Printer Friendly

Understanding the innovations implemented in the service operations systems through the method PCN analysis: a multiple case study on customer service assistance/ compreendendo as inovacoes empreendidas nos sistemas de operacoes de servicos por meio do metodo PCN analysis: um estudo de multiplos casos em servicos de atendimento ao cidadao.

1 INTRODUCAO

Nas ultimas decadas, a expansao do setor de servicos na economia global trouxe a necessidade de uma melhor gestao dos mesmos (GIANNAKIS, 2011). Nesse contexto, a demanda por maior efetividade exige das organizacoes a capacidade de realizar inovacoes em seus processos que proporcionem solucoes adequadas para cada cliente e melhores resultados para ambas as partes. Para tanto, o projeto adequado de servico tornou-se fundamental para a consecucao deste objetivo. Haja vista que tal projeto possibilita o alcance da eficacia desejada pela organizacao, por meio da concepcao e construcao de processos adequados e eficientes que entreguem a proposta de valor esperada pelo cliente (SALVENDY; KARWOWSKI, 2010).

Alem disso, os gestores das organizacoes tem percebido que o projeto de servico precisa estar ancorado no nivel estrategico do negocio, uma vez que e um elemento essencial para a oferta de novos servicos ou a melhoria dos atuais (MAGER; SUNG, 2011), alem de impactar nos custos de sua prestacao e na propria satisfacao do cliente.

Nesse cenario, o foco principal do projeto de servico nao deve ser a explicitacao dos aspectos tangiveis, mas da proposta de valor ofertada (Burkhardt, 1995 apud MAGER; SUNG, 2011, p. 1), ja que a proposicao de valor e a finalidade de um sistema de servico (GRONROOS, 2008; SAMPSON, 2012).

Nessa direcao, a existencia de elementos tangiveis como qualidade e uma estrutura fisica adequada sao importantes para a oferta do servico, no entanto, e o seu projeto que proporcionara a entrega apropriada para o cliente, uma vez que este "[...] abrange o desenho de toda experiencia de um servico, como tambem o projeto do processo e da estrategia para a prestacao do mesmo" (MORITZ, 2005, p. 39).

Todavia, ainda que existam diversas ferramentas de apoio a analise de processos, ha uma lacuna no que se refere aos metodos e tecnicas a serem utilizados na realizacao do desenvolvimento e desenho em servicos, especialmente, quando se analisa processos de servicos inseridos em sistemas que envolvam diversas entidades. Com o objetivo de lidar com essa lacuna, criou-se o diagrama Process-Chain-Network (PCN). Esse diagrama documenta as interacoes existentes entre as etapas presentes nos diversos dominios de processos que lidam com varias entidades em um sistema de servico, considerando os distintos papeis que cada entidade exerce no processo (SAMPSON, 2014).

Posto isso, o presente trabalho utiliza o diagrama Process-Chain-Network (PCN) e o seu metodo de analise para compreender o projeto de servico empreendido pela organizacao, de tal modo que possibilite a identificacao das inovacoes empreendidas nos seus sistemas de operacoes e suas implicacoes no processo de oferta de valor. Essa analise e conduzida em tres servicos de atendimento ao cidadao, ofertados pela Policia Militar de Minas Gerais.

Importante ressaltar que este estudo faz uma maior elucidacao das diversas formas de oferta de valor ressaltadas pela literatura de gestao de servicos. Alem disso, o trabalho tambem aponta algumas questoes estruturais pertinentes ao projeto de servico. Nesse rumo, o estudo busca refletir sobre a teoria existente por meio da analise de casos de servicos implementados por uma grande organizacao.

Para tanto, o artigo comeca abordando a questao da inovacao em processos de servicos, os modelos de oferta de valor e o metodo PCN Analysis. Na sequencia, encontram-se os procedimentos metodologicos utilizados para atingir o objetivo do presente estudo. Os achados da pesquisa sao, em seguida, apresentados e discutidos, por meio de um quadro comparativo. Por fim, algumas limitacoes e sugestoes de futuras pesquisas sao apresentadas.

2 REFERENCIAL TEORICO

Nesta secao sao expostos os subsidios teoricos que nortearam o presente trabalho e possibilitaram o alcance do objetivo proposto de compreender as inovacoes empreendidas nos servicos estudados e suas implicacoes no processo de oferta de valor de cada um deles. Nesse sentido, aspectos sobre a inovacao em servicos, os modelos de oferta de valor e o metodo PCN Analysis sao apresentados.

2.1 Inovacao nos Servicos

A inovacao nos servicos e definida de diversas maneiras. Algumas vezes, a inovacao e vista como melhorias associadas as ofertas do servico propriamente ditas. Ha casos em que a inovacao esta associada com a melhoria dos processos internos que normalmente resultam no aumento da produtividade e da eficiencia da organizacao. Ha tambem situacoes em que a inovacao esta vinculada a melhorias na experiencia do cliente ou a mudancas significativas no papel que ele desempenha (ZEITHAML; BITNER; GREMLER, 2014).

A inovacao no servico tambem pode ser vista como resultado da compreensao sobre os problemas do cliente e as tarefas que eles querem ver realizadas. Nesse contexto, a inovacao consiste no desenvolvimento de solucoes para ajuda-los a alcancar esses objetivos. Portanto, torna-se primordial descobrir o que os clientes desejam e desenvolver servicos e solucoes considerando essa compreensao (BETTENCOURT; ULWICK, 2008; BETTENCOURT, 2010).

A inovacao no servico pode ser obtida por meio de um esforco deliberado da organizacao no desenvolvimento do sistema de operacoes de servicos de modo estruturado, delegando-o um corpo de pessoas da organizacao. Essas atividades fazem parte do projeto de servico.

O projeto de servico auxilia no processo de criacao de novos servicos ou no de melhoraria dos servicos existentes (MORITZ, 2005). Nessa direcao, o projeto de servico tem como objetivo "[...] assegurar que as interfaces dos servicos sejam uteis, usaveis e desejaveis sob o ponto de vista dos clientes e eficazes, eficientes e distintas sob o ponto de vista do prestador" (MAGER; SUNG, 2011, p. 1). Portanto, o projeto deve ser visto como uma abordagem estrategica que auxilia os provedores de servicos a desenvolverem um posicionamento estrategico claro para suas ofertas de servicos (MAGER; SUNG, 2011; MORITZ, 2005).

Contudo, diferentemente da area de projeto e desenvolvimento de bens, a concepcao e o desenvolvimento de servicos e uma area pouco desenvolvida. Isso decorre, em parte, da dificuldade de incorporar a influencia do cliente no desenho do servico. Afinal, na maioria dos servicos, os clientes fornecem recursos fisicos ou informativos de qualidade duvidosa e incerta. Portanto, a variabilidade incorporada ao processo de servico decorrente da participacao do cliente contribuiu de modo significativo para uma abordagem pouco estruturada desta area (SAMPSON; CHASE, 2010).

Em um dos primeiros trabalhos sobre o tema, os autores Bitran e Lojo (1993) colocam que desenvolver um sistema de operacoes de servico implica na definicao de especificacoes, no planejamento de medidas de desempenho, de infraestrutura, de capacidade de execucao, de fluxo e de divisao do trabalho.

Ainda com relacao a esse tema, os autores Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014) identificaram duas abordagens genericas para o projeto de um sistema de operacoes de servicos. A primeira delas e a abordagem de linha de producao. Nessa abordagem, os servicos sao planejados de maneira que sejam realizados em um ambiente controlado para garantir consistencia em termos de qualidade e eficiencia da operacao. A outra abordagem consiste no planejamento dos servicos privilegiando a participacao ativa dos clientes no processo. Dentro desses dois extremos, varias abordagens intermediarias podem ser definidas.

A literatura de gestao de servicos aponta varios metodos para o desenvolvimento de um sistema de operacoes de servicos. Muitas deles enfatizam o desenvolvimento do processo, tais como o Fluxograma Tradicional (ou Mapa de Processo), Service Blueprint (SHOSTACK, 1984), Mapa do Servico (KINGMAN-BRUNDAGE; GEORGE; BOWEN, 1995), IDEF0 (CONGRAN; EPELMAN, 1995) e SERVPRO (SANTOS; VARVAKIS, 2002).

Contudo, cabe ressaltar que um ponto comum a maioria desses metodos e a propensao em restringir o estudo dos processos ao dominio do provedor do servico. Em outras palavras, as demais entidades envolvidas no servico sao desconsideradas no estudo dos processos. Porem, nenhuma organizacao de servico realiza os processos com total independencia. Afinal, uma caracteristica de todo servico e a sua codependencia (SAMPSON; CHASE, 2010).

