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Planeacion por escenarios: un caso de estudio en una empresa de consultoria logistica en Colombia.

Scenario planning: A case study in a Colombian logistics consulting firm

Planeamento de cenarios: Um estudo de caso numa empresa de consultoria logistica na Colombia

1. Introduccion

En el contexto empresarial actual, la flexibilidad y la innovacion son cualidades ineludibles para sobrevivir en un mercado que es cada vez mas competitivo y requiere de planes mas estructurados y mejor enfocados a las necesidades de los clientes. Es claro que una estrategia estatica no es perdurable en el tiempo y no va a lograr un impacto significativo en el largo plazo, por lo que toda planeacion estrategica debe estar direccionada a incorporar mejores practicas y a desarrollar continuamente elementos competitivos diferenciadores que le otorguen a la empresa ventaja sobre sus competidores y un mayor exito en el mercado.

Por esta razon, las companias deben abandonar la idea de que la efectividad operacional es suficiente para sobresalir en el mercado y en lugar de ello enfocar sus esfuerzos en realizar un proceso de planeacion estrategica que les permita definir coherentemente las acciones y tacticas a implementar con el fin de lograr los objetivos organizacionales y obtener ventajas competitivas. En este contexto, la planeacion de escenarios surge como una herramienta fundamental para mejorar y enriquecer el proceso de planeacion estrategica de las companias, pues a partir de un analisis de factores internos y externos permite identificar posibles escenarios futuros. En la medida en que una compania conoce dicha informacion sobre el futuro, puede de forma anticipada plantear las acciones pertinentes sobre la forma en la que debe utilizar sus recursos tecnicos, humanos y financieros a futuro para lograr ser exitosa en cada uno de estos escenarios. Por otra parte, la empresa puede monitorear cual de los escenarios identificados se esta materializando en la realidad y de esta manera podra empezar a ejecutar los planes ya ideados para ser eficiente bajo ese escenario.

En este sentido, el objetivo del presente articulo es resaltar la importancia de la planeacion de escenarios como herramienta estrategica dentro de las organizaciones, detallar el procedimiento de aplicacion (en el cual se involucran tecnicas como entrevistas, encuestas, analytic hierarchy process [AHP] y grupos focales) y demostrar su eficiencia a traves de un caso de estudio en una empresa colombiana dedicada a la prestacion de servicios de consultoria en logistica.

El resultado del proceso de planeacion de escenarios permitio identificar importantes brechas y areas de oportunidad que pueden ser aprovechadas por la compania objeto de estudio para generar mayor valor a sus clientes, asi como nichos de mercado poco explotados, siendo su posible explotacion fuente de ventaja competitiva respecto al resto de empresas del sector.

El presente caso de estudio esta estructurado de la siguiente forma: la segunda seccion presenta el marco teorico que involucra la planeacion estrategica empresarial, su relacion con la planeacion y estrategia de cadena de abastecimiento y como la planeacion de escenarios puede contribuir a dicho proceso, asi como el detalle del proceso de construccion de escenarios y las caracteristicas de la cadena de abastecimiento de servicios. En la tercera seccion se presentan los detalles de la compania objeto del caso de estudio. Entre tanto, la seccion 4 describe la metodologia utilizada para la construccion y planeacion de escenarios y su implementacion en la empresa analizada. Por su parte, la seccion 5 describe los resultados del caso de estudio. Finalmente, la seccion 6 presenta las conclusiones y lineas futuras de investigacion.

2. Revision de la literatura

De acuerdo con Quintero (2003), la prospectiva, la planeacion estrategica y la logistica engloban las necesidades de direccionamiento estrategico de todas las empresas en el mundo. Segun este autor, estos 3 elementos actuan como un tripode, por lo cual si alguno de ellos falta no habra estabilidad para la compania. Esto se debe a que la prospectiva proporciona el analisis de posibles escenarios futuros; entre tanto, la planeacion estrategica facilita la formulacion de los objetivos, estrategias, planes e indicadores organizacionales; finalmente, la logistica mejora e integra procesos transversales que van desde la compra de materias primas hasta la entrega del producto o servicio al cliente final y su posterior servicio posventa. A continuacion se presentan las definiciones y la importancia de la planeacion estrategica, la estrategia de cadena de abastecimiento (correspondiente a un concepto mas amplio que la logistica propuesta por Quintero) y la planeacion de escenarios (como herramienta para la planeacion frente a posibles escenarios futuros).

2.1. Planeacion estrategica y estrategia corporativa

La planeacion estrategica es una de las herramientas administrativas esenciales para la gestion empresarial, pues de esta depende en gran parte el desempeno de cada compania.

Una planeacion estrategica formal es un proceso en donde se determinan la mision, los objetivos principales, las estrategias y las politicas que gobiernan la adquisicion y la asignacion de recursos para alcanzar las metas de la organizacion (Pearce, Freeman y Robinson, 1987). De esta forma, un proceso de planeacion efectivo es aquel en donde se enlazan las metas estrategicas en el corto y largo plazo y en el que se involucran los planes operacionales para llevar a alcanzar cada una de estas (Glaister y Falshaw, 1999).

Actualmente, la planeacion estrategica es considerada como componente necesario y esencial dentro de los procesos de administracion de empresas y su direccionamiento hacia el futuro. Al respecto, Mintzberg (1994) propone las siguientes razones por las que toda empresa debe efectuar un proceso de planeacion estrategica:

* Las organizaciones deben planear para coordinar sus actividades.

* Las organizaciones deben planear para asegurarse que se tiene en cuenta el futuro.

* Las organizaciones deben planear para ser racionales.

* Las organizaciones deben planear para controlar. La estrategia corporativa es el resultado final de toda planeacion estrategica y corresponde al conjunto de lineamientos de una compania para poder satisfacer las expectativas de sus clientes, lograr un posicionamiento competitivo y estrategico en el mercado y alcanzar los objetivos organizacionales (Porter, 1996).

