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TOC in practice: exploring constraints in a factory/A TOC na pratica: explorando a restricao em uma fabrica.

1 Introducao

Os problemas envolvidos na producao em uma fabrica podem-se apresentar de varias maneiras. Acredita-se que na busca para soluciona-los deve-se seguir alguns principios que envolvam, fundamentalmente, o melhoramento do proprio ambiente de producao.

MacCarthy e Fernandes (2000) propoem uma classificacao de sistemas de producao baseada em quatro grupos de caracteristicas (caracterizacao geral, do produto, do processo e da montagem), as quais englobam 12 variaveis, bem como cada atributo que cada variavel pode assumir, dentro de cada caracteristica.

Assim, a caracterizacao geral engloba as variaveis: tamanho da organizacao, tempo de resposta, nivel de repeticao e nivel de automacao; a caracterizacao do produto: estrutura do produto, nivel de customizacao e numero de produtos; a caracterizacao do processo: tipos de layout, de estoques de seguranca e de fluxo; e a caracterizacao da montagem: tipos de montagem e de organizacao do trabalho. Ainda, afirmam que para todos os niveis de repeticao, quanto maior o numero de produtos, mais complexas sao as atividades de planejamento e controle da producao (PCP).

Dessa forma, considere uma fabrica com multiplos produtos e com sistema de producao repetitivo. Para MacCarthy e Fernandes (2000), uma sugestao de um sistema de coordenacao de ordens de producao e compra (SCO) para um sistema de producao repetitivo e o kanban; que e classicamente o SCO do just in time (JIT); veja, por exemplo, Kumar e Panneerselvam (2007). Entretanto, Krajewski et al. (1987) afirmam que a selecao de um SCO pode ser de menor importancia do que o melhoramento do proprio ambiente de producao.

JIT e uma estrategia de PCP definido por um conjunto de principios que objetivam melhoria continua e eliminacao de todas as formas de desperdicio. Golhar e Stamm (1991) identificam quatro principios basicos para a implementacao do JIT, a saber: (a) eliminacao de desperdicios; (b) envolvimento dos trabalhadores na tomada de decisao; (c) participacao do fornecedor; e (d) controle da qualidade total. Mackelprang e Nair (2010) realizam uma investigacao meta-analitica que revela que as varias associacoes entre a pratica do JIT e o desempenho do JIT ainda tem que ser objeto de uma investigacao empirica rigorosa.

Outra estrategia de PCP e a teoria das restricoes (TOC--theory of constraints). Devido a sua metodologia simples, porem robusta, a aplicacao da TOC tem sido discutida na literatura e na imprensa popular mediante uma variedade de subdisciplinas de gerenciamento de operacoes. Sua aplicacao abrange empresas com ou sem fins lucrativos (WATSON et al., 2007). Uma analise da literatura sobre comparacoes entre JIT e TOC pode ser encontrada em Utiyama e Godinho Filho (2013).

As decisoes no ambito do controle da producao objetivam basicamente responder as questoes: o que, quanto, quando e como produzir. Nesse sentido, deve-se verificar a viabilidade de fabricar produtos que sao dificeis de serem produzidos e cujo lote de producao tenha maior valor financeiro.

Neste trabalho, desenvolveu-se um modelo teorico para o processo de tomada de decisao de como explorar a restricao de um sistema, baseado na estrategia de planejamento e controle da producao TOC, para sua consequente implementacao pratica em fabricas com sistema de producao repetitivo e com multiplos produtos para atender a demanda. Aplicou-se o modelo em uma fabrica de confeccao para aventura, caca e pesca.

A estrutura do estudo e a que segue: na secao 2, proxima, apresenta-se a estrategia de PCP teoria das restricoes. Na secao 3, apresenta-se o problema; na 4, o modelo proposto; na 5, uma aplicacao do modelo e, na ultima secao, as consideracoes finais.

2 Referencial teorico: a TOC

A ideia basica da TOC e conseguir-se lucro por meio da identificacao e exploracao das restricoes. Segundo Ashlag (2014), em negocios, restricao deve ter um sentido positivo, e pode ser definida como sendo qualquer elemento ou fator que impede que um sistema conquiste um nivel melhor de desempenho com relacao a sua meta. De acordo com Sipper e Bulfin (1997), existem tres tipos de restricoes, sao elas: restricao de recurso interno (gargalo representado por uma maquina, trabalhador ou ferramenta); restricao de mercado (ocorre quando a demanda e menor do que a capacidade produtiva) e restricao de politica (alguma politica da empresa). As cinco etapas da sistematica TOC sao as seguintes (FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010):

1 identificar a restricao do sistema;

2 decidir como explorar a restricao do sistema;

3 sujeitar todas as decisoes em funcao da etapa 2;

4 melhorar o desempenho da restricao;

5 retornar a etapa 1 caso na etapa anterior se tenha conseguido eliminar a restricao.

