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Typologie de dirigeants de tres petite entreprise.

Introduction

Les tres petites entreprises sont unanimement reconnues comme etant un veritable levier pour l'economie et la societe. A la fois poumon, moteur, et amortisseur de l'economie, generatrice d'emplois, facteur de (re)integration sociale, la TPE joue un role essentiel tant en termes d'emplois que de flexibilite. En ce sens, certains auteurs comme Marchesnay (2008) ont montre la tendance actuelle a passer d'un << capitalisme managerial >> a un << capitalisme entrepreneurial >>, caracterise par la montee en puissance des toutes petites structures, specialisees et adaptables, independantes ou en reseau, sous-traitantes ou satellites de plus grandes structures. Cependant, les recherches sur les TPE demeurent relativement marginales dans les travaux en entrepreneuriat. Celles-ci sont en general integrees dans les recherches portant sur les PME (elles-memes se concentrant souvent sur les moyennes entreprises), ou centrees sur la problematique de la croissance (Sharma, Miller et Reeder, 1990 ; Baines et Wheelock, 1998 ; Perren, 1999, 2000 ; Heshmati, 2001). La croissance y apparait alors comme une voie necessaire et a encourager (Morrison, Breen et Ali, 2003). Ces dernieres annees voient toutefois les travaux s'accentuer sur le sujet, notamment au niveau international (Dawson, Breen et Satyen, 2002 ; Mallard, 2007 ; Cranwell Schmidt et Kolodinsky, 2007 ; Jaouen et Torres, 2008). Si le tissu economique francais est compose a plus de 90 % d'entreprises de moins de 10 salaries, plusieurs auteurs soulignent l'ignorance generale et le manque d'attention porte a la TPE en tant qu'objet de recherche (Pacitto, Julien et Meier, 2002 ; Marchesnay, 2003).

Cette recherche vise a apporter une contribution aux travaux portant sur la toute petite structure en s'interessant a son dirigeant et a ses specificites. Elle a pour objet de mettre en evidence une typologie de dirigeants et d'en analyser les caracteristiques : strategies, ressources, souhait de croissance, tendance a s'entourer de collaborateurs ou non. Les travaux sur le dirigeant de PME ont montre l'influence que pouvaient avoir ses aspirations personnelles sur la prise de decision et l'elaboration de la strategie (Matlay, 1999 ; Fonrouge, 2002 ; Kotey, 2005 ; Brigham, De Castro et Shepherd, 2007). De plus, il est generalement admis que les caracteristiques des PME s'accentuent avec la diminution de la taille des entreprises (Mahe de Boislandelle, 1996 ; Torres, 2003) : faible specialisation des taches, faible formalisation, role central du dirigeant, importance de la subjectivite et des representations dans la prise de decision, etc. Partant de ce postulat, notre etude se fonde sur 68 entretiens semi-directifs avec les dirigeants de TPE, qui ont ensuite fait l'objet d'une analyse de discours thematique. Les resultats de cette recherche mettent en evidence la coexistence de plusieurs profils de dirigeants : carrieriste, hedoniste, alimentaire et paternaliste. Ces profils ne sont pas rattaches aux modes de gestion du dirigeant, mais a la vision qui en est sous-jacente. C'est ainsi que la typologie proposee montre que la vision du dirigeant, parfois profondement divergente d'un dirigeant a un autre, determine sa strategie et les criteres de performance qu'il favorise. En se situant << en amont >> des typologies existantes, plutot comportementales, elle permet de comprendre ces comportements et apporte un eclairage nouveau sur les choix strategiques. Elle apporte enfin des elements d'analyse sur le lien entre le dirigeant de TPE et la volonte de croissance de l'entreprise. Cet article presente tout d'abord le cadre conceptuel de la recherche et developpe ensuite le protocole suivi pour mener cette etude. Puis la typologie est explicitee et les caracteristiques de chaque profil identifiees. Enfin, l'article discute du lien entre les resultats et les typologies existantes, ainsi que du lien entre les profils de dirigeants et les criteres de performance privilegies.

1. Cadre conceptuel

1.1. Les typologies de dirigeants de PME

Si le dirigeant est l'objet de recherches croissantes depuis les annees 1960, celles-ci distinguent generalement deux notions : le proprietaire-dirigeant et l'entrepreneur. Le proprietaire-dirigeant est, comme son nom l'indique, a la tete d'une entreprise dont il est a la fois le principal decideur et le proprietaire. Les firmes avec des prises de participation externes sont exclues de cette categorie (Carland et coll., 1984). Il se distingue fortement de l'entrepreneur, puisque ce terme caracterise l'individu qui peut etre a l'origine d'une organisation (non reduite a la seule creation d'entreprise), de la detection-constructionexploitation d'une occasion d'affaires, de la creation de valeur, ou encore d'une innovation (Verstraete et Fayolle, 2005). De maniere generale, les recherches en PME s'accordent a considerer que les caracteristiques specifiques des PME s'accroissent avec la diminution de la taille des entreprises : proximite relationnelle et geographique des marches, clients, fournisseurs et partenaires, simplicite de la structure et du systeme d'information, coordination informelle et centralisee autour du dirigeant (Julien, 1997). Cette notion, caracterisee d'effet de grossissement (Mahe de Boislandelle, 1996 ; Torres, 1999), suggere alors que les TPE auraient des caracteristiques semblables aux PME, notamment quant a la specificite de leur gestion, tout en etant accentuees par la faible dimension de l'entreprise. Ainsi, le role central accorde au dirigeant et a ses representations dans la prise de decision et la strategie de la firme suit, selon toute logique, le meme raisonnement. Les typologies de dirigeants sont multiples et nombre de theses, ouvrages et publications portent sur son role pivot et ses implications strategiques et organisationnelles (Lefebvre, 1991 ; Lauriol, 1998 ; Daval, Deschamps et Geindre, 2002 ; Jaouen et Torres, 2008). Le tableau 1 presente de maniere synthetique les typologies de dirigeants de PME les plus reconnues, et met l'accent sur le point d'ancrage a partir duquel chaque typologie a ete construite.

Ces typologies sont pour la plupart centrees sur une approche comportementale en s'interessant aux modes de gestion, aux modes de prises de decision ou au comportement strategique. Seul Filion (2003) s'interroge en profondeur sur les valeurs sous-jacentes a ces comportements. Alors que ce dernier souligne qu'il n'a pas encore ete etabli un profil psychologique scientifique absolu du dirigeant de petite entreprise (Filion, 2007), l'on s'accorde a considerer que la typicite de la personnalite constitue l'essence meme de la strategie de l'entreprise, et ce d'autant plus lorsque celle-ci est de tres petite taille (Jaouen et Torres, 2008). De plus, l'entrepreneur et son entreprise sont lies par une relation << dialogique >> (Fonrouge, 2002) : l'entreprise est un projet au service d'un autre projet, personnel au dirigeant celui-la. Elle correspond a un projet de vie, et l'entreprise devient un mode de realisation des objectifs personnels de l'entrepreneur.