[FIGURA 1 OMITIR]

2.2. Estrategia de cadena de abastecimiento

Como consecuencia del proceso de planeacion estrategica y de creacion de la estrategia corporativa, las empresas a su vez deben dirigir parte de sus esfuerzos al planteamiento de estrategias que tengan impacto directo en los procesos de la compania. Una de las areas que requiere de mayor enfasis es la de logistica y cadena de abastecimiento debido a su alto impacto en el desempeno de la organizacion tanto a nivel economico como en la eficiencia operacional. La estrategia en la cadena de abastecimiento se refiere a los patrones de decision relacionados con las actividades de la cadena de abastecimiento, los cuales deben estar alineados con la estrategia competitiva de la organizacion (Mentzer et al., 2001). Al respecto, existen diversos enfoques para el proceso de planeacion estrategica de la cadena de abastecimiento.

Por una parte, Lee (2002) afirma que existen 4 tipos de estrategias de cadena de abastecimiento, cada una de ellas con una estructura diferente: las cadenas de abastecimiento eficientes, enfocadas en la busqueda de la mayor eficiencia posible en sus procesos; las cadenas de abastecimiento de cobertura de riesgos, enfocadas en el establecimiento de practicas que le permitan mitigar la incertidumbre; las cadenas de abastecimiento de respuesta rapida, cuya caracteristica principal es la flexibilidad para poder atender las necesidades cambiantes de los clientes, y las cadenas de abastecimiento agiles, que combinan caracteristicas de las cadenas de abastecimiento de respuesta rapida y de las de cobertura de riesgos.

Respecto a Simchi-Levi, Kaminsky y Simchi-Levi (2008), los autores argumentan que tradicionalmente las estrategias de la cadena de abastecimiento se han clasificado en 2 sistemas: empujar (push) o halar (pull). Las cadenas de abastecimiento basadas en el enfoque push se caracterizan por usar pronosticos a largo plazo para tomar decisiones de produccion y distribucion, son lentas para reaccionar a cambios del mercado y generalmente presentan altos costos de transporte, altos niveles de inventario y altos costos de fabricacion. Entre tanto, las cadenas de abastecimiento con enfoque pull son haladas por la demanda, por lo cual las decisiones de produccion y distribucion se basan en la demanda real del cliente, no en pronosticos. En un sistema pull, la compania no necesita inventario, ya que el proceso de aprovisionamiento se inicia con el pedido del cliente. Por consiguiente, las cadenas de abastecimiento pull tienen menos inventarios, variabilidad y costo que las cadenas push.

Por su parte, Lapide (2006) identifico que el exito de companias como Dell, Wall Mart y Apple radica en el principio competitivo de la cadena de abastecimiento, en donde la estrategia, el modelo operacional, los indicadores y las practicas estan alineadas bajo el marco estrategico de la organizacion, lo cual permite a las companias enfocarse en los elementos centrales de la estrategia y establecer una ventaja competitiva clara y sostenible frente a las demas empresas de su industria. La figura 1 presenta el modelo de excelencia en cadena de abastecimiento propuesto por Lapide (2006).

2.3. Gestion de la cadena de abastecimiento en empresas de servicios

La gestion de cadena de abastecimiento, o supply chain management, se refiere a la coordinacion estrategica y sistematica de las funciones tradicionales del negocio, dentro de la compania y entre la compania y su cadena de abastecimiento, para mejorar su desempeno de largo plazo (Mentzer et al., 2001).

En una empresa que vende productos tangibles, la gestion de cadena de abastecimiento incluye la planificacion y el gerenciamiento de las actividades de compras, abastecimiento, transformacion y logistica. Adicionalmente, otras actividades importantes son la coordinacion y la colaboracion con los socios de negocio (por ejemplo, proveedores, intermediarios, proveedores de servicios logisticos y clientes). Sin embargo, se debe tener presente que el sector de servicios recientemente ha empezado a desplazar a la manufactura como el principal motor de las economias occidentales (Johnston y Clark, 2005; Schmenner, 1995; Fixler y Siegel, 1999). En este sentido se ha dado origen al termino "gestion de la red de servicios" (service supply chain management [SSCM]), que se refiere a la planeacion y gestion de actividades que soportan funciones para la entrega del servicio a los usuarios finales (Voudouris, Owusu, Dorne y Lesaint, 2007).

Las caracteristicas de los servicios hacen retadora la SSCM, pues estos son intangibles, heterogeneos (dependen de la apreciacion del cliente), se producen y consumen simultaneamente y son perecederos.

Al comparar las empresas de servicios con empresas manufactureras, se observa que los retos en materia de planificacion cambian de la definicion de localizaciones de produccion o almacenamiento de productos o niveles de inventario a mantener y volumenes a producir, a la planificacion de los recursos requeridos para la entrega del servicio (por ejemplo, personas, equipos, tecnologia). En compras y abastecimiento, los retos cambian de la gestion de materias primas y material de empaque y sus proveedores, a la gestion de los espacios fisicos, los recursos o los insumos de apoyo requeridos para la prestacion del servicio y sus proveedores. En transformacion, los retos pasan de la manufactura fisica del producto a los retos de gerencia de proyectos, donde la definicion de alcance y de recursos es relevante, asi como la calidad en la ejecucion, la definicion y cumplimiento de los niveles de servicio, la gestion de contratos y los momentos de verdad con el cliente. En transporte, los retos estan mas relacionados con el flujo de informacion que con el flujo fisico, es decir, se vuelve relevante gestionar los documentos y la trazabilidad de los servicios, logrando mantener una alta comunicacion con el cliente que se deriva en un nivel de satisfaccion mas alto.

[FIGURA 2 OMITIR]

A partir de lo anterior, y de acuerdo con Sakhuja y Jain (2012), las actividades clave en los servicios se muestran en la figura 2.

Por otra parte, Kathawala y Abdou (2003) senalan que los aspectos que debe promover el SSCM son:

* Equilibrio eficiente entre la oferta y la demanda.

* Objetivos clave para crear eficiencia y calidad superiores.

* Minimizar el tiempo de espera ante los clientes - maximizar la experiencia del cliente.

* Maximizar el desempeno de los recursos.

* Entender claramente las necesidades de los clientes actuales y futuros, considerando el entorno y el mercado.

* Desarrollar las ventajas competitivas y crear valor para los clientes.

* Potenciar alianzas y relaciones en red para los clientes.

* Desarrollar proveedores internos/externos.

