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THE ASSOCIATION OF THE ATTITUDES OF CHIEFS AND CLIENTS WITH THE SELLER'S SATISFACTION WITH WORK/A ASSOCIACAO DAS ATITUDES DE CHEFES E CLIENTES COM A SATISFACAO DOS VENDEDORES COM O TRABALHO.

1 Introducao

A forca de trabalho em vendas e cada vez mais relevante para as empresas. Cientes da crescente importancia da forca de vendas em uma organizacao, gerentes estao mais preocupados em manter os vendedores motivados e satisfeitos com o trabalho. Neste contexto, saber sobre a satisfacao no trabalho dos profissionais de vendas e algo relevante e um tanto desafiador, ainda mais que os funcionarios da area de vendas exercem uma funcao de "limite" na interface entre a organizacao e o seu ambiente de mercado (Amyx & Bhuian, 2009; Churchill, Ford, & Walker, 1974; Lagace, Goolsby & Gassenheimer, 1993; Yang, Hansen, Chartrand, & Fitzsimons, 2013).

Em estudos anteriores, pesquisadorestais como Churchill, Ford, & Walker (1974) e Amyx & Bhuian (2009) constataram que a satisfacao no trabalho afeta o desempenho do vendedor, o que gera um impacto direto e importante sobre a empresa. Para entender os fatores que afetam e que sao afetados por diferentes dimensoes da satisfacao com o trabalho e para conseguir aplicar praticas gerenciais corretas, algumas empresas tem recorrido ao uso de informacoes fornecidas por pesquisas baseadas em escalas existentes de mensuracao da satisfacao no trabalho (Mackenzie, Podsakoff & Rich, 2001; Rutherford, Boles, Hamwi, Madupalli, & Rhterford, 2009). Uma dessas escalas e a INDSALES (Salesman Specific Job Satisfaction Scale), quefoi utilizada nesse estudo.Apesar de Rutherford et al. (2009) afirmarem que os estudos sobre a satisfacao com o trabalho saovastos, ainda ha necessidade de ampliar os estudos sobre os fatores que afetam a satisfacao com o trabalho na area de vendas.

Um campo de estudo que requer pesquisas e a satisfacao de vendedores com o trabalho em empresas PME (Pequenas e Medias Empresas), que no Brasil representam 99% do total de empresas e geram cerca de 15 milhoes de empregos (DIEESE, 2010). Em vista da necessidade de ampliar os estudos e de conhecer o que afeta a satisfacao com o trabalho na area de vendas e em empresas PME, afinal os vendedores sao os responsaveis por gerar o faturamento destas, esse estudo tem como problema de pesquisa a seguinte questao: as atitudes dos chefes e dos clientes afetam a satisfacao dos vendedores com o trabalho em empresas PME? A fim de responder a esta questao, essa pesquisa tem o objetivo de verificar se as atitudes dos chefes e dos clientes afetam a satisfacao de vendedores com o trabalho em PME brasileiras.

Esse estudo contribui para o desenvolvimento da pesquisa academica pelo fato de abordar a satisfacao de vendedores com o trabalho. Entende-se como sendo algo relevante realizar mais pesquisas de satisfacao de vendedores com o trabalho, visto que os vendedores sao funcionarios essenciais para a sobrevivencia das empresas (Nonis & Erdem, 1997; Valentine, 2009). Outra contribuicao dessa pesquisa e o fato dela utilizar a escala INDSALES para mensurar a satisfacao de vendedores com o trabalho, que e uma escala que capta mais dimensoes do que as outras escalas, alem de ter sidoprojetada especificamente para uso em ambiente de vendas (Rutherford et al.,2009). Alem de utilizar a INDSALES, esse estudo verifica a participacao de "dois personagens muito importantes na satisfacao do vendedor com o trabalho, os chefes e os clientes" (Nonis & Erdem, 1997, p.37).

As informacoes e os dados gerados nessa pesquisa podem ser utilizados de forma gerencial pelas empresas PME que, de posse das informacoes apresentadas, podem colocar em pratica acoes que contribuam para a satisfacao no trabalho dos seus vendedores.

2 Referencial Teorico

2.1 O Trabalho em Vendas

Criar um ambiente que promova grande desempenho do vendedor deve ser o objetivo do gerenciamento de vendas, pois os vendedores sao profissionais vitais para o sucesso das organizacoes. Eles precisam ser dotados de competencias em vendas, conhecerem bem o produto ou servico que vendem, possuirem habilidades que auxiliem os clientes a tomarem decisoes e ter visao de futuro para enfrentar as adversidades do ambiente externo (Bartkus, Peterson, & Bellenger, 1989; Mackenzie, Podsakoff, & Rich, 2001; Shoemaker, 2001).

O vendedor e um elo entre a demanda do cliente e a proposta ofertada pela empresa. Ele pode ser considerado a chave em torno das vendas e da rentabilidade de qualquer negocio. Vale ressaltar que os profissionais de vendas experimentam mais estresse por causa da funcao se comparado com a maioria de outras profissoes, alem do que, tambem sao mais propensos a enfrentar demandas emocionais pesadas (Amyx & Bhuian, 2009; Mackenzie; Podsakoff & Rich, 2001; Punwatkar & Verghese, 2014).

Sao profissionais que levam em conta nao so os seus proprios interesses, mas tambem os de outros, por isso, tendem a ganhar a confianca de outras pessoas com maior facilidade e a construir melhores relacoes sociais com os colegas de trabalho, clientes e com o proprio chefe (Erevelles & Fukawa, 2013; Stan, Evans, Arnold, & Mcamis, 2012; Yang, et al., 2013).Os vendedores processam, interiorizam e gerenciam cargas cada vez maiores de informacoes e precisam ser pessoas capazes de atender a clientes de diferentes crencas e necessidades (Amyx & Bhuian, 2009; Spiro & Weitz, 1990).

Diante de tantas mudancas e ambientes cada vez mais dinamicos, e exigido dos vendedores que eles tenham um alto desempenho, que saibam equilibrar a necessidade de tomar decisoes rapidas e a necessidade de considerar cuidadosamente as consequencias de planos de acao e a resolucao eficaz de conflitos. Vendedores que partilham informacoes entre si e com os seus chefes sao mais conscientes de suas funcoes em uma organizacao e tendem a responder as mudancas competitivas e de mercado com mais rapidez (Slater & Narver, 1995; Stan et al.,2012).

Para ter um melhor desempenho em vendas, o vendedor precisa estar motivado e satisfeito com o trabalho. A motivacao e o desempenho dos vendedores precisam ser do interesse dos chefes das organizacoes, pois evita dispensar funcionarios e tambem o gasto em recrutar novos vendedores. Os vendedores devem operar em estreita colaboracao com um conjunto diferente de parceiros (Jones, Brown, Zoltners, & Weitz, 2005; Mcneilly & Goldsmith, 1991; Mackenzie; Podsakoff & Rich, 2001).

Vendedores fortemente comprometidos preferem trabalhar em empresas que tem valores e objetivos bem definidos. O senso de proposito de cada um pode ser fomentado por uma lideranca de forma que os objetivos e as aspiracoes de todos se tornem um so (Mackenzie, Podsakoff, & Rich, 2001; Mcneilly & Goldsmith, 1991; Mulki, Jaramillo, & Locander, 2006).