1.2. Caracteristiques du dirigeant et developpement de l'entreprise

De cette relation dialogique decoulent plusieurs consequences : le dirigeant cherchant a satisfaire un projet de vie au travers de son projet d'entreprise, la determination des criteres de performance de l'entreprise varie en fonction de ces objectifs (Smith, 1999 ; Reijonen et Komppula, 2007). C'est ainsi que plusieurs caracteristiques du dirigeant influencent les choix de developpement de la PME. Tout d'abord, un courant de pensee emergent a mis en evidence l'existence de dirigeants sans souhait prioritaire de croissance ou de rentabilite, mais plutot de satisfaction, d'epanouissement et d'amelioration de la qualite de vie (Buttner et Moore, 1997 ; Marcketti, Niehm et Fuloria, 2006). Cet entrepreneur, qualifie de lifestyle entrepreneur, va notamment avoir tendance a s'implanter dans une zone geographique donnee en fonction du cadre de vie recherche, a developper une activite etroitement liee a une passion personnelle, et a conserver une taille extremement reduite (Gomez-Velasco, 2008). A l'oppose du lifestyle entrepreneur, l'entrepreneur en serie (ou serial entrepreneur), mis en evidence par MacMillan (1986), caracterise un proprietaire-dirigeant qui fonde, exploite et dispose d'un certain nombre d'entreprises (Schaper, Mankelow et Gibson, 2007). Il est quant a lui mU par la volonte d'etaler les risques d'investissement sur plusieurs entreprises, et a davantage tendance a rechercher la croissance qu'un entrepreneur mono-activite.

Ces deux profils types montrent qu'il est necessaire de dissocier plusieurs notions en petite entreprise : la performance, la croissance, et le succes (Reijonen et Komppula, 2007). Le tableau ci-apres resume ces trois elements.

Les criteres quantitatifs sont generalement privilegies pour mesurer ces trois dimensions (Reijonen et Komppula, 2007). Il est d'ailleurs interessant de noter que la performance et le succes peuvent se mesurer par la croissance. Toutefois, les TPE ne favorisent pas forcement la croissance, la notion de << succes >> pouvant sembler plus appropriee. Ainsi, si la personnalite du dirigeant et ses decisions influencent ses priorites strategiques (croissance, succes, performance), il est alors indispensable de s'interesser au processus qui se situe en amont de ces choix : la determination des buts, eux-memes decoulant de la vision et de la representation mentale qu'il se fait de la realite qui l'entoure (Wtterwulghe, 1998 ; Schmitt, Julien et Lachance, 2002).

1.3. Personnalisation, subjectivite et biais cognitifs dans la prise de decision

La representation est l'activite mentale qui consiste a organiser sa connaissance de la realite (Silvestre et Goujet, 1996) : c'est un phenomene de reconstruction de la realite, a partir de la perception de signaux exterieurs, et sur la base du cadre de references et du passe de chaque individu. Il est par exemple possible qu'un evenement exterieur soit percu de facon tres exacerbee, ce qui peut engendrer une decision a la fois precipitee et biaisee, celle-ci etant uniquement focalisee sur la perception de cet evenement, et pouvant omettre d'autres dimensions a caractere strategique. En effet, Silvestre et Goujet (1996) montrent que plus le dirigeant percoit son environnement comme illisible, plus les dimensions qualitatives et la part des representations cognitives prennent de l'importance dans la qualification de la position de son entreprise. Les auteurs ont montre que, dans de nombreux cas, une majorite des acteurs evoluant dans l'environnement de l'entreprise est mal identifiee ou inconnue, mais aussi que seuls les acteurs de proximite sont correctement reperes. Ainsi les perceptions de l'environnement par les differentes entreprises ne sont-elles pas identiques.

Ceci s'explique par le fait que le dirigeant place son entreprise << au centre >> de son environnement et n'a qu'une vision partielle des acteurs intervenant sur le marche et de la tendance des marches (croissance, evolutions techniques, etc.). L'environnement n'est donc pas une donnee, mais un construit (Silvestre et Goujet, 1996 : 70) : << les dirigeants considerent plus le contexte dans lequel ils se trouvent que l'environnement, l'impact de l'evenement prend le pas sur la tendance [du marche] ; ils focalisent sur certains acteurs ou certains faits plutot que sur l'ensemble de leur marche. La subjectivite de la demarche se renforce >>.

Cette subjectivite est notamment issue de l'influence des biais cognitifs (fautes ou anomalies) lies au raisonnement humain sur les decisions strategiques (Schwenk, 1984). Les dirigeants ont plutot tendance a favoriser l'information ou les signaux du marche qui confirment ceux qu'ils ont deja enregistres, alors que dans le cas contraire, ils ont une certaine propension a les ignorer. Ceci a pour effet d'appauvrir et de rigidifier la reflexion strategique. En effet, les decideurs n'utilisent qu'un nombre limite d'informations pour prendre les decisions, parmi l'ensemble des informations disponibles. Ils utilisent les informations qui entrent dans leur cadre de reference, se basent sur leurs experiences passees pour evaluer les choix a prendre (Tyler et Steensma, 1995), et etablissent leurs choix strategiques a partir d'intuitions (Dane et Pratt, 2007), ce qui induit des limites cognitives importantes qui influencent la prise de decision. Enfin, les travaux de Mahe de Boislandelle (1996) et de Torres (2003) sur l'effet de grossissement et ses implications sur la vision biaisee de l'environnement viennent accentuer ces propos en montrant une surestimation de l'environnement proche par rapport a l'environnement plus eloigne, une surestimation du present sur le futur, mais aussi de l'importance de chaque decision sur la strategie et l'evolution de l'entreprise.

1.4. Le concept de vision

De cette representation, biaisee et subjective, se construit la vision qui se definit comme << la dynamique de construction mentale d'un futur souhaite et possible pour une entreprise >> (Carriere, 1990 : 304). Cette notion renvoie a celle d'imagination, qui devient ici une faculte declinable en deux niveaux de credibilite : projet fantaisiste pour le non credible et vision strategique pour le credible. << Ce qui distingue la vision de l'imagination fantaisiste est precisement cette relation voulue entre l'imaginable et le possible chez le decideur, ou, a la limite, l'imaginabilite d'un etat futur devient une condition necessaire d'acceptation de cet etat comme possible >> (p 304). Ainsi, la vision est une << image projetee dans le futur, de la place qu'on veut voir occupee eventuellement par ses produits sur le marche, ainsi que l'image du type d'organisation dont on a besoin pour y parvenir >> (Filion, 1991 : 109-110). Une premiere dimension emerge, a savoir la double prise en consideration de souhaits (qu'ils soient profonds et personnels, ou plus simplement fonctionnels et rattaches au produit), et des moyens dont le dirigeant dispose pour y parvenir. Cossette (1996) ajoute que la vision est egalement le fruit de la perspicacite du dirigeant. Plus largement, les limites cognitives peuvent influencer, restreindre ou orienter la vision. Rappelons enfin que la reflexion du dirigeant ne vise pas la << bonne >> solution (the one best way), mais la recherche d'une solution satisfaisante et avant tout en coherence avec ses attentes et projets personnels (Jaouen et Torres, 2008).

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Ainsi, c'est la vision qu'a le dirigeant de son entreprise qui le conduira a etablir des choix, et a prendre des decisions. Cette vision est avant tout le fruit de valeurs et d'aspirations profondes, personnelles. Elle est egalement liee a la facon dont il se represente le secteur ou le metier dans lequel il evolue (Dwivedi, 2006). Mais, la vision de l'entreprise est par ailleurs rattachee aux ressources possedees par la firme : sont-elles suffisantes, ou adaptees, pour assouvir les besoins et les aspirations du dirigeant ? A cela, finalement, il faut ajouter que la vision est restreinte par les limites cognitives du dirigeant. Au bout du compte, la vision est le resultat d'un << mixage >>, d'une comparaison combinee de l'ensemble de ces elements : aspirations, perspectives du secteur ou du metier, ressources disponibles, limites cognitives. Selon Carriere (1990), la vision joue un double role dans l'action. Si l'experience et le changement sont des facteurs qui determinent l'evolution de la vision, en retour la vision oriente la perception de ces changements et l'accumulation de ces experiences. Ce serait son premier role. Un deuxieme role est que la vision constitue la source d'energie mentale necessaire a l'action. Elle est non seulement une representation mentale qui oriente l'action a entreprendre, mais aussi sa cause en ce qu'elle genere l'energie mentale suffisante pour agir en vue de l'atteindre. Ainsi, vision et action strategique sont indissociables.