2.4. Planeacion de escenarios

Para los procesos de planeacion y creacion de estrategias tanto a nivel corporativo como operacional existen diferentes metodologias con enfoques variados que pueden ser implantadas por los gerentes planeadores. Dentro de estas metodologias, una de las que ha cobrado mayor fuerza en los ultimos anos es la de planeacion por escenarios, ya que tiene en cuenta la incertidumbre en el largo plazo tanto en el ambito externo, es decir, del entorno en donde se encuentra la empresa, como en el ambito interno de la compania misma. No obstante, la planeacion de escenarios ha sido poco utilizada en el mundo y aun menos en mercados emergentes (como el colombiano), donde la mayoria de empresas se centranmasen solucionar problemas de su actualidad que en planear para horizontes futuros.

Esta herramienta ofrece la creacion de imagenes futuras sobre ciertos temas. Las imagenes se construyen mediante elementos cualitativos y cuantitativos, considerando su interrelacion, logrando alta consistencia entre todos los elementos (Zahradnickova y Vacik, 2014).

Es importante resaltar que el metodo de planeacion de escenarios se aplica exclusivamente para toma de decisiones a largo plazo, con alto grado de incertidumbre y que generen un impacto estrategico, significativo y duradero. La planeacion de escenarios utiliza multiples y diferentes visiones estructuradas del futuro para ayudar a los planeadores (gerentes) a considerar diferentes entornos con los que sus planes se pueden encontrar (Phadnis, 2012).

El termino planeacion de escenarios incluye un amplio espectro de procesos de planeacion, que va desde la planeacion estrategica con el diseno de una gran variedad de escenarios, hasta la planeacion tactica en donde se usan simulaciones involucrando miles de escenarios posibles (Phadnis, 2012).

De acuerdo con Bradfield, Wright, Burt, Cairns y van der Heijden (2005), la planeacion de escenarios puede clasificarse en 3 escuelas dominantes:

* Escuela intuitiva logica (Intuitive Logics School).

* Escuela prospectiva (Prospective School).

* Escuela de tendencias probabilisticas modificadas (Probabilistic Modified Trends).

La escuela intuitiva logica considera un escenario como un recurso cognitivo de caracter cualitativo (De Geus, 1988) que permite la planeacion en el largo plazo para una amplia gama de futuros. Por el contario, los otros 2 tipos de escuelas consideran los escenarios como un grupo de estrategias que deben ser evaluadas cuantitativamente (Phadnis, 2012).

Ademas de un fundamento teorico, el proceso de planeacion de escenarios implica el desarrollo de una serie de pasos para la creacion de escenarios futuros. Estos pasos son generales y aplicables a todo tipo de empresas, sin importar su tamano o el sector al cual pertenezcan. En la literatura existen varias metodologias para la creacion de escenarios; a continuacion se describiran las 3 metodologias mas reconocidas para este fin, las cuales, pese a contar con algunos pasos comunes considerados ineludibles para la planeacion estrategica de toda compania, presentan diferencias y, en algunos casos, elementos complementarios entre si.

El metodo creado por Schwartz (1991), citado por Phadnis (2012) y usado en la escuela intuitiva logica para la construccion de escenarios consta de 8 pasos basicos:

* Paso 1. Identificar el problema o decision focal.

* Paso 2. Identificar los factores clave en el ambiente local.

* Paso 3. Identificar las fuerzas conductoras en el ambiente macro.

[FIGURA 3 OMITIR]

* Paso 4. Clasificar factores calve y fuerzas conductoras por importancia para el exito de la decision y por su grado de incertidumbre.

* Paso 5. Seleccionar el escenario logico (el escenario logico es una serie de ejes a traves de los cuales los escenarios eventuales van a diferir).

* Paso 6. Describir los escenarios.

* Paso 7. Identificar las implicaciones de cada escenario sobre el problema focal.

* Paso 8. Seleccionar los indicadores y senales principales para monitorear la ocurrencia de los escenarios y el desempeno de la estrategia.

Por otra parte, Phadnis (2012) presenta, ademas de la version completa, una version abreviada de esta metodologia, que se detalla a continuacion:

* Paso 1. Definir el alcance del proyecto. Lo cual implica:

a. Especificar el negocio y el mercado objetivo.

b. Definir la decision focal.

c. Especificar el horizonte de planeacion.

d. Determinar las areas funcionales a incluir/excluir.

e. Escoger a los miembros del equipo del proyecto.

* Paso 2. Identificar y listar los factores locales en el ambiente de la organizacion. Esta tarea se realiza con los miembros del equipo del proyecto y los investigadores participantes por medio de una lluvia de ideas, donde se listan los factores locales.

* Paso 3. Identificar las fuerzas conductoras que pueden afectar el ambiente de la organizacion. Esto incluye:

a. Determinar las fuerzas conductoras en fuentes de datos externas. Esto se realiza por medio de un analisis de la industria, en donde se realiza una revision de tendencias y de la literatura en el sector de la organizacion competente.

b. Identificar las fuerzas conductoras por parte de los miembros del equipo de proyecto. Esto se realiza por medio de una discusion de grupo.

c. Listar las fuerzas conductoras identificadas.

* Paso 4. Hacer un ranking y una ponderacion de las fuerzas conductoras y de los factores locales. Lo cual consiste en:

a. Evaluar la importancia de los factores locales por medio de un cuestionario de comparaciones por pares a los miembros del equipo del proyecto.

b. Determinar los 5 factores locales mas importantes y que por ende generaran el mayor impacto.

c. Definir la importancia de las fuerzas conductoras por medio de uncuestionario de comparaciones por pares a los miembros del equipo del proyecto.

d. Mapear los factores locales clave con las fuerzas conductoras para identificar los ejes de los escenarios.

e. Determinar las 5 fuerzas conductoras mas importantes, que seran las que tienen mayor incertidumbre o que gestaran mayores cambios.

* Paso 5. Seleccionar la logica del escenario. Se realiza a traves de un grupo focal donde participan los miembros del equipo del proyecto y los investigadores con el fin de identificar los ejes de los escenarios.

* Paso 6. Definir los escenarios. Esto implica:

a. Definir y validar la estructura de los escenarios por medio de una discusion de grupo con los miembros del equipo del proyecto.

b. Nombrar los escenarios por medio de una lluvia de ideas con los miembros del equipo del proyecto.