Diante disso, a ferramenta de projeto de servicos utilizada para a visualizacao dos servicos estudados foi o diagrama PCN, uma vez que ele fornece a base necessaria para a "analise de processos de servicos, redes, estrategias, inovacoes e outras questoes gerenciais" (SAMPSON, 2014, p. 21) e auxilia na representacao de opcoes de configuracoes de processo de uma forma que nao foi possivel ser realizada com os metodos anteriormente disponibilizados (SAMPSON; CHASE, 2010).

Contudo, antes da apresentacao do metodo PCN Analysis, faz-se necessario apontar as diferentes perspectivas sobre o processo de oferta de valor pelas organizacoes para o cliente.

2.2 As Perspectivas Sobre o Processo de Oferta de Valor

Ao longo das ultimas decadas diversas abordagens surgiram no que se refere ao processo pelo qual as organizacoes buscam ofertar valor para o cliente (CHRISTOPHER, 2007) e o que se observa e que enquanto as primeiras apoiaram-se na perspectiva de oferta de valor como um processo linear, sequencial, unidirecional, centrado na organizacao e considerando o cliente como uma variavel exogena, as abordagens mais recentes apontam a oferta de valor como um processo nao linear, contextual, e no qual o cliente e um participante ativo e que resulta em uma experiencia criada em conjunto (fornecedores e clientes) (PRAHALAD; RAMASWAMY, 2004a; VARGO; LUSCH, 2004; VARGO; MAGLIO; AKAKA, 2008).

Cabe destacar, no entanto, que essas diferencas nas perspectivas sobre o processo de oferta de valor encontram subsidios em duas abordagens teoricas distintas. Sao elas a logica Produto-Dominante e a logica Servico-Dominante. As principais diferencas entre estas abordagens no que se refere ao processo de oferta de valor sao apontadas no Quadro 1.

A partir do exposto no Quadro1, pode-se depreender que enquanto na logica Produto-Dominante a oferta de valor e produzida e o valor e definido pela organizacao, na Logica Servico-Dominante, a oferta de valor passa a ser o resultado das interacoes entre a organizacao e os seus clientes e o valor passa a ser definido pelo cliente a partir do valor em uso.

Nesse sentido, Gronroos e Voima (2013, p. 135) complementam apontando que:
   Quando o valor e percebido como valor em
   uso para o cliente, o foco nao e mais predominantemente
   num pacote personalizado de
   produtos ou servicos trocados por um preco.
   Em vez disso, a criacao de valor torna-se um
   processo continuo, que enfatiza as experiencias,
   a logica e a capacidade do cliente para extrair
   valor alem dos produtos e dos outros recursos
   utilizados (criar valor em uso).


Portanto, na logica Servico-Dominante, a organizacao sozinha nao e capaz de criar valor, ela apenas pode oferecer uma proposta de valor, a qual sera totalmente ou parcialmente aceita pelo cliente (LUSCH; VARGO; WESSELS, 2008) e o valor passa a ser entendido como "[...] um processo fisico, virtual, mental ou de aquisicao que e criado pelo cliente (individualmente e socialmente), durante o uso de recursos existentes nos processos e por seus resultados." (GRONROOS; VOIMA, 2013, p. 144).

Diante desse contexto, tres fatores devem ser considerados. Sao eles: os clientes participam no processo de servico, sendo os elementos centrais; o produto tangivel e o um dos meios utilizados para a entrega do valor, nao e mais o foco central de sua construcao; e o valor e circunstancial, ou seja, e determinado pelo cliente de acordo com seu uso (Lusch et al., 2008).

Posto isso, para exemplificar tal mudanca na perspectiva do processo de oferta de valor pela organizacao para o cliente, faz-se necessario apresentar as caracteristicas de tres modelos de oferta de valor. Sao eles: o modelo de criacao de valor, o modelo de coproducao de valor e modelo de cocriacao de valor.

O modelo de criacao de valor (ou de cadeia de valores) pressupoe que a oferta de valor e um processo resultante de atividades conduzidas internamente pela organizacao e pelas organizacoes envolvidas em sua cadeia produtiva e se baseia no conceito de valor como "[...] o montante que os compradores estao dispostos a pagar por aquilo que uma organizacao lhes fornece" (PORTER, 1998, p. 34).

O modelo de coproducao de valor possui como caracteristicas o cliente ser percebido como um recurso ao fornecer informacoes que servem de inputs para a prestacao do servico pelo provedor e participar, principalmente, no final do processo de servico (CHATHOTH et al., 2013). Alem disso, a interacao com o cliente e esporadica e ocorre no sentido de ouvir o cliente (BALLANTYNE; VAREY, 2006).

No modelo de cocriacao de valor, por sua vez, o cliente e um elemento ativo que participa em todas as etapas do processo de servico e para que o valor possa ser realizado (aceito e criado) pelo cliente, faz-se essencial o engajamento e a ocorrencia de uma experiencia significativa para o mesmo (Chathoth et al., 2013).

Complementando, Prahalad e Ramaswamy (2004b) argumentam que para a adocao do modelo de cocriacao de valor elementos como o dialogo, a experiencia desejada pelo cliente, a avaliacao do risco e a simetria de informacoes devem ser considerados. Ja Ballantyne e Varey (2006) argumentam que o relacionamento decorrente das interacoes, o dialogo entre os envolvidos no servico e o compartilhamento de informacoes sao atividades facilitadoras do processo de cocriacao de valor.

Realizadas essas consideracoes, no Quadro 2 apresenta-se um resumo do exposto sobre os modelos de oferta de valor.

Posto isso, na proxima secao sera apresentado o Metodo PCN Analysis.

2.3 O Metodo PCN Analysis

De acordo com Sampson (2014, p. ix), o proposito do metodo PCN Analysis e "[...] melhorar o processo de negocio do servico por meio da sistematica documentacao dos processos, avaliacao do valor proveniente dos seus componentes, identificacao das areas com problemas e geracao sistematica de alternativas para a melhoria de processos".

Para isso, a analise comeca pela documentacao de um processo de servico interativo e inclui a identificacao dos seguintes elementos:

--valor para o cliente;

--custos para o cliente (custos psicologicos de esforco, espera e etc.);

--custos para o provedor (trabalho e outros recursos);

--potencial de receita para o provedor;

--risco de falhas no processo incluindo a identificacao de potenciais causas de falhas nos processos. (SAMPSON, 2014, p. ix)

Para o mapeamento do processo no metodo PCN Analysis utiliza-se o diagrama PCN. O diagrama PCN foi elaborado "[...] a partir dos pontos fortes de outras tecnicas de fluxogramas, sublinhando ao mesmo tempo as condicoes e oportunidades unicas de desenho para processos de servicos interativos [...]" (SAMPSON, 2014, p. 19) e possibilita uma visao equilibrada das interacoes entre as entidades envolvidas no processo de servico (KAZEMZADEH; MILTON; JOHNSON, 2015; ULLAH, 2014).

Quando utilizado em nivel estrategico, o diagrama PCN apresenta uma nova perspectiva para a atuacao dos clientes nos processos e, portanto, possibilita novas formas de atuacao para a organizacao. Isto decorre da concepcao de que, em processos interativos, mais do que uma parte externa a empresa, o consumidor e parte integrante do processo produtivo (SAMPSON, 2014).

Por sua vez, quando utilizado em nivel operacional, o metodo facilita o entendimento e visualizacao do processo, possibilitando a integracao eficiente do mesmo, pois representa o processo tanto nas regioes de interacao, seja esta direta ou por meio de substituto de interacao, quanto na regiao de processamento independente de cada dominio alem dos recursos envolvidos (SAMPSON, 2014).

A Figura 1 apresenta os elementos principais e os principios envolvidos na elaboracao de um diagrama PCN.

Como pode ser observado, cada entidade envolvida no processo possui uma area de dominio. Um dominio de processo refere-se a sequencia de passos que e iniciada, liderada, executada ou, em algum nivel, controlada por uma entidade envolvida no processo (SAMPSON, 2012; 2014).

Cada dominio de processo, por sua vez, possui tres regioes. Sao elas: regiao de interacao direta, regiao de interacao substituta e regiao de processamento independente. A regiao de interacao direta abrange etapas que envolvem a interacao entre as pessoas das duas entidades analisadas no processo. A regiao de interacao substituta abarca as etapas que envolvem interacao com os pertences, informacoes ou tecnologia de outra entidade do processo, mas sem a ocorrencia de interacoes entre as pessoas das duas entidades. A regiao de processamento independente compreende as etapas que atuam sobre os recursos que pertencem e sao controlados por uma sntidads, ssm qus ocorra qualquer interacao com outras entidades (SAMPSON, 2012, 2014; SAMPSON, CHASE, 2010).

Diante disso, o entendimento da importancia dessas regioes no projeto do servico faz-se essencial, uma vez que o posicionamento do processo em cada uma destas regioes interfere no modelo de oferta de valor, o qual resultara no potencial valor proposto e, consequentemente, na realizacao de valor por parte do cliente (SAMPSON, 2014). Ademais, por meio do posicionamento das atividades nas diversas regioes de dominio, o projeto de servico pode adaptar os processos as preferencias do cliente e/ou aumentar a economia de escala dos mesmos (KAZEMZADEH; MILTON; JOHNSON, 2015).