Fornecer apoio individualizado ou em grupo pode ser importante em um contexto de vendas, auxiliando a reduzir o estresse e o esgotamento dos empregados, visto que o apoio profissional e emocional dos chefes desempenham um papel no estabelecimento de valores fundamentais que orientam o comportamento dos funcionarios, mesmo quando o lider nao esta presente (Mackenzie, Podsakoff & Rich, 2001).

Os gerentes de vendas, ao chefiar os seus vendedores, podem ser capazes de melhorar a sua eficacia substancialmente, prestando mais atencao ao seu proprio comportamento no trabalho. Os vendedores geralmente esperam que seus chefes fornecam feedbacks de preferencia positivos, principalmente quando eles executam as suas tarefas bem ou acima das expectativas. Os feedbacks positivos podem gerar "sentimentos de sucesso" nos vendedores (Erevelles & Fukawa, 2013; Goebel, Deeter-Schmelz, & Kennedy, 2013; Mackenzie, Podsakoff & Rich, 2001).

A conducao realizada pelos chefes e a melhoria nas condicoes de trabalho dos vendedores pode aumentar nao so a motivacao e o desempenho, mas tambem a satisfacao com o trabalho, o que consequentemente pode melhorar a qualidade do profissional (Kantak, Futrell, & Sager, 1992). No entanto, e necessario que os chefes saibam dosar o apoio oferecido aos vendedores, para que eles nao se tornem dependentes dos recursos externos e faca menos uso de suas proprias habilidades (Stan et al., 2012).

Os recursos externos tem sido consistentemente identificados como determinantes para um melhor desempenho no trabalho e os recursos internos dos vendedores sao representados por seus conhecimentos, habilidades e tambem por suas atitudes, como a forte orientacao para o cliente ou uma crenca elevada na capacidade de realizar um trabalho. Os vendedores devem ter acesso as informacoes que fazem parte dos recursos internos e externos, a fim de que as negociacoes com os clientes tenham sucesso. Os vendedores devem manter um equilibrio entre os interesses da organizacao em que trabalham e os interesses do cliente (Spiro & Weitz, 1990; Stan et al.,2012).

As organizacoes e os vendedores precisam estabelecer uma relacao estreita e perene com os clientes, para que se estabeleca a fidelidade entre eles e a empresa. Para alcancar a fidelidade de seus clientes, a empresa tem que ter em mente que nenhum beneficio esta a salvo de ser correspondido ou ultrapassado pelos concorrentes (Slater & Narver, 1995). A fidelidade acontece a partir do momento que ha confianca entre o vendedor e o cliente, haja vista que a confianca aumenta a satisfacao do comprador e as intencoes de compra (Erevelles & Fukawa, 2013; Stan et al., 2012). E de grande importancia que os vendedores sejam justos, honestos e transparentes nas suas relacoes com os clientes (Punwatkar & Verghese, 2014).

Vendedores satisfeitos com o trabalho podem ter uma tendencia nao so a aproximar-se mais dos clientes, mas tambem ter melhor desempenho e uma maior facilidade em atende- los melhor (Erevelles & Fukawa, 2013). Para isso, investir na capacitacao psicologica e profissional dos vendedores e uma maneira de influenciar positivamente nao so na satisfacao dos seus clientes, mas na sua propria satisfacao com o trabalho (Stan et al., 2012).

2.2 Satisfacao com o Trabalho em Vendas

A satisfacao com o trabalho tem sido definida como um estado emocional agradavel ou positivo resultante da avaliacao de um posto de trabalho ou experiencias de trabalho (Locke, 1976).

Ela reflete o quao bem as pessoas gostam ou nao do trabalho (Spector, 1997). As pessoas geralmente se tornam satisfeitas quando elas gostam e valorizam o seu trabalho e se sentem valorizadas no ambiente de trabalho (Nonis & Erdem, 1997). A satisfacao com o trabalho merece ser estudada em profundidade por estar associada a muitos aspectos nao so da vida profissional, mas tambem em aspectos da vida pessoal (Kantak, Futrell, & Sager, 1992; Jones, Brown, Zoltners, & Weitz, 2005).

E relevante no estudo da satisfacao com o trabalho que estudiosos pesquisem, analisem e cheguem a uma compreensao completa de atitudes do trabalho e dos elementos constituintes de uma ocupacao (Stan et. al., 2012). Existem as dimensoes basicas do trabalho que podem ser identificadas em qualquer ocupacao, mas vale ressaltar que um trabalho nao e uma entidade, mas uma inter-relacao complexa de tarefas, papeis, responsabilidades, interacoes, incentivos e recompensas, que sao caracteristicas de cada profissao (Koppitsch, Folkes, Macinnis, & Porath, 2013; Locke, 1976).

A satisfacao com o trabalho dos vendedores deriva da analise entre a satisfacao e as diferentes dimensoes do trabalho, que influenciam nao so a motivacao e o desempenho, mas tambem outros aspectos como, por exemplo, o comportamento do vendedor (Futrell, 1979; Stan et al.,2012; Koppitsch et. al., 2013). A satisfacao do vendedor com o trabalho leva ao comprometimento organizacional (Mulki, Jaramillo, & Locander, 2006).

Um importante estudo sobre a satisfacao de vendedores com o trabalho foi publicado por Churchill, Ford e Walker (1974), que desenvolveram a escala INDSALES, a mais completa das escalas, com 95 itens para mensuracao da satisfacao de vendedores com o trabalho (Nonis & Erdem, 1997).

As escalas de medicao de satisfacao com o trabalho, entre elas a INDSALES, foram criadas para permitir aos pesquisadores obterem uma avaliacao mais precisa e completa do construto (Rutherford et al., 2009). O estudo de Churchill, Ford e Walker (1974) apresenta uma medida da satisfacao de vendedores industriais com o trabalho. Por meio da escala, eles constataram que a satisfacao de vendedores com o trabalho e afetada por sete dimensoes: o proprio trabalho, colegas de trabalho, supervisor (chefe), salario, promocao, politica da empresa e clientes. Tambem observaram que 40% da variacao na satisfacao total do trabalho entre os vendedores e explicada pelas politicas e praticas empresariais, bem como o comportamento do chefe (Mulki, Jaramillo, & Locander, 2006).

Estudos posteriores ao de Churchill Jr, Ford e Walker Jr (1974), como Comer, Machleit e Lagace (1989), Futrell (1979), Nonis e Erdem (1997), mediram a satisfacao de vendedores com o trabalho por meio da INDSALES. Eles fizeram acrescimos no estudo iniciado por Churchill, Ford e Walker (1974), mas nao realizaram um trabalho similar, por nao usarem a versao tradicional da escala e por terem escolhido uma amostra especifica para estudo. Inclusive, alguns usaram a versao reduzida da INDSALES desenvolvida e validada por Childers e Ferrell (1979).