O tipo de informacao usual para a etapa 2 da sistematica TOC envolve, alem do preco de venda e da quantidade demandada, o tempo gasto por produto em cada estacao de trabalho e o custo de materias-primas. Todavia, conforme Ashlag (2014), explorar a restricao do sistema envolve diferentes acoes em diferentes ambientes.

A literatura sobre a TOC e muito rica e cobre um grande numero de areas de aplicacao, como, por exemplo, as estudadas por Costas et al. (2015), Wu et al. (2014), Alsmadi et al. (2014). Vale registrar, tambem, aplicacoes (e provavelmente avancos) nao documentadas em fabricas que adotam a TOC. Alem disso, foi criada uma organizacao internacional de certificacao de teoria das restricoes (TOCICO--TOC International Certification Organization). A TOCICO (2015) e uma organizacao de certificacao sem fins lucrativos para profissionais de TOC, consultores e academicos que serve para desenvolver e administrar padroes de certificacao e facilitar o intercambio de desenvolvimentos mais recentes. Watson et al. (2007) discutem os principais conceitos e praticas da TOC, por meio de uma segmentacao da evolucao da TOC em cinco eras, baseada em titulos de livros de Goldratt (1980, 1990, 1994, 1997) e Goldratt e Cox (1984).

A TOC nao e eficiente para resolver problemas com multiplas restricoes, pois nao fornece uma solucao otima (PLENERT, 1993). Ainda, nao e eficiente para resolver problemas em que um novo produto e adicionado a presente linha de producao, pois, tambem, nao fornece uma solucao otima (LEE; PLENERT, 1993). Fredendall e Lea (1997) estudaram o algoritmo TOC revisado para problemas de produtos mistos que nao podem ser resolvidos com essa sistematica, denominado de RTOC. Kaveh et al. (2013) desenvolveram um algoritmo genetico embutido na teoria de restricoes revisada fuzzy (FRTOC) para problemas de produtos mistos com condicoes fuzzy cujos resultados sao promissores quando comparados, por exemplo, com a TOC e com a FRTOC. Todavia, Linhares (2009) demonstra que a selecao de um mix de produtos em uma facilidade restrita e um problema NP-dificil.

Aqui nao serao resolvidos problemas com multiplas restricoes ou com produtos mistos. Porem, a principal contribuicao deste trabalho e apresentar uma nova variante para a etapa 2 da sistematica TOC para fabricas com sistema de producao repetitivo e com multiplos produtos.

3 Problema de pesquisa

Neste estudo, analisou-se uma fabrica com multiplos produtos e com sistema de producao repetitivo. Apresentam-se problemas envolvidos com demanda considerando-se quando existe ou nao pedido do cliente. Na primeira situacao, quando existe pedido do cliente, o problema refere-se a: como produzir (por exemplo, do produto mais simples para o mais complexo ou vice-versa); quando produzir (isto e, quando ha disponibilidade de suprimento e de maquina para fabricar um produto e identificar qual o pedido a ser liberado mais rapido--fluxo de caixa); e quanto produzir (ou seja, produzir exatamente o pedido ou algo mais). Na segunda, quando nao existe pedido do cliente, o problema se caracteriza por: o que produzir (isto e, fabricar o que se vende pouco, ou muito; ou o que e facil, ou dificil, de ser produzido); como, quando (ou seja, quando ha disponibilidade de suprimento e maquina) e quanto produzir. Neste caso, para Goldratt (1990), uma restricao segura do sistema de producao e a restricao de mercado para pedidos de clientes vinculados a prazos especificos e uma restricao de recurso interno capacidade produtiva.

Na proxima secao, sera apresentado o modelo para decidir como explorar a restricao do sistema.

4 Modelo proposto

O modelo obtido originou-se da experiencia pratica no chao de fabrica.

Do ponto de vista da estrategia de PCP TOC, a partir da identificacao das restricoes do sistema, no fim desta secao, sera tratado sobre o problema de decidir como explorar estas restricoes.

Baseado no tempo medio de preparacao de maquina (set-up), propoe-se analisar a quantidade maxima de produtos produzidos em um periodo. Assim, determina-se o lote diario de producao com a finalidade de estabelecer a quantidade maxima de produtos que podem ser fabricados em um dia.

Com o estabelecimento do lote diario, observa-se que existem produtos com maior ou menor dificuldade de producao e aqueles com maior ou menor volume de vendas. Desta forma, perguntase: "Qual produto e mais dificil ou mais facil para produzir?"; "Qual produto vende mais ou qual vende menos?"; "Mais apropriadamente, como combinar essas questoes de modo a decidir qual produto produzir primeiro, e assim por diante?".