Contudo, esse posicionamento e balizado por quatro principios, sao eles: Principio 1--Ineficiencia do Processo; Principio 2--Economia de Escala; Principio 3--Customizacao; e Principio 4--Substituto da Interacao.

A Ineficiencia do Processo, Principio 1, aponta que "[...] de um modo geral, o processamento interativo e menos eficiente do que o processamento independente, com processos diretamente interativos sendo os menos eficientes" (SAMPSON, 2014, p. 48). Esse principio encontra subsidios na argumentacao de Chase (1978) sobre o impacto negativo da presenca do cliente nas operacoes. Contudo, deve-se considerar que a logica de analise realizada por Chase (1978) estava calcada na logica Produto-Dominante na qual a eficiencia operacional era alcancada por meio da racionalizacao dos processos e pela diminuicao da interferencia dos clientes no processo.

Ainda de acordo com o Principio 1, a regiao de interacao substituta tem um potencial maior de eficiencia operacional que a regiao de interacao direta. Quando ocorre no dominio de processo do cliente, isso decorre do fato de a empresa poder limitar e controlar a gama de insumos fornecidos pelo cliente e por deixar o cliente executar a acao, reduzindo assim a carga de processamento sobre a empresa. Quando ocorre no dominio de processo do provedor, o mesmo tem maior controle sobre o processo pela reducao na variabilidade decorrente da diminuicao da interferencia do cliente no processo (SAMPSON, 2014; SAMPSON; CHASE, 2010).

A Economia de Escala, Principio 2, explicita que "[...] custos fixos elevados favorecem o processamen to por provedor especializado, o qual pode espalhar esses custos fixos em mais unidades produzidas" (SAMPSON, 2014, p. 48). Em outras palavras, quanto mais atividades estiverem na regiao de processamento independente no dominio de processo do provedor, maior sera a eficiencia operacional da organizacao, pois a producao nao sofrera as alteracoes inerentes da variabilidade introduzida pelos clientes nos processos.

Contudo, e importante ressaltar que a reducao ou a acomodacao da participacao do cliente nao sao as unicas maneiras de se alcancar a eficiencia operacional em servicos. De acordo com Frei (2006), o gerenciamento da interferencia do cliente nos processos de servico pode assegurar que a variabilidade oriunda da participacao deles nao onere os custos operacionais da organizacao.

Nessa perspectiva, Frei (2006) aponta duas alternativas para o planejamento da interferencia do cliente nos processos de servicos. A primeira alternativa decorre da segmentacao dos clientes com base no tipo de variabilidade que introduzem (reducao descompromissada). Ja, a segunda alternativa refere-se a possibilidade de grande parte do trabalho ser realizada por trabalhadores de baixo custo ou pelos proprios clientes (acomodacao de baixo custo).

A Customizacao, Principio 3, aponta que a "[...] personalizacao do servico aumenta com o deslocamento das etapas do processo na direcao da regiao de processamento independente do dominio do cliente [...]" (SAMPSON, 2014, p. 48), ou seja, um maior grau de personalizacao do servico pode ser alcancado ao possibilitar ao cliente a conducao independente do processo (SAMPSON; CHASE, 2010).

Nesse sentido, o maior poder de decisao sobre o produto final e a maior atuacao do cliente no processo do servico ao assumir o papel de coprodutor do servico possibilitarao nao somente maior eficiencia, mas tambem gerara maior eficacia no processo. Porem, para que isto ocorra efetivamente, deve-se assegurar que o cliente tenha as habilidades e os recursos necessarios para o desenvolvimento de suas novas tarefas (SAMPSON, 2014; TORRES JUNIOR; MIYAKE, 2011).

Por fim, o Posicionamento Substituto, Principio 4, reforca a questao da existencia de outras formas de alcance de eficiencia que nao seja pela reducao da participacao do cliente no processo de servico. Alem disto, proporciona a melhoria na customizacao (Principio 3) enquanto reduz os custos (Principio 1) e, portanto, pode ser uma opcao para equilibrar eficiencia e eficacia em servicos. Retomando os apontamentos de Frei (2006), esta seria a alternativa de gerenciamento da interferencia da participacao do cliente denominada "acomodacao de baixo custo".

Posto isso, em relacao a decisao sobre qual seria o posicionamento otimo de um processo nas regioes de dominio, Sampson (2014, p. 49) aponta que esse posicionamento
   [...] depende do que o provedor esta tentando
   realizar em uma particular oferta para um determinado
   segmento de clientes (ex.: um grupo
   de clientes com necessidades e potencialidade
   similares para satisfazer essas necessidades).
   Este posicionamento do processo e uma decisao
   estrategica na qual se define o que o negocio
   da organizacao e em termos de proposicao
   de valor e suas competencias requeridas. O
   posicionamento do processo tambem define o
   relacionamento com cliente no que ser refere
   aos papeis que deverao ser assumidos pelo provedor
   e vis a vis os papeis requeridos do cliente.


Diante do exposto, pode-se perceber que a escolha do posicionamento de um processo em uma determinada regiao de dominio explicitara a opcao da empresa pelo modo de eficiencia a ser alcancado e pelo modelo de oferta de valor adotado pelo servico.

Ainda no que se refere ao modelo de oferta de valor, a opcao por posicionar os processos na regiao de processo independente do dominio do provedor indicam a adocao pela organizacao do modelo de criacao de valor, ou seja, o provedor oferta o servico como um "pacote fechado" e o cliente tem um papel passivo no processo. Na regiao de interacao direta entre os dominios do provedor e do cliente, ha a participacao do cliente no processo como fornecedor de inputs e, portanto, o modelo adotado e o da coproducao de valor. Ja, na regiao de processo independente do dominio do cliente o modelo adotado e o da cocriacao de valor, pois o cliente assume um papel ativo no processo e realiza o valor para si mesmo por meio de experiencias exclusivas (SAMPSON, 2014).

Diante das diferentes possibilidades de proposta de valor oriundas do posicionamento do processo em cada regiao, pode-se depreender que diferentes requisitos de gestao serao demandados. A Figura 2 aponta as principais caracteristicas dos processos que ocorrem em cada regiao.

Nesse sentido, por exemplo, processos posicionados na Regiao 1 apresentam a possibilidade de trabalharem com procedimentos operacionais padroes. Ja, na Regiao 3, ha necessidade de um maior grau de selecao e treinamento dos empregados para que os requisitos do consumidor possam ser respondidos por processos que estejam dentro das capacidades do provedor. E, na Regiao 5, o papel principal do provedor e fornecer recursos necessarios para que o consumidor possa conduzir o processo (SAMPSON, 2014).

Contudo, posicionar os processos na Regiao 4 ou na Regiao 5 demanda do cliente uma maior participacao no processo. Portanto, deve-se considerar a necessidade de anuencia do cliente na assimilacao de novos procedimentos e do novo papel que devera desempenhar. Diante disso, "[...] a organizacao deve se antecipar e selecionar acoes que efetivamente possam aumentar as chances de obter uma maior cooperacao de seus clientes" (TORRES JUNIOR; MIYAKE, 2011, p. 188).

Alem desses principios, para a analise das alternativas de inovacao nos servicos, Sampson (2014) baseado no trabalho de Normann (2001), classifica as inovacoes em dois tipos: inovacao de "ativacao" ou inovacao de "alivio".

a) Inovacao de "ativacao" (enabling): refere-se a inovacao que reposiciona etapas do processo na direcao do dominio de processo do cliente, o que permite que o mesmo assuma a responsabilidade pela conducao de partes do processo sem, entretanto, diminuir a proposta de valor ofertada e ainda aumentando a eficiencia e a personalizacao do servico (SAMPSON, 2014).

b) Inovacao de "alivio" (relieving): refere-se a inovacao que reposiciona etapas do processo na direcao do dominio de processo do provedor. Esta inovacao possibilita nao somente a reducao do esforco necessario por parte do cliente, mas tambem o aumento da qualidade e confianca nos resultados, especialmente quando a etapa requer habilidades altamente especializadas, uma vez que proporciona maior controle por parte do provedor (SAMPSON, 2014).

Normann (2001, p. 36, grifo nosso) aponta as razoes para a escolha de cada uma destas inovacoes, ou seja:
   Se alivio, significa "eu posso fazer isso por voce
   uma vez que eu sou mais especializado e posso
   faze-lo melhor", ativacao significa "eu posso
   ajuda-lo a fazer, por si mesmo, coisas que voce
   nunca foi capaz de fazer antes, capacitando-lhe
   com mais habilidades e com recursos que voce
   nao tinha acesso".