2.3 As Dimensoes da Satisfacao do Vendedor com o Trabalho

A INDSALES foi desenvolvida na pesquisa realizada por Churchill Jr, Ford e Walker Jr (1974), que identificaram as sete dimensoes do construto satisfacao no trabalho de vendedores, sendo elas: (1) o trabalho em si; (2) colegas de trabalho; (3) supervisao (chefe); (4) politica da empresa e suporte; (5) salario e beneficios da empresa; (6) promocao e progresso (oportunidades) na carreira; e (7) os clientes (Churchill Jr; Ford & Walker Jr, 1974).

A primeira dimensao, o trabalho em si, corresponde ao proprio trabalho realizado pelo vendedor. A segunda sao os colegas de trabalho, isto e, aqueles funcionarios que dividem tarefas dentro da mesma empresa. A terceira, supervisao, e representada pelo gerente ou chefe a quem o vendedor e subordinado. A quarta, politica da empresa e suporte, e referente a administracao realizada na empresa, no gerenciamento de tarefas e no suporte oferecido aos funcionarios pela empresa. A quinta, salario e beneficios da empresa, e relacionada a remuneracao e aos beneficios que a empresa oferece aos seus colaboradores. A sexta esta ligada as promocoes na carreira dentro da empresa em que trabalha. E, por fim, a setima dimensao e ligada a visao que o funcionario tem dos clientes que atende (Churchill, Ford, & Walker Jr, 1974).

Apos a selecao dos componentes da escala, os autores construiram um questionario de 95 itens e depois de analisarem, testarem e revisarem o instrumento, usando uma amostra heterogenea de vendedores para avaliar a generalizacao da escala, ajustou-se a escala. Os sete componentes foram apresentados ao lado de uma Escala de Likert de cinco pontos, com possiveis respostas que iam desde "discordo totalmente" para "concordo totalmente" (Churchill, Ford, & Walker, 1974).

A escala desenvolvida por Churchill, Ford e Walker (1974) e considerada uma das melhores escalas para mensurar a satisfacao com o trabalho do vendedor, devido a abrangencia dos itens de cada dimensao (Boles, et al.,2007; Nonis & Erdem, 1997). Apesar de a INDSALES ser completa, Childers e Ferrell (1979) propuseram uma versao reduzida dessa escala com 61 itens, com o mesmo formato e mantiveram as sete dimensoes propostas por Churchill, Ford e Walker (1974), ressaltando que essa reducao nao comprometeu a validez da escala (Comer, Machleit & Lagace, 1989). Essa escala reduzida serviu de modelo para realizacao desta pesquisa (Figura 1). A reducao na escala original proposta por Childers e Ferrell (1979) auxilia os pesquisadores a obterem mais respostas dos vendedores, que tendem a ficar menos cansados ao responderem um questionario menor (Comer, Machleit & Lagace, 1989; Spagnoli, Caetano & Santos, 2012).

Para alcancar o objetivo desse estudo, foi escolhido trabalhar com duas dimensoes da escala INDSALES: os chefes e os clientes. A escolha em trabalhar com as duas dimensoes foi feita devido aos seguintes fatores: trabalhar com as sete dimensoes propostas pela INDSALES tornaria o questionario dessa pesquisa longo, o que poderia diminuir a probabilidade de respondentes quererem participar da pesquisa. Alem disso, os chefes sao os individuos mais importantes e influentes ao decidirem e formarem o cenario de trabalho para os vendedores e outros membros da organizacao (Valentine, 2009). A conduta dos chefes pode ser uma poderosa ferramenta para o fortalecimento das acoes de uma organizacao de vendas, pois os vendedores e outros funcionarios trabalham de acordo com o que chefe delega para eles. Os chefes interagem diretamente com autonomia e podem tomar medidas para garantir que os clientes sejam bem atendidos pelos vendedores (Churchill, Ford & Walker, 1974; Valentine, 2009).

Por fim, a escolha pela dimensao Cliente e pelo fato do cliente ser um individuo muito importante no cotidiano dos vendedores, pois esta diariamente em contato com eles e e o responsavel por gerar lucro para as empresas (Boulding, Kalra, Staelin, & Zeithaml, 1993). Os clientes normalmente tem interacoes pessoais com os vendedores, ao estabelecerem uma relacao de confianca e fidelidade com o vendedor e tambem com o que estao adquirindo (Mantel, 2005). Por fim, a escala reduzida para mensurar a satisfacao com o trabalho e um instrumento que tende a aumentar a qualidade de respostas, nao desqualificando a escala original e permitindo tratar as variaveis em separado (Childers & Ferrel, 1979; Comer, Machleit & Lagace, 1989).

3 Metodologia

A metodologia de pesquisa utilizada nesse estudo foi de natureza descritiva e quantitativa. A partir do objetivo da pesquisa, que foi verificar se as atitudes dos chefes e dos clientes afetam a satisfacao de vendedores com o trabalho em PME brasileiras, definiu-se a populacao do estudo, sendo composta por vendedores que se enquadram na categoria de vendedores de PME brasileiras. A escolha da populacao foi devido a importancia dos vendedores para as organizacoes e o tipo de empresa foi pelo fato da maioria das empresas brasileiras se encaixarem na categoria de PME e por elas gerarem muitosempregos para a populacao brasileira. Nao houve classificacao da quantidade populacional de vendedores, ou seja, a quantidade e desconhecida. Sendo assim, a amostra utilizada no estudo foi de carater nao probabilistico por conveniencia.

Para a coleta de dados foi elaborado um instrumento com base na escala INDSALES, de autoria de Childers e Ferrell (1979), respeitando as premissas com a qual foi desenvolvida a original, apenas tendo sido traduzida para a lingua portuguesa e excluido o item de no4 da dimensao Chefe, por apresentar alta correlacao com os demais itens do construto. A coleta de dados aconteceu a partir da aplicacao do questionario no local de trabalho dos vendedores e tambem por e- mail e redes sociais. O questionario foi constituido por afirmacoes acompanhadas de uma escala de concordancia, o que permitiu aos entrevistados escolherem uma opcao entre as alternativas demonstradas, com perguntas e afirmacoes diretas. O questionario abordou 3 construtos: satisfacao com o trabalho, as atitudes dos chefes e as atitudes dos clientes. Essas variaveis foram representadas por afirmacoes, acompanhadas de uma Escala de Likert de cinco pontos.As respostas variaram entre 1 ("Discordo totalmente") e 5 ("Concordo totalmente").

Como ja comentado, para verificar se as atitudes dos chefes e dos clientes afetam a satisfacao de vendedores com o trabalho em PME brasileiras, foi escolhido estudar a satisfacao com o trabalho a partir de duas dimensoes: chefes e clientes. Estas dimensoes, de acordo com a escala INDSALES, sao independentes das demais dimensoes da mesma escala, conforme demonstrado por Churchill, Ford e Walker (1974).O questionario foi desenvolvido com 21 itens, baseado nas duas dimensoes, chefe e cliente, da versao reduzida da escala INDSALES proposta por Childers e Ferrell (1979) e apresentados anteriormente na Figura 1. As quatro primeiras perguntas foram para caracterizar a populacao estudada e a primeira afirmacao foi relacionada a satisfacao com o trabalho (variavel dependente). Alem disso, nove afirmacoes abordaram a percepcao dos vendedores a respeito das atitudes de seus chefes e sete afirmacoes abordaram a percepcao dos vendedores a respeito das atitudes de seus clientes.

