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Roject reduction of waste material: case study on industrial packaging paper in Brazil/Projeto de reducao do desperdicio de materia-prima: estudo de caso na industria de embalagens de papel no Brasil.

1 INTRODUCAO

Estima-se que desde muito tempo, o desperdicio seja um termo presente e constante no cotidiano das industrias. Como exemplos classicos de desperdicios, lista-se: materia-prima, insumos, mao de obra, tempo, dinheiro, recursos tecnologicos, energia, combustivel, residuos, espaco fisico e ate potencial humano.

Ate um determinado periodo da historia, pressupoe-se que desperdicio fosse entendido pelas industrias como um mal necessario ou mesmo algo comum dentro do processo produtivo. Algo que talvez fugisse do controle dos gestores ou que simplesmente nao fosse passivo de ser controlado. De um determinado ponto da historia adiante, pode-se dizer que este olhar passa a ser transformado e os especialistas japoneses, habitantes de um pais superpovoado, com escassez de recursos e que adquiriram desde cedo a cultura do baixo desperdicio, podem com isto ser considerados os grandes merecedores deste feito.

No perfil da industria atual, pondera-se que a palavra desperdicio encontra-se vista de um modo mais abrangente. Como dito anteriormente, nota-se que o desperdicio que antes era percebido durante os processos mas ignorado pelos gestores nos resultados, atualmente passa a ser controlado e tratado como um problema. E, para tanto precisa ser minimizado, senao solucionado. Segundo Ohno (1998), e possivel reconhecer e eliminar o desperdicio, desde de em principio seja entendida a sua natureza.

Os topicos abordados nesta pesquisa, assim como o estudo de caso apresentado ao final deste trabalho, tem como objetivo mostrar que e possivel ter significativas reducoes de desperdicios na fabricacao de embalagens de papel--sobretudo no quesito materia-prima--a partir da implementacao de um programa de controle bem dirigido, com abordagens nas ferramentas da qualidade e nas praticas do TPM, comumente utilizadas pelas organizacoes ao redor do mundo, a fim de manter o nivel competitivo, a reducao de custos de processos e sobretudo controlar os desperdicios inerentes a producao industrial.

2 FUNDAMENTACAO TEORICA

2.1 A INDUSTRIA DE EMBALAGEM DE PAPEL

Define-se o termo embalagem como o involucro que serve para acondicionar, proteger e/ou apresentar um produto, de acordo com Kloter (1998). Atualmente, ha uma grande variedade de especies de embalagens, que se diferem tanto pelo design como pelo material que sao fabricadas.

Dentre os materiais designados para embalagens, pode-se citar como mais utilizados: o metal; o plastico (polimeros em geral); a madeira; o vidro; as fibras naturais ou sinteticas; o papelao ondulado; e por fim o papel--em suas inumeras variacoes: composicao, coloracao, gramatura, tratamentos e acabamentos.

Para embalagens de papel, mais especificamente do tipo sacos multifolhados, sao necessarias duas materias-primas principais: o papel Kraft, oriundo da mistura de fibras de madeira, da qual sao extraidas fibras de celulose, comumente encontrado na cor branca ou parda, e o filme plastico--utilizado como revestimento interno onde atua como barreira a elementos que podem ser prejudiciais ao produto envasado quando em contato direto com o papel.

Os sacos de papel multifolhados sao utilizados pelas industrias no embalo de produtos em po (minerios e alimenticios) ou em graos (sementes e racao animal). Sendo assim pode-se dizer que o publico-alvo destas industrias sao os setores agricola; rural; quimico; alimenticio e da construcao civil. Podem tambem receber impressao na folha externa--atraves do processo flexografico--em atendimento a comunicacao visual do cliente. Atualmente existem industrias nacionais e internacionais que produzem este tipo de embalagem, a maioria fabricante de seu proprio papel.

Especialistas em embalagens, concordam quanto as principais equidades que este produto precisa ter. Normalmente as fabricas especializadas em desenvolver e produzir embalagens trabalham sob rigores tecnicos que vao desde a aprovacao da materia-prima ate o produto final (DIAS, 1993).

BOBINAS DE PAPEL KRAFT E SACOS INDUSTRIAIS

2.2 DESPERDICIO NA INDUSTRIA EM GERAL

Segundo Robles Junior (1996) desperdicio e a perda a que a sociedade e submetida devido ao uso de recursos escassos. Recursos estes que vao desde material, mao-de-obra e energia perdidos, ate a perda de horas de treinamento e aprendizado que a empresa e a sociedade perdem devido, por exemplo, a um acidente de trabalho.

Porem neste topico, aborda-se um tipo especifico, os desperdicios encontrados no setor industrial. A cerca da problematica em questao, muitos foram os conceitos e metodos estabelecidos por diversos industriais ao longo das decadas. Destes, pode-se citar: Frederick Taylor, Henry Ford, Henri Fayol, Elton Mayo, Taiichi Ohno entre outros, como os pioneiros no desenvolvimento de novas formas de administracao da producao.

Entretanto, apesar de cada um destes autores terem contribuido brilhantemente

na busca pelo entendimento das origens dos desperdicios no cenario industrial, dois icones sao aqui evidenciados: Ford e Toyota. De acordo com Ohno (1997), Charles E. Sorenser, o primeiro presidente da Ford Company, imprimiu para a companhia um modelo de trabalho na qual a fabricacao de um produto era feita em larga escala e de uma unica vez, cujo sistema ja elucidava as linhas de montagem tais quais ainda sao encontradas na maioria das montadoras atuais. De modo inverso a Ford, a Toyota firma sua marca com um modo particular e diferente de operar o qual buscava sincronizar a producao de cada unidade. Em outras palavras, com metodos proprios de trabalho--Kanban e Just-In-Time--era possivel que cada peca fosse produzida individualmente em acordo com o pedido do cliente: fabricar na hora e na quantidade certas.

