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Stakeholders: main approaches/Stakeholders: principais abordagens.

1 INTRODUCAO

O proposito deste artigo e desenvolver uma revisao das abordagens sobre stakeholders. Para tanto, considera-se essencial a apresentacao de um tema que embasara tal assunto, qual seja, a organizacao e seu ambiente externo.

No presente artigo utiliza-se a visao da organizacao como sistema, da qual,

Qualquer organizacao pode ser vista como um sistema aberto ao adquirir do meio que a envolve energia, informacao e materiais. O sistema processa tais insumos (entradas) e vende ao meio os produtos ou os servicos (saidas) resultantes do processamento. Os insumos representam os custos. Os produtos ou servicos dao origem as receitas. O processo desenvolvido pela empresa representa o valor agregado pelo sistema. Por conseguinte, as receitas devem cobrir nao so os custos, mas tambem o valor agregado. Surge, entao, a oportunidade de definir o importante conceito de produtividade: trata-se da relacao entre as saidas e as entradas. Ou entre as receitas e os custos. (PETROCCHI, 2001, p. 27)

Assim, quando se estuda a organiszacao como um sistema, podem-se obter diretrizes para a sua gestao e evidenciar as condicoes necessarias a sua sobrevivencia por meio da produtividade. (PETROCCHI, 2001)

O enfoque sistemico trata as organizacoes como sistemas dependentes que precisam relacionar-se de maneira adequada com seu ambiente externo, garantindo os recursos para sua sobrevivencia e desenvolvimento, assim como os organismos vivos que precisam estabelecer relacoes com o ambiente externo para suprir suas necessidades basicas. (STONER; FREEMAN, 1995)

De acordo com Katz e Khan (1987), Perrow (1972) e Pfeffer e Salancik (1978), a organizacao pode ser definida como uma coalizao de grupos de interesses mutantes, que visam atingir suas proprias metas no contexto do ambiente mais amplo. Dessa forma, as organizacoes sao vistas como dependentes de recursos do ambiente externo. Por um lado, a organizacao pode obter do ambiente externo os recursos materiais e humanos necessarios ao seu funcionamento (materia-prima, capital, mao de obra) e, de outro, comercializar seus produtos e servicos. (CROZIER; FRIEDBERG, 1977)

O ambiente externo era menosprezado pelas teorias classicas da administracao. Como naquela epoca, primeira metade do seculo XX, o ambiente era caracterizado pela estabilidade e previsibilidade, a preocupacao era concentrada no ambiente interno organizacional. Atualmente, a turbulencia e a inconstancia sao caracteristicas marcantes do ambiente, tornando fundamental a analise deste para a evolucao e a sobrevivencia de qualquer organizacao.

Oliveira (2013, p. 26) define como ambiente externo o "[...] conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite especifico, se possa conceber como tendo alguma influencia sobre a operacao do sistema". Oliveira (2001) complementa dizendo que o ambiente de um sistema e o conjunto de elementos que nao pertencem ao sistema, mas qualquer alteracao no sistema pode mudar ou alterar os elementos; e qualquer alteracao nos elementos pode mudar ou alterar o sistema.

Miles (1980) pondera que, ao analisar o ambiente, existe a necessidade de se distinguir os elementos que possuem relevancia direta para a organizacao, ou seja, os que fazem parte do ambiente especifico da organizacao, daqueles que exercem influencia indireta sobre ela e que fazem parte do ambiente geral. Stoner e Freeman (1995) denominam, respectivamente, de ambiente direto e indireto.

Os elementos do ambiente geral podem ser classificados em politicos, economicos, sociais e tecnologicos e influenciam todas as organizacoes (FAHEY; NARAYANAN apud STONER; FREEMAN, 1995). Alperstedt (2002) reconhece tal ambiente como macroambiente e, acrescenta, alem dos elementos supracitados, os de natureza demografica, cultural, legal e ecologica.

Em contrapartida, o ambiente especifico varia em funcao das atividades exercidas pela organizacao, tais como os produtos e os servicos oferecidos e os mercados atendidos Fazem parte desse ambiente os fornecedores, acionistas, consumidores, distribuidores, Governo, sindicatos, associacoes de classe, veiculos de comunicacao, concorrentes, comunidade (BOWDITCH; BUONO, 1992). Bowditch e Buono (1992) afirmam que tal conceito ressalta a necessidade de se entender a relacao das organizacoes com os diversos grupos sociais afetados pela sua operacao (stakeholders), tendo em vista que a natureza de tais relacionamentos varia de acordo com a intensidade, a duracao e o significado.

