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Utilisation des ingredients de prospective comme leviers de strategie *.

Resumen

El articulo hace referencia en primer lugar, a la problematica de controlar y manejar los acontecimientos futuros y en segundo lugar, a la importancia de conocer la evolucion de un fenomeno, de una organizacion o de un sistema.

El autor, A. Smida, propone entonces hacer una alianza entre dos metodos para analizar el futuro: la prevision y la prospectiva, reconociendo que ambos metodos tienen sus fortalezas y debilidades en la busqueda de la objetividad y la homogenizacion, dejando quizas en un mundo plano los comportamientos subjetivos y contradictorios de los actores.

Palabras clave

Estrategia, prevision, prospectiva y organizacion.

Pour apprehender l'evolution d'un phenomene, d'une organisation ou d'un systeme, et donc pour essayer d'en maitriser les devenirs, les recherches scientifiques sur le futur nous proposent deuxapproches principales: la prevision et la prospective.

* La prevision est un ensemble de techniques analytiques s'appuyant sur le passe pour le projeter dans le futur. Elle est alors passeiste, lineaire, parcellaire, trop deterministe et trop quantitative (Godet,1977). Utile pour etudier des phenomenes simples dans un environnement stable, elle atteint ses limites des que le phenomene devient complexe ou l'environnement turbulent;

* la prospective a pris son essor suite a la crise de la prevision et se definit, a contrario, comme une approche globale du futur, qualitative, non deterministe, s'appuyant sur des techniques exploratoires ou normatives.

Des tentatives ont ete developpees qui cherchent a combiner prevision et prospective, laissant a cette derniere la recherche globale et la construction de scenarios multiples et reservant a la prevision l'evolution de chaque scenario particulier au niveau duquel elle peut jouer un role pour en assurer la coherence (Godet, 1992). Certes, grace a cette alliance, prevision et prospective s'enrichissent mutuellement, mais elles gardent neanmoins leurs inconvenients majeurs:

* la prevision continue a "deshumaniser" l'evolution du phenomene en evacuant le role de l'homme en general et de l'acteur en particulier;

* malgre son discours anti-fataliste (de Jouvenel, 1982) et anti-hasard (Masse,1967), la prospective, quand elle fait appel a des experts, dont la definition est d'ailleurs souvent ambigue (Lipinsky et Loveridge, 1982), cherche a accentuer leur objectivite, a gommer leurs divergences, ... Bref, elle fait couler dans le moule de l'homogeneisation et de l'anonymat, en utilisant certains artifices (recherche d'un consensus par les questionnaires Delphi, utilisation de la technique des impacts croises....).

Ainsi, meme s'il est vrai que certaines demarches prospectives recentes ont cherche a pousser les acteurs internes de l'entreprise a concevoir des strategies a partir de leur vecu quotidien (Thietart et Bergadaa, 1990), les deux principales approches scientifiques du futur dont on dispose actuellement privilegient, a des degres certes differents mais importants, l'objectivite et l'homogeneisation aux depens des ressentiments et comportements subjectifs et contradictoires des acteurs.

1. Des acteurs-cies et des avenirs

1.1. Deceler, comprendre et impliquer les hommes-cles du changement

Nous proposons d'integrer dans la demarche developpee dans ce travail, en plus des experts, les acteurs engages dans la construction du futur. Nous appelons cette demarche: "prospective a travers les acteurs". Ceux-ci ne seront pas etudies seulement a travers le filtre ou le prisme des experts par ceux qui scrutent les futurs. Mais un dialogue sera egalement etabli directement avec les acteurs eux-memes, c'est-a-dire avec ceux qui batissent l'avenir, afin de recolter leurs opinions et leurs diagnostics a propos du phenomene, de l'organisation, du systeme et de l'environnement, afin d'essayer de comprendre leurs desirs, leurs angoisses, leurs motivations, ... afin d'imaginer les differentes sortes de futurs et de construire des strategies tenant compte des comportements de ces acteurs.

En effet, ce sont les principaux acteurs ou groupes d'acteurs qui, dans leurs diversites, sont les artisans du changement, qui connaissent les meandres du systeme et de son environnement ainsi que les promesses du progres et qui par consequent sont les mieux places pour nous eclairer sur les differentes sortes d'avenirs, sur les metamorphoses futures et sur les ruptures potentielles.

Ces acteurs-cles sont donc les hommes ou groupes d'hommes qui exercent de facon directe ou indirecte une influence majeure sur l'evolution et par consequent sur les avenirs du phenomene, du systeme ou de l'organisation auxquels on s'interesse (Porter, 1980). Selon leur position interne ou externe par rapport a l'organisation, ou selon leurs moyens d'action directs ou indirects, les acteurs-cles peuvent etre classes en trois categories:

* certains agissent de l'interieur pour concevoir et implementer la strategie ou tout au moins definir les grandes lignes d'orientation et pour peser sur les grandes decisions;

* une autre categorie d'acteurs-cles se trouve dans l'entourage immediat de l'organisation; il s'agit en particulier de ses partenaires: clients, fournisseurs, concurrents, etc.;

* la troisieme categorie d'acteurs est cel le constituee par ceux qui, de par leur poids dans l'environnement, affectent de facon significative la vie de l'organisation ou du systeme: il s'agit des forces societales, politiques, des groupes de pression, ...

L'evolution du phenomene, de l'organisation ou du systeme est la resultante des actions de ces hommescles. Elle etait deja inscrite dans leurs projets, leurs reves et leurs motivations. L'analyse des comportements de ces acteurs peut donc expliquer cette evolution. L'exploitation des synergies et des contradictions qui en decoulent peut nous aider a orienter cette evolution vers les avenirs qui nous soient les plus favorables ou les moins defavorables.

1.2. Delimiter les differentes sortes d'avenirs

Selon notre attitude, nos attentes et nos moyens d'action, nous pouvons distinguer trois categories d'avenirs: les probables, les possibles et les souhaitables (Pigagniol, 1969).

* Les avenirs probables ([A.sub.x]) sont ceuxqui auraient lieu, si nous n'intervenions pas dans le deroulement des evenements afin de les inflechir dans un sens ou un autre. L'evolution est supposee se derouler, comme si nous adoptions l'attitude qui consiste a <<attendre et voir>>. Selon cette hypothese, nous supposons, d'une part, n'avoir aucune influence sur les variables de l'environnement qui affectent notre avenir, et d'autre part, ne rien changer a nos programmes et a nos strategies, meme si de nouveaux elements apparaissent dans l'environnement. Deux sortes de variables environnementales interviennent dans la delimitation des champs des avenirs probables: celles qui, par nature, echappent veritablement a notre controle; et celles sur lesquelles nous pourrions agir mais que nous supposons, pour construire les probables, non soumises a notre intervention.