A fim de responder essas questoes foram elaboradas as seguintes orientacoes:

Seja n o numero total de produtos. Considerese j = 1, ..., n. Geralmente, os produtos em uma fabrica sao identificados por nome e, em alguns casos, por cor ou tamanho, entao, atribui-se diferencial no nome. Denote-se [x.sub.j], o j-esimo produto. A precificacao dos produtos segue principalmente a tecnica de custos e, em alguns casos, segue tambem o balanceamento pelos precos do mercado. Denote-se preco final de venda unitario do j-esimo produto por [p.sub.j], e a quantidade do j-esimo produto produzido em um dia de producao por [q.sub.j]. Para cada [x.sub.j], sao definidas tres variaveis, a saber:

1 Valor do lote ([l.sub.j])--mede de forma indireta o retorno do investimento.

2 Impacto na producao ([i.sub.j])--mede o uso de recursos (maquinas e mao de obra) e o tempo de producao.

3 Giro de vendas ([g.sub.j])--mede de forma indireta a demanda do produto.

A seguir, demonstrar-se-a como calcular [l.sub.j], [i.sub.j] e [g.sub.j].

Inicialmente, para o calculo de [l.sub.j], deseja-se obter um numero que represente o retorno para a fabrica em um dia de producao, a saber: [l.sub.j]=[p.sub.j][q.sub.j].

Para o calculo de i, e necessario obter um numero que, ao ser adotado como peso, possibilite que o produto com maior dificuldade de producao seja escolhido para a fabricacao. A obtencao do parametro impacto na producao e a seguinte: basta dividir o maior valor do lote de producao pelo menor valor do lote de producao e tomar a funcao teto. Isto porque deseja-se obter um numero que, ao ser adotado como peso, possibilite que o produto com maior dificuldade de producao seja escolhido para ser fabricado. A partir dai, o menor peso representa o produto mais facil de produzir e, assim por diante, ate o maior peso, que representa o mais dificil. Aqui, para nao distorcer a analise, desconsideram-se valores discrepantes. Baseado na analise da amplitude para as quantidades [q.sub.j], denote-se, por a, a diferenca entre a maior e a menor quantidade dividida pelo maior peso. Os pesos serao distribuidos do menor para o maior no intervalo da menor quantidade mais o valor a, e assim sucessivamente.

Para o calculo de g, deseja-se obter um numero que, ao ser adotado como peso, possibilite que o produto mais vendido seja escolhido. A obtencao do parametro giro de venda e a seguinte: tome uma tabela com a soma das vendas dos ultimos anos da empresa e calcule a media total. Aqui, para nao distorcer a analise, desconsideramse valores discrepantes para a soma dos valores de venda. Agora, basta dividir o maior valor das vendas totais pela media geral e tomar a funcao teto para obter-se um numero que, ao ser adotado como peso, possibilite que o produto mais vendido seja escolhido para a producao. A partir dai, o menor peso representa o produto menos vendido e, assim por diante, ate o maior peso, que representa o mais vendido. Baseado na analise da amplitude para os valores da soma das vendas, denote-se, por b, a diferenca entre o maior e o menor valor dividida pelo maior peso. Os pesos serao distribuidos do menor para o maior no intervalo da menor venda mais o valor b, e assim sucessivamente.

Por fim, pode-se obter o modelo de decidir como explorar a restricao do sistema, mediante a ordenacao decrescente de cada produto, dada por: j=1, ..., n,

[s.sub.j]=[g.sub.j][i.sub.j][l.sub.j]. (1)

em que n e o numero de produtos.

O modelo de decidir como explorar a restricao do sistema foi proposto dessa forma, pois, normalmente, e de interesse das empresas fabricar produtos que sao dificeis de serem confeccionados, apresentam alto giro de vendas, e cujo lote de producao tenha maior valor financeiro. Isto deve resolver os problemas de o que, como, quando e quanto produzir. Ou seja, fabricar produtos de acordo com a ordenacao s, significa decidir o que produzir, seguindo a ordem decrescente de producao desses; como produzir, do mais complexo para o mais simples; quando produzir, isto e, identificar quando houver disponibilidade de suprimento e maquina; quanto produzir, ou seja, pelo menos o lote diario.

Finalmente, com o lote diario, temos duas situacoes para esclarecer, sao elas:

(a) quando nao se tem demanda, usa-se a equacao (1), em j; neste caso, produz-se para estoque ou fabricam-se itens da mesma familia de produtos ou para-se a producao;

(b) quando se tem demanda, verifica-se o estoque e os itens podem ser produzidos de acordo com a ordenacao s, em j. Caso a quantidade do produto no estoque seja suficiente, utiliza-se o estoque e segue-se a ordenacao. Caso a quantidade do produto no estoque mais a quantidade do lote diario sejam maiores do que a quantidade demandada, produzse para estoque ou produzem-se itens da mesma familia de produtos. Caso a quantidade do produto no estoque mais a quantidade do lote diario nao sejam suficientes para o atendimento da demanda, a fabrica podera perder a demanda ou pedir um prazo maior para a entrega.