La vision etant prealable a l'action, et les typologies de dirigeants s'interessant, pour la majeure partie d'entre elles, aux modes d'action des dirigeants, cette recherche vise a combler une lacune theorique en observant dans quelle mesure la vision du dirigeant impacte ses comportements strategiques.

2. Methode de recherche

L'objectif etant de comprendre et d'explorer en profondeur la vision du dirigeant, cette recherche se fonde sur un protocole de recherche qualitatif et se fonde sur 68 entretiens semi-directifs avec des dirigeants de TPE. Determiner la taille de l'echantillon revient a estimer la taille minimale requise pour obtenir des resultats avec un degre de confiance satisfaisant. C'est donc elle qui permet d'atteindre une credibilite jugee suffisante pour la recherche qualitative, et qui influe sur la validite interne de la recherche. Selon Yin (1990), deux principes differents determinent la taille de l'echantillon : la replication et la saturation. Dans cette recherche, la taille de l'echantillon a ete determinee selon le principe de saturation : la taille adequate est celle qui permet d'atteindre la saturation theorique. Elle est atteinte lorsque l'on ne trouve plus d'information supplementaire capable d'enrichir la theorie. Il est donc impossible de savoir a priori la taille a arreter. Dans les faits, le principe est difficile a mettre en ouvre, car l'on ne peut jamais etre rigoureusement certain qu'il n'existe plus d'information qui pourrait encore enrichir la recherche. Comme le suggerent Royer et Zarlowski (1999 : 216), << il revient donc au chercheur d'estimer s'il est parvenu au stade de saturation. Generalement, la collecte des donnees s'arrete lorsque les dernieres unites d'observation analysees n'ont apporte aucun element nouveau. >> Selon Bertaux (1983, cite par Fortin, 1996), cette saturation serait generalement atteinte avec une trentaine de cas.

Les entreprises etudiees exercent dans de multiples secteurs d'activites, generalement caracterises de << traditionnels >> : commerce, artisanat, services, petite industrie. La litterature considere generalement qu'un echantillon homogene favorise la mise en evidence de relations et la construction d'une theorie, en evitant tout element atypique (Fortin, 1996 ; Wacheux, 1996). Par opposition, elle considere que l'on va favoriser des elements dissemblables lorsque l'on souhaite etendre des resultats deja etablis et possedant une forte validite interne. Entre les deux, Cook et Campbell (1979, cites par Royer et Zarlowski, 1999 : 197) proposent une solution qui consiste a utiliser des echantillons composes d'elements volontairement tres differents, pour augmenter la validite externe des resultats. En effet, << le principe d'inference est le suivant : l'heterogeneite exercant une influence negative sur la significativite de l'effet, si la relation apparait significative malgre cet inconvenient, alors les resultats peuvent faire l'objet d'une generalisation >>. Ainsi, la petitesse de l'echantillon est dans une certaine mesure compensee par une variete de profils d'entreprises. La constitution de l'echantillon est issue d'une prospection aleatoire, telephonique et par courrier electronique, selon une demarche iterative. Contrairement a la demarche probabiliste classique, la definition du domaine de generalisation des resultats n'est pas effectuee des la premiere etape, mais a l'issue du processus. Ainsi l'echantillon a-t-il ete constitue progressivement par iterations successives, chaque element ayant ete selectionne par choix raisonne (Royer et Zarlowski, 1999). Les donnees ont ete ensuite collectees et analysees, en procedant egalement a de nombreux allers-retours au fur et a mesure de l'analyse.

Les entretiens ont ete menes entre 2004 et2008, avec des entreprises installees en LanguedocRoussillon. Les donnees collectees sont en tres grande majorite des discours, bien qu'un certain nombre de donnees secondaires aient pu etre mobilisees : sites Internet, plaquettes, catalogues. Le mode de collecte retenu est l'entretien individuel semi-directif, l'objectif etant de recolter des donnees discursives refletant notamment l'univers mental conscient ou inconscient des dirigeants interroges. Pour ce faire, nous avons utilise un guide d'entretien prestructure, decoupe en themes prealablement definis. Les entretiens ont ete enregistres sur magnetophone, afin d'eviter la prise de notes et de rendre les donnees collectees exhaustives et donc plus fiables. La methode d'analyse des donnees retenue est une analyse de discours, fondee sur une analyse de contenu thematique (Miles et Huberman, 2003), permettant la classification des donnees en categories, en ideaux types. La base de donnees brutes a ensuite ete analysee grace a un codage thematique et la realisation de matrices, intra-sites puis inter-sites.

L'analyse de donnees a ete effectuee en plusieurs etapes : La retranscription : effectuee dans les 48 h a 72 h apres l'entretien. Le codage : synthese des entretiens a partir d'un codage couleur thematique, et d'une determination d'unites de sens (mots, phrases ou morceaux de phrases se rapportant a un theme), dans des matrices << intra-sites >>, c'est a dire entreprise par entreprise, en y incluant des observations personnelles et certaines phrases des interviewes particulierement frappantes ou illustratives.

L'analyse : synthese des matrices intra-sites, par la realisation de matrices << inter-sites >>, reprenant les regularites et elements principaux de chaque matrice de depart. Puis nous avons realise des << meta-matrices >>, c'est-a-dire des tableaux croises dans lesquels les propos des dirigeants ont ete categorises en variables, et ou les entreprises dont les discours laissaient apparaitre ces variables ont ete recensees afin d'identifier des classes. L'interpretation et l'elaboration des resultats : cette phase concerne l'analyse des metamatrices et l'etablissement de profils, de classes, et de regularites a l'interieur de ces classes. Apres avoir identifie des phrases similaires, des themes communs, mais egalement des differences, voire oppositions, dans certains propos, nous avons pu etablir des sousgroupes, en isolant ces points communs et ces differences.

Pour determiner les caracteristiques de chaque profil, nous avons etabli un seuil, retenu generalement dans les etudes qualitatives, a partir duquel on estime que la caracteristique peut etre rattachee au profil. En d'autres termes, si les trois quarts des entreprises dans chaque profil presentent une caracteristique commune, nous considerons que celle-ci est << representative >> de ce profil. Nous mettons volontairement des guillemets autour de ce terme, car il est generalement reserve aux etudes quantitatives. En effet, les profils comprennent entre 10 et 23 entreprises. Aussi est-il delicat d'affirmer sans une certaine reserve que les caracteristiques relevees dans l'etude peuvent etre generalisees, ou qualifiees de << significatives >> au sens statistique du terme.

3. Resultats

L'analyse des discours a fait apparaitre quatre elements majeurs. Le premier element concerne la notion de reussite (23 entreprises), professionnelle ou sociale, liee a une ascension dans la societe. Dans ce groupe, nous retrouvons les termes de << reussite >>, << profit >>, << rentabilite >>, << business >>, << affaires >>, << gagner >>, << marche >>, << marge >>, << offre >>, << opportunites >>, << croissance >>, << developpement >>, << image >>, << avancer >>.

Le second element concerne la notion de plaisir (20 entreprises). Nous avons ainsi retrouve regulierement les termes << passion >>, << plaisir >>, << qualite >>, << qualite de vie >>, << defi >>, << nouveaute >>, << nouveau >>, << recommencer >>, << creation >>, << creer >>, << rire >>, << amuser >>, << bonheur >>, << enrichissement >>.