* Les avenirs possibles ([A.sub.p]) sont ceux qui sont accessibles, compte tenu de nos moyens d'intervention, de nos capacites d'influer sur le cours des evenements. Les moyens disponibles, selon leur importance, les forces et les faiblesses de l'organisation sont autant d'indicateurs sur les frontieres a l'interieur desquelles se situeront les futurs possibles.

* Les avenirs souhaitables ([A.sub.s) sont ceux auxquels nous aspirons, ceux que nous desirons. En laissant le champ libre a nos desirs et a notre imagination, nous pouvons en dresser la liste plus ou moins exhaustive: nous supposons alors l'absence de contraintes et de menaces de l'environnement afin de laisser le champ libre a l'imagination de ces souhaitables.

Le futur qui se realisera effectivement sera dans l'une des situations suivantes (voir figure 1):

[FIGURE 1 OMITTED]

--il peut appartenir exclusivement a l'une des trois categories d'avenirs: c'est le cas des sous-ensembles [A.sup.*.sub.x], [A.sup.*.sub.s] et [A.sup.*.sub.p] qui sont respectivement et exclusivement probables, souhaitables et possibles;

--ou bien, il se trouvera a l'intersection de deux categories d'avenirs; il fera alors partie des sous-ensembles [A.sub.x,s] (probables et souhaitables), [A.sub.s,p] (souhaitables et possibles), [A.sub.p,x] (possibles et probables);

--enfin, il pourra etre a l'intersection des trois avenirs: le probable, le souhaitable et le possible; c'est le sous-ensemble [A.sub.x,s,p].

Dans tous les cas, le futur resultera des differentes forces en jeu dans l'environnement, des volontes et motivations des acteurs qui les poussent a oeuvrer pour leurs projets et des strategies qu'ils developpent en combinant les moyens dont ils disposent.

Certains de ces divers sous-ensembles nous seront imposes; d'autres verront le jour parce que nous y aurons oeuvre:

--[A.sub.x,s,p], est le futur ideala c'est celui qui est a la fois probable, possible et souhaitable: nos attentes, l'utilisation de nos moyens et les forces environnementales sont en synergie;

--[A.sub.x,s] ne peut pas etre atteint par nos moyens, bien q'il soit souhaitable; cependant les forces environnementales peuvent le realiser pour nous;

--[A.sub.s,p] est un avenir souhaitable qui peut etre realise grace aux moyens dont nous disposons; mais nous devons alors lutter pour vaincre les forces environnementales qui s'y opposent;

--[A.sub.x,p] ne fait pas partie de nos priorites souhaitables, mais nous pourrons le realiser assez facilement dans la mesure oo nos moyens le permettent et les forces environnementales oeuvrent dans le meme sens;

--[A.sup.*.sub.x] est un sous-ensemble d'avenirs qui echappe a nos possibilites d'action et qui se trouve en dehors du champ de nos souhaitables: non maitrisable et non souhaitable, il constitue, pour la gestion de notre organisation, une source de difficultes;

--[A.sup.*.sub.s] est le domaine du souhaitable inaccessible: nos moyens d'action ne sont pas suffisants pour y acceder, alors que les forces environnementales n'y menent pas de facon <<naturelle>>;

--[A.sup.*.sub.p] est le sous-ensemble d'avenirs que nos moyens permettent d'atteindre, tout en forcant l'environnement; mais il se trouve exclu du champ des souhaitables.

En dehors du domaine [A.sub.s] des souhaitables ([A.sub.x,s,p]; [A.sub.x,s]; [A.sub.s,p]; [A.sup.*.sub.s]) qui nous sont donc favorables, trois situations peuvent se presenter: les futurs nous seront benefiques, nefastes ou neutres (voirtableau 1). La oo nos possibilites nous permettent d'agir directement ([A.sub.x,p] et [A.sup.*.sub.p]), il est relativement aise d'eviter les futurs nefastes et de privilegier l'avenement des futurs benefiques. Par contre, le sous-ensemble [A.sup.*.sub.x] est beaucoup plus difficile a gerer, car il faudra avoir recours a des strategies indirectes pour en tirer le maximum d'avantages et faire face aux menaces.

Dans les trois cas, ([A.sub.p,x], [A.sup.*.sub.x] et [A.sup.*.sub.p]) ne faisant pas partie de l'ensemble [A.sub.s] des souhaitables, des avenirs neutres peuvent se presenter.

La prospective par les acteurs etudie ces differentes combinaisons d'avenirs dans le but de nous aider a choisir celui qui nous satisfait le plus. Une fois ce choix effectue et les moyens pour y arriver reunis, ce futur desire servira d'incitation pour concevoir les strategies adequates et pour justifier les actions du present.

Les acteurs internes et externes a l'organisation ou au systeme sont sollicites comme principale source de renseignements, tout le long de cette quete des informations, pour tisser la trame des avenirs probables, possibles et souhaitables, et pour degager leurs combinaisons.

2. Informations contenues dans les discours et les faits des acteurs

En fournissant des eclaircissements sur la structure et l'evolution future d'un phenomene, d'une organisation ou d'un systeme, les acteurs consultes et/ou dont on etudie les comportements feront appel a la fois a des variables objectives et a des parametres subjectifs (leurs connaissances, leur experience, leur intuition, leur imagination et leurs souhaits). En effet, toute description de l'existant, toute conjecture des futurs, toute strategie concue ou mise en oeuvre sont marquees de l'empreinte de celui qui les pratique et en particulier quand il s'agit d'un acteur, donc d'une personne fortement impliquee dans le systeme et concernee par son evolution.

Les informations que cet acteur fournit ou celles qui se degagent de ses comportements et de ses projets ont trois composantes principales:

--l'une de ces composantes porte sur l'environnement general: il s'agit d'un diagnostic necessairement partiel et souvent partial de la situation globale, mais dont la confrontation avec les diagnostics qui decoulent des discours et des faits des autres acteurs est edifiante sur le plan des conjectures;

--une autre composante concerne l'analyse des moyens dont dispose l'organisation ou le systeme etudie pour construire ses avenirs, et l'evaluation de ses forces et faiblesses;

--la troisieme composante est propre a l'acteur l'evaluation des motivations qui l'incitent a agir sur le deroulement des evenements, avec en filigrane ses craintes, ses angoisses, ses desirs et ses souhaits a propos des evolutions futures.