A equacao (1) se ajusta a estrategia de PCP TOC, conforme Goldratt e Cox (1984), pois identifica os pesos giro de vendas e impacto na producao, conjuntamente com o valor do lote, e busca uma melhor forma de combina-los para explorar a restricao do sistema. Observa-se que o tipo de informacao requerida com esse modelo, alem do preco de venda (e da quantidade demandada, quando houver), e o lote diario e vendas anteriores.

Na literatura, o trabalho mais proximo encontrado para a estrategia para o passo 2 da TOC foi o de Fredendall e Lea (1997), em uma tentativa de desenvolver uma heuristica baseada na TOC para o problema de mix de produtos em uma facilidade restrita. Ou seja, apos identificar a restricao do sistema (ou as restricoes do sistema) em que se calcula um peso requerido sobre cada recurso para produzir todos os produtos, em que a restricao ou recurso gargalo (BN) e o recurso cuja demanda de mercado excede sua capacidade, o passo 2 e o seguinte:

1 calcular a margem de contribuicao (CM) de cada produto como o preco de venda menos os custos de materias-primas;

2 calcular a razao entre CM para o tempo de processamento de produtos sobre o recurso gargalo, isto e, CM/BN;

3 reservar, em ordem decrescente de CM/BN dos produtos, a capacidade do BN para construir o produto ate que a capacidade do recurso BN esteja esgotada;

4 planejar para produzir todos os produtos que nao necessitam de tempo de processamento sobre os BN em ordem decrescente dos CM deles.

Na proxima secao, aplicar-se-a o modelo proposto e, em seguida, apresentar-se-ao os resultados.

5 Aplicacao do modelo

No ambiente de producao, devem-se buscar solucoes de facil interpretacao e de baixo custo. Considerando-se um sistema de producao repetitivo e com multiplos produtos, uma tabela de ordenacao de producao torna-se um instrumento com facilidade de visualizacao e de interpretacao dos produtos a serem fabricados. Alem disso, nessa tabela pode-se verificar que alguns produtos, com as mesmas caracteristicas, podem ser agrupados em familia de produtos, economizando, assim, o tempo de preparacao das maquinas (set-up).

A fabrica em estudo apresentou estagnacao no seu crescimento nos anos de 2005 a 2010 em razao, principalmente, de problemas relacionados as demandas da empresa. Desses problemas, destacaram-se: alto volume de estoque de produto acabado, estoque desqualificado, falta de sequencia de producao e pedidos atrasados.

Por um periodo de um ano, aproximadamente, fez-se a medicao dos processos de producao. Em dias sem pedidos de clientes, fabricava-se para estoque. As maquinas eram preparadas (set-up) e, a partir dai, iniciava-se um dia de producao exclusivo de um mesmo produto. Para cada produto, fez-se pelo menos uma coleta da quantidade de itens produzidos por dia (lote diario). A escolha da sequencia de produtos a ser fabricados nos dias sem pedidos baseou-se no historico de vendas.

Definiram-se as restricoes do sistema de producao, como a restricao de mercado, pedidos de clientes vinculados a prazos especificos, e a restricao de recurso interno, capacidade produtiva. A seguir, apresentar-se-a como foram exploradas estas restricoes no sistema.

O numero total de produtos produzidos pela empresa e n = 35. Assim, considere j=1, ..., 35. Aqui, denotar-se-a o j-esimo produto por [X.sub.j] (ao inves de [x.sub.j]) por conveniencia.

A Tabela 1 apresenta dados consolidados ate 2013, os quais serao utilizados para obter resultados para a equacao (1) apresentados na Tabela 2 adiante. Em particular, a Tabela 1 apresenta na primeira coluna os produtos; na segunda, o lote diario de producao do j-esimo produto, representado por [q.sub.j]; na terceira, o preco final de venda do j-esimo produto, representado por [p.sub.j]; na quarta, o valor do lote de producao do j-esimo produto, representado por [l.sub.j] = [p.sub.j][q.sub.j]; nas quinta, sexta e setima colunas, as vendas dos ultimos tres anos da empresa em termos de quantidades e, na ultima coluna, as vendas dos tres ultimos anos em reais. Alem disso, pela Tabela 1, obtemse a media das vendas igual a R$ 3.762,84. Ainda, na Tabela 1, considere, por exemplo, a segunda linha, que representa o produto X02. Para este produto, consegue-se produzir 25 produtos em um dia exclusivo de producao, com preco de venda unitario igual a 48 reais e valor do lote de producao igual a 1.200 reais. Destaca-se que, esse produto vendeu 11 unidades no ano de 2011, 17 unidades em 2012 e 2 unidades em 2013, com valor total de vendas igual a 1.440 reais.