Le troisieme element se rapproche de la notion de famille (10 entreprises). Dans cette categorie, nous avons identifie des termes comme << amour >>, << famille >>, << enfants >>, << transmettre >>, << risque >>, << prudent >>, << humilite >>, << jeunesse >>, << assurer >>, << partager >>, mais aussi le qualificatif << mon / ma / mes >> pour les salaries, les clients, le marche, et l'entreprise. Ainsi, si dans la premiere categorie, on retrouve facilement le << je >>, ici le << nous >> predomine.

Enfin, le dernier element s'oriente autour de la notion de survie (15 entreprises). Ici, ressortent majoritairement les mots << manger >>, << prix >>, << risque >>, << coUt >>, << se debrouiller >>, << s'en sortir >>, << autonomie >>, << difficile >>, << valeur >> et a quelques reprises l'expression << se prostituer >>.

En croisant ces elements, deux dimensions, deux axes permettent d'identifier des configurations. La premiere dimension concerne une vision predominee par l'affectif, le sentiment et l'emotion (notions de plaisir et de famille), tandis qu'a l'oppose, certains dirigeants ont une vision tres rationnelle et reflechie de leur entreprise (notions de reussite et de survie). La seconde dimension concerne la perception de l'environnement, la encore fort divergente selon les individus. Tandis que certains craignent pour leur avenir au vu de ce qui les entoure (notions de survie et de famille), d'autres percoivent leur environnement de facon diametralement opposee : empli de defis et de chances a saisir (notions de reussite et de plaisir).

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Ces quatre profils de dirigeants se presentent sous forme de matrice, dont les axes sont verticalement la perception de l'environnement et horizontalement le caractere predominant dans la vision : affectif ou rationnel. Sur l'axe vertical, les dirigeants percoivent l'environnement comme un ensemble d'opportunites a saisir, ou a l'oppose comme un ensemble de menaces dont il faut se premunir, un ensemble de difficultes a surmonter. Sur l'axe horizontal, la rationalite predomine dans la vision du dirigeant, tandis qu'a l'oppose, c'est l'affectif qui devient preponderant. Les criteres d'age, de sexe, ou de secteur d'activite ne sont pas apparus comme caracteristiques d'une ou l'autre des categories.

3.1. Le dirigeant a vision carrieriste

Le dirigeant a vision carrieriste se rattache au groupe d'unites de sens relatifs a la reussite. Au total, 23 dirigeants entrent dans cette categorie (soient 34 % de l'echantillon). Le carrieriste adopte une strategie de recherche d'opportunites. Son objectif : l'ascension sociale, ou la reussite economique et professionnelle. L'environnement est empli d'opportunites a saisir, et tous les moyens sont envisageables : reseaux, developpement du relationnel clients, recherche d'une niche de marche ou au contraire, si l'activite est traditionnelle, recherche de la meilleure localisation, publicite et demarchage commercial, etc. Il a tendance a rechercher la croissance. C'est ainsi que Sylogis temoigne : << Le recours a des financements exterieurs pour le journal je l'envisage tres bien, que ce soit un emprunt ou une ouverture de capital >>. A un extreme, on trouve le dirigeant de Feria, qui recherche avant tout le profit : << C'est ca une entreprise ! C'est toujours financier de toute facon, on ne fait jamais les choses par plaisir >>. Si tous les dirigeants interroges ne sont pas si categoriques, la croissance et la reussite sont au centre de leur strategie. Ainsi, Immosud, agence immobiliere specialisee dans le tres haut de gamme et le bien de luxe, a decide d'adopter une strategie de destruction de la concurrence : << Je ne me sens pas d'aider un confrere a demarrer [...], je prefere eliminer ma concurrence tout de suite >>. Ainsi, si certains carrieristes fonctionnent << seuls contre tous >>, d'autres auront au contraire tendance a favoriser les reseaux et les partenariats pour atteindre leur objectif. Par exemple, Matindus, cite plus haut : << Ma vision des choses c'est qu'il faut s'integrer a la vie locale en tant que chef d'entreprise. C'est pour ca que je suis implique dans toutes les organisations de chefs d'entreprises, etc. >>. Ainsi, chacun utilise des moyens differents pour realiser son objectif de reussite et de reconnaissance sociale : reseau, recherche de niche, developpement de la proximite, rentabilite, etc. D'une facon generale, le dirigeant carrieriste developpe une strategie deliberee, reflechie, voire planifiee. Il a tendance a rechercher la croissance et aime s'entourer de collaborateurs. L'activite est suivie par des tableaux de bord reguliers, et le demarchage est largement utilise (19 entreprises sur 23). C'est dans cette categorie que les dirigeants developpent des offres globales, par opposition a des strategies de niche. Ils souhaitent pouvoir repondre au maximum de besoins et eviter d'etre trop specialises.

3.2. Le dirigeant a vision alimentaire

Le dirigeant a vision alimentaire est quant a lui preoccupe par sa survie. Au total, 15 dirigeants entrent dans cette categorie (22 % de l'echantillon). C'est dans ce profil que les ressources font le plus cruellement defaut a l'entreprise. Le dirigeant accepte tous les contrats qui se presentent, quels qu'ils soient, meme si au bout du compte il ne gagne pas d'argent, car le temps passe a le realiser le rend non rentable. Sa priorite : << manger >>, mais par ses propres moyens. Son activite lui sert a se debrouiller seul << sans comptes a rendre >>, quitte a gagner tres mal sa vie. L'environnement est souvent percu comme difficile, le dirigeant se sentant esseule et generalement moins performant que ses concurrents. Toutefois, ce statut semble voue a changer soit par le passage a un autre profil, car la survie ne peut etre une vision de long terme, soit par l'echec de l'entreprise. L'alimentaire est dans une situation que nous avons qualifiee d'autophage. L'autophagie se definit comme << la survie d'un etre vivant sous-alimente aux depens de sa propre subsistance >> (Dictionnaire Encyclopedique Hachette). En effet, ce dirigeant a cree son entreprise en etant souscapitalise. Ainsi, n'ayant pas assez de ressources financieres, il accepte tous les contrats qui se presentent pourvu que ceux-ci degagent du chiffre d'affaires, ce critere etant le critere de performance privilegie. Or, etant en situation de manque de moyens financiers il accepte de reduire ses prix de vente pour capter le client, et passe beaucoup de temps a realiser ladite prestation (ou en tout cas davantage que ce que lui rapporte la prestation en question). L'entreprise n'est donc pas rentable, et le chiffre d'affaires ne permet pas le developpement de l'entreprise. Pis, le temps etant mobilise a travailler sur des projets qui n'apportent que peu de valeur, le dirigeant alimentaire n'a pas le temps (ni les ressources financieres) de realiser un demarchage commercial. Il n'a donc pas la possibilite de decrocher de nouveaux contrats, et est donc oblige de prendre les contrats qui viennent a lui et d'avoir une strategie de prix pour capter le client. Palanautic (vente de bateaux d'occasion) illustre cet element dans un entretien : << Au minimum, j'en ai pour 300 euros de publicite [par semaine]. Mais ce n'est pas suffisant, je n'ai pas assez de clients qui m'appellent, ca ne me genere pas assez de boulot. Ce n'est pas suffisant, mais pour l'instant je ne peux pas faire plus. C'est ca le probleme, c'est le serpent qui se mord la queue >>.