Em resumo, o que difere estas duas vertentes--sistema Ford e sistema Toyota--e com isto valida a ideia apresentada neste topico, e o fato de que em se tratando de desperdicios, o sistema Toyota mostra-se mais adequado, uma vez que suas tecnicas de fabricacao permitem a eliminacao de muitos dos desperdicios encontrados no piso de fabrica. Segundo Correa (1993), o engenheiro Shigeo Shingo da Toyota, estabelece sete tipos de desperdicios: desperdicio de superproducao; de espera; de transporte; de processamento; de movimento; de pecas defeituosas e de estoque.

Para Ohno (1997), idealizador da Toyota Motor Company, desperdicio pode ser compreendido como toda atividade que "nao agrega valor ao produto". Na literatura, muitos outros autores compartilham do raciocinio de Ohno, como e o caso de Nakagawa (1993) que define o desperdicio como toda forma de custo que nao adiciona valor qualquer ao produto sob a otica do cliente.

Contudo, a filosofia japonesa da era Toyota ataca a ideia do aceite das perdas nos processos produtivos como algo irrelevante e incentiva a eliminacao das mesmas com o objetivo de ganhar em produtividade.

2.2.1 DESPERDICIO DE MATERIA-PRIMA

Sabe-se que a materia-prima em geral, pode ser proveniente de recurso natural ou obtida atraves de reprocessamento, ou seja, subprodutos. Numa fabrica, julga-se que os desperdicios mais significativos para a producao estao no que tangem os insumos e a materia-prima. O objetivo deste capitulo, portanto, e enfatizar o controle do desperdicio deste bem em especifico, pois se conclui que e o ingrediente fundamental de qualquer manufatura.

Com base no levantamento das teorias dos autores citados acima, pode-se considerar que onde houver um processo ou um sistema, o desperdicio--seja de qual natureza for--fara parte dele. Porem, o fato de estarem sempre presentes nos processos industrias nao devem justificar a improdutividade.

A produtividade e inversamente proporcional ao desperdicio e quanto maior a produtividade de um sistema, mais significativo ele sera em termos de utilizacao de materia-prima (FILHO, 2008).

Alem dos sete tipos de desperdicios apontados por Shigeo e citados no capitulo anterior, Bornia (1995) defende que se poderia acrescentar mais uma categoria: os desperdicios de materia-prima, ou seja, materiais consumidos de forma atipica ou excedente para a fabricacao do produto. A empresa de consultoria Solving Efeso, originalmente francesa mas com escritorios no mundo todo, estabelece que os desperdicios de material sao gerados nas seguintes circunstancias: refugo de processo, perda na qualidade, defeito e desempenho.

No capitulo A Industria de Embalagem de Papel, consta que a materia-prima para o segmento de embalagens de papel, sao: papel e plastico. Segundo dados da empresa estudada nesta trabalho, eventuais desperdicios destes materiais podem impactar em 38% da producao mensal, alem de contribuir negativamente para a imagem da empresa e consequentemente dar margem para a concorrencia atrair clientes, ao se aproveitarem desta deficiencia produtiva. Com efeito, toda acao para evitar os desperdicios de um modo geral, mas, sobretudo o de materia-prima, e essencial para manter os lucros, a estabilidade de mercado e por fim, o nivel competitivo da organizacao.

Muitos autores afirmam que a nova era da competicao acontecera no campo dos intangiveis (servicos agregados ao produto), pois conforme os produtos tangiveis tornem-se cada vez mais semelhantes entre si, por otimizacao constante da qualidade, os diferenciadores passam a ser os servicos agregados (FILHO, 2007, p.178).

2.2.2 INSTRUMENTOS DE COMBATE AO DESPERDICIO

Pondera-se que cada organizacao tem suas particularidades no que diz respeito a gestao e processos. Via de regra, estas particularidades estao normalmente vinculadas a cultura da empresa e ao seu tipo de negocio, tambem chamado de core business.

Valendo-se deste conceito, entende-se que numa empresa cada processo ou cada parte dele deve estar implementado e preparado de forma a contribuir para a diminuicao dos diferentes tipos de desperdicios--ja vistos anteriormente--que possam surgir no decorrer do exercicio das atividades. Esta pratica nao deixa de ser tambem uma forma de controle de perdas, no sentido mais amplo da palavra, onde o modo como sera realizado dentro dos processos tambem e particular, pode-se dizer.

Lancar mao de metodos e tecnicas, tambem conhecidos como ferramentas da qualidade, no controle de desperdicios ou ate mesmo instituir o uso de indicadores, tudo isso pode ajudar a perceber a eficacia dos processos, ou o contrario disto: indicadores que apresentem baixos resultados podem apontar para a ineficiencia do processo e consequentemente identificar alguma forma de desperdicio. Portanto, entende-se que toda e qualquer analise que objetive o controle de perdas frente a um processo produtivo e valida. Abaixo alguns dos principais metodos de apoio a gestao da producao, utilizados pelas empresas no combate ao desperdicio, entre outras finalidades:

--Just In Time (JIT): Por conceito literal JIT significa produzir bens e servicos exatamente no momento em que sao necessarios (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2002). Bicheno (1991 apud SLACK 2002, p. 482), define o metodo conforme abaixo:

O JIT visa atender a demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdicios.

--Kanban: O termo em japones significa cartao visual. Trata-se de um metodo composto por quadros e cartoes, estes normalmente coloridos, que auxiliam no planejamento da producao e no controle dos estoques. Em funcao das cores e da quantidade de cartoes nos quadros, tomam-se decisoes com prioridade na producao, no set-up de maquinas e ate mesmo nas paradas de linha para manutencao. Conforme Slack, Chambers e Johnston (2002, p.494), podem existir diferentes tipos de Kanban no piso de fabrica, como por exemplo:

* Kanban de movimentacao ou transporte: (...) usado para avisar o estagio anterior que o material pode ser retirado do estoque e transferido para uma destinacao especifica.

* Kanban de producao: (...) e um sinal para um processo produtivo de que ele pode comecar a produzir um item para que seja colocado em estoque.