De acuerdo con Phadnis (2012), 2 de las cualidades para la creacion de escenarios de alta confiabilidad son: plausibilidad, es decir, que los usuarios miembros de la organizacion crean que el escenario pueda surgir de manera logica desde el pasado y el presente (Van der Heijden, 2005), y consistencia interna, la cual se refiere a que la logica del escenario sea estable y que los eventos esten organizados de tal manera que tengan relacion causa/efecto. Otra forma de concebir la planeacion de escenarios es como una integracion entre una situacion futura y un tipo escogido de reaccion a esta situacion. En este sentido, la forma de reaccion puede afectar la formulacion de la estrategia, convirtiendo la planeacion de escenarios en un factor determinante dentro de la planeacion estrategica, puesto que aumenta la flexibilidad y alcance de la formulacion de la estrategia. Involucrar la planeacion de escenarios en los procesos regulares de planeacion estrategica de una organizacion es una forma de aumentar el desempeno y la competitividad de las organizaciones a pesar de los factores externos dinamicos (Zahradnickova y Vacik, 2014).

Por lo tanto, Zahradnickova y Vacik (2014) proponen que un proceso de construccion de escenarios que tenga como resultado la consolidacion de un plan estrategico consiste en estos pasos:

* Paso 1. Identificar factores de riesgo y asignacion de su impacto.

* Paso 2. Escoger los riesgos basicos, es decir, aquellos de alta influencia para alcanzar metas estrategicas.

* Paso 3. Formular escenarios y evaluar su consistencia (4 escenarios para cada estrategia: escenario optimista, basico, pesimista y realista).

* Paso 4. Determinar la probabilidad de ocurrencia de los escenarios.

* Paso 5. Elaborar un analisis de brecha (comparar resultados esperados en los escenarios frente a las metas de la organizacion) para estimar la tasa de cumplimiento de las metas estrategicas.

* Paso 6. Elegir un escenario como una base para la construccion del plan estrategico. De acuerdo con Schoemaker (1993), la metodologia para el proceso de creacion de escenarios debe seguir estos pasos:

* Paso 1. Definir los problemas que se desean entender mejor en terminos de tiempo, enfoque y variables de decision.

* Paso 2. Identificar los mayores actores que pueden tener interes en estos problemas. Lo que tambien implica identificar sus roles, intereses y posiciones de poder.

* Paso 3. Hacer una lista de las tendencias actuales o elementos predeterminados que pueden afectar las variables de interes, describirlas y explicar su influencia.

* Paso 4. Identificar las incertidumbres clave cuya solucion va a afectar significativamente las variables de interes.

* Paso 5. Construir 2 escenarios de fuerza, incluyendo todos los resultados positivos de las incertidumbres en un escenario y todos los negativos en otro.

* Paso 6. Evaluar la consistencia interna y plausibilidad de los escenarios artificiales.

* Paso 7. Eliminar combinaciones ilogicas o imposibles y crear nuevos escenarios hasta que se haya obtenido consistencia interna.

* Paso 8. Evaluar los escenarios revisados en terminos de como los actores clave se comportarian en estos.

* Paso 9. Despues de completar la busqueda adicional, reexaminar las consistencias internas del aprendizaje de escenarios y evaluar si estas interacciones deben ser formalizadas a traves de modelos cuantitativos (simulaciones).

* Paso 10. Reevaluar los rangos de incertidumbre de las variables de interes y volver a realizar los pasos 1 a 9 para alcanzar una decision de escenarios que pueden ser expuestos a los planeadores para mejorar la toma de decisiones.

3. Caso de estudio

La empresa (1) objeto del presente caso de estudio corresponde a una compania dedicada a la prestacion de servicios de consultoria en logistica que comenzo sus operaciones en 2011. Esta empresa, dentro de su proceso de planeacion estrategica, se planteo la necesidad de realizar un ejercicio de planeacion a largo plazo, buscando resolver las siguientes preguntas:

* ?En que tipo de consultoria logistica debe concentrarse la empresa para lograr el doble de los ingresos de 2014 en 2020?

* ?Como se deben vender/ejecutar estos servicios de consultoria para satisfacer la demanda?

Respecto al portafolio de servicios de la empresa objeto de estudio, este se centra en tematicas estrategicas, tacticas y operativas en consultoria logistica para diversos sectores empresariales. Adicionalmente, las tematicas trabajadas en los proyectos de consultoria se resumen en: alineacion estrategica y colaboracion; gestion de la demanda; gestion del almacenamiento; gestion de inventarios; gestion del pedido; gestion del abastecimiento; distribucion y transporte.

En materia de competencia, en el sector existen los profesionales independientes, que normalmente tienen pocos gastos administrativos, por lo que pueden cobrar una tarifa menor, lo que los hace ampliamente factibles en comparacion con las empresas consultoras establecidas. Por otro lado, se tienen los servicios de extension de las universidades del pais, donde un conjunto de profesores especializados y con experiencia, en compania de estudiantes generalmente de posgrado, ofrecen un servicio de consultoria. Por ultimo, es importante anotar que desde hace unos anos Colombia ha comenzado a atraer grandes firmas de consultoria en logistica de Europa (como consecuencia de la crisis economica), de otros paises de Latinoamerica, asi como grandes consultoras internacionalmente reconocidas. Como consecuencia de lo anterior, el nicho logistico que inicialmente era un mercado poco conocido se ha vuelto altamente competido, donde se puede encontrar desde consultores independientes, grupos academicos y consultoras medianas hasta grandes competidores internacionales que son reconocidos en el terreno de consultoria como un referente.

En general, se identifica que la ventaja competitiva del negocio de consultorias de la empresa analizada se centra en un equipo que combina experiencia y juventud, lo cual garantiza un enfoque practico en los proyectos. Asimismo, la empresa tiene un modelo de cobro por proyecto a diferencia del cobro por hora que trabajan otras firmas, lo que permite generar cierta flexibilidad y diferenciacion al momento de competir con otras organizaciones. Por otra parte, la empresa ha generado cierto prestigio y reconocimiento en el mercado que le ha permitido generar en los ultimos anos una bolsa por recompra de extensiones de proyectos o de nuevos proyectos con empresas con las que se ha trabajado en el pasado.