[FIGURE 3 OMITTED]

L'alimentaire manque generalement de competences commerciales (13 cas sur 15). C'est notamment le cas d'Omega, vente d'objets publicitaires et imprimerie : << Faire du commercial, [...] nous ca a toujours ete notre point faible, notre carence, qu'on n'a jamais reussi a resoudre. C'est d'ailleurs pour ca que l'on vend par Internet, parce que c'est la seule facon de vendre sans avoir a vendre. [.] Internet pour nous est un moyen de parer a nos carences commerciales, parce que personne ne va sur le terrain chez nous >>. Le dirigeant alimentaire developpe une strategie emergente : par ce terme, on entend qu'il n'a pas d'objectifs clairement explicites. A l'oppose, la strategie deliberee s'entend comme la presence d'objectifs clairement explicites, voire precedes d'etudes commerciales plus ou moins approfondies. En tres grande majorite, les dirigeants qualifies d'alimentaires favorisent la reactivite, la personnalisation, mais aussi l'acceptation de tout contrat qui se presente a eux. Le critere de performance privilegie est le chiffre d'affaires. Mais c'est dans les relations avec l'environnement que la situation semble la plus caracteristique. En effet, aucune entreprise n'a de reseaux professionnels ou personnels, et toutes souffrent d'un manque de notoriete. De fait, le bouche a oreille ne fonctionne pas ou difficilement. Pourtant, elles ne developpent pas de demarchage commercial, mais vont privilegier, pour celles qui font de la publicite, la publicite a distance, par fax ou via Internet. Ce point semble se recouper avec le manque de competences commerciales dont ces dirigeants souffrent pour la plupart.

3.3. Le dirigeant a vision hedoniste

Le dirigeant a vision hedoniste caracterise le groupe d'occurrences liees au plaisir. Telle une philosophie de vie, le dirigeant hedoniste cherche a accomplir sa passion, a vivre de creativite et de nouveautes, a se lancer des defis toujours plus ambitieux. Au total, 20 dirigeants constituent cette categorie (29 % de l'echantillon). C'est le type d'entrepreneur qui accepte des contrats sans savoir avant s'il est capable d'y repondre, mais le defi l'amuse et la remise en question permanente qu'il implique le passionne. L'environnement est ici percu comme plein d'opportunites, de nouveaux defis a realiser, de depassements possibles. Dans ce profil, nous avons identifie deux sous-categories :

Le carrieriste accompli

En bonne sante financiere, son entreprise a en general plus de cinq ans, et son dirigeant a reussi. Precedemment carrieriste, ayant rempli son objectif de reussite, il peut se permettre de ne faire que ce qui lui plait, de choisir ses clients selon ses goUts. C'est notamment le cas d'Ingelec et d'Arc en ciel. Ce dernier, dirigeant d'un cabinet d'architectes et architecte luimeme, explique : << C'est un metier ou on est souvent passionne, si on n'est pas passionne on n'y arrive pas. Et la creativite c'est exaltant. Donc c'est une espece d'exaltation quand il y a un projet qui arrive, ca fait une espece de fourmiliere, tout le monde se met dessus, et on essaye d'en sortir quelque chose >>. Et Ingelec (ingenieur fluides) d'ajouter : << Moi ce qui m'interesse c'est de faire ce que je n'ai jamais fait [...]. A ce jour j'ai beaucoup de travail, j'en ai presque trop. Mon probleme n'est pas de tout faire, mais mon probleme est de faire ce qui m'interesse le plus. Donc d'etre selectif. Et ca, c'est la vraie chance dans le business, c'est de pouvoir choisir ce que l'on a envie de faire >>. Ainsi, cette vision hedoniste n'existe que lorsque le carrieriste qu'il etait a atteint son objectif de reussite sociale et/ ou professionnelle. Bien insere dans son environnement, le carrieriste accompli utilise et exploite ses reseaux de relations, et a << la grande chance de pouvoir choisir ses marches >>.

L'artiste

L'artiste est un passionne a l'etat pur. Il manque parfois de ressources financieres, mais peu lui importe pourvu qu'il vive de sa passion. Manquant de competences commerciales, il se rapproche de l'alimentaire par la necessite d'accepter certains contrats << ennuyeux >> pour avoir un minimum de rentrees stables, mais dans le seul but de pouvoir continuer sa passion. C'est notamment le cas de Cristal, artisan verrier, qui affirme : << Je suis sculpteur sur verre. Tout le reste, le mobilier en verre, les trophees, l'objet publicitaire, la deco et tout ca, c'est pour pouvoir continuer a sculpter le verre, pour pouvoir avoir un local, les machines et tout le materiel, pour pouvoir faire de la sculpture, de la piece unique >>. Ou encore : << Ca ne m'interesse pas de creer un produit et puis de travailler autour pour le commercialiser. Je prefere creer [...]. Je n'ai jamais ete sculpteur pour gagner ma vie. Meme si apres c'est quand meme utile de gagner sa vie [rires] pour pouvoir continuer sa passion >>.

De facon generale l'hedoniste fonctionne essentiellement au bouche a oreille et ne developpe pas de demarchage commercial (15 cas sur 20). Il a tendance a privilegier le succes comme critere de performance, bien avant la croissance.

3.4. Le dirigeant a vision paternaliste

Le dirigeant a vision paternaliste se sent investi d'une mission vis-a-vis de ses salaries. Le terme correspondant issu de l'analyse des donnees est la famille. 10 dirigeants entrent dans cette categorie (15 % de l'echantillon). Dirigeant d'une entreprise familiale dans 7 cas sur 10, la plus jeune a huit ans tandis que la plus ancienne en a plus de quarante. En effet, Vinipassion, laboratoire d'onologie, est une entreprise qui entame sa quatrieme generation de gerants. Transmise de pere en fils, elle a change plusieurs fois de statut pour adopter le statut definitif de SA en 1988. La plus recente, Parketop, entreprise de pose de parquets, n'est pas une entreprise familiale, mais son dirigeant se comporte tel un pere de famille avec ses enfants. Il souhaite transmettre son entreprise a l'un d'entre eux, et travaille pour eux avant tout. De meme pour Lubripont, entreprise de fournitures industrielles et lubrifiants, ou la dirigeante explique qu'elle travaille prioritairement pour ses salaries : << C'est surtout pour qu'ils arrivent a gagner mieux leur vie. Parce que moi j'ai un mari qui bosse, si je ne veux pas bosser je peux rester a la maison, mais je le fais vraiment parce que j'ai envie, et pour mes jeunes, ils ont toute leur vie a faire. C'est pour eux que je travaille aussi >>. Le paternaliste a une vision relativement craintive de son environnement. Plutot hostile, il faut se preserver, preserver l'entreprise et preserver les salaries, en evitant les risques. Il ressemble ainsi au profil d'entrepreneur PIC (Perennite - Independance - Croissance) de Marchesnay (1992). L'affectif predomine dans les relations qu'entretient le paternaliste avec son entreprise, ses employes et ses clients : << Ce qu'il y a ici, c'est du service, c'est tres familial. [...] Imaginez le nombre de personnes qui ne viennent parfois que pour boire le cafe, ou lire le journal. On a quelques personnes comme ca qui passent, qui viennent dire bonjour >> (Lubripont). Enfin, si l'hedoniste semble centre sur lui meme et sur sa recherche de plaisir et de satisfaction, le paternaliste semble quant a lui davantage centre sur les autres, sur ses collaborateurs et leur qualite de vie. Le paternaliste et l'hedoniste ont des strategies assez semblables : fonctionnant pour la plupart uniquement grace au bouche a oreille, ils n'effectuent ni publicite ni demarchage commercial. En revanche, ils developpent la proximite relationnelle et geographique. De meme, ils sont, legerement plus que les deux profils << rationnels >>, disponibles pour leurs clients.