O autor ainda aponta que a novidade nesta abordagem nao reside na atribuicao de determinadas atividades para o cliente. Ela esta na forma como os conjuntos das atividades totais sao desagregados e realocados para diferentes atores, uma vez que nao sao apenas as atividades finais de criacao de valor que sao atribuidas aos clientes (NORMANN, 2001).

Alem do exposto, destaca-se que a escolha pelo tipo de inovacao devera considerar a compreensao das implicacoes no custo do servico e na proposta de valor ofertada pelo mesmo (SAMPSON, 2014), ou seja, devera tambem considerar o classico trade-off entre eficiencia (Principio 2) e eficacia (Principio 3) no servico.

Por fim, cabe ressaltar as seguintes caracteristicas na representacao dos processos pelo diagrama PCN. Somente as atividades principais do processo devem ser representadas. As setas indicam, atraves das conexoes apontadas por elas, a sequencia da cadeia de processos e, tambem, um estado de dependencia, mostrando que um passo do processo depende de um recurso a ser provido por outro passo do processo. As caixas de bordas arredondadas designam processos que dependem da expertise e do julgamento de determinada entidade. Ja, os triangulos invertidos apontam processos de espera (SAMPSON, 2014).

Posto isso, na proxima secao serao apresentados o metodo e as tecnicas de pesquisa utilizadas no estudo.

3 METODOS E TECNICAS DE PESQUISA

Para atingir o objetivo proposto nesta pesquisa, de analisar, por meio da aplicacao do metodo PCN Analysis (Process-Chain-Network Analysis), tres servicos de atendimento ao cidadao, ofertados pela Policia Militar de Minas Gerais, de modo a compreender as inovacoes empreendidas nos seus sistemas de operacoes e suas implicacoes no processo de oferta de valor, a questao que norteou o trabalho foi: Qual e o tipo de inovacao e consequents modelo de oferta de valor adotado nos servicos de atendimento ao cidadao ofertados pela Policia Militar de Minas Gerais?

Diante disso, optou-se por um estudo descritivo, com abordagem qualitativa e desenvolvido por meio de um estudo de multiplos casos.

De acordo com Gil (1999), estudos descritivos tem como principal objetivo a descricao das caracteristicas de determinada populacao ou fenomeno ou o estabelecimento de relacoes entre variaveis. Complementando, Salomon (2001) aponta que este tipo de estudo compreende tambem registro, analise e interpretacao na natureza atual ou processo dos fenomenos.

Em relacao a estrategia de pesquisa, a opcao pela abordagem qualitativa considerou que os metodos de pesquisa qualitativos sao indicados quando o interesse e estudar profundamente e de forma contextualizada um fenomeno em organizacoes (PETTIGREW, 1992) e que propiciam descricoes ricas que permitem que sejam identificados achados inesperados e revistos modelos conceituais (MILES; HUBERMAN, 1994).

A abordagem qualitativa foi fundamentada no metodo de pesquisa de estudo de caso. A opcao pelo estudo de caso ocorreu em funcao de ser um metodo de pesquisa em ciencias sociais que possibilita compreender em profundidade o fenomeno em estudo (YIN, 2005) e ao estudar multiplos casos, e possivel comparar e observar como as diversas variaveis se comportam de acordo com cada sujeito analisado (FLICK, 2009), o que aumenta a validade da pesquisa e permite o desenvolvimento de um quadro teorico mais rico (BARRATT; CHOI; LI, 2011).

A escolha dos servicos a serem estudados foi intencional, uma vez que foram selecionados servicos que continham os objetos de estudos necessarios para o alcance dos objetivos propostos, o que de acordo com Yin (2005) e Eisenhardt (1989), e recomendavel neste tipo de estudo.

Ressalta-se, que os servicos foram selecionados a partir do papel assumido pelo cliente no processo de servico, uma vez que a literatura afirma que este e um dos elementos condicionantes do tipo de inovacao proposta e do modelo de oferta de valor adotado pelo servico.

Determinados os servicos, as tecnicas utilizadas na coleta dos dados foram: entrevista, analise documental e observacao direta.

Para orientar os esforcos de coleta de dados, foram utilizados tres protocolos de entrevista. Um protocolo destinado aos militares responsaveis pelos servicos (tenentes e sargentos), outro para os funcionarios da empresa terceirizada que atua junto ao Centro Integrado de Comunicacoes Operacionais (CICOp) e outro para o representante do Clube de Diretores Lojistas de Belo Horizonte (CDL/BH) que participa de um dos servicos. Seguindo indicacao de Eisenhardt (1989), os protocolos continham perguntas nao estruturadas e estruturadas. As primeiras permitiram aos entrevistados a oportunidade de compartilharem experiencias e as segundas possibilitaram esclarecimentos sobre questoes especificas nao abordadas durante a parte da entrevista nao estruturada. Portanto, os protocolos de entrevista foram elaborados a partir dos elementos apresentados na teoria sem, no entanto, deixar de oferecer a flexibilidade necessaria para que os entrevistados expressassem suas percepcoes e novas perguntas pudessem ser realizadas.

As entrevistas ocorreram no periodo de fevereiro a junho de 2015. Foram realizadas 15 entrevistas envolvendo, no minimo, tres pessoas em cada tipo de servico estudado. Cada entrevista durou, em media, uma hora. A regra geral utilizada para encerrar a entrevista foi parar quando nenhuma informacao nova surgia, de acordo com Eisenhardt (1989), isto marca o ponto de saturacao dos dados. Em todos os casos, as entrevistas envolveram pessoas com diferentes funcoes dentro do servico e de diferentes niveis hierarquicos. Dependendo da disponibilidade dos participantes, foram realizadas entrevistas por telefone ou pessoalmente. Alem disso, os comandantes das companhias que autorizaram a realizacao da pesquisa em suas unidades receberam o direito de rever as transcricoes e garantia do anonimato para o nivel que eles desejassem.

Para complementar, a coleta de dados, optou-se pela analise documental e a observacao direta. Como fonte documental optou-se por utilizar os manuais operacionais, denominados doutrinarios, e as apresentacoes institucionais da Policia Militar de Minas Gerais sobre os servicos analisados. Alem disto, apos cada entrevista foi solicitado ao participante o fornecimento de documentos que reforcassem os pontos discutidos durante a entrevista. A documentacao adicional coletada incluiu material de divulgacao de alguns dos servicos pesquisados, cartilhas com instrucoes sobre seguranca e formularios de termo de adesao ao servico.

Em relacao as observacoes diretas, as mesmas aconteceram durante os meses de Abril e Maio de 2015, periodo durante o qual um dos autores deste trabalho acompanhou a prestacao dos servicos estudados.

Diante disto, o uso de multiplas fontes para a obtencao de dados, denominada de triangulacao (YIN, 2005), permitiu confrontar os dados obtidos nas entrevistas com os dados obtidos nas demais fontes.

A analise dos dados coletados, conforme sugerido por Eisenhardt (1989) e Miles e Huberman (1994), aconteceu concomitantemente a coleta de dados e consistiu na identificacao do tipo de inovacao trazida pelo servico e consequente proposta de valor. Seguindo o procedimento recomendado por Eisenhardt (1989), primeiro foi realizada a analise em cada caso. Uma vez realizadas as analises intracaso, foi realizada a analise intercasos, ou seja, buscou-se comparar as caracteristicas identificadas em cada servico com as caracteristicas identificadas nos demais servicos pesquisados.

Por fim, para a apresentacao e discussao dos achados, optou-se pela elaboracao de um quadro, o que possibilitou explicitar os diversos aspectos envolvidos na proposta de inovacao e proposta de valor decorrentes de cada servico.

4 APRESENTACAO E DISCUSSAO DOS CASOS

Nesta secao serao apresentados os resultados da pesquisa, entao, primeiramente buscou-se caracterizar os tres servicos estudados para, em seguida, analisa-los e discuti-los a partir do referencial teorico apresentado anteriormente.

4.1 Caracterizacao dos Servicos

Os servicos que serao apresentados refletem a evolucao do policiamento militar para atender as demandas e as transformacoes sociais. Nesse sentido, cabe ressaltar que a estrategia de policiamento reflete a mudanca na percepcao da Policia Militar em relacao a sua funcao, o que, por sua vez, requer melhorias na forma de prestacao dos seus servicos e impacta nos resultados alcancados.

Posto isso, diante do atual portfolio de servicos ofertados pela Policia Militar de Minas Gerais, optou-se por estudar os seguintes servicos de atendimento ao cidadao: Disque 190, Projeto Olho Vivo BH e Rede de Comerciantes Protegidos da Savassi.

Ressalta-se que o Disque 190 sera utilizado como o servico base para a analise do tipo de inovacao proposta nos outros dois servicos, uma vez que e o mais antigo dos tres servicos de atendimento ao cidadao dentre os apresentados.