4. Metodologia

Para resolver las 2 preguntas planteadas en la seccion 3 de este documento, se decidio utilizar la metodologia de planeacion de escenarios.

En la seccion 2.4 se presentaron 3 metodologias para construir los escenarios a considerar dentro de la planeacion de escenarios. Debido a los argumentos citados por Phadnis (2012), relacionados con su amplio uso, su balance entre sofisticacion y practica, asi como la calidad de los escenarios generados por la logica intuitiva, se decidio utilizar la primera metodologia para el caso de estudio aqui presentado, es decir, la metodologia propuesta por Schwartz (1991), pero en la version abreviada propuesta por Phadnis (2012).

De esta forma, Phadnis (2012) considera que usar la metodologia abreviada es un buen punto de partida, y si se obtienen buenos resultados, recomienda pasar a la metodologia extendida. Por esta razon y por el nivel incipiente de las empresas colombianas para la planeacion de largo plazo, se decidio utilizar en el caso de estudio la metodologia abreviada. Dicha metodologia es descriptiva para cada escenario creado, puesto que brinda detalles y caracteristicas de cada uno de ellos con elfinde que la alta gerencia cuente con toda la informacion necesaria para la toma de decisiones; sin embargo, al contemplarla como un todo, la metodologia es propositiva, ya que su objetivo principal es la creacion de situaciones diversas que podrian suceder bajo las variables macro y micro basadas en el presente de la situacion y contexto analizados, pero proyectadas a futuro. La metodologia incorpora la revision de literatura para determinar tendencias en el sector analizado y la construccion de un panel de expertos para definir los factores locales (internos y correspondientes al presente de la empresa) y las fuerzas conductoras (aquellas que motivan los posibles futuros); por otra parte, se utilizaron encuestas basadas en analytic hierarchy process (AHP) para hacer comparaciones pareadas a traves de las cuales se priorizaran los factores locales o fuerzas conductoras a utilizarse en la creacion de escenarios; finalmente, con el panel de expertos se realizo un grupo focal para validar los escenarios construidos.

En la subseccion 4.1 se detalla paso a paso la aplicacion de la metodologia de planeacion de escenarios seleccionada en la empresa objeto de estudio. Posteriormente, en la subseccion 4.2 se presenta la propuesta de gestion de la cadena de servicios (SSCM) para cada uno de los escenarios creados mediante la aplicacion de la metodologia.

4.1. Aplicacion de la metodologia de planeacion de escenarios en la empresa estudiada

* Paso 1. Definir el alcance del proyecto de planeacion de escenarios. El alcance del proyecto fue definido por el director de la empresa, quien determino los siguientes aspectos:

* Enfocar el analisis en la operacion del negocio de consultorias en Colombia con un horizonte de tiempo a 2020.

* Al tratarse de una organizacion de servicios logisticos, se consideran indispensables los clientes, los proveedores, los procesos y los empleados. En ese sentido, se definio que el equipo (panel de expertos) que participaria en los grupos focales para el desarrollo de la planeacion de escenarios corresponderia a funcionarios que contaran con una experiencia importante y con conocimiento pleno de la compania. Los funcionarios seleccionados pertenecen a las areas mas involucradas con los elementos listados anteriormente. En consecuencia, el grupo definido incluyo al director de la empresa, el lider de la unidad de negocio de consultoria, uno de sus consultores con mas experiencia (consultor advanced), un funcionario del area de innovacion, un funcionario del area de gestion humana, un funcionario del area comercial, un moderador y un experto externo para apoyar la identificacion de tendencias.

* Respecto a la decision focal a analizar, se definio explorar las 2 siguientes preguntas con el objetivo de duplicar en 2020 los ingresos alcanzados en 2014:

** ?En que tipo de consultoria logistica debe concentrarse la empresa para lograr el doble de los ingresos de 2014 en 2020?

** ?Como se deben vender/ejecutar estos servicios de consultoria para satisfacer la demanda?

* Paso 2. Identificar y listar los factores locales en el ambiente de la organizacion.

Para esta identificacion, el equipo de investigacion hizo entrevistas con cada uno de los miembros del panel de expertos a partir de la siguiente pregunta: "Describa el ambiente de negocios en el que la empresa de consultorias operara en 5 anos". En dichas entrevistas se utilizo la tecnica de breathe-first o "respire primero", buscando que el entrevistador no interrumpiera o influenciara las respuestas de los entrevistados, por lo que el rol del entrevistador era insistir al entrevistado si tenia algo mas que agregar cada vez que terminaba su idea.

Los resultados de las entrevistas se codificaron para consolidar y eliminar duplicados, permitiendo identificar los factores locales de todos los entrevistados. La tabla 1 muestra los factores locales resultantes de este analisis, que corresponden a aquellos aspectos que internamente en la organizacion harian una diferenciacion futura en el servicio y dan una ventaja competitiva, agrupadas segun la clasificacion propuesta por Schwartz (1991).

* Paso 3. Identificar las fuerzas conductoras que pueden afectar el ambiente de la organizacion.

El primer componente de esta fase es identificar las fuerzas conductoras en fuentes de datos externas por medio de un analisis de industria realizado por los investigadores. Para tal efecto, se realizo una revision de fuentes bibliograficas relacionadas con el futuro de la consultoria, tales como Von der Gracht y Darkow (2013), Consumer Goods Forum y Capgemini (2013) y Sengupta (2013). Estos resultados fueron presentados al panel de expertos, quienes con base en ello y en su conocimiento empirico definieron las fuerzas conductoras. La tabla 2 muestra las fuerzas conductoras despues de ser codificadas.

* Paso 4. Hacer un ranking y una ponderacion de las fuerzas conductoras y de los factores locales.

Para realizar el ranking de los factores locales y las fuerzas conductoras se evaluo primero el impacto de los factores locales por medio de un cuestionario electronico enviado a los miembros del panel de expertos, utilizando la metodologia de AHP para generar comparaciones pareadas de factores locales y de fuerzas conductoras por separado, a fin de definir una priorizacion de cada conjunto de alternativas. Los resultados de la priorizacion se pueden apreciar en las tablas 3 y 4.