Si l'on revient sur les axes, ils prennent a present tout leur sens, puisqu'au niveau horizontal, l'hedoniste et le paternaliste sont pousses par leur passion et etablissent des relations affectives avec leur entourage, tandis que le carrieriste et l'alimentaire seront bien plus rationnels et reflechis. A l'inverse, sur l'axe vertical, le paternaliste et l'alimentaire seront plutot craintifs et mefiants vis-a-vis de leur environnement, plus reactifs, tandis que l'hedoniste et le carrieriste sont a l'affUt du projet qui permettra, a l'un de se depasser, a l'autre de trouver << le bon filon >>, le relais de croissance, le chemin de la reussite.

D'une facon generale, nous avons pu mettre en lumiere l'interet de se centrer non pas sur les strategies des entreprises, mais sur les visions qui en sont sous-jacentes. En effet, les entretiens nous ont conduits a constater la relative difficulte des dirigeants a formaliser et expliciter leur strategie. Comme l'ont montre auparavant plusieurs travaux, la strategie des petites organisations est souvent emergente, intuitive, ou en reaction a des stimuli exterieurs (Julien, 1990). Ceci est d'autant plus vrai pour les dirigeants qui n'avaient pas de bagage en gestion, ou le vocabulaire managerial, commercial ou strategique etait souvent inexistant (hedonistes essentiellement, mais aussi un certain nombre d'alimentaires). Mais si la litterature sur la PME considere souvent que les PME traditionnelles ont une strategie emergente et intuitive (Julien, 1990 ; Torres, 2003), cette recherche montre que certains profils de dirigeants, ici les carrieristes, developpent une strategie profondement deliberee et reflechie, tandis que les alimentaires adoptent une strategie emergente, voire pas de strategie declaree. On ne peut donc parler de la TPE en tant qu'entite homogene, mais plutot d'une variete de profils de dirigeants ayant chacun des comportements strategiques differencies.

Discussion

La typologie proposee dans ce travail apporte une contribution aux recherches sur le dirigeant en se centrant sur sa vision, et non sur ses modes de gestion. En effet, les typologies de dirigeants presentees dans la revue de litterature ont une vision plus comportementale du dirigeant, et ne tiennent pas toutes compte de la part preponderante que peuvent prendre les choix de vie ou la simple recherche de plaisir dans ses motivations et l'orientation de ses decisions. La typologie etablie dans cette recherche presente quelques similitudes avec les typologies anterieures, en se distinguant toutefois par l'angle d'approche des profils. En effet, les typologies presentees dans le Tableau 1 etudient essentiellement les comportements strategiques et les modes de gestion caracteristiques de chaque profil. La typologie de visions se centre quant a elle sur une facon de se representer l'entreprise et son environnement, cette vision impliquant par la suite un certain comportement strategique. C'est pourquoi certains liens apparaissent entre les profils etablis ici et ceux mis en avant dans la litterature.

Concernant le dirigeant a vision alimentaire, il presente certains traits communs de l'isole de Marchesnay (1998) : ayant une faible legitimite concurrentielle et territoriale, il est peu insere dans des reseaux et a tendance a subir son environnement. De meme, l'alimentaire ressemble au reacteur de Miles et Snow (1978) ou au bUcheron de Filion (2003), pour qui l'environnement est percu comme relativement hostile et ou la strategie est essentiellement adaptative. Son objectif est moins la croissance que la performance, bien que les criteres de performance utilises ne soient pas toujours les plus pertinents (chiffre d'affaires par exemple).

Le paternaliste presente quant a lui certaines caracteristiques du PIC (Marchesnay, 1992), pour qui la perennite de l'entreprise est prioritaire, mais aussi de l'artisan de Marmuse (1992) ou du proprietaire de Laufer (1975). Mais ce comportement, artisanal ou proprietaire n'est-il pas la resultante d'une vision paternaliste de son entreprise, le conduisant a avoir pour but la transmission et la perennite (PIC) ? Les dirigeants entrant dans ce profil ne cherchent pas toujours la croissance. Si elle est souhaitee, c'est une croissance prudente, incrementale et mesuree qui est privilegiee, sans grande prise de risque, et pour atteindre une taille suffisante pour assurer la viabilite et la perennisation de l'activite.

Le profil carrieriste, mU par sa volonte de reussite et d'ascension sociale ou professionnelle, vise en general la croissance et peut adopter un comportement s'approchant du manager ou de l'entrepreneur (Marmuse, 1992). Cela depend de sa formation, de son parcours, mais aussi des opportunites de developpement qui se presentent a lui. De la meme facon, le carrieriste peut adopter un comportement de prospecteur ou d'innovateur (Miles et Snow, 1978). Si sa vision le conduit a avoir des buts se rapprochant du CAP (Marchesnay, 1992), ceci est dU au fait qu'il est mU par une volonte de reussite et a tendance a rechercher la croissance de son entreprise. Les buts du dirigeant (PIC ou CAP par exemple) semblent finalement issus de ses aspirations et de la vision qu'il a de son entreprise. Le dirigeant a vision carrieriste semble etre le profil le plus largement etudie dans les recherches sur l'entrepreneur. CAP, entreprenant, notable ou nomade, innovateur, manager ou technicien, il peut prendre toutes ces caracteristiques, et peut correspondre a une grande partie des profils mis en lumiere dans la litterature. Selon la vision qu'il a de son secteur ou de son metier, selon ses aspirations profondes et ses valeurs, et fonction de ses limites cognitives et des moyens dont il dispose, il va developper un comportement, qui peut etre, selon les cas, selon les secteurs et selon la formation du dirigeant, plutot innovateur, prospecteur, managerial, etc. A ce titre, la typologie proposee dans cette recherche semble se situer en amont des typologies existantes, en proposant un regard explicatif des comportements du dirigeant de TPE.

Le dirigeant a vision hedoniste represente 29 % des dirigeants de notre echantillon. L'objectif est l'epanouissement et le besoin de satisfaction personnelle prime sur le gain economique. La recherche du succes prevaut sur celle de croissance ou de performance. Filion (2003) souligne la recherche de loisirs du Libertin et la recherche d'accomplissement personnel chez le Bricoleur, et plusieurs travaux notent l'interet d'utiliser la satisfaction du dirigeant, ou l'effectivite, comme variables a prendre en compte dans la mesure de la performance des firmes de petite taille (Hatfield et Pearce, 1994, Brigham, De Castro et Shepherd, 2007). Ce type d'entrepreneur peut dans une certaine mesure etre rapproche du lifestyle entrepreneur, mis en avant par Buttner et Moore en 1997, puis developpe par de nombreux travaux comme LeBrasseur, Blanco et Dodge (2006) ou Marcketti, Niehm et Fuloria (2006). Pour ce type d'entrepreneur, la creation d'entreprise est percue plus comme une strategie de vie que comme une strategie de carriere professionnelle. Cette recherche apporte une contribution aux travaux sur le dirigeant de TPE dans la mesure ou elle montre que certains dirigeants sont mus exclusivement par des objectifs hedonistes, et ne recherchent que de facon tres secondaire la rentabilite, la croissance, ou la performance financiere de l'entreprise. Celle-ci est alors, avant tout, un outil de mise en application de la passion du dirigeant.

Conclusion

Cette recherche s'interesse a la caracterisation des profils de dirigeants de tres petites entreprises. Les 68 entretiens menes permettent d'aboutir a un certain nombre de resultats apportant une contribution significative aux recherches portant sur les TPE. Tout d'abord coexistent quatre profils de dirigeants, en fonction de leur vision : carrieriste, paternaliste, alimentaire et hedoniste. Ces visions impliquent des comportements strategiques differencies, notamment quant au souhait de croissance, au critere de performance privilegie, a la tendance a s'entourer de collaborateurs, ou encore aux ressources et competences possedees.