4.1.1 Disque 190

O servico de Disque 190 corresponde a central de atendimento a populacao oferecido pelas policias militares brasileiras. Em Minas Gerais, por meio de telefonemas ao Centro Integrado de Comunicacoes Operacionais (CICOp), o cidadao informa a ocorrencia de crimes e solicita servicos da Policia Militar (MINAS GERAIS, 2015).

O processo do servico Disque 190 segue as seguintes etapas: o cidadao telefona para a central de atendimento por meio do numero 190 e a chamada e recebida pela equipe de teledigifonista, funcionarios civis de uma empresa terceirizada. A teledigifonista, seguindo um padrao operacional de atendimento, coleta as informacoes necessarias para sua triagem. Caso a veracidade do fato e a gravidade do mesmo sejam identificados pela teledigifonista, abre-se um chamado, o qual e direcionado para a equipe, formada por militares, responsavel pelo despacho de viatura. Em seguida, um despachante identifica a companhia responsavel pela area em que o evento esta localizado e verifica a disponibilidade de viaturas dessa companhia. Se houver viatura em patrulhamento, ela e destinada para atendimento. Caso contrario, o chamado e posto em uma fila de espera, o qual aguardara ate que uma viatura seja disponibilizada. Sendo alocada para atender a ocorrencia, a viatura e contatada e desloca-se para o local do evento. Apos a chegada ao local, os policiais confirmam as informacoes recebidas e coletam mais informacoes para poderem realizar os procedimentos cabiveis. Terminado o atendimento, a viatura retorna a sua atividade de patrulhamento (MINAS GERAIS, 2015).

Cabe ressaltar que embora haja um padrao operacional para o atendimento, tanto as teledigifonistas entrevistadas quanto os militares que atuam no despacho de viatura apontaram que a efetividade na prestacao do servico depende da qualidade das informacoes que sao fornecidas pelo usuario antes e durante o atendimento em si. Os responsaveis pelo servico entrevistados afirmaram que, de modo geral, as pessoas nao sao preparadas para observar e/ou anotar elementos que contribuirao efetivamente para uma melhor realizacao do servico.

4.1.2 Projeto Olho Vivo BH

Regulamentado pela Lei Estadual n. 15.435, de 12 de janeiro de 2005, o Sistema de Patrulhamento Video Monitorado (SPVM), conhecido comumente como "Projeto Olho Vivo BH", iniciou oficialmente suas atividades no dia 13 de dezembro de 2004, com objetivo de promover o apoio as acoes e operacoes da PMMG, bem como aos demais orgaos do Sistema de Defesa Civil, na prevencao e combate da criminalidade na regiao conhecida como hipercentro (1) da cidade de Belo Horizonte (MILANI; JESUS, 2012).

Inicialmente foram instaladas 72 cameras de video-vigilancia capazes de possibilitar o monitoramento ininterrupto das regioes do Barro Preto, Savassi e Hipercentro, com o intuito de garantir a ordem publica. Em 2007, mais 72 cameras foram instaladas em outras regioes, abrangendo os seguintes bairros: Caicara, Padre Eustaquio, Carlos Prates, Coracao Eucaristico, Calafate, assim como a Praca da Liberdade (MILANI; JESUS, 2012).

O processo de atendimento do servico do Programa Olho Vivo BH (Figura 5) segue as seguintes etapas: o monitoramento e realizado 24 horas por dia pelos operadores do "Olho Vivo", funcionarios civis de uma empresa terceirizada, e quando sao identificadas situacoes de risco, o supervisor dos operadores que e um militar, aciona a central de despacho de viatura e o despachante aciona a viatura o que se encontrar mais proxima do local do evento. A viatura desloca-se para o atendimento. Durante o atendimento, busca-se o contato com a vitima e a abordagem do cidadao em conflito com a lei. Finalizado o atendimento, a viatura retorna ao patrulhamento (MINAS GERAIS, 2015).

De acordo com os operadores entrevistados, o servico prestado depende da habilidade dos mesmos em identificar a situacao de risco e, para isto, sao treinados, por militares, para identificarem comportamentos e atitudes que sinalizem potenciais vitimas ou possiveis agentes infratores.

4.1.3 Programa Rede de Comerciantes Protegidos da Savassi

O programa Rede de Comerciantes Protegidos e um desdobramento do programa Rede de Vizinhos Protegidos. Foi implementado em 22 de outubro de 2014 em um bairro comercial denominado Savassi, a partir de uma parceria entre PMMG e o Clube de Diretores Lojistas de Belo Horizonte (CDL/BH). Atualmente, a Rede de Comerciantes Protegidos da Savassi possui aproximadamente 180 comerciantes cadastrados.

De acordo com os entrevistados, o processo de formacao da Rede de Comerciantes Protegidos segue as seguintes etapas. Inicialmente ha a catalogacao de todos os comerciantes de uma determinada regiao. Em seguida, os comerciantes sao convidados para o programa. Os comerciantes interessados preenchem um formulario junto com um termo de compromisso para realizacao do seu cadastro junto a Rede de Comerciantes. Realizado o cadastro, o comerciante e adicionado a um grupo no WhatsApp o qual servira para a troca de informacoes sobre seguranca. Alem disto, o comerciante devera afixar uma placa em seu estabelecimento explicitando sua vinculacao a rede. Participam do grupo os comerciantes, policiais militares e representantes da CDL/BH. O representante da CDL/ BH e o moderador do grupo e o policial militar designado para o monitoramento do grupo e o responsavel pelo contado da rede com o atendimento da PMMG.

Alem da comunicacao pelo WhatsApp, ha encontros mensais para discussao sobre os problemas da regiao atendida pela Rede de Comerciantes e para que a PMMG possa passar orientacoes e instrucoes para os comerciantes.

Em relacao ao servico em si, o atendimento por meio do programa Rede de Vizinhos Protegidos ocorre do seguinte modo: os comerciantes informam pelo WhatsApp atitudes suspeitas, situacoes de risco e a ocorrencia de algum fato. O militar que monitora as trocas de informacao, ao identificar um fato que necessite de atendimento, aciona a central de despacho de viatura e informa, por meio do WhatsApp, o envio da viatura. O despachante aciona a viatura que se encontrar mais proxima do local do evento. Apos a chegada ao local, os policiais confirmam as informacoes recebidas e buscam coletar mais informacoes para poderem realizar os procedimentos usuais de eventos desta natureza. Terminado o atendimento, a viatura retorna ao patrulhamento.

De acordo com um dos entrevistados, um dos ganhos do programa e que todos os comerciantes passam a cuidar melhor da seguranca do seu estabelecimento, alem de auxiliarem outros comerciantes neste mesmo fim. A fala a seguir ilustra esta constatacao:

Ao fornecer informacoes sobre atitudes suspeitas ou sobre a ocorrencia de algum fato em seu estabelecimento, o comerciante esta ajudando a todos os comerciantes da rede ao mesmo tempo em que ira receber a ajuda dos mesmos. Alem disto, o contato direto com a Policia Militar de Minas Gerais proporciona uma maior agilidade no atendimento (Entrevistado).

4.2 Analise e Discussao dos Servicos

Nesta subsecao, os tres servicos serao analisados por meio do metodo PCN Analysis. Buscou-se com esse metodo a identificacao das diferencas no projeto dos servicos no que se refere ao tipo de inovacao e consequente proposta de valor ofertada.

Na Figura 3, apresenta-se o diagrama PCN e a analise do processo de atendimento do Disque 190.

Como pode ser observado na Figura 3, o Disque 190 apresenta um projeto de servico, que de acordo com o Principio 1, do diagrama PCN, resulta em mais ineficiencia operacional, pois o processo depende de atividades realizadas na regiao de interacao direta. A alta variabilidade oriunda da intensidade do contato com o cliente alem de promover a ineficiencia do processo, exige alto grau de selecao e treinamento de pessoal para que os requisitos dos cidadaos possam ser atendidos por processos que estejam dentro da capacidade da Policia Militar de Minas Gerais. Todavia, em termos de eficacia, a proposta do servico, possibilita a participacao do clients e, portanto, a compreensao de suas necessidades e de sua participacao no processo, mesmo que seja como recurso, conforme apontado na Figura 2, em relacao as caracteristicas das diferentes regioes do diagrama PCN. Essas constatacoes confirmam o apontado por Sampson (2014) em relacao ao Principio 1 e as caracteristicas da regiao de interacao direta.

Todavia, em conformidade com o Principio 1, para melhorar a eficiencia no processo de atendimento do Disque 190, faz-se necessario reduzir as atividades na Regiao 3, ou seja, na regiao da interacao direta. Para tanto, ha a possibilidade de reposicionar os processos afastando-os da regiao de interacao direta tanto para demais areas do dominio de processo do provedor (Principio 2), quanto de dominio do cliente (Principio 3).