A classificacao dos produtos, quanto ao impacto na producao, foi baseada no procedimento de calculo apresentado na secao anterior, isto e, dividiu-se o maior valor do lote de producao [l.sub.j]=[p.sub.j][l.sub.j] pelo menor,

3.000 / 720 = 4,17

e tomou-se a funcao teto, que corresponde ao numero 5. Assim, o numero 1 representa o produto mais facil de produzir, aumentando ate o numero 5, que representa o produto mais dificil de produzir. Em seguida, calculou-se a amplitude a, ja tendo sido retirado os valores discrepantes, obtida pela diferenca 90 (maior valor em [q.sub.j]) e 8 (menor valor em [q.sub.j]), dividida pelo numero 5 ja obtido.

Aqui, a obtencao dos valores discrepantes se deu conforme grafico Box Plot, pois, segundo Walpole (2007), este grafico inclui o intervalo interquartil dos dados em um retangulo ou caixa que tem a mediana ao centro, e o intervalo interquartil tem como extremos o percentil 75 (quartil superior) e o percentil 25 (quartil inferior). Alem disso, existem os "bigodes" que mostram outros valores e, ainda, os valores que estao fora dos "bigodes" que sao os discrepantes. Dessa forma, os valores que nao estavam contidos entre os "bigodes" foram retirados e, em seguida, foi realizada a analise.

A distribuicao dos demais pesos aos produtos foi feita da seguinte forma:

(7, 24] Atribui-se peso 5.

(24, 41] Atribui-se peso 4.

(41, 58] Atribui-se peso 3.

(58, 75] Atribui-se peso 2.

(75, 250] Atribui-se peso 1.

Para a obtencao do parametro giro de venda, com base no procedimento descrito na secao anterior, tomaram-se os valores da soma das vendas por produto dos ultimos tres anos da empresa e calculou-se a media, ja tendo sido desconsiderado os valores discrepantes. Aqui, a remocao dos valores discrepantes tambem se deu conforme o grafico Box Plot. Em seguida, dividiu-se o maior valor das vendas totais pela media das vendas, do seguinte modo:

18.360,00 / 3.762,84 = 4,88

e tomou-se a funcao teto, que, neste caso, tambem coincide com o numero 5. Portanto, o peso 1 representa o produto menos vendido e assim por diante, ate o peso 5, que representa o produto mais vendido. Em seguida, foi calculada a amplitude, obtida pela diferenca entre 18360 e 385, dividida por 5. A distribuicao dos outros pesos foi realizada da seguinte maneira, em reais:

[385, 3.980] Atribui-se peso 1.

(3.980, 7.575] Atribui-se peso 2.

(7.575, 11.170] Atribui-se peso 3.

(11.170, 14.765] Atribui-se peso 4.

(14.765, 40.880] Atribui-se peso 5.

Por fim, obteve-se o resultado da equacao (1), que e mostrado na ultima coluna da Tabela 2. Os valores deste produto foram classificados em ordem decrescente, em que o produto que apresentou maior valor deve ser o primeiro a ser produzido. Ou seja, para decidir como explorar a restricao do sistema e indicado produzir na mesma ordem em que aparece na coluna da Tabela 2, isto e, comecar de X30, depois X06 e seguir assim sucessivamente ate X21. Sabe-se que cada produto representa um dia de producao.

Com base na Tabela 2, cuja ordenacao e baseada nos dados da Tabela 1, que e dinamica (a venda e o preco de cada produto alteram-se ao longo do ano), e possivel observar que os primeiros produtos que aparecem sao aqueles que possuem a combinacao dos parametros impacto na producao e giro de vendas relativamente altos.

Ainda, deve-se observar que a Tabela 2 apresentada foi aplicada a partir de 2014. Outras versoes geraram os resultados obtidos ate 2013.

Como no modelo proposto trabalha-se com lote diario, e importante esclarecer que na fabrica estudada:

a) quando o lote diario foi menor do que o demandado, verificou-se o estoque e sempre foi suficiente a producao de um lote (e a demanda nao foi descartada e nem um prazo maior para a entrega foi pedido); b) quando o lote diario foi maior do que o demandado, produziu-se para estoque ou fabricou-se outro item pertencente a mesma "familia de produto", ou seja, quando um item tem a mesma cor.

Na proxima secao, apresentam-se os resultados gerais da aplicacao do modelo.

6 Resultados

A empresa adota o modelo de producao empurrada. Os pedidos dos clientes sao transformados em ordens de producao enviados ao primeiro estagio que a partir dai "empurra" a producao pelos demais processos. Todavia, ate 2009, a organizacao dava prioridade para a ordem de chegada das solicitacoes sem uma analise previa da capacidade produtiva, perdendo novos pedidos e produzia para estoque, quando nao havia pedidos, em uma tentativa de diversifica-lo. Isto refletiu em alto volume de estoque de produto acabado, estoque desqualificado, falta de sequencia de producao e entregas atrasadas.