* Kanban de fornecedor: (...) usados para avisar ao fornecedor que e necessario enviar material ou componente para um estagio da producao.

--Ciclo PDCA (Plan/Do/Check /Act): Tambem conhecido como Roda de Deming, refere-se a um ciclo que envolve quatro estagios de atividades que traduzidos para o portugues sao: P--planejar; D --fazer; C--checar e A--agir. Este ultimo em outros termos pode ser tambem definido como padronizar, programar, etc. O Ciclo PDCA pode ser considerado como ferramenta a ser utilizado em todos os niveis da organizacao e em qualquer ramo de atividade. Ousa-se dizer ainda que pode tambem ser utilizado, num ambito particular, como metodo intrinseco de melhoria continua para a vida pessoal e profissional.

--Matriz GUT (Gravidade/Tendencia/Urgencia): Sigla que significa: Gravidade, Urgencia e Tendencia, e um metodo que objetiva levantar os aspectos problematicos da organizacao e priorizalos de acordo com o impacto que cada um pode oferecer a producao. Auxilia na tomada de decisao frente aos problemas identificados e tambem numa eventual mudanca de estrategia da empresa.

--Diagrama de Pareto: Consiste na filosofia onde se prega que a minoria das causas explica a maioria dos defeitos. Para Slack, Chambers e Johnston (2002), cabe a esta tecnica classificar os tipos de problemas por ordem de importancia, o que pode ser utilizado para destacar areas passiveis de investigacao. Diferente das demais tecnicas tratadas ate aqui, esta em especial e comumente apresentada em forma de grafico ou diagrama, onde se permite uma melhor visualizacao das areas mais problematicas.

--Espinha de Peixe: Tambem conhecido como diagrama de causa-efeito, diagrama de Ishikawa engenheiro criador do metodo--e diagrama 6M. Diferente do objetivo das tecnicas apresentadas acima, esta visa classificar os problemas quanto ao seu tipo, ou seja: maquinas, mao de obra, materiais, metodos, medida e meio-ambiente, por exemplo, que remete ao ultimo nome: diagrama 6M.

--FMEA (Failure Modes and Effects Analysis): Refere-se a Analise dos Modos de Falhas e Efeitos. Caracteriza uma tecnica que objetiva assegurar as possiveis falhas de um projeto, processo ou sistema considerando a eliminacao das mesmas atraves de medidas corretivas recomendadas antes do inicio da producao. Esta tecnica traz uma peculiaridade sobre as outras, no que diz respeito a participacao dos colaboradores da organizacao para a elaboracao das analises em torno dos projetos e das etapas de fabricacao dos produtos, de acordo com a MB&A Consultoria, 2012.

--TPM (Total Productive Maintenance): Manutencao Produtiva Total. Conceitua-se numa gestao de manutencao que reconhece a importancia da confiabilidade, manutencao e eficiencia economica nos projetos das fabricas, segundo Nakajima (1998 apud SLACK 2002, p.648). Tambem originada no Japao, pode ser encarada popularmente como manutencao preventiva e adota criterios de enpowerment--autonomia--e de melhoria continua para prevenir falhas nos processos. Vale aqui dar destaque especial a este sistema de gestao, uma vez que seus principios foram utilizados como pilares para nortear o projeto de reducao de materia-prima apresentado no final deste trabalho, juntamente com algumas das demais tecnicas mencionadas acima.

Com esta sequencia de ferramentas e metodos apresentados, pode-se concluir que muitas sao as formas de se identificar, priorizar e solucionar os pontos criticos de um sistema de producao. Porem deve-se levar em conta sempre o fator humano nas organizacoes. E provavel que sem a coparticipacao e o entendimento destas ferramentas pelos colaboradores, os projetos de melhoria declinem, para tanto se tem a descricao abaixo a qual bem defende esta ideia:

(...) porque ferramentas? Devemos tal analogia ao fato de essas tecnicas serem tao importantes quanto o sao as ferramentas na execucao de um trabalho. Mas apenas a ferramenta nao resolve! Nem melhora o processo. Quem faz isso sao as pessoas, que podem se apoiar nas ferramentas e utiliza-las como auxilio para detectar os problemas, para prevenir falhas, para ajuda-las a se dedicarem ou para visualizarem melhor um determinado fator. (FILHO, 2007, p.115)

3 METODOLOGIA

Este trabalho apresenta uma pesquisa qualitativa de corte transversal, ou seja, uma investigacao de pesquisa por experiencia cujo objetivo principal e o delineamento ou analise de fatos para retratar um fenomeno: Os indicadores alem dos numeros, sem interferencia. Como base de conhecimento sao utilizados os conceitos de Gestao de Processos e Indicadores, assim como definicoes sobre os possiveis reflexos e efeitos que os indicadores podem gerar no comportamento humano dentro das organizacoes.

O desenvolvimento ocorreu em etapas:

* Definicoes Iniciais;

* Revisao Bibliografica;

* Planejamento e Execucao da Coleta de Dados;

* Estudo de Caso;

* Conclusoes.

As definicoes iniciais sao relativas ao problema e os objetivos da pesquisa foram apresentados na secao inicial deste trabalho.

Na etapa da revisao bibliografica foram definidos os principais conceitos relacionados com o tema proposto, realizando assim uma pesquisa bibliografica confrontando e/ou validando teorias de diversos autores sobre os assuntos relacionados.

A etapa de Estudo de Caso ira descrever e demonstrar um estudo de caso pratico sobre o tema proposto. A analise da teoria e do Estudo de Caso objetivam demonstrar ao leitor a aplicacao pratica da revisao teorica, segundo os parametros definidos para o processo estudado, permitindo assim a realizacao de apontamentos positivos e oportunidade de melhoria do processo para a elaboracao das conclusoes.