La principale difference entre cette typologie et les classifications existantes tient a son positionnement en termes de vision, donc en amont des comportements, et pouvant, dans une certaine mesure, apporter des elements de comprehension desdits comportements. C'est ainsi que le dirigeant a vision carrieriste aura tendance a etre innovateur, CAP, et bon manager (Miles et Snow, 1978 ; Marmuse, 1992 ; Marchesnay, 1992). La vision alimentaire conduira a des comportements d'isolement et de reactivite (Miles et Snow, 1978 ; Marchesnay, 1998 ; Filion, 2003). La vision paternaliste pousse le dirigeant a adopter un comportement prudent, une aversion au risque et une concentration sur l'esprit << metier >> (le PIC de Marchesnay, (1992), l'artisan de Marmuse (1992) ou le proprietaire de Laufer (1975)). Enfin, le dirigeant a vision hedoniste adopte le comportement lifestyle de Buttner et Moore (1997).

Si l'entrepreneur lifestyle, ou hedoniste, est en general presente comme un profil << marginal >>, ou << emergent >>, caracteristique d'une societe hypermoderne (Marchesnay, 2008 ; Gomez-Velasco, 2008), cette recherche fait apparaitre une assez forte proportion de dirigeants a vision hedoniste dans l'echantillon (pres d'un tiers). Celui-ci a tendance a privilegier la notion de << succes >> a celle de performance ou de croissance. Il travaille souvent seul, ou avec un effectif tres reduit, et n'effectue pas de demarchage commercial. Mauvais gestionnaire le plus souvent, il travaille par passion. Le carrieriste est le profil qui recherche la croissance de facon la plus marquee. C'est le critere privilegie, devant la performance ou le succes. Rationnel et polyvalent, il a tendance a s'entourer de collaborateurs et a une strategie deliberee, voire planifiee. Le profil alimentaire privilegie la recherche de performance au succes et a la croissance, et semble quant a lui specifique aux TPE, puisque la faiblesse de ses ressources et de ses competences l'empeche de croitre et/ ou de se developper. C'est d'ailleurs ici que l'on retrouve la notion d'entreprise autophage, situation par essence caracteristique des TPE. Il se caracterise par une absence de strategie deliberee, de reseaux et de demarchage commercial. Enfin, le dirigeant paternaliste peut privilegier les trois criteres (performance, croissance, et succes), mais avec une prise de risque restreinte et une recherche de viabilite. Souvent bon gestionnaire, il favorise le bouche a oreille et a tendance a s'entourer de collaborateurs.

On peut des lors considerer qu'il existe un lien entre la vision du dirigeant et la croissance de l'entreprise, ainsi qu'entre la vision et le critere de performance privilegie. A ce stade, il est important de souligner que cette recherche demeure qualitative et un renforcement statistique pourra venir consolider la generalisation des resultats. Finalement, pour comprendre et apprehender de facon pertinente les strategies des toutes petites entreprises, il faut prendre en compte l'idee que les dirigeants de TPE sont mus par des visions variees, parfois profondement divergentes, et que ces visions auront des consequences marquantes sur la strategie et l'evolution de la TPE.

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Personne-ressource

Pour tous renseignements concernant le present article, n'hesitez pas a communiquer avec

Annabelle Jaouen, Groupe Sup de Co Montpellier

Annabelle Jaouen, Professeur Associee - Groupe Sup de Co Montpellier/Associate Professor - GSCM Montpellier Business School, 2300 avenue des moulins, 34185 Montpellier Cedex 4, FRANCE Tel : (33) 04 67 10 28 72 ajaouen@supco-montpellier.fr
Tableau 1. Principales typologies de dirigeants

Auteur(s)               Typologie               Point focal

Smith, 1967             Artisan et              Parcours et modes de
                        Entrepreneur            gestion de
                        d'affaires              l'entreprise

Collins et Moore,       Administratif et        Modes de gestion de
1970                    Independant             l'entreprise

Laufer, 1975            Technicien, Manager,    Modes de gestion de
                        Proprietaire, Artisan   l'entreprise

Filey et Aldag, 1978    PME artisanale,         Objectifs de la
                        promotionnelle et       direction et degre de
                        administrative          planification de la
                                                strategie

Miles et Snow, 1978     Prospecteur,            Comportement
                        Reacteur, Suiveur,      strategique
                        Innovateur

Weber, 1988             Reproducteur et         Comportement
                        Innovateur              strategique et
                                                organisationnel

Marmuse, 1992           Artisan, Entrepreneur   Comportement
                        et Manager              strategique et
                                                gestion de
                                                l'entreprise

Marchesnay, 1992        PIC et CAP              Buts du dirigeant,
                                                influence sur les
                                                modes de gestion et
                                                sur le comportement
                                                strategique

Marchesnay, 1998        Notable, Nomade,        Comportement du
                        Entreprenant et Isole   dirigeant vis-a-vis
                                                de son degre de
                                                legitimite
                                                territoriale et
                                                concurrentielle

Filion, 2003            Bucheron, Papillon,     Systemes de valeurs
                        Libertin, Bricoleur,    et modes de decision
                        Converti,               strategique
                        Missionnaire

LeBrasseur,             Lifestyler,             Intention de
Blanco et Dodge, 2006   Entrepreneur,           croissance et de
                        Manager, Mover          recrutement

Tableau 2. Performance, croissance et succes: exemples de criteres
de differenciation

               Performance                      Croissance

Criteres       Efficience                       Evolution du chiffre
quantitatifs   Profit                             d'affaires
               Rentabilite                      Nombre d'employes
               Retour sur investissements       Part de marche
               Croissance                       Actifs

Criteres       Temps
qualitatifs    Flexibilite
               Qualite

Est affecte    Personnalite de l'entrepreneur   Caracteristiques
par            Environnement de l'entreprise      personnelles,
               Performance anterieure             buts et motivation
               Innovation                       Developpement
               Planification                      organisationnel
               Culture entrepreneuriale         Management de
                                                  l'entreprise
                                                Environnement
                                                  de l'entreprise

               Succes

Criteres       Profit
quantitatifs   Chiffre
               d'affaires
               Retour sur
                 investissements
               Croissance

Criteres       Autonomie
qualitatifs    Satisfaction au
                 travail
               Aptitude a
                 equilibrer la
                 vie de famille
                 et le travail

Est affecte    Personnalite de
par              l'entrepreneur
               Decisions et
                 objectifs
                 entrepreneuriaux
               Relations entre
                 et avec les
                 employes
               Culture
                 organisationnelle
               Education et
                 formation