2 A EVOLUCAO DO TERMO STAKEHOLDER

Pode-se localizar, sem uma comprovacao exata, a primeira mencao do termo stakeholder num memorando interno do Stanford Research Institute (SRI) em 1963 (atualmente SRI International, Inc.), o qual se referia ao grupo cujo apoio faltasse a organizacao nao sobreviveria. O termo tambem foi citado por Igor Ansoff e Robert Stewart no departamento de planejamento da Lockheed e, posteriormente, por Marion Doscher e Robert Stewart na empresa norte-americana SRI. A partir de entao, o termo stakeholder foi utilizado para definir varias direcoes. (FREEMAN, 1984)

Freeman (1984) acrescenta que na mesma decada de 1960, o termo tambem foi citado em trabalhos de consultores e pesquisadores e, destacadamente, nos trabalhos de Eric Rhenman, na Suecia, que aplicou os conceitos para a democracia industrial.

Nos anos de 1970, pesquisadores da teoria dos sistemas, tendo Russel Ackoff como lider, "redescobriram" o termo. Ackoff afirmou que muitos problemas sociais podem ser solucionados pelo redesenho dos fundamentos das instituicoes com o suporte e a interacao do stakeholder no sistema. (FREEMAN, 1984)

Os anos de 1970 iniciaram com a criacao de um projeto de alguns pesquisadores de Harvard, na area da responsabilidade social das organizacoes. O resultado foi o desenvolvimento de um modelo pragmatico de responsabilidade social chamado O Modelo de Responsabilidade Social das Corporacoes, enfocando como uma corporacao que pode responder, de maneira proativa, as pressoes para uma mudanca social positiva. (FREEMAN, 1984)

Em 1977, a Wharton School inicia um projeto denominado Stakeholder Project, cujo objetivo era desenvolver um modelo teorico de gerenciamento que possibilitasse a formulacao e implementacao de estrategias corporativas, pelos executivos, em um ambiente tumultuado. (KLUGE; PEPPLOW, 2005)

A disseminacao do termo stakeholder teve seu inicio no final dos anos de 1980 e como marco, destaca-se o trabalho de R. Edward Freeman, Strategic Management: a Stakeholder Approach, publicado em 1984. A teoria objetivava oferecer aos empresarios e aos executivos uma ferramenta para compreensao dos interesses e dos desejos do "outro"--stakeholders; que eram definidos como os individuos afetados e/ou interessados, direta ou indiretamente, pelos empreendimentos economicos--e para aprender a lidar com eles de maneira estrategica e a gerenciar as diversas percepcoes e interesses. Freeman (1984, p. 48) afirma que "The stakeholder approach is about groups and individuals who can affect the organization, and is about managerial behavior taken in response to those groups and individuals".

De acordo com Freeman (1984), para desenvolver estrategias, a organizacao deveria buscar resposta a tres perguntas basicas sobre seus stakeholders: Quem sao eles? (seu perfil, atributos e caracteristicas de comportamento); O que eles querem? (refere-se aos seus interesses e metas); Como eles tentarao atingir suas metas e satisfazer seus interesses? (esta questao e relativa aos meios para se alcancar os fins).

Pfeffer e Salancik (1978) afirmam que as organizacoes sobrevivem de acordo com sua efetividade, a qual se origina do gerenciamento das necessidades dos grupos de interesse (stakeholders), que estabelecem relacoes de dependencia de recursos e apoio com a organizacao, e de sua habilidade de obter resultados e criar acoes por eles aceitas. Logo, as organizacoes necessitam tratar com sensibilidade as demandas de seus ambientes e as demandas dos stakeholders que apoiam sua manutencao e desenvolvimento, buscando um equilibrio em seus relacionamentos com esses diversos stakeholders.

3 ABORDAGENS SOBRE STAKEHOLDERS

De acordo com Freeman (1984), a gestao dos stakeholders como um conceito, refere-se a necessidade de uma organizacao gerenciar as relacoes com seus especificos grupos de stakeholder por meio de uma acao orientada.