4 ESTUDO DE CASO--REDUCAO DE DESPERDICIO DE MATERIA-PRIMA NA FABRICACAO DE EMBALAGENS DE PAPEL

A organizacao estudada neste trabalho refere-se a uma industria paranaense fabricante se estudar especificamente a maquina Tubeira, pois segundo dados da pesquisa, e considerada a maquina mestre de todo o sistema de producao, pois dela sao originadas as estruturas essenciais das embalagens, os chamados tubos de papel.

Estes tubos sao produzidos com ate tres folhas de papel Kraft (na cor branca ou parda) e internamente sao revestidos com uma folha de filme plastico. Na Coladeira recebem cola de amido a base d'agua para a colagem e normalmente possuem impressao na folha externa, realizada em processo anterior. Os tubos de papel sao considerados importantes para as operacoes da fabrica porque darao posteriormente o formato da embalagem tal qual se conhece. Alem disto, sao nos tubos que se concentram a maior parte da materia-prima do processo e, portanto, de onde podem surgir os desperdicios mais significantes para a producao. Abaixo, uma apresentacao da maquina de acordo com suas subdivisoes e funcoes:

de embalagens de papel--do tipo sacos industriais multifolhados--com matriz na cidade de Curitiba/PR e demais filiais em estados do sul do Brasil. A empresa iniciou suas atividades em 1941, como fabrica de aparas de papel. Ao longo dos anos evoluiu para a atividade que desempenha atualmente e esta entre as principais empresas do ramo, a nivel nacional.

Este topico traz como objeto de estudo a avaliacao dos desperdicios de materia-prima de uma das linhas produtivas da fabrica em questao, intitulada como Linha 01. Esta linha constitui-se de duas maquinas: a Tubeira 04 e a Coladeira 06. Entretanto, procurou-se estudar aqui somente a Tubeira. Abaixo uma apresentacao da maquina:

TUBEIRA 04--DIVISAO POR COMPONENTES

4.1 AS RAZOES E OS TRABALHOS CONTRA O DESPERDICIO NA TUBEIRA

Classifica-se a Tubeira 04 como a provedora das embalagens com maior valor agregado, pois alem de produzir as embalagens com as duas materias-primas principais--o papel e o plastico e ainda, a unica maquina da fabrica preparada para produzir as embalagens destinadas ao setor alimenticio, as quais tambem recebem alto valor agregado por requererem maior inspecao e controle durante o processo de fabricacao, uma vez que precisam estar dentro das normas exigidas pelos orgaos competentes, regulamentadores dos processos de fabricacao de embalagens alimenticias.

Mas embora seja considerada a menina dos olhos da fabrica, a Tubeira 04 passou a apresentar nos ultimos tempos uma serie de defeitos em seus equipamentos e tambem indices de perdas de materia-prima similares a 35,6 ton/mes, valor que equivale a um total de aproximadamente R$ 3.000.000 de perda, ao ano.

Pelas informacoes apresentadas, o corpo de diretores considerou de extrema importancia e urgencia que se investigassem as causas das perdas de materia-prima na Tubeira 04. Assim sendo, para iniciar o levantamento dos niveis de desperdicio de material da maquina em questao, implementou-se um programa de excelencia e competitividade dentro da fabrica. Este programa foi apresentado e dirigido por uma empresa de consultoria bastante renomada no mercado nacional e internacional e que estabelece entre outros objetivos, o foco justamente no combate aos desperdicios. Dada a implementacao do programa, com uma equipe montada a partir dos proprios colaboradores, sobretudo de areas e formacoes diversas, iniciaram-se as atividades para os apontamentos dos prontos criticos da linha.

Os trabalhos deste projeto iniciaram em novembro de 2011 e tinham como meta a apresentacao dos resultados para a diretoria no mes de marco do ano seguinte. Com o objetivo inicial de identificar as falhas no processo, corrigir os defeitos nos equipamentos e principalmente, reduzir em 30% o desperdicio de materia-prima da Tubeira 04, o projeto se deu em 5 etapas, conforme seguem:

Etapa 1--Identificacao das origens dos defeitos: De acordo com o material didatico utilizado pela empresa de consultoria, um defeito se da quando um componente do produto ou um produto final e fabricado com uma caracteristica fora das especificacoes. Atraves da analise de dados historicos, ou seja, analise de indicadores de desempenho ja utilizados pela empresa, que mensuravam quesitos como: processo; materia-prima; manutencao; pequenas paradas e outros, percebeu-se que a maior voz das nao conformidades respondiam pelo processo. Com base na informacao observada no grafico abaixo, o grupo passou entao a estudar os fatores que envolviam este quesito em especifico.

TUBEIRA 04--CAUSAS DE NAO CONFORMIDADE (kg)

Para estudar a fundo os defeitos provenientes do processo, capturou-se aleatoriamente um determinado numero de embalagens finalizadas para analisar uma a uma, em areas especificas, a fim de encontrar problemas que fossem reconhecidos como defeitos de processo. Por esta metodologia foi possivel listar e descrever defeitos como: pingos de cola com falhas; solda fora de posicao; filme plastico dobrado; falha na impressao, papel com rugas entre outros. Apos analisados e registrados os modos de defeitos, montou-se um Diagrama de Pareto para visualizar com clareza qual defeito era o maior causador do desperdicio de materia-prima. Constatou-se que a solda fora de posicao era este defeito, refletindo diretamente no maior indice do desperdicio de materia-prima, conforme ilustra o grafico a seguir:

PARETO DOS DEFEITOS

Figura 4--Diagrama de Pareto por tipos de defeito.

              Defeitos   %ACUM

SOLDA FORA
DE POSICAO    6054,3     39,72%

SETUP         2746,6     57,74%

OUTROS        2359,2     73,22%

FALHA DE
PRE
IMPRESSO      1413,9     82,50%

PLASTICO
DOBRADO       1322,2     91,17%

PINGOS COLA
FORA
POSICAO       809,8      96,48%

MANTA         483,7      99,91%

PINGOS DE
CILA COM
FALHA         39,2       99,91%

FALHA DE
SOLDA         13,0       100,00%

Fonte: Dados da Pesquisa, 2011.