Complete de Reijonen et Komppula, 2007

Tableau 3. Liste des entreprises interrogees

Nom entreprise       Activite

AB                   Automatisme et fermeture
ABConsult            Conseil en genie mecanique et electrique
ADP                  Fermeture, verandas, stores
Alpha                Menuiserie aluminium
Antinea              Restauration de mobilier
Arc en ciel          Cabinet d'architectes
Architek             Architecte
Arkaban              Architecte, expert judiciaire
Artdeco              Ferronnier d'art
Atelier Breton       Manufacture d'orgues
Biosenteurs          Vente de produits cosmetiques bio
Bois & Tradition     Pose de parquets
Bonzai               Fabrication et vente de produits chimiques
Bricoloc             Location de materiel de manutention et outillage
C&F                  Conseil et formation en automatisme et maintenance
Capsante             Soins et aide a domicile
CDCOM                Pressage de CD--Graphisme--PAO
Cineson              Enregistrements sonores pour le cinema
Columbiana           Import de fruits exotiques
Cristal              Artisan verrier
Design AA            Cabinet de Design
Distritech           Agent distributeur d'automatismes et outillages
Ferazur              Ferronnier
Feria                Placards sur mesure, revetements murs et sols
Ferronnerie Lamma    Ferronnier d'art
Financia             Agence immobiliere et gestion de patrimoine
Formaction           Regroupement de formateurs independants
Gaby                 Boulangerie
Galaxy               Maquettisme, graphisme, imprimerie, reprographie
Gamma                Referencement de sites Internet
Gard Eco             Edition et presse economique
Immosud              Agence immobiliere
Infograf             Conception de sites Internet
Ingelec              Ingenieur fluides
Internet conseil     Conception de sites Internet et conseil Internet
Leolia               Cours a domicile
Limax                Soins et aide a domicile
LM                   Maconnerie generale
Lotus                Estheticienne
Lubripont            Lubrifiants et autres fournitures
Lumison              Sonorisation de spectacles
Luna Pub             Objet publicitaire, distribution prospectus
Manuloc              Location d'engins de manutention
Marielle             Pepiniere
Matindus             Fournitures industrielles
Montras              Fabrication et vente d'appareillage medical
Moulin dore          Patisserie
Multiservices        Travaux divers pour l'habitation
Musikal              Edition d'enregistrements sonores
Nautisme gardois     Vente de bateaux voile
Netindus             Webmaster
Omega                Objet publicitaire et imprimerie
Orgues Clermontais   Manufacture d'orgues
Palanautic           Vente de bateaux d'occasion
Parketop             Pose de parquets
Plaisancia           Vente de bateaux d'occasion
Plastival            Plasturgie
Plongee loisirs      Club de plongee
Pluton               Vente de bateaux moteurs
Power Nimes          Centre esthetique et sportif
Saturne              Vente de produits oenologiques
Silogys              Conseil et formation en gestion
Son & Spectacle      Gestion de salles et location de materiel sonore
Stab                 Club de plongee
Vincia               Peinture en decor du patrimoine
Vinipassion          Cabinet d'oenologie
Visual               Bureau d'etude audiovisuel
Waldung              Pepiniere

                      Age du                       Annee de   CA en
Nom entreprise       dirigeant   Sexe   Effectif   creation   K[euro]

AB                      46        H        9         1988       800
ABConsult               54        H        1         1991       96
ADP                     52        H        7         1985       450
Alpha                   62        H        10        1979      1500
Antinea                 49        H        1         1995       55
Arc en ciel             51        H        4         1972       210
Architek                28        H        1         2003       70
Arkaban                 50        H        1         1982       120
Artdeco                 43        H        7         1992       360
Atelier Breton          47        H        6         1991       287
Biosenteurs             30        F        1         2003       65
Bois & Tradition        40        H        1         1999       85
Bonzai                  36        H        2         1999       160
Bricoloc                43        H        2         1999       110
C&F                     60        H        1         1989       110
Capsante                48        H        11        2004       210
CDCOM                   34        H        6         2001       180
Cineson                 37        H        1         1994       80
Columbiana              28        F        2         2008       45
Cristal                 35        H        1         1997       60
Design AA               30        H        1         2000       70
Distritech              54        H        4         1989       310
Ferazur                 42        H        1         1999       45
Feria                   47        H        1         1999       80
Ferronnerie Lamma       44        H        4         2000       278
Financia                34        F        5         1990       95
Formaction              46        F        1         2005       44
Gaby                    52        H        9         1976       291
Galaxy                  38        H        3         1998       70
Gamma                   38        H        3         1998       120
Gard Eco                34        H        7         2003       300
Immosud                 33        H        3         2003       215
Infograf                33        H        1         2004       115
Ingelec                 54        H        1         1982       120
Internet conseil        32        H        2         2001       100
Leolia                  27        H        3         2006       93
Limax                   26        H        2         2006       86
LM                      44        H        2         1997       170
Lotus                   25        F        1         2002       60
Lubripont               42        F        3         1984       310
Lumison                 32        H        1         2002       45
Luna Pub                50        H       1,5        1991       65
Manuloc                 47        H       2,5        2001       135
Marielle                30        H        1         1997       130
Matindus                44        H        3         2003       315
Montras                 44        H        2         2006       140
Moulin dore             39        H        7         1991       210
Multiservices           40        H        1         1991       50
Musikal                 53        H        1         1987       75
Nautisme gardois        37        H        4         2001       487
Netindus                38        H        1         2007       70
Omega                   34        H        3         2000       150
Orgues Clermontais      58        H        3         1994       245
Palanautic              29        F        1         2003       65
Parketop                53        H        3         1996       170
Plaisancia              59        H        1         1998       48
Plastival               58        H        11        1979       279
Plongee loisirs         43        H        1         1987       62
Pluton                  32        H        2         2000       288
Power Nimes             40        F        4         2007       183
Saturne                 63        H        10        1984      3000
Silogys                 34        H        2         2002       130
Son & Spectacle         36        H       1,5        2001       130
Stab                    40        H        2         1998       90
Vincia                  41        F        1         2002       40
Vinipassion             62        H        9         1988       600
Visual                  52        H        3         2004       165
Waldung                 36        H        2         1995       120

Tableau 4. Tableau de synthese de la typologie

                                             Point
                           Perception de     d'ancrage de
Vision         Priorite    l'environnement   la vision

Alimentaire    Survie      Difficultes a     Rationalite
                           surmonter

Carrieriste    Reussite    Opportunites a    Rationalite
                           saisir

Hedoniste      Plaisir     Opportunites a    Competences
Artiste                    saisir            en gestion
Carrieriste
accompli

Paternaliste   Perennite   Difficultes a     Affect
                           surmonter

                                Ressources et
                                competences
               Ressources et    manquantes de
               competences      facon
Vision         possedees        structurelle

Alimentaire    Competences      Ressources
               techniques       financieres
               Temps            Competences
                                commerciales,
                                et en gestion

Carrieriste    Ressources       Temps
               financieres
               Competences
               techniques,
               commerciales,
               et en gestion

Hedoniste      Ressources       Competences
Artiste        financieres      en gestion
Carrieriste    Competences
accompli       techniques
               Pour 11
               entreprises,
               competences
               commerciales
               et temps

Paternaliste   Competences
               techniques, et
               en gestion

Vision         Axes de la strategie

Alimentaire    Prendre tout ce qui vient
               Strategie emergente
               Absence de reseaux personnels ou
               professionnels, notoriete, bouche a oreille,
               demarchage commercial
               Entreprises les plus jeunes gerees par les
               dirigeants les plus jeunes
               Entrepreneur travaillant seul le plus souvent
               Recherche l'augmentation du chiffre d'affaires

Carrieriste    Demarchage commercial, offre globale, prix
               superieurs aux concurrents,
               Strategie deliberee
               Entrepreneur travaillant rarement seul et
               preferant s'entourer de collaborateurs
               Recherche la croissance

Hedoniste      Disponibilite, prix superieurs aux concurrents,
Artiste        proximite geographique, proximite relationnelle,
Carrieriste    bouche a oreille
accompli       Absence de publicite et de demarchage
               commercial
               Entreprises les plus agees, 3 salaries minimum

               Idem
               Strategie emergente
               Entrepreneur pouvant travailler seul ou
               accompagne

Paternaliste   Disponibilite, prix superieurs aux concurrents,
               proximite geographique, proximite relationnelle,
               bouche a oreille
               Absence de publicite et de demarchage
               commercial
               Entreprises les plus agees, 3 salaries minimum
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Author:Jaouen, Annabelle
Publication:Journal of Small Business and Entrepreneurship
Geographic Code:1USA
Date:Jan 1, 2010
Words:10108
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