Una vez definidos los factores locales y las fuerzas conductoras clave, se procedio a realizar un mapeo para la generacion de escenarios a partir de las combinaciones mas factibles de factores y fuerzas conductoras. Los resultados de este mapeo se aprecian en la figura 3.

* Paso 5. Seleccionar la logica del escenario.

Los pasos 5 y 6 se trabajaron por medio de un taller (workshop) con los investigadores y los miembros del panel de expertos. En dicho taller se presento el desarrollo de la metodologia y los hallazgos relacionado con factores locales, fuerzas conductoras y el mapeo de la figura 3. El taller permitio identificar las fuerzas conductoras que deberian convertirse en los ejes de los escenarios y validar el impacto y los niveles factibles de las mismas.

Los ejes de los escenarios definidos en el taller fueron: la innovacion y la microsegmentacion que el grupo de trabajo decidio llamar enfoque de redes, lo cual refleja la tendencia de identificar temas comunes entre empresas de una misma red o de diferentes redes para mejorar su desempeno como un todo y no individualmente.

* Paso 6. Definir los escenarios. Con base en los ejes de los escenarios acordados, se definieron los escenarios incluidos en la figura 4.

A continuacion se presenta la descripcion de cada escenario validado con el panel de expertos:

* Escenario 1. Redes innovadoras. En este escenario todos los actores de la red de valor (publicos y privados) reconocen su interdependencia. Existe una vision colectiva que reconoce que la innovacion basada en la colaboracion es la unica solucion a los problemas del mundo. Las empresas atienden multiples segmentos del mercado con necesidades distintas de manera adecuada. La analitica de datos es la base para crear segmentos y entender las redes/segmentos con informacion precisa y propuestas especificas. Los temas de sostenibilidad, responsabilidad social empresarial y valor compartido son parte del ADN de las empresas.

* Escenario 2. Innovacion aislada. En este escenario las empresas reconocen el valor de la innovacion como fuente de ventaja competitiva pero no la quieren compartir con las demas empresas. La clave es atraer/contratar los recursos mas innovadores para sus equipos. El talento creativo es el generador de ventaja competitiva al interior de cada organizacion. Nadie quiere compartir informacion, esta solo debe ser usada para el beneficio de la empresa, por lo que se potencian plataformas y sistemas de informacion intraorganizacionales.

* Escenario 3. Eficiencia colaborativa. En este escenario, las empresas se reunen en gremios y asociaciones para colaborar en temas logisticos tradicionales. Las empresas trabajan con sus ecosistemas para hacer transacciones mucho mas eficientes. Ni los gobiernos ni el sector privado invierten en investigacion, pues no creen que sea de valor para Colombia, por lo que, a pesar de trabajar en redes de valor, no se potencia el uso de la innovacion ni de la investigacion.

* Escenario 4. Capitalismo salvaje. En este escenario, las empresas son entidades aisladas que compiten a muerte las unas con las otras. No existe conciencia de la importancia ni de innovar, ni de trabajar en red. Tienen una mentalidad pierde-gana con clientes y proveedores. Se tiene un enfoque de resultados de corto plazo, basados principalmente en la generacion de beneficios individuales, puesto que las lecciones aprendidas se quedan solo en proyectos exitosos desarrollados con pocas organizaciones que funcionan como silos aislados en sus respectivos sectores. Los temas de sostenibilidad, responsabilidad social empresarial y valor compartido no existen. La lucha por los recursos es la clave en este escenario para que las empresas puedan subsistir.

4.2. Gestion de la cadena de servicios para cada escenario

Con base en los escenarios mencionados se realizo un analisis de la gestion de la cadena de servicios (SSCM) vinculada a cada uno de ellos, considerando los elementos de este tipo de cadenas incluidos en el circulo de Sakhuja y Jain (2012) (fig. 2). Dicha descripcion se detalla en la tabla A1 (Anexo).

5. Resultados

Con base en los analisis anteriores y tras el taller de presentacion de escenarios, la empresa analizada evaluo los diversos escenarios decidiendo apostar al escenario numero 1, por lo que a partir de la metodologia se lograron encontrar brechas y areas de oportunidad que podrian ser aprovechadas por la organizacion para generar mayor valor a sus clientes, ademas de permitirle encontrar nichos de mercado menos explotados que se puedan volver una ventaja competitiva respecto del resto de sus rivales de mercado. Los nichos de mercado identificados se listan a continuacion:

1. Realizar consultorias para redes de valor o cadenas de suministro en vez de solo consultorias para empresas individuales.

2. Ofrecer servicios de consultorias express y diagnosticos instantaneos con el uso de calculadores, plataformas interactivas y otras tecnologias accesibles en la nube.

3. Vender proactivamente de manera conjunta a la red a traves de un halonador (cuenta clave) atendiendo la necesidad de cada sector y comunidad, garantizando alianzas a largo plazo que permitan una recompra.

4. Realizar un analisis integral de manufactura o produccion con logistica o red de valor.

5. Capitalizar consultorias para halonadores publicos o publicoprivados, especialmente en temas sociales, economicos y ambientales relacionados con logistica y red de valor.

6. Disenar procesos, protocolos y formatos para acompanar a las empresas en la obtencion de certificaciones en Supply Chain Management y la implementacion de buenas practicas logisticas.

7. Ofrecer tercerizacion de funciones a las organizaciones (tener un consultor logistico experto in-house en clientes) con alianzas de head-hunters.

Las actividades que debera realizar la empresa para capitalizar estos nichos de mercado son:

* Generar soluciones integrales (no solo consultoria) e iniciativas para cada tipo de empresa, con impactos a mediano y a largo plazo:

** Micro y pequenas empresas: bolsa de horas, asesorias puntuales, proyectos de masificacion con un halonador (redes de valor), aprovechamiento de fuentes de financiacion para subir el nivel logistico a las organizaciones.

** Empresas medianas: procesos consultivos tradicionales y en red, ademas de venta del especialista logistico.

** Empresas grandes: consultoria con innovacion para romper paradigmas y capitalizar conocimiento.

* Establecer un balance entre personalizacion (microsegmentacion con soluciones a la medida) y diversificacion (masificacion con buenas practicas).