2.1. Diagnostic de l'environnement general par L'acteur ou mise en perspective des avenirs probables

Les renseignements de <<premiere main>> que les acteurs nous transmettent directement ou par le biais de leurs comportements et de leurs projets nous aident a mieux situer le phenomene, l'organisation ou le systeme dans leur cadre general, afin de mieux comprendre leur structure, leurs principales variables et la dynamique qui les anime.

A travers l'acteur, la prospective, telle que nous l'envisageons ici, interroge le present pour etablir l'etat de l'art du phenomene etudie. C'est un diagnostic qui va nous permettre de definir les caracteristiques environnementales de ce qui est examine, de recenser les menaces, les contraintes et les opportunites telles que ressenties par les acteurs internes et externes a l'organisation et qui pesent sur elle ou s'offrent a elle. Or, personne n'est mieux place que les acteurs-cles du systeme et de son environnement pour nous fournir les renseignements les plus pertinents.

Ainsi, nous pouvons percevoir les mutations futures qui sont encore en gestation dans le present et qui sont inscrites dans les travaux quotidiens des acteurs, dans les nouvelles methodes qu'ils mettent en place, dans les phenomenes qu'ils sont en train d'elucider.

Toutes ces mutations sont, en grande partie, imposees par l'environnement et sont donc forgees par des variables exogenes sur lesquelles l'acteur interne de l'organisation n'a qu'une emprise tres limitee. Elles constituent donc les principaux ingredients des avenirs probables.

2.2. Evaluation des moyens, des forces et faiblesses de 'organisation ou principaux traits des avenirs possibles

Les projets, les strategies et les comportements d'un decideur dependent, en partie, de l'estimation qu'il fait des moyens d'action des differents intervenants du systeme. Chacun des acteurs-cles internes ou externes evalue les potentialites du phenomene et les moyens dont disposent l'organisation ou le systeme pour realiser leurs projets.

Linterpretation de ces evaluations contribue, d'une part, a juger de la confiance que les acteurs internes ont dans l'efficacite de leurs moyens, et d'autre part, a estimer le poids dont jouissent le phenomene, l'organisation ou le systeme dans les preoccupations des acteurs de l'environnement. Une synthese des jugements des acteurs nous aidera a mesurer les rapports de forces entre eux et donc a detecter les points faibles et les points forts de l'organisation ou du systeme qui decoulent d'une coherence ou d'une defail lance des relations internes et du rapport avec les acteurs de l'environnement. Ce bilan des jugements nous permet egalement d'avoir une idee sur les moyens dont nous disposons pour forger le present et construire le futur; ceci nous permettra d'esquisser les avenirs possibles.

2.3. Les motivations des acteurs-cles ou ingredients des avenirs souhaitables

Impliquer les principauxacteurs du changement consiste egalement a les inciter a nous livrer leurs visions, leurs attentes, leurs desirs et leurs motivations. Nous devons ensuite analyser ces variables subjectives, dans la mesure ou nous cherchons a donner a l'acteur une place privilegiee. Cette analyse intentionnelle et des motivations nous aide a edifier les conjectures des avenirs souhaitables.

En effet, les acteurs du present tissent deja dans leurs actes, dans leurs projets et meme dans leur inconscient, l'avenir qu'ils cherchent a habiter. Les projets du futur qui sont reves ou ebauches constituent la motivation des acteurs presents et l'explication de leurs comportements (Boston Consulting Group,1984). Ainsi, le futur souhaite est considere comme pouvant etre la cause du present, contrairement aux approches causales unilineaires classiques qui font d'un evenement la cause et l'explication d'un autre, seulement s'il le precede.

Comprendre les relations entre ces acteurs peut permettre de detecter certaines ruptures et discontinuites futures. C'est souvent l'exacerbation des interactions en tre les acteurs, les goulets d'etranglement, les dysfonctionnements a feedbacks positifs qui finissent par creer des fissures dans les structures du systeme et par engendrer des ruptures. Celles-ci se traduisent par des renversements d'alliances, par de nouvel les regles du jeu, par l'apparition de nouveaux acteurs.

2.4. Multiplicite des futurs a travers les acteurs

Quand l'acteur donne ses opinions ou porte ses jugements sur les futurs du systeme dans lequel il evalue ou sur lequel il peut influer de l'exterieur, il integre consciemment ou non ces differentes composantes (analyse de l'environnement, diagnostic des forces et faiblesses du systeme, evaluation de ses propres motivations et celles des autres acteurs). De la justesse de ces analyses dependent la pertinence des conjectures et la reussite des strategies de l'acteur. Mais ces conjectures constituent des schematisations provisoires de ce futur, car l'avenir n'est ni imagine, ni percu, ni voulu de la meme facon par tous. Il sera une synthese des differents projets, modeles et remodeles par les rapports de force des acteurs, leurs alliances et leurs confrontations, par les forces et faiblesses du systeme, par les contraintes, les menaces et les opportunites de l'environnement. Lavenir qui se realisera est encore a faire et dependra donc en grande partie des actions presentes et futures des differents acteurs. On peut alors supposer qu'il y aura, a priori, autant de futurs potentiels que de projets, que de combinaisons coherentes de rapports de forces, ... Cette demarche permettra, non pas de gommer les divergences entre les acteurs et les experts, mais au contraire d'exploiter les richesses de leurs differences et de tenir compte des cas, aujourd'hui singuliers ou minoritaires, mais qui pourraient se reveler porteurs d'avenir.

Les faits porteurs d'avenir ne sont pas obl igatoirement ceux reconnus par la majorite des protagonistes au moment de l'etude. Lhistoire est pleine d'exemples ou des minorites agissantes, des theories jugees un instant marginales, des idees qui se demarquent du consensus confortable du moment, ont fini par s'imposer a leur tour.

Les delimitations des differents avenirs sont contenues dans les informations que nous avons la possibilite de recueillir aupres des acteurs et sur eux (voirtableau 2).