Em relacao ao modelo de oferta de valor, pode--se depreender que o servico utiliza as informacoes do cliente, antes e durante o atendimento. Portanto, caracteriza o modelo de coproducao do valor, uma vez que conforme destacado por Sampson(2014), a Regiao 3, ou seja, de interacao direta, caracteriza este tipo de oferta de valor. Alem disto, os achados vao ao encontro do apontado no referencial teorico sobre as caracteristicas do modelo de coproducao do valor, uma vez que embora haja a necessidade de interacao com o cliente, as informacoes sao utilizadas pela PMMG para a prestacao do servico. Portanto, o cliente e percebido como um recurso, o foco do servico continua sendo a empresa, a comunicacao com o cliente ocorre no sentido de ouvir o cliente e de forma esporadica indicando que a informacao e o conhecimento sao pouco compartilhados.

Como se pode notar, as etapas posicionadas na area de interacao direta geram custo financeiro para o provedor (-$) e geram inconveniencias ([??]), como a espera, para o cliente. Portanto, no projeto dos demais servicos, estas etapas podem ser entendidas como oportunidades de melhorias. Sob esta perspectiva, os servicos Programa Olho Vivo BH e Programa Rede de Comerciantes Protegidos da Savassi, serao analisados como alternativas de reposicionamento das etapas dos processos para a melhoria do servico de atendimento.

O atendimento por meio do Programa Olho Vivo BH quando comparado ao Disque 190, apresenta a decisao pelo reposicionamento dos processos nas areas de dominio de processo do provedor, caracterizando uma inovacao de "alivio" (relieving), uma vez que transfere etapas do processo para o dominio do provedor (Figura 4).

Como se pods observar, as etapas do processo consideradas como inconvenientes pelo cliente e custos para o provedor foram retiradas desse processo. Portanto, a proposta de melhoria no servico de atendimento da Policia Militar de Minas Gerais traz ganhos tanto para o cliente quanto para o provedor.

Em relacao a eficiencia do processo nas atividades realizadas nas regioes de dominio de processo do provedor, de acordo com o Principio 2, alcanca-se maior economia de escala. Isto decorre nao somente do menor grau de contato com o cliente, mas do fato de o processo ser executado por funcionarios treinados e de haver maior controle sobre o mesmo por parte do provedor. Isso, corrobora o explicitado no Principio 1, de que para se alcancar eficiencia, aqui compreendida como alto volume de processamento, deve-se deslocar as atividades da regiao de interacao direta em direcao a regiao de processamento independente do dominio do provedor. Alem disto, lida com a falta de interacao com o cliente utilizando o monitoramento por meio de cameras de videovigilancia como substituto da interacao (Principio 4).

Quanto ao modelo de oferta de valor, pode-se depreender que o servico Olho Vivo BH adota o modelo de criacao de valor. Isso decorre do fato de que grande parte das atividades ocorre nas Regioes 1 e 2, o que revela que o provedor buscar entregar um "pacote fechado" de servico para o cliente com uma proposta de valor definida, conforme apontamentos de Sampson (2014) . Isso pode ser depreendido tambem pelo papel passivo do cliente no servico, uma vez que ha baixo (ou nenhum) contato com o cliente. Cabe ressaltar que, de acordo com o referencial teorico apresentado, todas estas caracteristicas estao presentes no modelo de criacao de valor.

Por sua vez, o atendimento por meio do Programa Rede de Comerciantes Protegidos da Savassi quando comparado ao servico de atendimento do Disque 190 e uma inovacao de "ativacao", uma vez que se observa o deslocamento de parte das atividades do processo para a regiao de dominio de processos do cliente (ver Figura 5).

Alem disso, pode-se notar na Figura 5 que as etapas do processo consideradas como inconvenientes pelo cliente e os custos para o provedor foram substituidas por etapas que geram beneficio ([??]) para o cliente e maior controle para o provedor do servico (regiao de substituto de interacao). Portanto, a proposta do Programa Rede de Comerciantes Protegidos da Savassi proporciona melhoria no servico de atendimento da Policia Militar de Minas Gerais ao tambem trazer ganhos tanto para o cliente quanto para o provedor.

Quanto a eficiencia, esta e aumentada, pois etapas do processo sao afastadas da regiao de interacao direta (Principio 1). Alem disso, a proposta proporciona maior eficacia, ao mover etapas do processo para a regiao de processos de dominio do cliente aumentando assim a oportunidade de customizacao do servico (Principio 3).

Aqui, cabe ressaltar que, conforme apontado anteriormente sobre a necessidade de preparacao do cliente para assumir uma maior participacao no processo, a Policia Militar de Minas Gerais realiza encontros periodicos com os clientes no intuito de prepara-los para esta maior participacao no servico.

Em relacao ao modelo de oferta de valor, pode-se depreender que o modelo adotado pelo servico Rede de Comerciantes Protegidos da Savassi e o de cocriacao de valor, pois, o cliente assume um papel ativo durante o processo e realiza o valor para si, por meio de experiencias personalizadas. Alem disso, conforme apontado na descricao do servico, o mesmo favorece uma maior interacao entre a Policia Militar e os clientes, e entre os proprios clientes. Favorecendo tambem o uso e o compartilhamento do conhecimento entre os clientes. Cabe lembrar que estes elementos sao destacados pela literatura como caracteristicas do modelo de cocriacao de valor.

A partir do exposto, o Quadro 3, apresenta uma comparacao dos tres servicos.

5 CONSIDERACOES FINAIS

E certo que inovar em servicos por meio de um projeto adequado possibilita a organizacao processos eficientes e a entrega de uma proposta adequada de valor para o cliente. Entretanto, a despeito da relevancia do projeto para as propostas de inovacoes em servicos, a literatura aponta a existencia de poucas ferramentas que auxiliam neste processo. Principalmente quando se busca a conducao do projeto de servico considerando nao somente as etapas intraorganizacionais, mas, sobretudo as interacoes entre as entidades envolvidas no processo do servico.

Diante disso, este trabalho teve como objetivo analisar, por meio da aplicacao do metodo PCN Analysis (Process-Chain-Network Analysis), tres servicos de atendimento ao cidadao, ofertados pela Policia Militar de Minas Gerais, de modo a compreender as inovacoes empreendidas nos seus sistemas de operacoes e suas implicacoes no processo de oferta de valor dos mesmos. Os achados do estudo apontaram que o metodo PCN Analysis foi capaz de auxiliar no processo de identificacao do tipo de inovacao e do modelo de oferta de valor adotados pelos servicos, alem de oferecer subsidios para a tomada de decisao relacionada aos redesenhos de servicos.

O Disque 190 e o servico de central de atendimento a populacao oferecido pelas policias militares brasileiras. Ao aplicar o metodo de PCN Analysis, na identificacao das caracteristicas do projeto deste servico, pode-se observar que apesar de proporcionar um atendimento que busca compreender as necessidades dos clientes e adequar suas demandas a capacidade de atendimento da instituicao, ele e o servico com maior grau de ineficiencia operacional, uma vez que depende do contato direto com o cliente (Regiao de Interacao Direta) e, portanto, trabalha com um alto grau de variabilidade no processo. Alem disso, apresentou sacrificios tanto para o provedor quanto para o cliente que poderiam ser minimizados. Por fim, em relacao ao modelo de oferta de valor, constatou-se que o Disque 190 adota o modelo de coproducao de valor uma vez que o cliente e percebido como um recurso, ainda que forneca informacoes para a producao do servico, o foco do servico e a empresa e a comunicacao com o cliente e esporadica. O Programa Olho Vivo BH, tambem e um servico de atendimento ao cidadao e consiste no monitoramento de determinadas regioes de Belo Horizonte atraves de cameras de vigilancia. Ao analisar este servico, por meio do metodo PCN Analysis, observou-se que ele caracteriza uma inovacao do tipo "alivio", pois reduz etapas do processo realizadas pelo cliente. Em termos de ganho de escala, ele e o mais eficiente dos tres servicos analisados, tendo-se em vista que ao deslocar as atividades para o dominio de processo do provedor, ele proporciona um maior controle do processo pelo mesmo alem de possibilitar a padronizacao dos processos. Alem disso, o modelo de oferta de valor adotado e o de criacao de valor, pois o servico pode ser entendido como um "pacote fechado" com valor definido e entregue pela organizacao para o cliente, o qual e, simplesmente, o receptor do mesmo.

A Rede de Comerciantes Protegidos da Savassi e outra forma de ofertar o servico de atendimento ao cliente e consiste em uma das praticas de policiamento comunitario. Este programa tem a proposta de integrar, comerciantes, Policia Militar e demais atores envolvidos no processo de seguranca publica. Ao realizar o PCN Analysis desse servico, constatou-se que este oferece uma inovacao do tipo "ativacao", uma vez que habilita os clientes para assumirem o controle de parte das etapas do processo ao deslocar atividades para as areas de dominio do processo do cliente. Isto permite tambem maior personalizacao do servico, o que resulta nao somente em mais eficiencia, mas, tambem em mais eficacia. Alem disto, ao tornar os clientes participantes ativos no processo e oportunizar a interacao e o compartilhamento de conhecimento entre eles e a Policia Militar e entre os proprios clientes, este servico acaba adotando o modelo de cocriacao de valor como modelo de oferta de valor.