Freeman (1984) afirma que a definicao de stakeholder como qualquer grupo ou individuo que pode afetar ou e afetado pelo alcance dos objetivos da organizacao aumenta a necessidade de processos e tecnicas para intensificar a capacidade de gestao estrategica da organizacao. Assim, pondera-se existir pelo menos tres niveis, dos quais se podem entender os processos que uma organizacao utiliza para gerenciar as relacoes com seus stakeholders, a saber:

a) Nivel racional--deve-se entender de maneira racional, quem sao os stakeholders da organizacao e quais sao seus interesses percebidos.

b) Nivel processual--e preciso entender os processos organizacionais utilizados para qualquer gestao das relacoes da organizacao com seus stakeholders (implicita ou explicita), e se esses processos se encaixam com o mapa racional dos stakeholders da organizacao.

c) Nivel transacional--deve-se entender o conjunto de transacoes ou barganhas entre a organizacao e seus stakeholders e deduzir se essas negociacoes se encaixam com o mapa deles e com os processos organizacionais para eles.

Freeman (1984) observa que se pode definir a capacidade de gestao dos stakeholders de uma organizacao atraves da sua habilidade de colocar estes tres niveis de analises juntos. Por exemplo, uma organizacao que entende seu mapa dos stakeholders e os interesses de cada grupo, da qual possui processos organizacionais que levam em conta rotineiramente esses grupos e seus interesses como parte de procedimentos operacionais padronizados da organizacao, e da qual implementa um conjunto de transacoes ou barganhas para equilibrar os interesses dos stakeholders para o alcance dos objetivos da organizacao, supostamente tera uma maior, ou superior, capacidade de gestao de stakeholder.

Por outro lado, Freeman (1984) acrescenta que a organizacao que nao entende quem sao seus stakeholders, nao possui processos padronizados para se relacionar com seus interesses e que nao tem um conjunto de transacoes para negociar com seus stakeholders, supostamente, tera uma menor, ou inferior, capacidade de geri-los. A seguir serao apresentados detalhadamente os tres niveis de analise dos stakeholders.

3.1 Nivel Racional

Qualquer ferramenta que busca um incremento na capacidade de gestao dos stakeholders de uma organizacao deve iniciar a aplicacao a partir da definicao basica. Quem sao os grupos ou individuos afetados ou que afetam o alcance dos objetivos da organizacao? Como se pode construir um mapa dos stakeholders da organizacao? Quais sao os obstaculos na construcao de tal mapa?

A Ilustracao 1 serve como base inicial para a Construcao do mapa dos stakeholders de uma empresa Tradicional.

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Para a construcao do mapa para negocios particulares, Freeman (1994) aconselha que o ideal seria iniciar por uma analise historica do ambiente dessa firma em particular. Na ausencia desse historico, o mapa da Ilustracao 1 pode servir como um ponto de referencia para um mapa inicial generico dos stakeholders. Posteriormente, devem-se analisar os interesses de cada um dos grupos especificos de stakeholders listados no mapa.

Freeman (1984) pondera que os stakeholders sao ligados a organizacao por meio de uma complexa rede e entre si. Assim, possuem algumas implicacoes quais sejam: um assunto particular pode unir varios stakeholders--tendo o apoio ou a oposicao deles a politica da organizacao. E, ainda, as organizacoes poderao utilizar tais redes para influenciar, indiretamente, outros stakeholders. Outro fato e que alguns membros de um grupo de stakeholders podem ser membros de outros grupos, e na qualidade de stakeholder em uma organizacao, deve equilibrar (ou nao) conflitos e competicoes de papeis.

Carrol (1993) e Svendesen (1998) apontam que dentre os grupos de interesse estao os que a empresa estabelece relacoes contratuais, classificados como primarios e que sao diretamente influenciados pelas acoes empresariais. Nesse grupo destacam-se os acionistas, os funcionarios, os clientes, os fornecedores, a comunidads e o meio ambiente, entre outros. Os demais stakeholders estao inseridos nos grupos secundarios, que nao sao diretamente influenciados pela organizacao. Nesse grupo, sao citados como exemplos os grupos de pressao e a midia. Gibson (2000) complementa destacando que os gestores devem levar em conta o interesse de ambos os grupos, desde que sejam capazes de influenciar, de maneira significativa, as atividades da organizacao.