Ceci met en evidence la richesse du dialogue que nous pouvons etabl ir avec les acteurs-cles du systeme et de son environnement. L'exploitation des informations recueillies permettra en particulier:

--de connaitre l'etat de l'art de l'environnement. On en degagera alors les contraintes dont il faut tenir compte, les menaces a eviter et les opportunites a saisir;

--d'analyser les structures de l'organisation, ses forces et ses faiblesses;

--de mieux connaitre les acteurs actuels, internes et externes, d'etre au courant de leurs motivations, de leurs strategies, des rapports de forces qui s'etablissent entre eux.

L'adequation entre ces principales composantes du dialogue avec les acteurs et la convergence entre les points de vue des protagonistes commandent la stabilite du phenomene, de l'organisation ou du systeme. Toute inadequation et toute divergence peuvent etre source de dysfonctionnement et eventuellement de rupture (voir figure 2). Quand les acteurs ont la meme vision des avenirs probables, possibles et souhaitables, les risques de conflits sont minimes. S'ils en ont des visions differentes, divergentes ou contradictoires, les zones de turbulences, de perturbations et de confrontations sont nombreuses, car, a un moment ou un autre, les heurts finissent par surgir entre les acteurs qui ont des conceptions eloignees ou opposees aux trajectoires futures du systeme. L'etude de ces ensembles articules permet de confirmer les faits prospectifs mis en evidence par l'etude du systeme et de son environnement, de son passe et de son present (invariants, tendances, doses de determinisme, evolutions lentes, ...) et de degager d'autres variables essentielles: les faits porteurs d'avenir, les germes de ruptures, ...

[FIGURE 2 OMITTED]

La manipulation de ces differents parametres permet au stratege d'optimiser les combinaisons des avenirs probables, possibles et souhaitables (Smida,1992).

3. Apports a la strategle

3.1. Articulations entre prospective et strategie r travers les acteurs

En partant d'attentes parfois contradictoires, de moyens limites et c'un environnement generalement peu favorable a nos projets, la demarche proposee ici contribue a faire evoluer les differents scenarios vers ceux qui sont les plus compatibles avec nos interets. Cette demarche consiste c'abord a selectionner les acteurs internes et externes les plus influents ou susceptibles de l'etre ainsi que les experts du domaine qui nous interesse (voir figure 3).

[FIGURE 3 OMITTED]

Une etude des discours et des comportements de ces acteurs et des avis de ces experts nous aidera a etablir la liste des variables essentielles et strategiques qui gouvernent le present et ceterminent les continuites et les ruptures du futur.

Ces variables nous permettent de construire les scenarios correspondant aux avenirs probables, souhaitables et possibles. Le cas le plus defavorable est celui oo ces trois ensembles sont disjoints; les souhaitables seraient alors irrealisables: l'environnement pousse l'evolution vers des avenirs non souhaites et ne permet nullement l'utilisation benefique de nos moyens disponibles; ceux-ci ne peuvent pas etre combines pour realiser nos projets souhaitables. Le cas le plus favorable est celui qui presente une coincidence des avenirs probables, souhaitables et possibles: l'environnement permet un emploi efficient de moyens et contribue a atteindre tous nos scenarios souhaitables.

La realite se trouve generalement entre ces deux cas extremes; le stratege cherchera a elargir les intersections entre les trois sortes c'avenirs et a retrecir les zones exclusivement probables, souhaitables ou possibles.

En effet, tout en etant partiellement cetermine par les actions anterieures, par l'utilisation des moyens disponibles, par les tendances lourdes, les constantes et les variables environnementales qui echappent largement au decideur, le futur est aussi le produit de liberte et de creativite de l'acteur. La cose de liberte tient au fait que le futur est encore, en partie, dans les projets des acteurs et qu'il depend des strategies mises et a mettre en oeuvre. Les differents avenirs que le dialogue avec les acteurs et les experts permet de deceler, d'en degager les elements ceterminants et d'en comprendre les mecanismes de fonctionnement, expl iquent en grande partie les actions du present. Ces avenirs eclairent, guicent et aicent a mieux elaborer et implementer les strategies.

Au fur et a mesure des manceuvres c'elargissement et de retrecissement des espaces des differents avenirs, les acteurs modifient leurs visions du futur et leurs comportements. Le decideur integre, par un effet de retroaction, ces nouvelles donnees pour modifier les variables essentielles, pour corriger les scenarios du futur et pour affiner davantage ses manceuvres strategiques.

3.2. Comportements des acteurs a exploiter

Mais, tout d'abord, s'il ne prend pas les precautions necessaires de bien comprendre les acteurs, le stratege peut commettre un certain nombre d'erreurs qui risquent de nuire a la mise au point d'une strategie appropriee (Godet, 1991):

1. La premiere source d'erreurs ([R.sub.analyse]) est une mauvaise analyse du probleme qui ne permet pas de poser les bonnes questions. II n'y aura donc pas de selection efficace des evenements essentiels et les conjectures du futur seront mauvaises. Le dialogue avec les acteurs peut les pousser a s'interroger sur les differentes sortes d'avenirs probables, possibles et souhaitables: c'est l'occasion d'analyser les caracteristiques du phenomene, de l'organisation ou du systeme et de son environnement et aussi de comprendre les motivations des acteurs, leurs angoisses, leurs craintes, leurs attentes, leurs souhaits,... On pourra ainsi augmenter les chances de degager les variables pertinentes.

2. Lautre categorie d'erreurs ([R.sub.rejet]) concerne des hypotheses que le stratege rejette et qui finissent par se realiser. Ces hypotheses ecartees sont souvent celles emises par les groupes minoritaires ou celles qui vont a l'encontre des paradigmes dominants; elles reposent, la plupart du temps, sur des faits porteurs d'avenir, c'est-a-dire insignifiants par leurtaille mais importants par leurs consequences. Ce genre d'erreurs est repandu, dans le domaine des inventions et innovations technologiques; c'est le "syndrome du bateau a voile" (Foster, 1986): les dirigeants d'entreprises rejettent une innovation, en arguant qu'elle ne sera jamais rentable ou que ses performances ne depasseront pas celles de la technologie dont ils disposent deja. Mais les faits ne tarderont pas a les dementir: le bateau a vapeur a remplace le voilier, les machines electroniques ont detrone les caisses enregistreuses electromecaniques, le silicium Va emporte sur le germanium, ... En tenant compte de la pluralite des avenirs imagines par les acteurs, on devait minimiser cette categorie d'erreurs.