Para validar o questionario, foi realizado um pre-teste com uma amostra de 16 vendedores que fazem parte do publico-alvo desse estudo. Apos a validacao, a pesquisa foi realizada com vendedores escolhidos por acessibilidade, tendo sido utilizada a ferramenta online Google Docs, aplicando-se diretamente aos vendedores por meio de um aparelho Tablet ligado a Internet. A aplicacao ocorreu dentro do local de trabalho do vendedor, que por livre escolha aceitou responder ao questionario em um momento em que nao estivesse atendendo a um cliente. O local de aplicacao do questionario foi em lojas de pequeno e medio porte de dois shoppings, escolhidas por conveniencia. O questionario tambem foi enviado por via eletronica, e-mail e rede social. Ao todo, obteve-se 255 respostas, sem nenhum descarte, pois nao houve nenhuma pesquisa incompleta.

Para avaliar os resultados, foram utilizados metodos estatisticos. Primeiramente, a amostra foi caracterizada a partir dos dados obtidos, que auxiliaram a resumir o perfil geral dos vendedores. Ademais, isto tambem ajudou a verificar se todos os respondentes estavam dentro do publico-alvo da pesquisa. Em segundo, visando o objetivo proposto, foram analisadas as estatisticas descritivas, observando a media e o desvio padrao de cada variavel medida. Para alcancar o objetivo desse estudo, foi utilizada uma regressao. A regressao teve como variavel dependente a satisfacao com o trabalho, em queos vendedores indicaram no questionario em uma escala de 1 (totalmente insatisfeito) a 5 (totalmente satisfeito) se eles estao satisfeitos com o seu trabalho. Nessa regressao, verificou-se se que a satisfacao com o trabalho estava associada as variaveis independentes (variaveis que medem a percepcao dos vendedores sobre as atitudes dos chefes e clientes).

4 Analise e Discussao dos Resultados

4.1 Caracterizacao da Amostra

A fim de identificar as informacoes sobre os respondentes, o questionario apurou, por meio de quatro perguntas, o genero, a faixa etaria, o nivel de escolaridade e o setor de vendas em que o respondente trabalha. Os resultados foram apresentados na Tabela 1. De acordo com a Tabela 1, percebeu-se que a maioria dos vendedores respondentes e do genero feminino (67%) e esta na faixa etaria dos 25 a 32 anos de idade (44%), porem notou-se que os vendedores na faixa entre 17 a 24 anos de idade (29%) tambem possuem expressiva representatividade. Quanto ao nivel de escolaridade, os dados demonstraram que a maioria dos respondentes possui ensino medio completo (58%), o que representa mais da metade dos vendedores que participaram da pesquisa. Em relacao ao setor de vendas em que trabalham a maioria dos vendedores, 80%, trabalham no setor varejista ou comercio, seguido pelo setor farmaceutico (7%) e outros (7%).

Por fim, essa primeira parte da analise dos dados teve a funcao de apontar se a amostra se enquadra no perfil do publico-alvo do estudo, de maneira a validar a amostra. Observando a Tabela 1, assume-se que a amostra esta de acordo com os objetivos do estudo, visto que nao houve tendencias e vieses que pudessem invalidar o estudo. Portanto, percebe-se que a amostra e de carater heterogeneo e representa o tipico vendedor de PMEs, com as seguintes caracteristicas: jovem, com pouca escolaridade, majoritariamente feminino e atua profissionalmente no setor de varejo, o que permite uma analise generica.

4.2 Estatistica Descritiva

Foi realizada uma analise descritiva de cada uma das afirmacoes, de maneira que fosse possivel observar a media e o desvio padrao (DP) de cada uma. Para facilitar a compreensao e a interpretacao dos dados, cada variavel foi transformada em um codigo (Hair, Babin, Money, & Samouel, 2005) apresentados na Tabela 2. A variavel Y (satisfacao com o trabalho) foi a variavel dependente. Ja as que comecam com o codigo CH sao as variaveis independentes relacionadas a percepcao que os vendedores tem das atitudes de seus chefes e as que iniciam com o codigo CL sao as variaveis independentes relacionadas a percepcao que eles possuem das atitudes dos seus clientes.

Ao observar a Tabela 2, foi possivel perceber que a maioria das variaveis obteve medias acima de 3. Apenas uma variavel, a CH9 (baixo conhecimento), obteve media abaixo deste valor. A estatistica descritiva tambem demonstra que 8 variaveis possuem medias acima de 4: a variavel dependente Y (satisfacao com o trabalho), a CH1 (comportamento), a CH2 (atualizacao), a CH4 (justo com o vendedor), a CH5 (desenvolvimento de funcoes), a CH8 (comprometimento), a CL2 (interesse) e a CL7 (compreensao).

A variavel dependente Y (satisfacao com o trabalho) questionou a satisfacao do vendedor com o seu trabalho. Essa pergunta teve a intencao de avaliar se os vendedores possuem sentimentos positivos em relacao ao trabalho e se as experiencias que eles tiveram e ainda tem no emprego os satisfazem. Por meio da escala, os vendedores avaliaram o quanto eles estavam satisfeitos com o trabalho.

A A estatistica descritiva apontou que a variavel Y obteve a media de 4,02 e o DP (Desvio Padrao) de 0,71. A alta media de Y indica que a maioria dos vendedores pesquisados, 76,6%, esta satisfeita com o trabalho. Vale ressaltar que, mesmo a maioria estando satisfeita com o trabalho, a variavel apresentou uma quantidade expressiva de 23,4% de vendedores que avaliaram medianamente a satisfacao com o trabalho. O DP indica que a variacao entre o numero de pessoas insatisfeitas e satisfeitas com o trabalho nao e grande. As variaveis independentes relacionadas a percepcao que os vendedores possuem das atitudes dos seus chefes sao CH1 (comportamento); CH2 (atualizacao); CH3 (coloca em pratica as ideias dos vendedores); CH4 (justo com o vendedor); CH5 (desenvolvimento de funcoes); CH6 (forca de vendas); CH7 (reconhecimento); CH8 (comprometimento); e CH9 (baixo conhecimento).

A variavel CH1 (comportamento) teve a intencao de saber dos vendedores se, na visao deles, seu chefe se comporta adequadamente no ambiente de trabalho. De acordo com a estatistica, a variavel CH1 apresentou a media de 4,42 e o DP de 0,79. A alta media indica que a maioria dos vendedores (88%) concordou que os chefes sabem se comportar no trabalho. O DP indicou que poucos vendedores discordaram da afirmacao. A CH2 (atualizacao), meu chefe e uma pessoa atualizada, apresentou a media de 4,17 e o DP de 0,71. A media informa que a maioria dos respondentes, 85%, concordou que o chefe e uma pessoa atualizada. O DP apontou que um numero pequeno de pessoas discordou da afirmacao.