* Configurar al equipo de consultorias con una vision sistemica de la organizacion, convirtiendolo en un accionador, facilitador e integrador de otras unidades con ofertas colaborativas con mayor cobertura geografica nacional.

* Capitalizar conocimiento, su transferencia y gestion del cambio para generar apropiacion de las lecciones aprendidas.

* Dejar al alcance de un clic los servicios de consultorias en diferentes canales de venta, incluidos Internet, televenta, venta consultiva, etc.

* Reforzar la oferta de logistica para omnicanal, analitica y otras tendencias para nuevos sectores (materias primas, salud, hoteles, restaurantes y cafeterias, textil y confeccion, etc.) para dejar de estar concentrados solo en consumo masivo y retail.

* Fomentar en el equipo el desarrollo de habilidades blandas tales como flexibilidad, pensamiento sistemico, transversalidad, analitica predictiva cuantitativa, liderazgo, comunicacion, negociacion, persuasion, etc., por medio de procesos de formacion teorico-practicos.

* Promover un entrenamiento cruzado entre areas de la organizacion y tematicas, para evitar generar especializaciones en los consultores.

* Buscar alianzas con proveedores y otras firmas consultoras expertas en temas en los que la organizacion es debil.

* Automatizar/renovar herramientas para diagnostico, control, generacion de reportes y comparacion de resultados.

Por otra parte, se plantea un listado de los indicadores criticos que habran de ser desarrollados para medir el desempeno de los escenarios de las redes de valor de servicio futuros de la organizacion bajo estudio. Para la construccion de estos indicadores se debe mencionar que se toma de base el Balanced Scorecard propuesto por Kaplan y Norton (1996), que define que las 4 perspectivas a ser consideradas en todo buen sistema son:

* Financiera: actualmente medido por la consultora como los ingresos y el margen bruto generado por los proyectos.

* Cliente: actualmente medido por la satisfaccion cualitativa de los clientes mediante una encuesta que se aplica al final de cada proyecto.

* Procesos: medido en la actualidad como el numero de horas que los consultores permanecen ocupados, asi como el numero de proyectos que se entregan completos y a tiempo.

* Innovacion y aprendizaje: medido por el numero de horas que los consultores dictan o toman cursos, asi como por las metodologias que crean.

Con base en lo anterior, y teniendo en cuenta el estado actual de la organizacion, se sugieren los siguientes indicadores criticos para analizar el avance en las actividades para capitalizar los escenarios futuros:

--Financiera:

** Indice o factor de recompra de los clientes.

** Margen de contribucion por proyecto.

--Clientes:

** Retorno sobre la inversion y ahorros de los proyectos efectuados para cliente.

--Procesos:

** Numero de horas de los consultores utilizadas en proyectos nuevos o en red.

--Innovacion y aprendizaje:

** Porcentaje de la red o del sector impactado por los proyectos ejecutados.

** Numero de nuevos clientes involucrados en los proyectos ejecutados.

** Numero de proyectos de consultoria generados en tematicas nuevas de la mano del area de innovacion.

** Numero de nuevos metodos que se han logrado aprender de otros equipos.

** Numero de transferencias exitosas de metodologia, conocimiento, etc., al interior del equipo.

6. Conclusiones

Es importante destacar que, tal como lo mostro la literatura consultada, las empresas de servicios tienen retos particulares en su gestion de cadena de abastecimiento que vale la pena profundizar y donde hay espacios para generar eficiencia, nichos de mercado diferentes y poder llenar las brechas encontradas actualmente. En virtud de lo anterior, no es posible igualar la logistica de las empresas de servicios con la logistica de las empresas de producto. Las 2 tienen mucho por aprender la una de la otra, pero la de servicios tiene un gran terreno que recorrer y explotar en cuestiones de rentabilidad.

Aunque no se tuvo la posibilidad de comparar la metodologia de planeacion por escenarios abreviada con la detallada, fue posible confirmar que los resultados obtenidos fueron de satisfaccion de la empresa bajo analisis, pues permitio identificar distintas oportunidades de mercado (nichos poco atendidos), asi como oportunidades para mejorar su nivel de servicio. Este caso de estudio puede servir de ejemplo a otras companias colombianas para que incorporen herramientas de planeacion de largo plazo en sus procesos de planeacion estrategica, para que puedan identificar oportunidades y amenazas con anticipacion, pudiendo de esta manera ser mas competitivas y rentables.

El uso de la metodologia AHP probo ser de gran valor para facilitar la priorizacion de los factores locales y las fuerzas conductoras, permitiendo encontrar ejes ponderados importantes para la creacion de escenarios.

El listado de nichos de mercado y actividades de gran importancia para los escenarios futuros de la empresa estudiada demuestran que la planeacion de escenarios es de gran utilidad para identificar cursos de accion futuros, anticipar oportunidades para aprovecharlas, asi como para mitigar riesgos. Para complementar estas sugerencias hechas a la organizacion, el documento presenta un conjunto de indicadores utiles para medir el desempeno de la gestion de la cadena de servicios ofrecida por la consultora bajo estudio.

Como investigacion futura se plantea la importancia de monitorear en el dia a dia los escenarios que se esten haciendo realidad para hacer los ajustes correspondientes, asi como desplegar la estrategia en cada uno de los anos bajo analisis para facilitar la aplicacion de los escenarios propuestos en la practica, disminuyendo tambien la resistencia al cambio. De igual manera, metodologicamente se pretende aplicar la metodologia completa para contrastar resultados y encontrar areas de oportunidad entre ambos modelos; al igual que buscar otros enfoques metodologicos de la planeacion de escenarios.

7. Preguntas de discusion del caso de estudio

* ?Que otro tipo de metodologia propone aplicar para poder determinar los escenarios futuros a los que podria enfrentarse la compania objeto de estudio en 2020?

* ?Que otro tipo de factores locales, ademas de los mencionados, se deberian considerar en la construccion de escenarios?

* ?Que otro tipo de fuerzas conductoras, ademas de las mencionadas, se deberian considerar en la construccion de escenarios?

* ?Que indicadores deberia considerar adicionalmente la compania analizada para medir el desempeno de los escenarios descritos?