3. La troisieme sorte d'erreurs ([R.sub.obstination]) resulte du fait que certains decideurs veulent faire passer leurs idees par exces de confiance, sans analyser suffisamment les forces d'inertie qui s'y opposent. lis finissent par etre contredits et leurs conjectures seront rejetees dans les faits. C'est souvent le cas de ceux qui detiennent un pouvoir exorbitant et qui acimettent difficilement le dialogue; ils prennent alors <<leurs desirs pour des realites>> et croient qu'ils sont les seuls a decider du changement.

D'autre part, face a ('avenement d'un phenomene qu'ils jugent probable, les acteurs peuvent avoir plusieurs comportements:

1. Lun de ces comportements est celui qui donne naissance a la conjecture "autodestructrice" (self-defeating): c'est la prediction qui ne se realise pas parce que le probleme auquel elle devait aboutir a ete resolu a temps ([R-.sub.auto-destruction]). Anticiper un probleme peut pousser les acteurs concernes a tout faire pour qu'il n'arrive pas. Ainsi, mis en garde, les acteurs modifient leurs comportements, suite a la prise en compte de l'imminence d'un phenomene qu'ils rejettent; ils evitent ainsi les effets nefastes qui en auraient resulte. Dans ce cas le non-avenement de ce probleme (donc quand il ya dementi de la prediction) peut meme etre considere comme un bon resultat de la prospective a travers les acteurs.

On arrive au meme resultat "self-defeating" ([R+.sub.auto-destruction]) lorsqu'on ecarte une conjecture mais qui finit par se realiser parce que les acteurs ont elimine les obstaclesetfacilite l'avenementdu phenomene. Ceci n'a rien a voir avec "le syndrome du bateau a voile", car les attitudes sont differentes; dans ce dernier cas, le decideur se cramponne a une ancienne structure et refuse la possibilite du changement, alors que dans le cas qui nous interesse ici ([R+.sub.auto-creation), les acteurs, tout en mesurant la difficulte de real!ser la conjecture, n'epargnent pas leurs efforts et finissent par " forcer le destin", grece a leur volonte.

2. A l'oppose, nous trouvons le comportement qui renforce les predictions et nous fournit les conjectures "auto-creatrices" (self-fulfilling). Celles-ci se realisent justement parce qu'el les ont ete predites ([R.sub.+aunto-creation) (Beck, 1982). Lexemple le plus connu est celui de l'effet d'annonce: la prediction d'un phenomene pousse les acteurs a accelerer son avenement, soit parce qu'ils en escomptent un benefice, soit parce qu'ils pensent etre penalises s'ils n'en sont pas partie prenante. Dans le domaine technologique, par exemple, l'annonce de l'imminence d'une innovation technologique pousse les laboratoires de recherche et les entreprises a redoubler d'efforts, afin de deposer les premiers leurs brevets ou d'occuper, le plus rapidement possible, des creneauxsur le marche: ces efforts auront pour effet d'accelerer ('avenement de l'innovation en question.

Il en est de meme lorsque la possibilite de realisation d'un phenomene est ecartee ([R-.sub.auto--creation); ce qui a pour effet de detourner les efforts qui y sont consacres, renfor~ant par la meme son non-avenement. Annoncer qu'une cause est perdue demobilise les acteurs et affaiblit ceux qui luttent pour cette cause: cette attitude peut, par exemple, detourner les programmes de recherches et faire abandonner certaines pistes car on annonce qu'elles sont infructueuses.

Les strateges peuvent utiliser les effets d'annonce pour pousser les concurrents a reagir dans un sens donne, suite a une etude approfondie de leurs reactions.

3. La troisieme categorie d'attitudes est celle d'une acceptation de la "fatalite" de l'avenement du phenomene ([R+.sub.fatalite]). C'est une sorte de resignation face a l'arrivee de ce dernier. Les acteurs vont alors minimiser l'effet de surprise et s'appreter a affronter ou exploiter les consequences qui en decoulent. Ce comportement a lieu face aux conjectures "predeterminees" qui concernent les tendances lourdes les plus engagees, de telle sorte que leur realisation devient quasi-certaine.

Le meme cas de "predetermination" se presente lorsque les obstacles et les forces hostiles sont tellement bien ancres que l'avenement d'un phenomene devient quasi-impossible. La aussi, les acteurs "se resignent" a considerer comme irresistibles les forces qui s'opposent a la realisation de la conjecture ([R-.sub.fatalite).

Comprendre les causes d'erreurs et les eviter, deceler les forces qui empechent ou, au contraire, favorisent la realisation d'un evenement, constituentautantd'elements qu'une analyse des opinions et des comportements des acteurs permet de mettre en evidence. La confirmation des conjectures, leur dementi et les sources d'erreurs (voir tableau 3 et figure 4) que nous venons de citer sont des leviers dont dispose le decideur pour concevoir et mettre en oeuvre des strategies lui permettant d'augmenter les chances de realiser des avenirs favorables.

[FIGURE 3 OMITTED]

3.3. Combinaisons des avenirs en tant que leviers strategiques

Le futur n'est pas une fatalite qu'imposent des forces obscures ou un environnement totalement incontrolable. Percu sous cet angle, il devient pour le decideur un nouvel espace de liberte dont il va profiter pour concevoir et implementer des strategies lui permettant de favoriser l'avenement de son avenir souhaitable, ou, tout au moins, de se preparer assez a l'avance a des avenirs qu'il n'aura pas choisis. Ceci est possible car le futur est encore, en partie, dans les differents projets des acteurs et sera enfante, grace a un melange de facteurs divers (rapports de force, tendances, ruptures, ...). Cette multitude de futurs donne la chance et l'espoir a chacun des acteurs de voir se realiser son propre projet. Ainsi, chaque acteur va essayer, par tous les moyens dont il dispose, d'augmenter les chances de concretiser le futur dont il reve.

D'autre part, si les futurs sont nombreux, l'incertitude de realisation de chacun d'entre eux est elevee. Cette incertitude qui pese sur le futur ne doit pas etre consideree comme un handicap, mais comme un avantage dans la mesure oo elle laisse la possibilite au stratege de faire jouer la concurrence, les contradictions et les complementarites entre les differents projets du futur pour atteindre ses propres objectifs.