Um modelo analitico, proposto por Freeman (1984) e apresentado no Quadro 1 a seguir, representa os stakeholders de uma organizacao em uma grade de duas dimensoes. A primeira dimensao classifica os stakeholders pelos seus interesses ou acoes, ou seja, existem tres tipos de stakeholders: os proprietarios (possuem interesses iguais); clientes e fornecedores (possuem interesses de mercado); e o Governo (possui um interesse em como a firma atua, pois ela o afeta de alguma maneira). A segunda dimensao da grade classificatoria pode ser entendida em termos de poder, a habilidade de usar os recursos para fazer um evento acontecer. Os tres pontos de interesse desta dimensao sao poder de voto (proprietarios podem gastar seus recursos votando em diretores, ou para apoiar a gerencia), poder economico (clientes e fornecedores podem gastar seus recursos medindo o investimento em P&D, ligando-se a outra firma, baixando precos), e poder politico (o Governo pode gastar seus recursos escrevendo novas regulamentacoes e aprovando legislacao).

Freeman (1984) adverte que nao basta analisar os stakeholders por meio da percepcao da organizacao de seu poder e interesse. Quando tais percepcoes estao em desacordo com as percepcoes dos stakeholders, todas as boas estrategias pensadas no mundo nao funcionam. O problema de congruencia e real na maioria das empresas. A analise racional deve ser complementada por um completo entendimento das atividades da organizacao, atraves de uma analise de suas estrategias e processos operacionais.

3.2 Nivel Processual

As organizacoes grandes e complexas possuem muitos processos para seus servicos. De aplicacoes de rotinas ou procedimentos e politicas ao uso de ferramentas de analises mais sofisticadas, gerentes inventam processos para realizar as rotinas dos servicos e tornar rotineiras tarefas complexas (FREEMAN, 1984). O autor acrescenta que, para entender as organizacoes e como elas gerenciam os relacionamentos com seus stakeholders, e necessario olhar para os procedimentos padroes de operacao, ou seja, os processos organizacionais que sao utilizados para atingir alguma coisa que se adapte ao ambiente externo.

Freeman (1984) enfoca tres processos-chave e que devem ser analisados, quais sejam: processo de analise de portfolio; processo de revisao estrategica; e processo de exploracao do meio ambiente.

3.3 Nivel Transacional

A linha final do gerenciamento dos stakeholders, de acordo com Freeman (1984), tem que ser o conjunto de transacoes que os gerentes nas organizacoes fazem com seus stakeholders. Como a organizacao e seus gerentes interagem com os stakeholders? Que recursos sao alocados para a interacao com cada grupo? O autor acrescenta que a natureza do comportamento dos membros da organizacao e a natureza da mudanca na essencia dos bens e servicos sao ingredientes-chave para o sucesso das transacoes da organizacao com seus stakeholders.

Diariamente, a organizacao realiza transacoes com seus grupos de stakeholders, tais como venda de produtos aos clientes, compra de suprimentos de seus fornecedores, pagamento de dividendos a seus acionistas ou negociacao de um novo contrato com o sindicato. Mesmo quando a organizacao sai dessa zona de conforto das transacoes para negociar com algumas mudancas que tenham ocorrido nos stakeholders tradicionais de mercado e o aparecimento de novos grupos de stakeholder, e pouco surpreendente que essas transacoes se desfacam. A carencia de adequacao das transacoes de uma organizacao com seus processos e seus processos com seu mapa dos stakeholders e uma fonte real de descontentamento. (FREEMAN, 1984)

Cabe destacar que, se os gerentes organizacionais ignorarem certos grupos de stakeholder no nivel racional e processual, entao existira pouco a se fazer no nivel transacional. Encontros entre a organizacao e stakeholder serao, por um lado, breves, esporadicos e hostis e, por outro, nao existirao, se outra empresa pode suprir suas necessidades. Para obter sucesso nas transacoes com seus stakeholders, as empresas precisam ter como base o entendimento da legitimacao do stakeholder e possuir processos rotineiros em face de seus interesses. (FREEMAN, 1984)

Aproximadamente 14 anos apos o desenvolvimento da abordagem de Edward Freeman, Ann Svendsen desenvolve o seu modelo das relacoes corporativas com os stakeholders.

Svendsen (1998) sugere uma abordagem colaborativa para construir relacionamentos com os stakeholders, pois esta considera tais relacionamentos como reciprocos, envolventes e mutuamente definidos. O gerente nao esta separado do relacionamento com os stakeholders, mas e parte dele. Assim, a ideia de gerenciar os relacionamentos nao e somente impossivel, mas tambem, e considerado improdutivo para ambos, a organizacao e seus stakeholders, com o passar do tempo.