A variavel CH3 (coloca em pratica as ideias dos vendedores) teve a intencao de saber dos vendedores se o seu chefe tenta colocar em pratica as ideias que os vendedores dao no ambiente de trabalho. Estatisticamente, a CH3 apresentou a media de 3,76 e o DP de 0,78, o que indicou que a maioria (68%) dos vendedores concordou com a afirmacao, mas uma parcela expressiva de 27% respondeu que os chefes sao indiferentes. A CH4 (justo com o vendedor) verificou o fato de o chefe ser justo no trabalho com o vendedor. A variavel apresentou a alta media de 4,31 e o DP de 0,70, apontando que a maioria (90%) dos pesquisados concordaram com a afirmacao, indicando alto percentual de vendedores que consideram que poucos sofreram com alguma injustica por parte do chefe. O DP apontou pouca discordancia nesta afirmacao.

O desenvolvimento de funcoes (CH5) teve a intencao de os vendedores avaliarem se os chefes sabem desenvolver muito bem as suas funcoes. Com uma media de 4,05 e um DP de 0,69, a maioria (85%) dos vendedores respondeu que concorda que o seu chefe sabe desenvolver as suas funcoes muito bem. A CH6 (forca de vendas) verificou se na percepcao dos vendedores, o chefe faz com que a forca de vendas trabalhe em equipe, de forma integrada. A estatistica apontou para a CH6 a media de 3,93 e o DP de 0,71. Sendo assim, a maioria (75%) dos vendedores concordou que o chefe faz a forca de vendas trabalhar em equipe, mas uma fatia expressiva de 22% dos respondentes afirmou que o esforco do chefe para que a equipe trabalhe integrada e mediano.

A variavel CH7 (reconhecimento) verificou se o chefe da credito e louvor ao vendedor pelo trabalho bem feito. Tal afirmacao obteve media de 3,93 e DP de 0,69. Por meio desses dados, verificou-se que a maioria (78%) dos vendedores concordou com a afirmacao, sendo que 19% afirmaram que o reconhecimento por parte do chefe e mediano. O comprometimento do chefe em cumprir com as suas promessas, representado pela variavel CH8, obteve media de 4,27 e DP de 0,82. A maioria (85%) dos vendedores concordou que o seu chefe faz jus as suas promessas, com rara discordancia. A variavel CH9 (baixo conhecimento) verificou se o chefe sabe muito pouco sobre o trabalho dele. Apesar de possuir a menor media (2,04) do grupo geral das variaveis independentes, a CH9 em contrapartida possui o maior DP, no valor de 1,10. A media indicou que a maioria (79%) dos vendedores discordou da afirmacao, ou seja, eles acreditaram que seus chefes sabem muito sobre o proprio trabalho. Quanto ao DP, e interessante notar que a variacao entre as pessoas que discordaram (79%) e as pessoas que concordaram nao e expressiva, pois 13% dos vendedores concordaram com a afirmacao.

Os dados referentes as variaveis CH2, CH4, CH5, CH6, CH7 e CH8, que apresentaram desvios padrao menores, confirmaram os estudos de Slater e Narver (1995) e de Rutherford et al. (2009), que afirmam que os chefes sao pessoas que necessitam estar atualizados quanto a sua profissao e estar proximos dos vendedores, agindo como seus lideres e motivando-os. Alem disso, e possivel constatar, por meio das medias das variaveis CH3, CH4, CH7, e CH8, que os resultados obtidos aqui sao coerentes com os estudos de Slater e Narver (1995), Mackenzie, Podsakoff e Rich (2001) e Stan et al. (2012). Sendo assim, pode-se afirmar que, na visao dos respondentes, a maioria dos chefes coloca em pratica as ideias que os vendedores dao no trabalho, sao justos com os vendedores, dao credito e louvor pelo trabalho bem feito e fazem jus as promessas feitas aos funcionarios.

A percepcao que os vendedores possuem dos clientes e representada pelas variaveis independentes CL1 (entendimento); CL2 (interesse); CL3 (comprometimento); CL4 (confianca); CL5 (corretos); CL6 (lealdade); e CL7 (compreensao). A variavel CL1 (entendimento) obteve media de 3,87 e DP de 0,86. Esses dados demonstraram que a maioria dos vendedores (72%) concordou que os clientes entendem sobre o que querem comprar, mas, por outro lado, 22% dos vendedores discordaram da afirmacao. A variavel CL2 (interesse) verificou o interesse que os clientes tem no que o vendedor tem a dizer. Com a alta media de 4,20 e o DP de 0,70, a variavel CL2 mostrou que 89% dos vendedores pesquisados concordaram com a afirmacao, com pouca discordancia. Esse dado confirmou os estudos de Erevelles e Fukawa (2013), Stan et al. (2012), Amyx e Bhuian (2009) e Jones et al. (1995), que discorreram sobre assuntos como a importancia dos vendedores e da presenca deles para auxiliar os clientes nas compras.

A variavel CL3 (comprometimento) e a variavel relacionada ao cliente que apresentou a menor media (3,24) e o DP de 0,77. A maioria (57%)

dos vendedores respondeu que nao concordam e nem discordam que os clientes compram o que realmente dizem que vao comprar. Ja a confianca que os vendedores tem acerca dos clientes, variavel CL4, apresentou media de 3,41 e DP de 0,78. Os dados demonstraram que os vendedores sao indecisos com relacao a esse item, visto que 49% dos respondentes nao concordaram que eles sao confiaveis ou nao confiaveis. Ja 44% dos vendedores concordaram que os clientes sao pessoas confiaveis. A variavel CL5 (corretos) obteve media de 3,76 e DP de 0,78, o que demonstrou que a maioria dos vendedores (72%) concordou que os clientes sao pessoas justas, o que se entende por pessoas que reconhecem o direito de outra pessoa, nao somente o dela proprio, sendo corretos com os outros. Vale citar que a expressiva fatia de 23% dos vendedores afirmou que o senso de justica dos clientes e de nivel medio.

A CL6 (lealdade) apresentou media de 3,53 e um DP de 0,77. Os dados mostram que a maioria (56%) dos respondentes concordou que os seus clientes sao leais, mas, em contrapartida, 36% responderam que os clientes sao inconstantes. Esses 36% dos clientes inconstantes em relacao a lealdade pode estar ligado a quantidade de oferta de diferentes produtos ou servicos iguais e similares no mercado ou por outros motivos que podem ser investigados em pesquisas futuras. A ultima variavel independente, CL7 (compreensao) obteve media alta de 4,10 e foi a variavel relacionada ao cliente que apresentou o maior DP (1,00). Os dados indicaram que a CL7 possui pouca variacao entre os extremos do discordo totalmente e o concordo totalmente, pois 76% dos vendedores concordaram que os clientes entendem o seu trabalho e apenas 5% discordaram da afirmacao.

Por fim, diante dos resultados da estatistica descritiva apresentada na Tabela 2 e dos resultados aqui analisados, foi possivel verificar por meio das medias e dos desvios padrao que a satisfacao dos vendedores com o trabalho, segundo eles mesmos, e mais afetada pelos chefes do que pelos clientes, coerente com os estudos de Churchill, Ford e Walker (1974), Kantak, Futrell e Sager (1992), Slater e Narver (1995) e Mackenzie, Podsakoff e Rich (2001) e Stan et al. (2012).