Note: Table made from bar graph.


Dada a estratificacao dos defeitos e o reconhecimento do principal defeito: solda fora de posicao, elaborou-se uma tabela, denominada Matriz QA--bastante semelhante a Matriz GUT, quica uma releitura da mesma--com o objetivo de identificar o local exato da maquina em que se ocorria o defeito, em outros termos, uma forma de mapeamento das causas dos defeitos. Na Matriz QA inicial estabeleceu-se a subdivisao dos componentes da maquina e o nivel de relevancia dos 4M's--outra tecnica adotada para classificar defeitos relacionados a metodo; mao de obra; maquina e material. Abaixo a representacao da Matriz QA inicial:

MATRIZ QA--INICIAL

De acordo com a sistematica da matriz QA foram sinalizadas as areas criticas da maquina, de onde possivelmente surgia o defeito registrado anteriormente. Seriam as areas criticas: 1--Formacao / Destacador / Separacao e 10--Desbobinadores de Papel. Numa segunda leitura da Matriz, identificou-se que os principais M's a serem tratados nesta fase do projeto correspondiam aos quesitos Maquina e Metodo. Face aos resultados trazidos pelo projeto ate aqui e uma vez estabelecido: a origem do defeito; o principal tipo de defeito; o local do surgimento dos defeitos e que os fatores Metodo e Maquina deveriam ter prioridade, deu-se a conclusao da primeira etapa.

Etapa 2--Restabelecimento de condicoes basicas em areas criticas e estabelecimento de padroes: Ao iniciar as atividades a cerca do quesito Maquina, percebeu-se a importancia, primeiramente, voltar os esforcos para a organizacao e com isto, devolver a maquina suas condicoes de base. Para tanto, realizou-se uma limpeza inicial ou, em outras palavras, uma limpeza tecnica, em todas as micropartes da Tubeira--sobretudo nas areas criticas--no intuito de encontrar anomalias (3) capazes de causar algum tipo de dano aos equipamentos. Este procedimento possibilitou reconhecer logo de imediato que varios equipamentos encontravam-se sujos e com problemas, provavelmente ocasionados pela falta de manutencao ou mesmo manutencao inadequada ao longo dos anos.

O grupo passou a sinalizar os componentes defeituosos da maquina com o uso de etiquetas, na finalidade de alertar os colaboradores em geral sobre a necessidade de medida corretiva naquele local. Em geral, todas as pecas onde se detectasse alguma anomalia durante a limpeza inicial, deveriam ser etiquetadas. Cabe aqui destacar que a funcao da etiqueta vai alem de apenas sinalizar um item defeituoso, mas influenciar psicologicamente os envolvidos, uma vez que sua presenca na maquina provoca desconforto entre os colaboradores ao lembrar o encargo de tratar o problema ali apontado.

Em seguida, definiram-se padroes para as medidas corretivas dos problemas encontrados. As etiquetas passaram a ser controladas e desenvolveu-se um treinamento para os padroes de limpeza continuada, inspecao e lubrificacao futuras, os quais por meio de um check-list tambem passaram a ser controlados. Por ultimo, construiu-se um plano para a retirada das etiquetas combinado aos vistos do check-list dos padroes as medidas corretivas realizadas, a fim de dar continuidade as acoes desta etapa, mesmo ao fim do projeto.

ETIQUETAS COLOCADAS x RETIRADAS

Etapa 3--Descoberta das causas raizes dos defeitos remanescentes: Nesta etapa, houve uma recapitulacao das informacoes levantadas na etapa 1, no que diz respeito aos defeitos. Fez-se uma nova coleta de dados junto aos operadores da maquina onde pelos resultados extraidos ja foi possivel observar uma melhora no quadro dos defeitos remanescentes em comparacao aos defeitos em geral. Vale salientar que esta coleta de dados sobre os defeitos foi realizada no mesmo periodo de tempo--15 dias--que a coleta realizada na etapa 1. Com isto, montou-se um segundo Diagrama de Pareto, estabelecendo os indices de defeitos das duas etapas, conforme figura abaixo:

Figura 7--Pareto secundario: defeitos etapa 1 x defeitos etapa 2.

PARETO DOS DEFEITOS--PASSO 1 E 3
PASSO 1--21/11 a05/12//PASSO 3--12/01 a19/01

            Defeitos   Defeitos   %ACUM     %ACUM
            Passo 1    passo 3    passo 1   passo 3
SOLDA
FORA DE
POSICAO     6054        3005        38%     40%

OUTROS      2359        2472        58%     96%

SETUP       2747        776         73%     79%

FALHA DE
PRE
IMPRESSO    1414        727         82%     88%

PLASTICO
DOBRADO     1322        335         91%     92%

MANTA        484        329         96%     97%

PINGOS DE
COLA COM
FALHA         39        160        100%     99%

PINGOS
COLA FORA
POSICAO      810         94         100%    100%

FALHA DE
SOLDA        13          12         100%    100%

Fonte: Dados da Pesquisa, 2011.

Note: Table made from bar graph.


Fez-se uma nova matriz QA a fim de revisar e afunilar os defeitos remanescentes onde notou-se que, em decorrencia da limpeza tecnica e do restabelecimento das condicoes basicas da maquina, muitos defeitos desapareceram. Porem, o defeito solda fora de posicao se manteve como principal, conforme ilustra o grafico a seguir. Outro ponto relevante identificado com a Matriz QA secundaria foi o surgimento do M de material que se evidenciou nesta fase do estudo. A tratativa para este quesito foi a implantacao de metodos mais eficazes de controle do material recebido--plastico --no ato do recebimento. Valendo tanto para fornecedores em desenvolvimento quanto para homologados.