Le stratege, en analysant les comportements des acteurs, peut concevoir sa demarche pour profiter au maximum des effets auto-destructeurs et auto-createurs generes par l'attitude proactive de ces acteurs. En degageant et comprenant les conjectures precieterminees, il peut developper des strategies d'anticipation et avoir alors des attitudes reactives lui permettant d'eviter les effets nefastes de tels futurs et de profiter de leurs effets benefiques.

3.3.1. Adapter le souhaitable au probable et au possible

Les avenirs souhaitables ont ete, dans un premier temps, imagines en toute liberte, sans obstacles externes ni limites internes. Dans un deuxieme temps, il faudra adopter une demarche pragmatique qui tienne compte a la fois des contraintes de l'environnement et des moyens necessairement limites dont nous disposons (voir figure 5)

[FIGURE 5 OMITTED]

--certains avenirs [A.sup.*.sub.s'/x] de la partie exclusivement souhaitable [A.sup.*.sub.s] sont en conflit exacerbe ou en forte contradiction avec l'environnement. Ce sous-ens-emble d'avenirs souhaitables [A.sup.*sub.s'/x] risque alors de trop compromettre les interets de l'organisation, car creant des divergences trop incompatibles avec les acteurs externes. Le stratege chercheraalors a limiter ses ambitions: ces avenirs peuvent etre evacues par souci de compromis et pour eviter des confrontations avec l'environnement dont les effets nefastes depassent les benefices que le stratege espere en tirer;

--en tenant compte des opportunites qu'offrent certains avenirs probables, le stratege peut integrer un certain nombre d'entre eux dans le domaine du souhaitable. Son action sera alors dirigee vers les acteurs internes pour les pousser a interioriser ces avenirs benefiques offerts par l'environnement. Le champ des souhaitables se trouve ainsi elargi du sous-ensemble [A.sub.x[flecha diestra]s];

--de la meme facon, l'examen des moyens disponibles peut mettre en evidence certaines de leurs combinaisons tres favorables a l'organisation et qui peuvent donc figurer en tant qu'avenirs souhaitables. Le rele d'une strategie interne consistera a les faire adopter par l'organisation et a les integrer parmi ses objectifs. Le domaine des souhaitables peut alors s'enrichir d'un nouvel espace [A.sub.[flecha diestra]s] qu'il occupera a l'interieur des possibles;

--par contre, les moyens disponibles ne permettent pas de realiser tous les souhaitables. Certains parmi ceux-ci sont irrealistes et tout effort tentant de les concretiser est voue a l'echec. Le stratege cherchera alors a evacuer ces futurs chimeriques [A.sup.*.sub.'/p], afin de se concentrer sur la mise en place d'autres objectifs plus realistes.

3.3.2. Utilisation rationnelle des moyens

Le reexamen du possible exige un effort supplementaire pourameliorer nos capacites d'intervention et pour utiliser de facon efficiente les moyens dont nous disposons afin d'influencer le cours des evenements (Hamel et Prahalad, 1993). Le but de ces efforts est, en tenant compte des opportunites et menaces exterieures et des souhaits des acteurs internes, d'elargir le champ de nos capacites d'intervention sur le futur (voir figure 6).

[FIGURE 6 OMITTED]

--mieux connaitre les desirs et les projets permet de canaliser les energies et de mieux utiliser les moyens disponibles pour concretiser davantage d'avenirs souhaitables. Ceci permet au possible d'envahir, grece a ces moyens, une portion supplementaire [A.sub.s[flecha diestra]p] du souhaitable;

--la connaissance des souhaitables permet aussi de mieux cibler nos objectifs et d'economiser certains de nos moyens ou tout au moins de les utiliser de facon differente pour nous rapprocher du souhaitable. Cette demarche permettra de ne pas gaspiller les moyens et de mieuxadapter le possible au souhaitable; des moyens peuvent etre economises, ce qui degage une partie des possibles [A.sup.*.sub.p'/s];

--on peut aussi utiliser les moyens dont on dispose pour se preparer a un futur non-souhaite, mais impose, afin de minimiser les effets negatifs de l'environnement et de faire face aux imprevus: l'acteur aura alors une attitude reactive (Boisanger, 1990); il util!sera ces memes moyens pourattenuer, voire eviter les effets negatifs des evenements probables. Le but est alors de rendre les problemes et les phenomenes, qui se trouvent dans le champ des probables, apprehensibles avec les moyens dont nous disposons, a defaut de les inclure dans le domaine des souhaitables. Par consequent, il s'agit de faire en sorte que les probables soient a notre portee et qu'ils ne nous echappent pas completement, risquant alors de remettre en cause la survie de notre organisation. Nous serons ainsi mieux prepares pour affronter davantage d'avenirs [A.sub.x[flecha diestra]p] precietermines et meme des imprevus;

--l'analyse des futurs probables peut aussi aider a optimiser les potentialites dont nous disposons et a les utiliser de facon plus ciblee, ce qui permet de ne pas disperser nos efforts et donc d'economiser une partie [A.sup.*.sub.p'/x] de nos moyens.

3.3.3. Strategies face aux avenirs probables, en tenant compte des souhaitables et possibles

Une partie des variables permettant la construction des avenirs probables echappe a notre action directe, tout en etant en contradiction avec nos interets, alors qu'une autre partie peut etre maitrisee ou tout au moins se trouve dans le champ de nos souhaitables. Le role du stratege consiste a reduire le premier sous-ensemble et a elargir le second (voir figure 7). Lenvironnement au sens classique que ('organisation devait subir est alors a transformer en univers strategique (Joffre et Koenig, 1992), c'est-a-dire qu'elle cherchera a participer a sa construction:

[FIGURE 7 OMITTED]

--le stratege a d'abord interet a empecher l'avenement de certains avenirs redoutes, car leurs effets sont nefastes pour notre organisation: ils peuvent, par exemple, etretotalementen conflitavec nos priorites souhaitables, au point de rendre leur realisation impossible. Le stratege cherchera alors a utiliser l'impact des conjectures <<autodestructrices>> pour se debarrasser de ces avenirs [A.sup.*.sub.x'/s];

--les effets des conjectures <<autodestructrices>> peuvent aussi etre recherches lorsque des avenirs probables [A.sup.*.sub.x'/p] rendent completement inefficaces ou obsoletes certains des moyens dont nous disposons ou bien quand ces avenirs menacent l'existence meme de ces moyens. C'est le cas, par exemple, lorsque le trace d'une autoroute ou d'une ligne de chemin de fer risque d'entrainer l'expropriation du site strategique de l'entreprise. Alerter les forces societales partisanes de la protection de l'environnement peut mener a annuler ces projets. Cette demarche strategique, tenant compte des avenirs possibles, peut aboutir au retrecissement des avenirs probables [A.sup.*.sub.x'/p];