Com a aplicacao do modelo proposto foi possivel obter os seguintes resultados: reducao de estoque de produto acabado em torno de 50%, que foi verificada com base no espaco fisico utilizado para armazenagem. Isto porque o modelo permitiu produzir, quando nao houvesse demanda, apenas os itens mais vendidos e que necessitavam de maior tempo de producao; ainda, atualmente, o estoque de produto acabado esta mais qualificado, pois a maioria dos produtos que se encontram armazenados estao entre os primeiros apresentados na Tabela 2, sendo os mais dificeis de ser feitos e os mais vendidos.

Quanto a produtividade da empresa, calculada com base nos anos de 2011 a 2013, e considerando a receita bruta sem os valores dos produtos terceirizados, verifica-se que esta passou de 1,79 reais/hora, em 2011, para 3,31 reais/hora, em 2013, aumentando em media 0,51 reais/hora ao ano. O calculo da produtividade foi realizado dividindo a receita bruta anual da empresa pelas horas trabalhadas no ano (considerou-se que cada semana possui 44 horas e cada mes 22 dias uteis). Isto porque o modelo foi mais efetivo no sequenciamento da producao evitando tempo de preparacao e, com isto, aumentou o tempo disponivel para a producao.

Observou-se, tambem, com a aplicacao do modelo proposto, reducao na devolucao de produtos defeituosos, que passou de cinco a oito pecas por mes, para zero a duas pecas por mes em 2011; que se manteve em 2012 e 2013. Isso ocorreu porque o modelo, ao gerar estoque de produto acabado qualificado, propiciou tempo habil para a propria atividade laborativa.

Com relacao ao desempenho da empresa, conforme a Tabela 3, verifica-se que, em 2007, a empresa teve um crescimento de 66,20% comparado ao ano de 2006, e, em seguida, caiu para 27,07%, em 2008; 7,90%, em 2009; e 7,49%, em 2010. Apos iniciar a implantacao do modelo proposto, observou-se, em 2011, um crescimento de 27,78%, comparado aos 7,49% de crescimento, em 2010. Em 2012, a empresa obteve um crescimento de 16,20%, e, em 2013, apresentou novamente crescimento de 14,43%; porem, quando comparado a 2010, sustenta um crescimento de cerca de 70% acima do resultado daquele ano, ou seja, a organizacao nao retroagiu. Outro fator destacavel e que o produto interno bruto (PIB) industrial brasileiro tem caido em media 2,65% desde 2008, chegando a -3,66% em 2013.

Em 2014, a empresa teve queda de 21,74%. Isso ocorreu devido a fatores, tais como a Copa do Mundo de 2014 e as Eleicoes de 2014, que direcionaram o tempo e o investimento das familias para fora do setor de aventura, caca e pesca. Outro fator destacavel foram os aumentos de precos em itens essenciais, como, por exemplo, combustivel, energia eletrica, agua potavel e impostos por parte do Governo, aumentando a recessao no pais. Ainda, mais uma vez o PIB industrial brasileiro fechou 2014 com queda de 1,9%.

Com os resultados obtidos na empresa e apresentados aqui, por meio da aplicacao do modelo, conclui-se que a producao da fabrica esta mais organizada e que houve reducao consideravel nos pedidos em atraso.

Ainda, com a implementacao dessa variante para a etapa 2 da sistematica TOC para uma fabrica com sistema de producao repetitivo e com multiplos produtos, pode-se observar que algumas contas de multiplicacao e sua ordenacao decrescente, conforme a equacao (1), simplifica a obtencao de solucoes quando comparada com a utilizacao de metodos de otimizacao como programacao linear, etc.

7 Consideracoes finais

Do ponto de vista da estrategia de PCP TOC, foi desenvolvido e implementado um modelo para decidir como explorar a restricao de um sistema em uma fabrica com sistema de producao repetitivo e com multiplos produtos para atender demanda.

Neste trabalho, exploraram-se as restricoes do sistema por meio de um modelo de ordenacao decrescente do produto entre tres variaveis: valor do lote, impacto na producao e giro de vendas. Estas variaveis sao calculadas utilizando-se os seguintes dados: preco final de venda unitario de cada produto, quantidade de cada produto produzido em um dia de producao (estabelecimento do lote diario) e de vendas anteriores para uma analise estatistica para o calculo dos impactos na producao e giros de vendas. Neste sentido, as cinco etapas da sistematica TOC sao assim desenvolvidas: identificam-se as restricoes do sistema, por meio da demanda e do lote diario; exploram-se as restricoes pelo modelo sem uma analise particular de cada restricao de recurso interno; sujeita-se o processo produtivo em funcao das restricoes; melhora-se o desempenho das restricoes sem especificar a restricao de recurso interno; retorna-se a primeira etapa respeitando a dinamica da demanda ou possiveis alteracoes de capacidade produtiva.