A autora complementa, afirmando que um modelo colaborativo sempre assume que os relacionamentos com os stakeholders podem ser uma fonte de oportunidades e de vantagens competitivas. Relacionamentos podem incrementar a estabilidade organizacional num ambiente turbulento, aumentar seu controle sobre circunstancias variaveis e expandir sua capacidade ao inves de diminui-la.

Existem vantagens significativas ao adotar uma abordagem mais integrada e holistica para identificar e construir estrategicamente relacionamentos importantes com os stakeholders, quais sejam: aumentar a efetividade e a consistencia de reacao da organizacao, bem como, permitir que uma organizacao construa, numa sinergia que ocorre em uma relacao positiva com um grupo de stakeholder, como exemplo, a comunidade local, comeca a exercer impactos positivos em outro grupo de stakeholder, como e o caso dos clientes. (SVENDSEN, 1998)

Svendsen (1998) critica a teoria de Freeman afirmando que o objetivo principal da gestao dos stakeholders e cuidar para que a organizacao seja protegida dos impactos negativos das atividades dos stakeholders, bem como enfoca mecanismos para as organizacoes entenderem e responderem as demandas de seus stakeholders. Gerentes se consideram poderosos para dirigir e controlar interacoes entre a organizacao e seus stakeholders. Essa perspectiva, segundo a autora, fragmenta a atencao destinada aos stakeholders, ou seja, separa a atencao em divisoes, como por exemplo, o departamento de recursos humanos se responsabiliza pelas relacoes com os funcionarios, o departamento de marketing lida com os clientes, o departamento de relacoes publicas lida com a midia, e assim por diante. Com isso, ao inves de os relacionamentos entre gerentes e stakeholders serem moldados pelos valores e metas da organizacao, eles sao moldados pelos interesses e valores dos gerentes dos departamentos.

O quadro a seguir apresenta as caracteristicas das duas abordagens, a de Freeman (Gestao dos Stakeholders) e a de Svendsen (Relacoes Corporativas com os Stakeholders).

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O modelo das Relacoes Corporativas com os Stakeholders, do qual compreende o ciclo de atividade da organizacao, desde a pesquisa e estrategia de desenvolvimento ate o design e implementacao dos processos, ilustra como cada stakeholder e relacionamentos com stakeholders influenciam as atividades da organizacao, como mostra a Ilustracao 2.

O modelo em questao e baseado em uma visao sistemica da corporacao em sociedade e a ideia e que as empresas sao engajadas, tanto ativa quanto passivamente, nos relacionamentos com seus stakeholders. Relacoes corporativas com os stakeholders sao consideradas envolventes, mutuamente definidas e governadas por contratos implicitos e explicitos. Esses contratos, dos quais frequentemente nao sao mencionados e sao subjetivos para o avanco das negociacoes, especificam o que cada parte espera do relacionamento e o que eles darao em troca. (SVENDSEN, 1998)

Svendsen (1998) afirma que relacionamentos com os stakeholders sao considerados o sangue vital da organizacao e faz uma metafora com outros organismos vivos, dos quais mantem relacoes simbioticas com seu ambiente, pois fornecem a energia, a informacao e os recursos necessarios para a sobrevivencia da empresa. Atraves desses relacionamentos, a empresa cria capital social, intelectual, ambiental e financeiro--todos essenciais a sustentabilidade de longo prazo e crescimento organizacional.

Existem, ainda, algumas caracteristicas dos stakeholders a serem observadas pelos gerentes organizacionais e, dependendo delas, eles irao prestar mais ou menos atencao a um determinado grupo de stakeholders. Sao elas: legitimacao--o grupo de stakeholders possui um clima moral, etico ou legal na organizacao? Poder--o grupo de stakeholders possui poder para afetar a organizacao? Qual o grau de urgencia que o grupo ou o individuo representa--o stakeholder esta fazendo pressao para uma acao urgente? O grupo demanda imediata atencao por parte da organizacao? (SVENDSEN, 1998)

Apos tres anos, em 2001, Steven Walker e Jeffrey Marr observaram que nao basta gerir os stakeholders e manter relacoes corporativas com eles, assim, os autores acrescentaram um elemento essencial a esse processo que e o comprometimento com os strakeholders organizacionais.