PARTICIPACAO DOS 4M'S POR DEFEITO

Em prosseguimento a tratativa do defeito principal, o grupo utilizou a tecnica do brainstorming para encontrar possiveis solucoes para a solda fora de posicao. Na tabela a seguir e possivel visualizar as solucoes apresentadas e ao lado a classificacao de V (verdadeiro) ou F--(falso), apos uma analise do grupo, baseada nas respostas dos operadores e funcionarios envolvidos diariamente com esta parte do processo. Descartou-se entao, tudo o que nao fosse relevante para a possivel causa raiz do problema e consideraram-se oito causas para serem estudadas.

BRAINSTORMING DAS CAUSAS RAIZES

Como tratativa para as oito causas raizes encontradas para o defeito solda fora de posicao, foram estabelecidos vinte planos de acao.

Etapa 4--Implementacao de acoes de melhoramento: As acoes apontadas foram listadas e atraves do ciclo PDCA, foram controladas e inspecionadas no decorrer da implementacao. Cada membro do grupo era responsavel por uma acao e os auditores da empresa de consultoria faziam quinzenalmente as verificacoes. Para cada acao foi definido um padrao, parecido com o que foi realizado na etapa 2.

Uma vez o quesito maquina sanado, as tratativas para o quesito metodo foram estabelecidas. Foram dados treinamentos a cerca das anomalias apontadas na etapa 2 e por conseguinte para os operadores da Tubeira a fim de que atentassem para os problemas que ocasionavam o defeito solda fora de posicao, alem dos defeitos menores identificados no decorrer do projeto. Estes treinamentos foram ministrados pelos membros do projeto e tambem com a supervisao dos auditores da consultoria contratada. Eram realizados em tres passos: procedimento teorico, procedimento pratico e procedimento acompanhado.

QUADRO DE ACOMPANHAMENTO DOS TREINAMENTOS

Etapa 5--Resultados alcancados: No decorrer da realizacao das acoes definidas, ja pode-se observar os primeiros resultados do projeto na Tubeira. Ao comparar o antes e o depois, conforme grafico a seguir, e possivel se verificar esta reducao.

REDUCAO DE DESPERDICIO--RESULTADOS ALCANCADOS

Pela analise do grafico acima se observa que nos cinco meses de projeto os indices de desperdicio de materia-prima tiveram um decrescimo, comparado ao mes de outubro, mes anterior ao projeto. No mes de novembro, ocorreu o que se costuma chamar de queda psicologica, cuja queda se da pelos colaboradores terem tomado conhecimento da implementacao do projeto.

No final do mes de marco, quando os resultados foram exibidos aos stakeholders, foi apresentada uma reducao de 3,46% no quadro de desperdicios de material, comparado aos meses em que nao havia planos de acao para estas perdas. Observou-se ainda que os indices durante os cinco meses de projeto ficaram abaixo da meta, que era 8.7%.

REDUCAO DE DESPERDICIO--INDICADORES FINANCEIROS

Com base no grafico acima, constatou-se que o projeto de reducao de desperdicio de materia-prima na Tubeira obteve grande sucesso. Resultou na diminuicao de 37% dos desperdicios, superando a meta inicial que era de 30% desta diminuicao. Este valor corresponde a cifra de R$ 428.067,00 de ganho, no final do projeto.

Um ano apos a introducao do Programa de Excelencia e Competitividade, gerador dos projetos como este apresentado aqui, a empresa estudada estima que 25% de seu quadro de colaboradores estao envolvidos de alguma forma em projetos desenvolvidos ao longo deste periodo. Estes projetos possuem objetivos peculiares, inerentes aos diferentes tipos de processos e linhas existentes na fabrica, mas todos em prol da melhoria continua e da reducao de perdas de um modo geral.

O escopo do Programa e colocar a empresa em patamar de lideranca de mercado, e para isto, preve a participacao de 100% de todo o efetivo ate o final de 2016.

5 CONCLUSAO

Pela analise dos argumentos apresentados nesta pesquisa, concluiu-se que a gestao da producao industrial determina que processos e produtos obedecam a especificacoes mensuraveis, onde a qualidade dos mesmos possa ser garantida e os desperdicios controlados. Para tornar este controle mais eficiente foram levantadas nesta pesquisa uma serie de recursos e ferramentas que permitem mensurar as falhas de cada processo e em especial as falhas onde podem ocorrer os desperdicios.

No que tange a parte operacional, observou-se o quao imprescindivel e a manutencao das condicoes basicas dos equipamentos industriais. Pelos dados desta pesquisa, constatou-se que, somente ao devolver a maquina estudada--Tubeira--a ordem e as suas bases de origem, atingiu-se mais da metade do objetivo do projeto. A partir dai, facilitaram-se os demais trabalhos e controles para a reducao de desperdicio de materia-prima em torno da linha de producao analisada.

Por esta otica, pode se dizer que falhas e perdas, quando encontradas dentro dos processos fabris, podem deixar de ser vistas como vilas da producao para serem encaradas como oportunidades de reengenharias, de melhoria continua e de reinvencao de processos, atraves de projetos que visem alavancar estrategicamente a organizacao, como por exemplo, o projeto estudado neste trabalho.

Estes projetos por sua vez, podem ser trazidos de outras empresas, por meio de benchmarking ou implementados pelo proprio corpo de funcionarios da organizacao. Neste ambito, foi possivel notar o quanto o envolvimento dos colaboradores em projetos destas naturezas podem motivar todo o quadro e contagiar ate aqueles que ainda nao foram inseridos nas tarefas e assim, tornar as equipes cada vez mais autonomas.

Data do recebimento do artigo: 07/09/2013

Data do aceite de publicacao: 23/10/2013

REFERENCIAS

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Bornia, A. C. Mensuracao das perdas dos processos produtivos: Uma Abordagem Metodologica de Controle Interno. Florianopolis, 1995.

Correa, C. A. Administracao de Producao e Operacoes: Manufatura e Servicos uma abordagem estrategica. Sao Paulo. Atlas, 2004.

Efeso, S. disponivel em: http://www.solvingefeso.com. Acessado em 01/10/2012.