O modelo proposto difere da etapa 2 da sistematica TOC tradicional, que necessita identificar explicitamente o recurso gargalo e eliminalo. Ao especificar o recurso gargalo, sujeitam-se os demais recursos a melhoria de um recurso; porem, em um processo produtivo a soma das partes nao necessariamente e igual ao todo. Ainda, para o processo de identificar uma restricao de recurso interno, necessita-se de um tratamento exaustivo, no caso de uma empresa com multiplos produtos, para a obtencao dos tempos de producao em cada processo. Alem disso, dados deterministicos tratados em sistemas de natureza nao deterministica e que envolvem demanda carecem de dados estatisticos.

Diante do exposto, vale destacar, como a principal contribuicao deste trabalho, a apresentacao de uma variante para a etapa 2 da sistematica TOC para fabricas com sistema de producao repetitivo e com multiplos produtos.

Na Tabela 1, percebe-se variabilidade das vendas no trienio. Neste caso, observam-se interferencias do mercado pela demanda de um produto. Desta forma, sugere-se uma reavaliacao continua das vendas.

E importante salientar que, quanto ao problema associado ao ambiente, considerou-se este quando existe producao desorganizada, sendo proposta uma variacao da estrategia de PCP JIT, em virtude de que se trabalhou com uma fabrica com sistema de producao repetitivo e com multiplos produtos, a saber: (a) eliminacao de desperdicios, que consiste em enumerar os desperdicios, entende-los coletivamente e avalia-los no ambito da fabrica e propor e implantar solucoes; (b) envolvimento dos trabalhadores na tomada de decisao, isto e, a forca de trabalho deve participar do planejamento das atividades da fabrica; e (c) controle da qualidade total, que consiste em identificar os problemas que afetam a qualidade dos produtos, usar ou adaptar ferramentas da qualidade total, criar condicoes para a implantacao, treinar a forca de trabalho e implantar, e acompanhar o processo com o intuito de melhoria continua.

Com o desenvolvimento deste trabalho, espera-se contribuir com o processo de tomada de decisao para explorar a restricao em uma fabrica que se utiliza da estrategia de PCP TOC, com sistema de producao repetitivo e com multiplos produtos.

DOI: 10.5585/ExactaEP.v14n4.6231

Agradecimentos

Os autores agradecem aos colegas Luerbio Faria, pelas contribuicoes para o desenvolvimento deste trabalho, e Sheila Zokner, pelo auxilio na formatacao do texto inicial quando da submissao do artigo para a revista.

Referencias

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Recebido em 21 mar. 2016 / aprovado em 28 jun. 2016

Ari Franco Romeiro Alves Queiroz

Mestre em Engenharia de Producao e Sistemas pela Pontificia Universidade Catolica--PUC-Goias, Socio-gerente da Francole Confeccoes Ltda. e Gerente Regional do Fundo de Garantia do Tempo de Servico--FGTS da Caixa Economica Federal--CEF. Goiania, GO Brasil

Arineia Nogueira de Assis

Mestre em Engenharia de Producao e Sistemas pela Pontificia Universidade Catolica--PUC-Goias, Engenheira de Producao do Grupo MPL. Goiania, GO [Brasil]

Marco Antonio Figueiredo Menezes

Doutor pelo Programa de Engenharia de Sistemas e Computacao do Instituto Alberto Luiz Coimbra de Pos-Graduacao e Pesquisa de Engenharia da Universidade Federal do Rio de Janeiro--PESC/COPPE/UFRJ, Professor Titular na Escola de Ciencias Exatas e da Computacao da Pontificia Universidade Catolica--PUC-Goias. Goiania, GO [Brasil]

Maria Jose Pereira Dantas

Doutora em Engenharia Eletrica pela Universidade de Brasilia --UnB, Professora Adjunta na Escola de Ciencias Exatas e da Computacao da Pontificia Universidade Catolica--PUC-Goias. Goiania, GO [Brasil]

Moacir Godinho Filho

Doutor em Engenharia de Producao pela Universidade Federal de Sao Carlos--UFSCar, Professor Adjunto IV no departamento de Engenharia de Producao na Universidade Federal de Sao Carlos--UFSCar, Pesquisador nivel 1D do Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientifico e Tecnologico--CNPq. Sao Carlos, SP [Brasil]
Tabela 1: Produtos com os dados utilizados

Produto   [q.sub.j]   [p.sub.j] (R$)    [l.sub.j] = [p.sub.j]
                                            [q.sub.j] (R$)