Cabe ressaltar que, em relacao ao desempenho, a Rede de Comerciantes Protegidos vem se destacando entre os servicos ofertados pela Policia Militar de Minas Gerais. De acordo com os entrevistados, nas areas onde o programa foi implementado, houve reducao significativa da taxa de criminalidade. Isso reforca o apontado na teoria de que o modelo de cocriacao de valor proporciona as organizacoes a obtencao de maior efetividade na prestacao de seus servicos, uma vez que os mesmos passam a ser concebidos para e com seus clientes, gerando experiencias personalizadas e a construcao conjunta do valor.

Como limitacao do estudo, destaca-se o fato do metodo PCN Analysis ter sido utilizado para avaliacao de servicos ja implementados e nao para a proposicao de novos servicos. Contudo, como o objetivo do estudo era compreender as inovacoes empreendidas nos sistemas de operacoes de tres servicos de atendimento ao cidadao, realizados pela Policia Militar de Minas Gerais e suas implicacoes no processo de oferta de valor adotado pelos mesmos, entende-se que este foi alcancado.

Considerando a relevancia do tema na area de marketing e operacoes principalmente, sugere-se que futuras pesquisas busquem utilizar o metodo PCN Analysis para a proposicao de novos processos de servicos para sistemas de servicos que envolvam redes mais complexas.

http://dx.doi.org/10.5007/2175-8077.2017v19n47p75

Artigo recebido em: 30/12/2015

Aceito em: 17/11/2016

REFERENCIAS

ALVES, D. G. Avaliacao do impacto produzido pelo sistema de patrulhamento video monitorado na prevencao do delito de roubo a transeunte, e na sensacao de seguranca no Hipercentro de Belo Horizonte. 2007. 92 f. Trabalho de Conclusao de Curso (Especializacao)--Academia de Policia Militar/Fundacao Joao Pinheiro, Belo Horizonte, 2007.

BALLANTYNE, D.; VAREY, R. J. Creating value-inuse through marketing interaction: the exchange logic of relating, communicating and knowing. Marketing Theory, [S.l.], v. 6, n. 3, p. 335-348, 2006.

BARRATT, M.; CHOI, T. Y; LI, M. Qualitative case studies in operations management: Trends, research outcomes, and future research implications. Journal of Operations Management, [S.l.], v. 29, n. 4, p. 329-342, 2011.

BETTENCOURT, L. A. Service Innovation: How to go from customer needs to breakthrough services. Boston: McGraw Hill, 2010.

BETTENCOURT, L. A.; ULWICK, A. W. The CustomerCentered Inovtion Map. Harvard Business Review, [S.l.], May, p. 109-115, 2008.

BITRAN, G. R.; LOJO, M. A Framework for analyzing service operations. European Management Journal, [S.l.], v. 11, n. 3, p. 271-282, 1993.

CHASE, R. B. Where does the customer fit in a service operation? Harvard Business Review, [S.l.], v. 56, n. 6, p. 137-142, 1978.

CHATHOTH, P et al. Co-production versus co-creation: a process based continuum in the hotel service context. International Journal of Hospitality Management, [S.l.], v. 32, n. 1, p. 11-20, 2013.

CHRISTOPHER, M. Logistica e gerenciamento da cadeia de suprimentos--criando redes que agregam valor. 2. ed. Sao Paulo: Thomson Learning, 2007.

CONGRAN, C.; EPELMAN, M. How to describe your service: an invitation to the structured abalysis and design technique. International Journal of Service Industry Management, [S.l.], v. 6, n. 2, p. 6-23, 1995.

EISENHARDT, K. M. Building theories from case study research. Academy of Management Review, [S.l.], v. 14, n. 4, p. 532-550, 1989.

FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administracao de servicos: operacoes, estrategica e tecnologia da informacao. 7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2014.

FLICK, U. Introducao a pesquisa qualitativa. 3. ed. Porto Alegre: Artmed, 2009.

FREI, F. X. Breaking the trade-off between efficiency and service. Harvard Business Review, [S.l.], v. 84, n. 11, 2006.

GIANNAKIS, M. Conceptualizing and managing service supply chains. The Service Industries Journal, [S.l.], v. 31, n. 11, p. 1.809-1.823, ago. 2011.

GIL, A. C. Metodos e tecnicas de pesquisa social. 5. ed. Sao Paulo: Atlas, 1999.

GRONROOS, C. Service logic revisited: who creates value? And who co-creates? European Business Review, [S.l.], v. 20, n. 4, p. 298-314, 2008.

GRONROOS, C.; VOIMA, PI Critical service logic: making sense of value creation and co-creation. Journal of the Academy of Marketing Science, [S.l.], v. 41, n. 2, p. 133-150, 2013.

KAZEMZADEH, Y; MILTON, S. K.; JOHNSON, L. W. A comparison of concepts in service blueprinting and process-chain-network (PCN). International Journal of Business and Management, [S.l.], v. 10, n. 4, p. 13-25, 2015.

KINGMAN-BRUNDAGE, J.; GEORGE, W. R.; BOWEN, D. E. "Service logic": achieving service system integration. International Journal of Service Industry Management, [S.l.], v. 6, n. 4, p. 20-39, 1995.

LUSCH, R. F; VARGO, S. L.; WESSELS, G. Toward a conceptual foundation for service science: contributions from service-dominant logic. IBM Systems Journal, [S.l.], v. 47, n. 1, p. 5-14, 2008.

MAGER, B.; SUNG, T. J. Special issue editorial: Designing for services. International Journal of Design, [S.l.], v. 5, n. 2, p. 1-3, 2011.

MILANI, W.; JESUS, E. DE. Projeto "Olho Vivo": dispositivo de vigilancia no espaco urbano de Belo Horizonte. Iniciacom, [SX], v. 4, n. 1, 2012. Disponivel em: <http://200.144.189.84/revistas/index.php/iniciacom/ article/view/786/673>. Acesso em: 15 maio 2015.

MILES, M. B.; HUBERMAN, A. M. Qualitative data analysis: an expanded sourcebook. 2. ed. Thousand Oaks: Sage, 1994.

MINAS GERAIS. Policia Militar. CICOp. Apresentacao Institucional Centro Integrado de Comunicacoes Operacionais--CICOp. Belo Horizonte: PMMG, 2015

MORITZ, S. Service Design. London: Koln International School of Desing, 2005. Disponivel em: <http://hci.liacs. nl/files/PracticalAccess2ServiceDesign.pdf>. Acesso em: 13 nov. 2015.

NORMANN, R. Reframing business: when the maps changes the landscape. Chichester: John Wiley & Sons, 2001.

PETTIGREW, A. M. The character and significance of strategy process research. Strategic Management Journal, [SX], v. 13, n. S2, p. 5-16, 1992.

PORTER, M. E. Como as forcas competitivas moldam a estrategia. In: MONTEGOMERY, C. A.; PORTER, M. (Org.). Estrategia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998. p. 11-27.

PRAHALAD, C. K.; RAMASWAMY, V Co-creation experiences: the next practice in value creation. Journal of Interactive Marketing, [SX], v. 18, n. 3, p. 5-14, 2004a.

PRAHALAD, C. K.; RAMASWAMY, V The future of competition: co-creating unique value with customers. Boston: Harvard Business School Press, 2004b.

RAMIREZ, R. Value co-production: intellectual origins and implications for practice and research. Strategic Management Journal, [SX], v. 20, n. 1, p. 49-65, 1999.

SALOMON, D. V Como fazer uma monografia. 10. ed. Sao Paulo: Martins Fontes, 2001.

SALVENDY, G.; KARWOWSKI, W. (Org.). Introduction to Service Engineering. Hoboken: John Wiley & Sons, 2010.

SAMPSON, S. E. Essentials of service design. 3. ed. Utah: Brigham Young University, 2014.

SAMPSON, S. E. Visualizing service operations. Journal of Service Research, [SX], v. 15, n. 2, p. 182-198, 1 maio 2012.

SAMPSON, S. E.; CHASE, R. B. The service innovation toolkit. Brigham Young University, US (unpublished), 2010. Disponivel em: <http://services.byu.edu/docs/ Sampson_Chase_PCN_v1b_DRAFT.pdf >. Acesso em: 15 maio 2015.

SANTOS, L. C.; VARVAKIS, G. SERVPRO: uma tecnica para a gestao de operacoes de servicos. PI Production Journal, [SX], v. 12, n. 1, p. 34-45, 2002.

SHOSTACK, L. G. Designing services that deliver. Harvard Business Review, [SX], v. 62, n. 1, p. 133-139, 1984.