--certaines priorites exclusivement souhaitables peuvent etre concretisees, grece aux incidences des conjectures <<auto -creatrices>>. Les acteurs de l'environnement seront amenes a oeuvrer davantage dans le sens de la realisation d'avenirs souhaitables pour notre organisation. Le domaine des probables investit alors celui des souhaitables d'une portion [A.sub.p[flecha diestra]x];

--les conjectures <<auto-creatrices>> peuvent aussi permettre l'elargissement du champ des probables d'un nouvel espace [A.sub.p[flecha diestra]x] dans le domaine des possibles. Ceci rendra l'utilisation de nos moyens plus facile, dans la mesure oo les probables se trouvent en synergie avec le possible.

4. Conclusion: Vers une convergence des avenirs probables, souhaitables et possibles

Nous pouvons ainsi agir sur les avenirs probables, souhaitables et possibles, dans le but Ten maximiser les intersections ([As.ub.x,s,p], [A.sub.x,s], [A.sub.s,p], [A.sub.x,p]) et Ten minimiser la partie de chaque ensemble qui reste isolee des autres ([A.sub.x.sup.*], [A.sub.s.sub.*] [A.sub.p.sup.*]).

Lelargissement des intersections et le retrecissement des zones exclusives sont obtenus en developpant des strategies poussant les acteurs internes a etre a la fois pragmatiques envers leurs attentes, plus rationnels envers les moyens de l'organisation et plus aptes a exploiter les opportunites de l'environnement et a faire face a ses contraintes inevitables. Les acteurs externes seront pousses a oeuvrer dans le sens des conjectures auto-creatrices permettant a la fois de realiser les avenirs souhaitables de notre organisation et de rendre plus efficiente l'utilisation de ses potentialites. Ils seront aussi incites a faciliter l'avenement des conjectures autodestructrices; ce qui nous evitera les avenirs redoutes et eliminera certains obstacles qui risquent de nous gener dans la realisation de nos avenirs souhaitables ou dans l'exploitation profitable de nos moyens (voir tableau 4).

Ce double mouvement d'elargissement des zones communes et de retrecissement des zones exclusives des probables, des souhaitables et des possibles est permis par une recherche systematique des erreurs internes de diagnostic, d'obstination et d'exces de confiance qu'il faut eviter et par une analyse des comportements et des conjectures des acteurs externes qu'il faut exploiter.

Trois categories de demarches sont developpees:

--la premiere est critique et autocritique; elle cherche a eliminer les causes des erreurs internes; elle permet d'optimiser l'utilisation des moyens disponibles;

--la deuxieme categorie est reactive, dans la mesure oo elle aide a faire face aux tendances lourdes irreversibles, donc previsibles et aussi a developper une certaineflexibilite pour s'adapteraux imprevus;

--la troisieme categorie est proactive. II s'agit de provoquer les reactions des autres acteurs, soit pour empecher l'avenement de scenarios qui risquent de nous porter prejudice, soit pour creer des situations qui nous soient benefiques.

References Bibliographiques

Beck, PW. (1982). La planification d'entreprise dans un univers incertain. Futuribles, 59, 31-48.

Boisanger, P (1990). Le management en univers instable. Revue Fracaise de Gestion, 80, 45-52.

Boston Consulting Group (BCG). (1984). Les mecanismes fondamentaux de la competitivite. Hommes et Techniques.

Foster, R.N. (1986). L'innovation. Avantage a l'attaquan InterEdition.

Godet, M. (1977). Crise de la prevision, essor de la prospective. P.U.F.

--(1991). Lavenirautrement. Armand Colin.

--(1992). De l'anticipation a l'action. Dunod.

Hamel, G. et Prahalad, C. K. (1993). La strategie a effet de levier. Harvard-L'Expansion, 69, 43-54.

Joffre, P. et Koenig, G. (1992). Gestion strategique. Lentreprise, ses partenaires, ses adversaires et leur univers. Litec.

Jouvenel, H. de. (1982). La prospective pour une nouvelle citoyennete. Futuribles, 59, 3-15.

Lipinski, A. et Loveridge, D. (1982). How we forecast. Institute for the Future's Study of the U.K. 1978-95. Futures, 14(3), 205-239.

Masse, P (1967). Etapes de la prospective. dans DARCET, J. (ed). P.U.F.

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Porter, M. E. (1980).Competitivestrategy Techniques for analyzing industries and competitors. The Free Press.

Smida, A. (1992). Prospective du systeme technique et management des ruptures technologiques. These de Doctorat d'Etat es Sciences de Gestion, Universite de CAEN.

Thietart, R. A. et Bergadaa, M. (1990). Experts s'abstenir. Harvard- L'Expansion, 57,98-105.

Ali Smida **

* El articulo es producto de la investigacion hecha por el autor en el campo de la gestion de organizaciones. Se recibio en septiembre de 2003 y se aprobo definitivamente en marzo de 2004.

** El autor es profesor de la universidad Paris XIII, ingeniero de la ENSI (Ecoles Nationales Superieures d'Ingenieurs), titular DEA (Diploma de estudios a profundidad) en Ciencias de Gestion, Ciencias Farmaceuticas, Ciencias de Ingenieria y en Ciencias Fisicas, Doctorado de tercer ciclo en Analisis y Gestion de Organizaciones y doctor de Estado en Ciencias de Gestion. E-mail: alismida@aol.com
Tableau 1
Typologie des differentes combinaisons d'avenirs

               Probables                   Souhaitables
               [A.sub.x]                   [A.sub.s]

Favorables     [A.sub.x,s,p] [A.sub.x,s]   [A.sub.x,s,p;] [A.sub.x,s]
               [A.sub.x,p] en partie       [A.sub.s,p;] [A.sup.*.sub.s]
               [A.sup.*.sub.x] en partie

Defavorables   [A.sub.x,p] en partie
               [A.sup.*.sub.x] en partie

Neutres        [A.sub.x,p] en partie
               [A.sup.*.sub.x] en partie

               Possibles
               [A.sub.p]

Favorables     [A.sub.x,s,p;] [A.sub.s,p]
               [A.sub.x,p] en partie
               [A.sup.*.sub.p] en partie