Walker e Marr (2001) acreditam que a era do poder do stakeholder chegou e deve se tornar uma estrategia de negocio. Segundo eles, os gerentes estao dando mais atencao as pessoas do que aos elementos tradicionais da organizacao e a seus indicadores de sucesso. Assim, essa abordagem objetiva ir diretamente ao centro do significado de relacionamento, o que significa obter comprometimento das pessoas.

Porem, Walker e Marr (2001) destacam que obter e sustentar o comprometimento nos relacionamentos nao e tarefa facil nem simples, mas o resultado e compensador. Atualmente, o que agrada os proprietarios e os stakeholders e a performance organizacional, mas ela pode ser alcancada, de uma maneira inovadora, tambem para os stakeholders da organizacao. E o contrario tambem e verdadeiro, ou seja, quando a organizacao ganha o comprometimento de seus stakeholders, ela aumenta sua performance e cresce, alem de o valor da acao aumentar com o passar do tempo. (WALKER; MARR, 2001)

A construcao do comprometimento e da lealdade entre os stakeholders se da atraves da promocao do desenvolvimento, elucidando os elementos essenciais para o sucesso das relacoes nos negocios. Tais relacoes envolvem quatro diferentes estagios, iniciando com a ciencia dos stakeholders de que a sua empresa existe e terminando com o desejo de acao destes. O ultimo objetivo de um lider e ganhar o apoio das pessoas. A natureza desse apoio depende do papel do individuo, podendo ser um cidadao interessado da comunidade, um cliente, um investidor, um fornecedor ou outro parceiro, um empregado e assim por diante. Nao importa o tipo de stakeholder, o importante e a necessidade de se entender a profundidade do relacionamento e o apoio deste stakeholder. (WALKER; MARR, 2001)

Walker e Marr (2001) acrescentam que a natureza deste apoio pode tambem ser chamada de lealdade, mas o objetivo de se conseguir lealdade verdadeira e uma "faca de dois gumes". Lealdade verdadeira nao significa somente ganhar o apoio das pessoas (ou que elas apoiem a organizacao), mas sim, de suas cabecas e mentes (o que elas pensam da empresa). Porem, para alcancar tal apoio e necessario estabelecer confianca e, para isso, a empresa deve ter uma integridade visivel e possibilitar a construcao de uma forte reputacao corporativa todo o tempo.

Para se gerenciar os relacionamentos nos negocios e a lealdade dos stakeholders, alem de levantar os custos da perda de um stakeholder, deve-se entender o que conduz a lealdade (ou a falta dela). Esse aprendizado inicia quando a organizacao ve que essa lealdade e mais do que um simples comportamento, ou seja, ela e mais do que simplesmente escolher em ficar com uma organizacao, seja um empregado, um comprador, um investidor ou um fornecedor. Para Walker e Marr (2001), o melhor conceito de comprometimento (os autores utilizam os termos comprometimento e lealdade como sinonimos) e dos professores John Meyer e Natalie Allen, da Western Ontario Iniversity, que identificaram tres tipos de comprometimento, sao eles:

a) Emocional (afetivo)--ter sentimentos por uma organizacao, querer se associar a ela e se identificar com seus objetivos e principios etc.

b) Baseado em custos (permanencia)--avaliar os custos de uma curta associacao realizada com uma organizacao, e sentir que se deve ficar.

c) Baseado em obrigacao (normativo)--sentir obrigacao de permanecer associado a uma organizacao; sentir uma responsabilidade, ou que se deve ficar com uma organizacao porque e a coisa certa que se ha de fazer.

A pesquisa dos dois professores mostrou que em relacao a retencao, assistencia, performance e direitos e deveres, o tipo de comprometimento que trouxe resultados mais favoraveis foi o emocional, ou seja, e melhor ganhar o comprometimento dos funcionarios fazendo com que eles queiram estar la, ao inves de te-los se sentindo trancados na empresa. Eles ficarao muito tempo com a organizacao e serao mais produtivos. (WALKER; MARR, 2001)

De acordo com Walker e Marr (2001), a equacao da lealdade (um endosso do stakeholder referente a sua empresa, expressando com uma garantia, implicita ou explicita, a continuidade do relacionamento, ligado com uma atitude de comprometimento); e representada pela soma do comprometimento (atitude--uma atracao emocional ou psicologica por uma empresa, resultado de uma interacao positiva entre os stakeholders); com o comportamento (continuar com--acoes dos stakeholders demonstrando uma manutencao ou um aprofundamento da relacao com sua empresa).