4.3 Regressao Linear Multipla

Com o objetivo de verificar se as atitudes dos chefes e dos clientes afetam a satisfacao de vendedores com o trabalho em PME brasileiras, a regressao realizada teve como variavel dependente a satisfacao com o trabalho (Y). As variaveis independentes foram as atitudes de chefes e clientes. Os resultados sao apresentados na Tabela 3 e 4.

Observando-se as Tabelas 3 e 4, percebe-se que o R2 ajustado, que demonstra quanto as variaveis independentes significativas (CH3, CH4, CL4 e CL7) explicam a variacao da variavel dependente Y (satisfacao com o trabalho), ficou em 22,4%. As variaveis independentes apresentaram indices de significancia abaixo do valor de 0,05, isto e, as variaveis independentes sao significativas a 5%.Observando a Tabela 4, e possivel perceber que a variavel independente CH3 (coloca em pratica as ideias dos vendedores) esta associada positivamente a variavel dependente Y (satisfacao com o trabalho), isto e, os dados indicam que o fato do chefe colocar em pratica as ideias dos vendedores afeta positivamente a satisfacao dos vendedores com o trabalho. Sendo assim, pode-se afirmar que quanto mais o chefe colocar as ideias dos vendedores em pratica, maior sera a satisfacao dos vendedores com o trabalho. A variavel independente CH4 (justo com o vendedor) tambem afeta positivamente a variavel dependente Y (satisfacao com o trabalho), ou seja, quanto menos o vendedor sofrer com injusticas no trabalho vindas do chefe, maior sera a satisfacao dele com o trabalho. A justica e a integridade do chefe vao depender da confianca que o vendedor tem no chefe (Mulki, Jaramillo, & Locander, 2006).

A importancia das atitudes que o chefe possui sobre as decisoes dos vendedores, pesquisada por autores como Churchill, Ford e Walker (1974) e Stan et al. (2012), foi evidenciada nesse modelo de regressao. Para se ter vendedores satisfeitos com o trabalho e preciso ter chefes que saibam desenvolver muito bem as suas funcoes. Aos olhos dos vendedores, o chefe e o alicerce dele no trabalho, pois e o chefe que direciona suas acoes de vendas. Muitos dos vendedores se espelham no chefe com diferentes intuitos, por exemplo, de agrada-lo, de se sobressair perante aos outros vendedores e tambem de futuramente conseguir um cargo melhor no trabalho. Segundo Mackenzie e Podsakoff (2001), os chefes que conseguirem exercer adequadamente a lideranca e envolver os vendedores, de forma que os objetivos e as aspiracoes de todos se tornem um so, provavelmente terao vendedores mais satisfeitos e com mais vontade de trabalhar. Os vendedores tendem a respeitar os gestores que sao justos com eles e que tem altos padroes de conduta etica (Mulki, Jaramillo, & Locander, 2006). Alem disso, os chefes, quando sao eficazes, afetam os representantes de vendas e o processo pelo qual os vendedores iniciam, desenvolvem e ampliam o relacionamento com os clientes (Deeter-Schmelz, Goebel, & Kennedy, 2008).

Observando novamente os dados da Tabela 4, nota-se que a variavel independente CL4 (confianca) esta associada positivamente a variavel dependente Y (satisfacao com o trabalho). E possivel sugerir que, quanto maior a demonstracao de confianca do cliente, maior sera a satisfacao dos vendedores com o trabalho. Clientes confiaveis fazem exatamente o que falam e sao rentaveis para o negocio (Punwatkar & Verghese, 2014). Esse tipo de cliente e muito bom para os vendedores, principalmente para aqueles que recebem remuneracao variavel. Segundo o estudo de Punwatkar e Verghese (2014), como um vendedor permanece em constante interacao com um ou outro cliente, ele deve ser eficiente em certos aspectos comportamentais, de modo que um cliente possa ser moldado e se tornar um cliente confiavel. Clientes bem tratados e satisfeitos, nao so com o produto ou servico, mas tambem com o atendimento, gradualmente tendem a se tornar clientes confiaveis e fieis a empresa, conforme citam Slater e Narver (1995), Punwatkar e Verghese (2014), Stan et al. (2012) e Valentine (2009).

Ja a variavel independente CL7 (compreensao) tambem esta associada positivamente a variavel dependente "satisfacao com o trabalho" (Y). Isso mostra que, quanto mais os clientes respeitarem os vendedores, maior sera a satisfacao deles com o trabalho. Os vendedores, ao se relacionarem com os clientes, necessitam ter comportamento etico, habilidade em escutar, habilidade em se relacionar e inteligencia emocional para criar vinculos com o cliente e conseguir realizar a venda. Alem disso, de acordo com Punwatkar e Verghese (2014), os vendedores, em sua maioria, enxergam a relacao que tem com os clientes como algo mutuo, em que e solicitado aos vendedores que eles atendam aos clientes respeitando os bons principios morais. Em contrapartida, eles tambem querem que os clientes os tratem com base nos mesmos principios. Em resumo, segundo os respondentes, a satisfacao do vendedor com o seu trabalho e afetada por determinados comportamentos dos chefes e dos clientes. Se tais comportamentos estiverem presentes no dia a dia do vendedor, este possivelmente estara satisfeito com o seu trabalho.

Os resultados encontrados, por meio da regressao, tem importantes implicacoes para a compreensao da satisfacao com o trabalho em vendas. A contribuicao desse estudo foi evidenciar a associacao que as dimensoes chefe e cliente possuem sobre a satisfacao dos vendedores com o trabalho, em especial o chefe. Por meio dos resultados da regressao, e possivel sugerir que as variaveis independentes relacionadas a percepcao que os vendedores possuem dos chefes sao as mais relevantes para a satisfacao com o trabalho (Y). O estudo de Mulki, Jaramillo e Locander (2006) confirma esse dado, ao afirmar que um importante e fundamental fator da satisfacao com o trabalho e a presenca de lideranca (chefe) e a confianca que o vendedor tem no chefe. Os vendedores, quando confiam nos chefes, se sentem seguros e desenvolvem a lealdade a organizacao e a satisfacao com o trabalho.

Por fim, esse estudo possibilitou acrescentar elementos a compreensao ja existente na literatura a respeito da satisfacao de vendedores com o trabalho. Apos as analises da regressao, constatou-se por meio da significancia das variaveis, que o chefe e o cliente realmente afetam a satisfacao dos vendedores com o trabalho.

5 Conclusao

Neste estudo, foi verificado se as atitudes dos chefes e dos clientes afetam a satisfacao do vendedor com o trabalho. Para tanto, testou-se um modelo de regressao linear para avaliar essa associacao. Os resultados apontaram que a satisfacao com o trabalho pode ser afetada por determinadas atitudes dos chefes, tais como colocar em pratica as ideias dos vendedores e ser justo; e tambem pelas atitudes dos clientes em relacao a confianca no vendedor e a compreensao em relacao ao seu trabalho. Esses resultados corroboram com os estudos de Churchill Jr, Ford e Walker Jr (1974), Futrell (1979), Childers e Ferrel (1979), Nonis e Erdem (1997), Rutherford (2009) e Punwatkar e Verghese (2014).