Ohno, T. Sistema Toyota de Producao. Alem da Producao em Larga Escala. Porto Alegre. Bookman. 1997.

Kloter. Comunicacao em Marketing: Principios da Comunicacao Mercadologica. 1998.

Filho, M. P. Gestao da Producao Industrial. Curitiba. IBPEX. 2007.

Dias, M. A. P. Administracao de Materiais: Uma Abordagem Logistica. Sao Paulo. 4a ed. Atlas, 1993.

MB&A. Consultoria e Treinamento Empresarial. Curitiba. 2012

Nakagawa, M. Gestao Estrategica de Custos: Conceitos, Sistemas e Implementacao. Sao Paulo. Atlas, 1993.

Robles, A. J. Custos da Qualidade: Uma Estrategia para Competicao Global. Sao Paulo. Atlas, 1996.

Slack, N; Chambers, S; Johnston, R. Administracao da Producao. Sao Paulo. 2a ed. Atlas, 2002.

Gleison Hidalgo Hidalgo Martins

Especializacao em Engenharia de Producao pela Universidade Federal do Parana--UFPR

E-mail: gleisonhidalgo@hotmail.com (Brasil)

Tatiane Santos Lima

Especializacao em Engenharia de Producao Profissional da industria do setor de embalagens

E-mail: tatiane.design@gmail.com (Brasil)

Carlos Eduardo Tigrinho

Graduado em Administracao

E-mail: eduardotigrinho@hotmail.com (Brasil)

Lorete Kossowiski

Mestre em Engenharia de Producao e Sistemas pela Pontificia Universidade Catolica do Parana-PUC/PR

Professora da Faculdade Opet

E-mail: lorete.pos@gmail.com (Brasil)

Figura 3--Apontamento de nao conformidade.

Processo     24.247    85%

Materia
Prima         2.113    93%

Manutencao    1.137    97%

Outros          700    99%

Pequenas
Paradas         259   100%

Fonte: Dados da Empresa, 2011.

Note: Table made from line graph.

Figura 5--tabela de Matriz QA inicial sinalizando areas criticas.

                          [TEXT
                       UNREADABLE
                       IN ORIGINAL      [TEXT UNREADABLE
                        SOURCE.]       IN ORIGINAL SOURCE.]

     Defeitos              ppm       MQ    ME    MO    MT

1    SOLDA FOR A DE       6054             **
     POSICAO               397             43

2    OUTROS               2359       *     ***
                           155       6     25

3    FALHA DC PRE         1414                         ***
     IMPRESSO              93                          33

4    PLASTICO             1322       *
     DOBRADO               87        4

5    PINGOS COLA           810
     FORA DE POSICAO       53

6    PINGOS DECOLA         33
     COM FALHA              3

7    FALHA DE SOLDA        13
                            1

8    SETUP                2747       **    ***
                           180       17    28

9    MANTA                 484
                           32

10

     TOTAL x             15.242      27    96    0     93
     DEFEITOS

     ppm                  1.000               216

                       Alinbador plastico
Cola Longitadinal          (seladora)

     Defeitos          MQ    ME    MO    MT

1    SOLDA FOR A DE
     POSICAO

2    OUTROS

3    FALHA DC PRE
     IMPRESSO

4    PLASTICO          ***   **          *
     DOBRADO           15    9           4

5    PINGOS COLA
     FORA DE POSICAO

6    PINGOS DECOLA
     COM FALHA

7    FALHA DE SOLDA

8    SETUP                   *

9    MANTA

10

     TOTAL x           15    16    0     4
     DEFEITOS

     ppm                        35

                       Balaacia (seladora)

     Defeitos          MQ    ME    MO    MT

1    SOLDA FOR A DE    **
     POSICAO           43

2    OUTROS

3    FALHA DC PRE
     IMPRESSO
                                         **
4    PLASTICO                            3
     DOBRADO

5    PINGOS COLA
     FORA DE POSICAO

6    PINGOS DECOLA
     COM FALHA

7    FALHA DE SOLDA

8    SETUP

9    MANTA

10

     TOTAL x           43    0     0     9
     DEFEITOS

     ppm                        53

                       Pezadores (seladora)

     Defeitos          MQ    ME    MO    MT

1    SOLDA FOR A DE    *     **          **
     POSICAO           17    43          43

2    OUTROS            **                **
                       16                16

3    FALHA DC PRE
     IMPRESSO
                             **          *
4    PLASTICO                3           4
     DOBRADO

5    PINGOS COLA
     FORA DE POSICAO

6    PINGOS DECOLA
     COM FALHA

7    FALHA DE SOLDA

8    SETUP

9    MANTA

10

     TOTAL x           33    53    0     63
     DEFEITOS

     ppm                        148

                       Facao solda (seladora)