Assim, lealdade requer o claro entendimento da posicao dos stakeholders e o que eles pensam sobre o relacionamento com a empresa. Deve-se aprender como se avalia o estado atual e a inclinacao dos stakeholders para saber como proceder com eles nas relacoes. (WALKER; MARR, 2001)

Os autores acrescentam que os stakeholders devem ser classificados e valorados de acordo com os diferentes niveis de comprometimento e apresentam uma matriz de lealdade dos stakeholders, representada na ilusracao a sequir.

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De acordo com a matriz, existem quatro possiveis combinacoes para se classificar os stakeholders:

a) Verdadeiramente leal--e o ideal. E quando se consegue dos stakeholders, alem de um comportamento leal, os seus coracoes e suas mentes. Eles gostam do relacionamento com a empresa e pretendem continuar ou aprofunda-lo. Esses sao os stakeholders estrategicos, e a empresa tem de maximizar a proporcao deles.

b) Acessivel--eles gostam de voce e estao abertos e acessiveis a seus esforcos de ganhar a lealdade deles. Possuem uma atitude positiva sobre o sentido de seu relacionamento com a empresa, mas nao planejam aprofunda-lo ou continua-lo definitivamente. Em muitos casos, suas razoes em nao aprofundar o relacionamento pouco ou nada tem a ver com a empresa ou do relacionamento dela com eles. A empresa nem sempre e capaz de eliminar as barreiras para um longo relacionamento com este tipo de stakeholder, mas sabendo que eles existem e encontrando-os, ela se coloca em posicao de remover barreiras e tentar novos incentivos em vez de ficarem chocados e desapontados quando eles os abandonam. Esses stakeholders estao basicamente satisfeitos com o relacionamento com sua empresa, o que faz eles estarem abertos a comunicacao e atencao da empresa para aumentar sua lealdade. Em pouco tempo eles podem migrar para o grupo verdadeiramente leal.

c) Armadilha--eles nao estao favoravelmente dispostos em relacao a empresa e nao estabeleceram um relacionamento positivo com ela. O que intriga sobre esse segmento e que eles ainda exibem lealdade por meio de seu comportamento. Ainda que particularmente eles nao queiram estar associados a empresa, eles tem indicado que estarao por pouco tempo com ela, ate quando interessar. Eles poderao terminar o relacionamento com a empresa antes de acabar o tempo previsto, se a situacao for favoravel. Eles continuam consumindo os recursos e a atencao da empresa, mas nao necessariamente contribuem para o sucesso dela em longo prazo. Por outro lado, representam uma oportunidade durante o tempo que permanecerem com a empresa. Se forem importantes para a estrategia de longo prazo, seria bom identificar como mante-los satisfeitos. Se essa situacao modificar e a empresa tiver controle, entao contramedidas deverao ser tomadas para mudar a opiniao deles e move-los para a categoria verdadeiramente leal. Se o custo de se criar a satisfacao exceder o beneficio potencial para o relacionamento saudavel com este stakeholder, a empresa pode decidir que acabar com o relacionamento pode ser bom para ambas as partes.

d) Alto risco--eles nao sao favoraveis sobre o relacionamento que possuem com a empresa e planejam encerra-lo em seus proprios termos. Assim, o ideal e que a empresa nao possua nenhum stakeholder desSe grupo. O importante, nesses casos, e, em vez de simplesmente cortar este stakeholder, iniciar dialogo para sanar qualquer mal entendido.

Os autores ainda citam quatro estagios dos quais passam os relacionamentos de sucesso com os stakeholders de uma organizacao, quais sejam:

a) Atencao--significa que o stakeholder sabe que a empresa existe e se interessa por ela por algum motivo.

b) Conhecimento--o stakeholder busca informacoes sobre a empresa.

c) Admiracao--apos conhecer a empresa, o stakeholder comeca a admira-la. Nesse ponto, ele desenvolve a atitude de lealdade ou comprometimento e quer se associar a empresa.

d) Acao--ela somente acontece por meio dos stakeholders que estao no topo da matriz de lealdade: os grupos verdadeiramente leais ou acessiveis, dos quais a atitude indica comprometimento (admiracao) para com a organizacao. Se eles estao acessiveis e por algum motivo fora do controle da empresa. Os verdadeiramente leais estao prontos para apoiar a organizacao mais do que antes, pois a empresa conquistou a sua confianca.