TORRES JUNIOR, N.; MIYAKE, D. I. Melhoria de desempenho em servicos: alternativas para lidar com o trade-off entre eficiencia e eficacia. Producao Online, [SX], v. 11, n. 1, p. 162-193, 2011.

ULLAH, K. Adaptable Service-System Design: an Analysis of Shariah Finance in Pakistan. 2014. 450 f. Tese (Doutorado)--Brunel University, Londres, 2014. Disponivel em: <http://bura.brunel.ac.uk/ bitstream/2438/8281/1/FulltextThesis.pdf>. Acesso em: 10 maio 2015.

VARGO, S. L.; LUSCH, R. F Evolving to a new dominant Logic for Marketing. Journal of Marketing, [SX], v. 68, n. 1, p. 1-17, 2004.

VARGO, S. L.; MAGLIO, P P; AKAKA, M. A. On value and value co-creation: A service systems and service logic perspective. European Management Journal, [SX], v. 26, n. 3, p. 145-152, 2008.

YIN, R. K. Estudo de Caso: planejamento e metodos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.

ZEITHAML, V A.; BITNER, M. J.; GREMLER, D. D. Marketing de servicos: a empresa com foco no cliente. 6. ed. Porto Alegre: Editora Bookman, 2014.

Leila Scanfone

Doutoranda em Administracao pela Universidade Federal de Minas Gerais. Belo Horizonte, MG. Brasil. E-mail: scanfone@uol.com.br

Noel Torres Junior

Professor Adjunto da Universidade Federal de Minas Gerais. Belo Horizonte, MG. Brasil. E-mail: noelface@gmail.com

(1) O hipercentro foi a regiao escolhida por ser o coracao economico da cidade. Nesta area ha grande concentracao de lojas comerciais e fluxo elevado de pessoas em funcao de realizacao de compras ou locomocao de um ponto a outro da cidade, utilizando os meios de transporte disponiveis no local (ALVES, 2007).

Caption: Figura 1: Elementos componentes do diagrama PCN Fonte: Adaptada de Sampson (2014)

Caption: Figura 2: As diferentes regioes em um diagrama PCN Fonte: Adaptada de Sampson (2014)

Caption: Figura 3: Diagrama PCN e analise do atendimento por meio do Disque 190. Fonte: Elaborada pelos autores deste artigo com base nos dados da pesquisa

Caption: Figura 4: Diagrama PCN e analise do atendimento por meio do Programa Olho Vivo BH Fonte: Elaborada pelos autores deste artigo com base nos dados da pesquisa

Caption: Figura 5: Diagrama PCN e analise do atendimento por meio do Programa Rede de Comerciantes Protegidos da Savassi Fonte: Elaborada pelos autores deste artigo com base nos dados da pesquisa
Quadro 1: Duas perspectivas para o processo de oferta de valor

LOGICA PRODUTO-DOMINANTE (VISAO      LOGICA SERVICO-DOMINANTE
INDUSTRIAL)

Criacao de valor e sequencial,       Criacao de valor e sincronica,
unidirecionalmente transitiva,       interativa, melhor descrita por
melhor descrita por "cadeias de      "constelacoes de valor".
valor".

Todo valor gerado pode ser medido    Alguns valores gerados nao podem
em termos monetarios.                ser quantificados ou medidos
                                     monetariamente.

Valor e adicionado.                  Os valores sao coinventados,
                                     combinados e reconciliados.

Valores sao "objetivos" (troca) e    Valores sao "contingentes" e
"subjetivos" (utilidade).            "atuais" (estabelecido de forma
                                     interativa).

Valor "percebido" na transacao       Valor e coproduzido, com o
apenas para o fornecedor             cliente, todo o tempo, para ambos
(evento).                            os coprodutores (relacionamento).

Organizacao e atividade sao as       Interacoes (ofertas) sao as
unidades de analise.                 unidades de analise

Fonte: Adaptado de Ramirez (1999)

Quadro 2: Sintese das caracteristicas dos modelos de oferta de valor

                  Criacao de        Coproducao de     Cocriacao de
                  valor             valor             valor

Papel do          Passivo           Passivo           Ativo
Cliente           (receptor do      (percebido como   (fornecedor de
(CHATHOTH et      servico).         um recurso).      informacao /
al., 2013)                                            criador de
                                                      valor).

Participacao do   Inexistente       Participa         Participa de
cliente no        (receptor do      principalmente    todas as etapas
servico           servico).         no final do       do processo.
(CHATHOTH et                        processo.         Fornece
al., 2013)                          Fornece           informacoes
                                    informacoes.

Producao do       Centrada na       Centrada na       Centrada no
servico           empresa.          empresa.          cliente.
(CHATHOTH et
al., 2013)

Interacao         Informativa.      Comunicacional.   Dialogica
comunicativa      Inexistente.      Ouvir os          Dialogar com os
(BALLANTYNE;                        clientes.         clientes.
VAREY, 2006;
CHATHOTH et
al., 2013;
PRAHALAD;
RAMASWAMY,
2004b)

Interacao com     Inexistente.      Esporadicas.      Frequentes.
os clientes
(BALLANTYNE;
VAREY, 2006)

Transparencia     Nao               Pouco             Transparente.
(PRAHALAD;        transparente.     transparente.
RAMASWAMY,
2004b)

Conhecimento      Nao               Pouco             Compartilhado e
(BALLANTYNE;      Compartilhado.    Compartilhado.    aplicado.
VAREY, 2006)

Fonte: Elaborado pelos autores deste artigo com base na revisao da
literatura

Quadro 3; Comparacao dos tres servicos a luz dos fundamentos do metodo
Analysis PCN

               PRINCIPIO ABRANGIDO PELO        TIPO DE INOVACAO
                        SERVICO            APRESENTADA PELO SERVICO

Disque 190     Ineficiencia do processo
                (Principio 1), uma vez
                 que varias etapas do
                processo sao realizadas
                na regiao de interacao
                        direta.

Olho Vivo         Economia de Escala         Inovacao de "alivio"
                 (Principio 2), pois,        (relieving), pois as
                   busca-se um maior        atividades sao alocadas
               controle do processo por    nas regioes no dominio de
                 parte do provedor ao        processo do provedor.
               realiza-los com uma menor      Isto possibilita a
                     influencia da           reducao no esforco do
               participacao do cliente.       cliente e aumenta a
                                            qualidade e a confianca
                                            nos resultados uma vez
                                             que os operadores sao
                                              treinados para sua
                                                    funcao.

Rede de         Customizacao (Principio      Inovacao de ativacao
Comerciantes   3), pois o cliente passa       (enabling)--pois as
Protegidos        a realizar parte do      atividades sao deslocadas
                processo uma vez que as    para as demais regioes no
                etapas do processo sao      dominio de processo do
                  deslocadas para as       cliente. Isto propicia o
                   regioes e 4 e 5.         aumento da eficiencia e
                                             da personalizacao do
                                            servico, uma vez que o
                                               cliente assume a
                                             responsabilidade pela
                                             execucao de partes do
                                                   processo.

               MODELO DE OFERTA DE VALOR      PAPEL DO CLIENTE NO
                 ADOTADO PELO SERVICO               SERVICO

Disque 190     Coproducao de valor, uma    O cliente e visto como um
               vez que ha interacao com       recurso. O cliente
               o cliente e ele participa   fornece informacoes para
                 de parte do processo.       que o servico ocorra.

Olho Vivo      Criacao de valor, uma vez   O cliente e o receptor do
                 que a participacao do       servico. O cliente e
                  cliente e reduzida,       passivo no processo do
                  buscando entregar o              servico.
                servico como um "pacote
               fechado" para o cliente.

Rede de         Cocriacao de valor, uma       O cliente participa
Comerciantes       vez que o cliente       ativamente do processo de
Protegidos      participa ativamente do     servico e influencia no
               servico e cria valor para     modo de realizacao do
                  si e para os demais               mesmo.
               participantes do servico.

Fonte: Elaborado pelos autores deste artigo com base nos dados da
pesquisa
COPYRIGHT 2017 Universidade Federal de Santa Catarina
No portion of this article can be reproduced without the express written permission from the copyright holder.
Copyright 2017 Gale, Cengage Learning. All rights reserved.

Article Details
Printer friendly Cite/link Email Feedback
Author:Scanfone, Leila; Torres, Noel, Jr.
Publication:Revista de Ciencias da Administracao
Article Type:Ensayo
Date:Apr 1, 2017
Words:10427
Previous Article:The institutions and your understanding: would be something propitious to the interpretative premises?/As instituicoes e sua compreensao: seria algo...
Next Article:Integration of strategic planning to strategic thinking/ Integracao do planejamento estrategico ao pensamento estrategico.
Topics:

Terms of use | Privacy policy | Copyright © 2018 Farlex, Inc. | Feedback | For webmasters