Defavorables   [A.sub.x,p] en partie
               [A.sup.*.sub.p] en partie

Neutres        [A.sub.x,p] en partie
               [A.sup.*.sub.p] en partie

Tableau 2
Composantes des informations recueillies aupres des acteurs et sur eux

Composantes                                                Avenirs
portant sur       Contenus                                 concernes

l'environnement   Diagnostic des caracteristiques de
(variables        l'environnement: Menaceslopportunites/
exogenes)         contraintes                              Probables
                  Recherche des (in)coherences entre les
                  diagnostics de l'environnement par les
                  acteurs-cles.

phenomenel        Structure, Dynamique, Principales
systemel          variables, Etat de l'art, Moyens
organisation      d'action, Forces/ faiblesses,            Possibles
(variables        Recherches des (in)coherences entre
endogenes)        les analyses des acteurs-cles et entre
                  les moyens disponibles

Motivations des   Desirs, projets, attentes, visions du
acteurs-cles      futur, Recherches des (in)coherences     Souhaitables
                  entre les motivations des acteurs-cles

Tableau 3
Typologie des erreurs de prospective par les acteurs

CONJECTURES       X       * Auto-creatrice
(donc a priori)           ([R.sup.+.sub.auto-creation])

                          * Predeterminee
                          ([R.sup.+.sub.fatalite])

L'evenement       NON X   * Auto-destructrice
X                         ([R.sup.+.sub.auto-destruction])
va ou ne va pas
se realiser               * Erreur ([R.sub.rejet])

                                         X

CONJECTURES       X       * Auto-destructrice
(donc a priori)           ([R.sup.-.sub.auto-destruction])

                          * Erreur
                          ([R.sub.obstination])

L'evenement       NON X   * Predeterminee
X                         ([R.sup.-.sub.fatalite])
va ou ne va pas
se realiser               * Auto-creatrice
                          ([R.sup.-.sub.auto-creation])

                                       NON X

REALISATION OU NON-REALISATION DE X
(donc a posteriori)

* En outre, le risque existe de ne pas selectionner effcacement des
evenements essentiels: c'est ferreur d'analyse (R analyse).

Tableau 4
Apports de la prospective a travers les discours et les comportements
des acteurs

Nature de la conjecture
ou de l'erreur                       Action

Erreurs de diagnostic                Eliminer les causes d'erreurs
([R.sub.analyse]) de rejet
(R rejet) d'exces                    Demarches critiques et
de confiance ([R.sub.obstination])   auto-critique

Conjectures                          Developper la prevention
auto-destructrices                   et la contre-attaque
([R.sup.-.sub.auto-destruction]),
([R.sup.+.sub.auto-destruction])     Demarche proactive

Conjectures                          Exploiter l'effet d'annonce
auto-creatrices
([R.sup.+.sub.auto-destruction]).    Demarche proactive
([R.sup.-.sub.auto-creation])

Conjectures                          Se preparer
predeterminees
([R.sup.+.sub.fatalite]).            Demarche retroactive
([R.sup.-.sub.fatalite])

Nature de la conjecture              Deplacement des
ou de l'erreur                       frontieres des avenirs

Erreurs de diagnostic                * Retrecir le possible de
([R.sub.analyse]) de rejet           [A.sup.*.sub.p'/s] et
(R rejet) d'exces                    [A.sup.*.sub.p'/x]
de confiance ([R.sub.obstination])
                                     * Elargir le possible de
                                     [A.sub.s[flecha diestra]p] vers
                                     le souhaitable

Conjectures                          * Retrecir le probable de
auto-destructrices                   [A.sup.*.sub.x'/s] et
([R.sup.-.sub.auto-destruction]),    [A.sup.*.sub.x'/p]
([R.sup.+.sub.auto-destruction])
                                     * Retrecir le souhaitable
                                     de [A.sup.*.sub.s'/x] et
                                     [A.sup.*.sub.s'/p]

Conjectures                          * Elargir le probable de
auto-creatrices                      .[A.sub.s[flecha diestra]x] vers
([R.sup.+.sub.auto-destruction]).    le souhaitable et de
([R.sup.-.sub.auto-creation])        .[A.sub.p[flecha diestra]x]
                                     vers le possible

                                     * Elargir le souhaitable de
                                     .[A.sub.x[flecha diestra]s] vers
                                     le probable et de
                                     .[A.sub.p[flecha diestra]s] vers
                                     le possible

Conjectures                          * Elargir le possible de
predeterminees                       [A.sub.x[flecha diestra]p] vers
([R.sup.+.sub.fatalite]).            le probable
([R.sup.-.sub.fatalite])

Nature de la conjecture
ou de l'erreur                       Resultats

Erreurs de diagnostic                Economiser son energie
([R.sub.analyse]) de rejet           [A.sup.*.sub.p'/s] et
(R rejet) d'exces                    [A.sup.*.sub.p'/x]
de confiance ([R.sub.obstination])
                                     Optimiser ses moyens
                                     [A.sub.s[flecha diestra]p]

Conjectures                          Eliminer les obstacles et
auto-destructrices                   eviter les * avenirs
([R.sup.-.sub.auto-destruction]),    redoutes [A.sup.*.sub.x'/s]
([R.sup.+.sub.auto-destruction])
                                     * avenirs inaccessibles
                                     [A.sup.*.sub.x'/p]

                                     Ajuster ses desirs
                                     [A.sup.*.sub.s'/x] et
                                     [A.sup.*.sub.s'/p]

Conjectures                          Pousser a
auto-creatrices                      *realiser les avenirs
([R.sup.+.sub.auto-destruction]).    desires [A.sub.s[flecha diestra]x]
([R.sup.-.sub.auto-creation])
                                     * rendre accessibles plus
                                     de probables
                                     [A.sub.p[flecha diestra]x]

                                     Construire de nouveaux
                                     espaces benefiques
                                     [A.sub.x[flecha diestra]s] et
                                     [A.sub.p[flecha diestra]s]

Conjectures                          Pas de surprise
predeterminees
([R.sup.+.sub.fatalite]).            *se preparer au
([R.sup.-.sub.fatalite])             predetermine et a
                                     l'imprevu A x->P
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Title Annotation:GESTION Y EVALUACION ESTRATEGICA
Author:Smida, Ali
Publication:Revista Innovar
Date:Jun 1, 2004
Words:8241
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