4 CONSIDERACOES FINAIS

Diante do exposto, fica evidente a importancia e a influencia dos stakeholders de uma organizacao para a sua sobrevivencia. Porem nao sao todos iguais e eles nem tem os mesmos interesses e expectativas com a organizacao. Identificar quem sao, o que buscam e como atende-los e responsabilidade de cada organizacao, utilizando ferramentas e modelos para buscar essas informacoes e tracar suas estrategias de relacionamento e de atendimento as necessidades e expectativas de cada grupo de interesse.

Salienta-se que qualquer esforco na utilizacao de estrategias baseadas nos stakeholders deve ter clareza quanto a quais atores priorizar para que atores importantes nao sejam descartados nas analises. Para tanto, os modelos e enquadramentos apresentados sao ferramentas uteis para auxiliar na gestao desses grupo de interesse.

Os modelos expostos sao alguns exemplos de como as empresas posdem lidar com os grupos e individuos que as afetam ou sao afetados por elas. Recomenda-se que a organizacao utilize uma mescla dos tres, ou seja, deve identificar seus stakeholders, conhece-los, levantar seus interesses, inclui-los em seus processos, manter uma relacao reciproca e ainda obter o comprometimento deles, localizando-os em uma matriz de lealdade, para a priorizacao deles, considerando suas especificidades e a necessidade de adaptacao de cada modelo a sua realidade.

DOI: http://dx.doi.org/10.5007/2175-8077.2013v15n37p187

Artigo recebido em: 14/01/2013

Aceito em: 24/06/2013

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Patricia Mattos de Barros Schiavoni

Doutora em Engenharia de Producao, Universidade Federal de Santa Catarina--Florianopolis--SC-- Brasil. E-mail: pbarrosschiavoni@gmail.com

Mario Cesar Barreto Moraes

Professor do Programa de Pos-Graduacao em Administracao, Universidade do Estado de Santa Catarina-- Florianopolis--SC-- Brasil. E-mail: mcbmstrategos@gmail.com

Alice Carneiro de Castro

Mestre em Administracao de Empresas, Universidade do Estado de Santa Catarina--Florianopolis--SC-- Brasil. E-mail: alice_adm@ yahoo.com.br

Jair Nascimento Santos

Doutor em Administracao, Professor do Programa de Pos graduacao em Administracao, Universidade de Salvador--Salvador-- BA Brasil. E-mail: jair.santos@unifacs.br
Quadro 1: Grade classica dos stakeholders

PODER/             FORMAL OU
INTERESSE           DE VOTO       ECONOMICO     POLITICO

Equidade          Acionistas    Clientes
                  Diretores     Competidores
                  Minoria       Fornecedores
                  interessada

Economico         Credores        Governos estrangeiros
                                          Unions

Influenciadores                                Consumidor
                                               Advogados
                                               Governo
                                               Nader's
                                               Raiders
                                               Sierra Club
                                               Trade
                                               Associacao

Fonte: Adaptado de Freeman (1994, p. 62)

Quadro 2: Caracteristicas da antiga e da nova abordagem
das relacoes corporativas com os stakeholders

                                        RELACOES CORPORATIVAS COM
GESTAO DOS STAKEHOLDERS                      OS STAKEHOLDERS

Fragmentada                         Integrada

Foco nas relacoes gerenciais        Foco na construcao dos
                                    relacionamentos

Enfase na protecao da organizacao   Enfase na criacao de
                                    oportunidades e beneficios mutuos

Relacionado a metas de curto        Relacionado a metas de longo
prazo                               prazo

A implementacao idiossincrasica     Abordagem coerente dirigida pelas
depende dos interesses das          metas do negocio, missao,
divisoes e estilo pessoal do        valores, e estrategias
gerente                             corporativas

Fonte: Adaptado de Svendsen (1998, p. 4)
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Author:Schiavoni, Patricia Mattos de Barros; Moraes, Mario Cesar Barreto; de Castro, Alice Carneiro; Santos
Publication:Revista de Ciencias da Administracao
Date:Dec 1, 2013
Words:5316
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