X01          25            42,00               1.050,00
X02          25            48,00               1.200,00
X03          60            15,00                900,00
X04          50            20,00               1.000,00
X05          16            60,00                960,00
X06          16            70,00               1.120,00
X07          20            44,00                880,00
X08          30            30,00                900,00
X09          12            74,00                888,00
X10          12            86,00               1.032,00
X11          30            55,00               1.650,00
X12          250           6,00                1.500,00
X13          250           8,00                2.000,00
X14          250           12,00               3.000,00
X15          50            32,00               1.600,00
X16          50            35,00               1.750,00
X17          200           7,00                1.400,00
X18          10           100,00               1.000,00
X19          10            90,00                900,00
X20          90            12,00               1.080,00
X21          80            12,00                960,00
X22          90            12,00               1.080,00
X23          30            48,00               1.440,00
X24          10            72,00                720,00
X25          30            40,00               1.200,00
X26          10            72,00                720,00
X27           8           100,00                800,00
X28          20            38,00                760,00
X29          12            86,00               1.032,00
X30          12           100,00               1.200,00
X31          12           100,00               1.200,00
X32          12            85,00               1.020,00
X33          14            64,00                896,00
X34          14            52,00                728,00
X35          60            15,00                900,00

Produto   Vendas (Quantidade)
                               Vendas(R$)
          2011   2012   2013

X01        8      7      10     1.050,00
X02        11     17     2      1.440,00
X03        32     16     21     1.035,00
X04        7      12     5       480,00
X05        67     20     61     8.880,00
X06       109    134    341    40.880,00
X07        7      3      1       484,00
X08        19     6      28     1.590,00
X09        7      2      2       814,00
X10        40    139     16    16.770,00
X11        3      2      2       385,00
X12        56     49     42      882,00
X13        18     29     25      576,00
X14        32     47     15     1.128,00
X15       258    208    284    24.000,00
X16       173    116    132    14.735,00
X17        25     30     18      511,00
X18        2      13     2      1.700,00
X19        25     24     77    11.340,00
X20        26     7      35      816,00
X21        6      20     42      816,00
X22        10     20     20      600,00
X23        8      6      49     3.024,00
X24        39     35     64     9.936,00
X25        12     6      12     1.200,00
X26        97     77     81    18.360,00
X27        4      2      2       800,00
X28        6      7      6       722,00
X29        47     10     34     7.826,00
X30        74    122    101    29.700,00
X31        15     7      4      2.600,00
X32        26     9      15     4.250,00
X33        22     6      9      2.368,00
X34        19     6      4      1.508,00
X35        66     19     34     1.785,00

Tabela 2: Ordenacao da producao com base no
modelo proposto

Produto   [q.sub.j]   [p.sub.j] (R$)   [i.sub.j]   [g.sub.j]

X30          12           100,00           5           5
X06          16           70,00            5           5
X10          12           86,00            5           5
X15          50           32,00            3           5
X16          50           35,00            3           4
X19          10           90,00            5           4
X26          10           72,00            5           5
X29          12           86,00            5           3
X05          16           60,00            5           3
X24          10           72,00            5           3
X32          12           85,00            5           2
X11          30           55,00            4           1
X31          12           100,00           5           1
X23          30           48,00            4           1
X18          10           100,00           5           1
X02          25           48,00            4           1
X25          30           40,00            4           1
X33          14           64,00            5           1
X09          12           74,00            5           1
X07          20           44,00            5           1
X01          25           42,00            4           1
X27           8           100,00           5           1
X28          20           38,00            5           1
X34          14           52,00            5           1
X08          30           30,00            4           1
X04          50           20,00            3           1
X14          250          12,00            1           1
X13          250           8,00            1           1
X03          60           15,00            2           1
X35          60           15,00            2           1
X12          250           6,00            1           1
X17          200           7,00            1           1
X20          90           12,00            1           1
X22          90           12,00            1           1
X21          80           12,00            1           1

Produto   [s.sub.j]=[g.sub.j][i.sub.j][p.sub.j][q.sub.j]

X30                           30.000
X06                           28.000
X10                           25.800
X15                           24.000
X16                           21.000
X19                           18.000
X26                           18.000
X29                           15.480
X05                           14.400
X24                           10.800
X32                           10.200
X11                            6.600
X31                            6.000
X23                            5.760
X18                            5.000
X02                            4.800
X25                            4.800
X33                            4.480
X09                            4.440
X07                            4.400
X01                            4.200
X27                            4.000
X28                            3.800
X34                            3.640
X08                            3.600
X04                            3.000
X14                            3.000
X13                            2.000
X03                            1.800
X35                            1.800
X12                            1.500
X17                            1.400
X20                            1.080
X22                            1.080
X21                             960

Tabela 3: Desempenho anual das vendas brutas escrituradas
da empresa

Ano          2006        2007     2008     2009     2010     2011

Desempenho   Ano base   66,20%   27,07%   7,90%    7,49%    27,78%

Ano           2012     2013

Desempenho   16,20%   14,43%
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Author:Queiroz, Ari Franco Romeiro Alves; de Assis, Arineia Nogueira; Menezes, Marco Antonio Figueiredo; Da
Publication:Revista Exacta
Date:Oct 1, 2016
Words:6677
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