Alem disso, em termos praticos, os resultados do estudo podem auxiliar os gestores a definirem suas politicas de gestao de vendas considerando as relacoes entre chefe e vendedor, de modo a melhorar a eficacia dessas relacoes (Mackenzie; Podsakoff & Rich, 2001). Recomenda-se, portanto, que os chefes tenham mais atencao as suas atitudes e estabelecam melhor relacionamento com os vendedores, colocando em pratica as ideias que os vendedores dao no trabalho, de forma que consigam gerar motivacao e comprometimento da forca de vendas na organizacao.

Outro aspecto a ser ressaltado e que pesquisas como esta podem contribuir para que os chefes se capacitem e melhorem sua gestao, prestando mais atencao ao seu comportamento de lideranca (Mackenzie; Podsakoff, & Rich, 2001). Recomenda-se, portanto, que os chefes tenham mais atencao as suas atividades e desenvolvam um melhor relacionamento com os vendedores, colocando em pratica as ideias que os vendedores dao no trabalho.

Como limitacao do estudo, evidencia-se que sua aplicacao se deu com vendedores apenas do Estado do Espirito Santo, portanto, a replicacao dele em outros Estados brasileiros poderia auxiliar a entender de forma mais abrangente como as atitudes dos chefes e dos clientes afetam a satisfacao dos vendedores com o trabalho em PME brasileiras. Outra limitacao e a aplicacao parcial da escala INDSALES, pois utilizou-se apenas 2 das 7 dimensoes existentes da satisfacao com o trabalho. Entretanto, o uso parcial da escala auxiliou os pesquisadores a obterem mais respostas dos vendedores, que tendem a ficar menos cansados ao responderem um questionario menor (Comer, Machleit & Lagace, 1989).

Na intencao de ampliar a discussao sobre os resultados encontrados, sugere-se que em estudos futuros sejam estudadas as outras cinco dimensoes da satisfacao com o trabalho presentes na escala INDSALES. Estudos futuros tambem podem mensurar, utilizando a versao original da INDSALES, se ha associacao entre as sete dimensoes da escala e a satisfacao de vendedores com o trabalho ou com o comprometimento organizacional. Ainda sobre o comprometimento organizacional do vendedor, sugere-se que em estudos posteriores, verifique se o mesmo esta correlacionado as dimensoes Promocao e Salario.

A importancia da associacao do papel do chefe com a satisfacao do vendedor no trabalho abre caminhos para novas pesquisas que investiguem em estudos futuros as consequencias da lideranca exercida pelo chefe, a relacao dessa lideranca exercida sobre o vendedor e o desempenho do vendedor no trabalho e ate mesmo a associacao das atitudes do chefe e da satisfacao com o trabalho em aspectos da vida pessoal do vendedor.

doi: 10.21529/RECADM.2015015

Notas

(1.) Nos agradecemos aos avaliadores anonimos, que muito contribuiram para a melhoria do trabalho aqui apresentado.

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1--Ana Lucia de Oliva Lima*

Mestre em Administracao pela Fundacao Instituto Capixaba de Pesquisa em

Contabilidade,

Economia e Financas (FUCAPE), Brasil.

lima.analucia@gmail.com

http://lattes.cnpq.br/6215307534632465

2--Emerson Wagner Mainardes

Doutor em Administracao pela Universidade da Beira Interior (UBI), Portugal.

Professor da Fundacao Instituto Capixaba de Pesquisa em Contabilidade, Economia

e Financas (FUCAPE), Brasil.

emerson@fucape.br

http://lattes.cnpq.br/9828374447862752

3--Joselita Pancine Vigna

Mestre em Administracao pela Fundacao Instituto Capixaba de Pesquisa em

Contabilidade,

Economia e Financas (FUCAPE), Brasil.

Professora da Fundacao Instituto Capixaba de Pesquisa em Contabilidade, Economia

e Financas (FUCAPE), Brasil.

jovigna@gmail.com

http://lattes.cnpq.br/3323278969662532

Diego Maganhotto Coraiola - Editor Geral

Editor responsavel pela submissao:

Diego Maganhotto Coraiola.

Artigo analisado via processo de revisao duplo cego (Double-blind).

Recebido em: 17/05/2016

Aprovado em: 10/06/2016

Ultima Alteracao: 08/07/2016

* Contato Principal: Av. Fernando Ferrari, 1358, Boa Vista, Vitoria, ES - Brasil. CEP: 29075-505
Tabela 1:
Resumo da caracterizacao da amostra

CARACTERIZACAO DA AMOSTRA

GENERO                  Feminino                         67%
                        Masculino                        33%

FAIXA ETARIA            17 a 24 anos                     29%
                        25 a 32 anos                     44%
                        33 a 40 anos                     17%
                        41 a 48 anos                      8%
                        Acima de 48 anos                  2%

NIVEL DE ESCOLARIDADE   Fundamental completo              1%
                        Medio incompleto                  4%
                        Medio completo                   58%
                        Superior incompleto              27%
                        Superior completo                 7%
                        Pos-superior incompleto           1%
                        Pos-superior completo             2%

SETOR DE VENDAS         Atacadista                        1%
                        Varejista                        80%
                        Farmaceutico                      7%
                        Telefonia/Internet/Tecnologia     4%
                        Outros                            7%

Fonte: Dados da pesquisa.

Tabela 2:
Estatistica descritiva

                                                               DESVIO
CODIGO                VARIAVEL/ATRIBUTO                MEDIA   PADRAO

Y        SATISFACAO COM O TRABALHO                     4,02     0,71
CH1      COMPORTAMENTO                                 4,42     0,79
CH2      ATUALIZACAO                                   4,17     0,71
CH3      COLOCA EM PRATICA AS IDEIAS DOS VENDEDORES    3,76     0,78
CH4      JUSTO COM O VENDEDOR                          4,31     0,70
CH5      DESENVOLVIMENTO DE FUNCOES                    4,05     0,69
CH6      FORCA DE VENDAS                               3,93     0,71
CH7      RECONHECIMENTO                                3,93     0,69
CH8      COMPROMETIMENTO                               4,27     0,82
CH9      BAIXO CONHECIMENTO                            2,04     1,10
CL1      ENTENDIMENTO                                  3,87     0,86
CL2      INTERESSE                                     4,20     0,70
CL3      COMPROMETIMENTO                               3,24     0,77
CL4      CONFIANCA                                     3,41     0,78
CL5      CORRETOS                                      3,76     0,78
CL6      LEALDADE                                      3,53     0,77
CL7      COMPREENSAO                                   4,10     1,00

Fonte: Dados da pesquisa.