     Defeitos          MQ    ME    MO    MT

1    SOLDA FOR A DE
     POSICAO

2    OUTROS

3    FALHA DC PRE
     IMPRESSO

4    PLASTICO
     DOBRADO

5    PINGOS COLA
     FORA DE POSICAO

6    PINGOS DECOLA
     COM FALHA

7    FALHA DE SOLDA    **    ***         ***
                       0     0           0

8    SETUP                   **
                             17

9    MANTA

10

     TOTAL x           0     18    0     0
     DEFEITOS

     ppm                        18

                          Folba corrida

     Defeitos          MQ    ME    MO    MT

1    SOLDA FOR A DE
     POSICAO

2    OUTROS            **    *           *
                       16    6           6

3    FALHA DC PRE
     IMPRESSO

4    PLASTICO
     DOBRADO

5    PINGOS COLA
     FORA DE POSICAO

6    PINGOS DECOLA     ***   **
     COM FALHA         1     0

7    FALHA DE SOLDA

8    SETUP                   *
                             7

9    MANTA

10

     TOTAL x           16    14    0     6
     DEFEITOS

     ppm                        37

                       Cjto. Pingo de Cola

     Defeitos          MQ    ME    MO    MT

1    SOLDA FOR A DE
     POSICAO

2    OUTROS

3    FALHA DC PRE
     IMPRESSO

4    PLASTICO
     DOBRADO

5    PINGOS COLA       **    ***
     FORA DE POSICAO   20    33


6    PINGOS DECOLA     ***   ***
     COM FALHA         1     1

7    FALHA DE SOLDA

8    SETUP             *     *
                       7     7

9    MANTA

10

     TOTAL x           28    40    0     0
     DEFEITOS

     ppm                        68

                        Perferador Picote

     Defeitos          MQ    ME    MO    MT

1    SOLDA FOR A DE
     POSICAO

2    OUTROS

3    FALHA DC PRE
     IMPRESSO

4    PLASTICO
     DOBRADO

5    PINGOS COLA
     FORA DE POSICAO

6    PINGOS DECOLA
     COM FALHA

7    FALHA DE SOLDA

8    SETUP                   **          *
                             11          7

9    MANTA

10

     TOTAL x           0     17    0     7
     DEFEITOS

     ppm                        24

                       Teasiosador Alinbador

     Defeitos          MQ    ME    MO    MT

1    SOLDA FOR A DE
     POSICAO

2    OUTROS            **
                       16

3    FALHA DC PRE
     IMPRESSO
                       **    **          *
4    PLASTICO          3     3           4
     DOBRADO

5    PINGOS COLA
     FORA DE POSICAO

6    PINGOS DECOLA
     COM FALHA

7    FALHA DE SOLDA

8    SETUP                   *           *
                             7           7

9    MANTA

10

     TOTAL x           25    16    0     11
     DEFEITOS

     ppm                        52

                         Desbobinadores

     Defeitos          MQ    ME    MO    MT

1    SOLDA FOR A DE    ***   ***         ***
     POSICAO           63    63          63

2    OUTROS            **    **          **
                       16    16          16

3    FALHA DC PRE
     IMPRESSO
                             **
4    PLASTICO                3
     DOBRADO

5    PINGOS COLA
     FORA DE POSICAO

6    PINGOS DECOLA
     COM FALHA

7    FALHA DE SOLDA

8    SETUP             **    **          **
                       17    17          17

9    MANTA                   ***         ***
                             16          16

10

     TOTAL x           102   128   0     118
     DEFEITOS

     ppm                        348

Legenda:

D = * (Baixo 2)   0 = ** (Medio 5)   Q = *** (Alto 8)

Utilizar letras maiusculas

Fonte: Dados da Pesquisa, 2011.

Figura 6--tabela de controle das etiquetas.

83% de etiquetas
retiradas

                        colocadas   retiradas

Limpeza inicial 06/12      43            7
71/12-11/12                43           11
12/12-18/12                45           19
19/12-25/12                46           35
26/12-01/01                46           36
02/04-08/01                53           42
09/01-15/01                54           45
16/01-22/01                59           47
23/01-29/01                60           48
30/01-05/02                60           49
06/02-12/02                62           49
13/02-19/02                62           50
20/02-26/02                63           51
27/02-04/03                64           51
05/03-11/03                64           53

Fonte: Dados da Pesquisa, 2011.

Note: Table made from line graph.

Figura 9--Brainstorming das causas raizes do defeito principal.

Defeito      Priorizacao   Brainstorming

Solda fora   Pareto        PERFIL DO PLASTICO                         V
de posicao   Matriz QA     AJUSTE DA MAQUINA FORA DO PADRAO           V
                           ERRO SINCRONIZACAO MAQUINA SOLDA           F
                           E TUBEIRA
                           TROCA BOBINA PLASTICA PAPEL                F
                           DIVERSIDADE DE FORNECEDORES                F
                           REAJUSTE DA MAQUINA DEVIDO A DIFERENCA     F
                           DE MATERIaIS
                           FALHA NO PASSO DA PINTA NO PI              V
                           (SEM PINTA FALHA NA PINTA)
                           PROGRAMA DE CORRECAO INEFICIENTE           V
                           % ALONGAMENTO MUITO ALTO                   F
                           PINTA DO PLASTICO MUITO PEQENA             V
                           DIFICULDADE DE A JUSTE DO CARRO            F
                           POSICIONADOR (SELADORA)
                           DESGASTE DOS PUXADORES SUP/INF DO          F
                           CABECOTE
                           DIVERSIDADE DE FORNECEDORES NA MESMA OP    V
                           BOBINA DO PLASTICO "OVALIZADA"             F
                           DIFCULDADE DE INSPECAO DA SOLDA            F
                           DESGASTE DO PUXADOR SUPERIOR SELADORA      V
                           FALTA DE PADRAO PARA TROCA DE BOBINA       V
                           PLASTICA/PAPEL
                           EMENDA DO PI DEVIDO A VARIACAO DA PINTA    F
                           DESGASTE MECANICO SELADORA                 F
                           UTILIZACAO DE PAPEL EMBANDEIRADO NO PI     F
                           AJUSTE FREIO DO PLASTICO                   F

Fonte: Dados da Pesquisa, 2011.

Figura 11--Indicadores financeiros da reducao de desperdicio.

              nov-11       dez-11       jan-12

Custos      -2.325,30    -1.008,52    -3.631,37
Beneficio   53.703,76    130.380,23   104.400,83

              fev-12       mar-12       TOTAL

Custos      -2.728,82    -2.500,00    -12.194,01
Beneficio   116.436,51   23.146,06    428.067,39

REDUCAO DE DESPERDICIO--RESULTADOS ALCANCADOS

Apontamento
13/09 a
13/10         12.45%

Nov            9.43%

Dez            6.41%

Jan            8.18%

Fer            6.84%

Mar            8.49%

Note: Table made from bar graph.
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Title Annotation:articulo en portugues
Author:Martins, Gleison Hidalgo Hidalgo; Lima, Tatiane Santos; Tigrinho, Carlos Eduardo; Kossowiski, Lorete
Publication:Revista de Gestao e Projetos
Date:Sep 1, 2013
Words:6460
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