Tabela 3:
Modelo obtido na regressao

                       Resumo do Modelo

                                            Estimativa
                                [R.sup.2]   do Desvio
Modelo      R       [R.sup.2]   ajustado      Padrao

4        ,486 (d)     ,237        ,224        ,62254

                             Resumo do Modelo

                   Estatisticas modificadas

         [R.sup.2]    F modi-                 Sig. F     Durbin-
Modelo   modificado   ficado    df1   df2   modificada   Watson

4           ,012       3,989     1    250      ,047       1,750

Nota, Fonte: Dados da Pesquisa
Obs: Metodo de estimacao: Stepwise
Testes de validez:
ANOVA: significativo
Teste de Aleatoriedade: Suporta a hipotese de Aleatoriedade
Teste de Aderencia Kolmogorov-Smirnov: Suporta hipotese de Aderencia
a distribuicao normal
Teste de Homocedasticidade: Suporta a hipotese de homocedasticidade
Validez de construtos:
Alfa de Cronbach para a dimensao Chefe: 0,88
Alfa de Cronbach para a dimensao Cliente: 0,81

Tabela 4:
Coeficientes obtidos na regressao

                  Coeficientes     Coeficientes
                nao padronizados   padronizados

                         Desvio
Modelo             B     Padrao        Beta         T     Sig.

4   Constante    1,539    ,288                    5,337   ,000
    CH4           ,215    ,067         ,212       3,201   ,002
    CH3           ,205    ,056         ,226       3,649   ,000
    CL4           ,119    ,056         ,130       2,127   ,034
    CL7           ,092    ,046         ,129       1,997   ,047

                95,0% intervalo de
                confianca para B          Correlacoes

                Limite    Limite     Zero-
Modelo           Inf.      Sup.      order   Parcial   Part

4   Constante    ,971      2,106
    CH4          ,083       ,347     ,387     ,198     ,177
    CH3          ,094       ,316     ,359     ,225     ,202
    CL4          ,009       ,228     ,272     ,133     ,118
    CL7          ,001       ,182     ,293     ,125     ,110

                  Estatisticas-
                  Colinearidade

Modelo          Tolerancia    VIF

4   Constante
    CH4            ,698      1,434
    CH3            ,793      1,261
    CL4            ,812      1,232
    CL7            ,726      1,377

Nota. Fonte: Dados da Pesquisa
Obs: Variavel dependente: Y

Figura 1--Escala INDSALES (versao Childers e Ferrell)

             Total de
Dimensoes     itens                     Itens da Escala

Chefe           10      1. Meu chefe e discreto
                        2. Meu chefe e uma pessoa atualizada
                        3. Meu chefe realmente tenta pegar nossas
                        ideias sobre as coisas e colocar em pratica
                        4. Meu chefe faz um bom trabalho ao ajudar as
                        pessoas de vendas a desenvolverem o seu proprio
                        potencial
                        5. Meu chefe sempre foi justo nas relacoes
                        comigo
                        6. Meu chefe sabe desenvolver suas funcoes
                        muito bem
                        7. Meu chefe faz a forca de vendas trabalhar
                        em conjunto, como uma equipe
                        8. Meu chefe nos da credito e louvor pelo
                        trabalho bem feito
                        9. Meu chefe faz jus as suas promessas
                        10. Meu chefe sabe muito pouco sobre seu
                        trabalho

Trabalho        9       11. Me sinto realizado (a) profissionalmente
                        com o meu trabalho.
                        12. O trabalho e muitas vezes macante e
                        monotono
                        13. Meu trabalho e emocionante
                        14. Meu trabalho nao me motiva
                        15. Meu trabalho esta me satisfazendo
                        16. Eu estou realmente fazendo algo de valor
                        no meu trabalho
                        17. Meu trabalho e um desafio
                        18. Meu trabalho e uma rotina
                        19. Meu trabalho e interessante

Politica        11      20. A gestao da empresa tem uma visao de
da empresa              futuro.
e suporte               21. A gestao de topo (presidencia e os
                        diretores) realmente conhece o meu trabalho
                        22. Esta empresa opera de forma eficiente e
                        sem problemas
                        23. Os programas formais de reconhecimento
                        nesta empresa nao me dao muito incentivo para
                        trabalhar mais
                        24. Estou satisfeito com a forma como os nossos
                        programas de reconhecimento formais sao
                        administrados
                        25. Vendedores da empresa recebem um bom apoio
                        da supervisao e/ou diretoria
                        26. A gestao ignora nossas sugestoes e
                        reclamacoes
                        27. Programas formais de reconhecimento na
                        empresa sao comparados favoravelmente com os
                        de outras empresas
                        28. Eu nao recebo o reconhecimento formal
                        suficiente para o trabalho que eu faco
                        29. Premios de reconhecimento sao baseados na
                        capacidade de vendas
                        30. Tenho confianca na justica e honestidade
                        da gestao

Promocao        7       31. A empresa tem uma politica de promocao
                        injusta
                        32. Minhas oportunidades de progresso sao
                        limitadas
                        33. Ha uma abundancia de bons empregos aqui
                        para aqueles que querem ficar a frente
                        34. Este e um trabalho sem fim
                        35. Promocao e baseada na capacidade de vendas
                        36. Minhas oportunidades de progresso sao
                        razoaveis
                        37. Eu tenho uma boa chance de ser
                        promovido (a)

Salario         8       38. Meu salario e alto em comparacao com o de
                        outros que tentam conseguir empregos similares
                        39. Meu salario e baixo em comparacao com de
                        outros que tentam conseguir empregos similares
                        40. Na minha opiniao, o salario aqui e menor
                        do que em outras empresas
                        41. Eu sou muito bem pago
                        42. Minha renda permite que eu tenha luxos.
                        43. Sou pago o bastante em comparacao com os
                        outros empregados desta empresa
                        44. Minha renda e suficiente para as despesas
                        normais
                        45. Sou muito mal pago para o trabalho que eu
                        faco

Colegas de      9       46. Meus colegas de trabalho sao egoistas
trabalho                47. Meus colegas de trabalho sao agradaveis
                        48. As pessoas com quem trabalho sao muito
                        amigaveis
                        49. Meus colegas de trabalho sao leais
                        50. Meus colegas de trabalho sao inteligentes
                        51. Meus colegas de trabalho sao responsaveis
                        52. Meus colegas de trabalho me estimulam a
                        trabalhar
                        53. Meus colegas de trabalho costumam ajudar na
                        hora em que alguem nao desempenha bem o seu
                        trabalho
                        54. Meus colegas de trabalho nao atraem
                        clientes

Clientes        7       55. Meus clientes entendem sobre o que querem
                        comprar
                        56. Meus clientes estao interessados em que eu
                        tenho a dizer
                        57. Meus clientes compram o que realmente
                        dizem que vao comprar
                        58. Meus clientes sao confiaveis
                        59. Meus clientes sao justos
                        60. Meus clientes sao leais
                        61. Meus clientes entendem o meu trabalho de
                        vendedor

Nota. Fonte: Childers e Ferrell (1979), Versao traduzida pela autora.
Observacao: Questao no 04 referente a dimensao Chefe foi excluida por
apresentar alta correlacao com os demais itens do construto
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Author:de Oliva Lima, Ana Lucia; Mainardes, Emerson Wagner; Vigna, Joselita Pancine
Publication:Revista Eletronica de Ciencia Administrativa
Date:Sep 1, 2015
Words:9080
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