* ?Que otras acciones deberia tomar la empresa objeto de estudio para aprovechar las oportunidades de mercado identificadas?

Financiacion

Los autores desean agradecer al Patrimonio Autonomo del Fondo Nacional de Financiamiento para la Ciencia, la Tecnologia y la Innovacion, Francisco Jose de Caldas, quien financio este proyecto de investigacion bajo el contrato 0827-2013 de la convocatoria 6152013.

http://dx.doi.org/10.1016/j.estger.2015.12.004

Recibido el 19 de abril de 2015

Aceptado el 21 de diciembre de 2015

On-line el 10 de marzo de 2016

Conflicto de intereses

Los autores declaran no tener ningun conflicto de intereses.

Anexo
Tabla A1
SSCM actual y para cada escenario identificado

Elementos         Actual                     Escenario 1. Redes
del SSCM a                                   innovadoras
considerar

Cliente           Empresa                    Red

Portafolio        Alineacion estrategica     Consultoria en
de                y                          identificacion de redes
servicios         colaboracion/Gestion       de la empresa/
                  de la                      Consultoria en
                  demanda/Gestion del        creacion/Consultoria en
                  almacenamiento             eficiencia en redes
                  /Gestion de                desde la estrategia,
                  inventarios/Gestion        la tactica y la
                  del pedido/Gestion del     operacion/Consultorias
                  abastecimiento             en innovacion para la
                  /Distribucion              colaboracion/Consultoria
                  y transporte               masiva con mipymes de la
                                             red/Consultoria en
                                             sostenibilidad y en
                                             tecnologias de impacto en
                                             red

Pronostico de     Presupuesto anual          Presupuesto anual y
los servicios     y pronostico movil         pronostico movil a
                  a 2 meses.                 2 meses con actualizacion
                  Fuente: historicos,        mensual de estrategias
                  valor por proyecto,        Fuente: proyectos de
                  proyectos en               innovacion en redes en
                  ejecucion, pipeline        ejecucion, pipeline de
                  de nuevos proyectos        nuevos proyectos de
                                             innovacion en redes

Gestion de        Venta consultiva con       Venta consultiva con
demanda           3 personas en              cuentas claves
                  desarrollo de clientes     halonadoras.
                  y cuentas claves.          Promocion recompra por
                  Promocion de la            medio del desarrollo de
                  recompra. Principal        la red y con medicion del
                  cliente: empresas          impacto financiero de los
                  medianas                   proyectos.
                                             Principal cliente:
                                             halonador que promueve
                                             y ecosistema paga.
                                             Esfuerzo de mercadeo
                                             para posicionamiento
                                             como consultora de
                                             innovacion para redes

Gestion de las    10 consultores de          Equipo de consultores que
capacidades       tiempo completo.           combinan un perfil con
                  Capital humano             habilidades blandas para
                  dedicado. Niveles:         promover la
                  senior, advanced,          innovacion/colaboracion y
                  consultor y junior.        otros con habilidades
                  Perfil: ingenieros con     duras para la mejora de
                  experiencia e interes      procesos. Importante
                  en logistica y Supply      prepararse en gestion del
                  Chain Management           cambio para redes.
                                             Equipo con mas
                                             conocimiento en temas
                                             innovadores.
                                             Equipo con amplios
                                             conocimientos en
                                             analitica de datos

Coordinacion y    Reuniones mensuales        Reuniones mensuales
colaboracion      de Planeacion de           de S&OP entre ejecucion
                  Ventas y Operaciones       y comercial con
                  (S&OP, porsus siglas       actualizaciones mas
                  en ingles) entre           dinamicas.
                  equipos de ejecucion       Asignacion consultores
                  y comercial.               con base en conocimiento,
                  Asignacion                 experienciayhabilidades
                  consultores con base       de encadenamiento de
                  en conocimiento            redes por sectores.
                  y experiencia              Mas colaboracion con el
                                             area de investigacion y
                                             con el area de analitica
                                             de la empresa

Aplicacion de     Documentacion de           Mismo actual mas tecnicas
principios de     lecciones aprendidas,      de valoracion de impacto
manufactura       buenas practicas,          incluyendo conceptos de
                  metodologias y             sostenibilidad (ambiental,
                  estandarizacion de         social y economico), asi
                  entregables.               como impactos financieros
                  Trabajo continuo de        generados a partir de la
                  reduccion de tiempos       implementacion de los
                  manteniendo                proyectos en las redes.
                  satisfaccion.              Uso de Enterprise Profit
                  Indicadores de gestion     Optimization (EPO)
                  del proyecto

Actividades       Momentos de verdad         Momentos de verdad en la
relacionadas      en la identificacion       identificacion de
con el cliente    de necesidades,            necesidades, propuesta,
                  propuesta,                 negociacion y ejecucion.
                  negociacion                El reto es identificar la
                  y ejecucion                necesidad del cliente y su
                                             red para crear un lenguaje
                                             comun que les sirva a
                                             todos.
                                             Los entregables y la forma
                                             de presentarlos deben ser
                                             unicas para una toma de
                                             decisiones asertiva.
                                             Amplia alineacion con los
                                             intereses de toda la red

Aseguramiento     Reunion semanal del        Reunion semanal del
de la calidad     equipo de consultorias     equipo de consultorias
del servicio      para presentar             para presentar avances y
                  avances y validar          validar recomendaciones a
                  recomendaciones.           nivel de red transferencia
                  Evaluacion de              adecuada. Evaluacion de
                  satisfaccion cualitativa   satisfaccion cualitativa
                                             y cuantitativa

Aseguramiento     Reunion semanal            Reunion semanal del
del               del equipo de              equipo de consultorias.
desempeiio        consultorias.              Auditoria de indicadores
del servicio      Auditoria de               de proyecto y lecciones
                  indicadores y              aprendidas en red y con
                  lecciones aprendidas       innovacion

Tercerizacion     Grupo de aliados           Grupo de aliados expertos
                  expertos por tematica      por tematica o nivel
                  o nivel                    descentralizados en
                                             diferentes partes del
                                             pais. Alianzas con
                                             empresas que trabajan en
                                             la promocion de la
                                             innovacion en redes
                                             colaborativas

Elementos         Escenario 2. Innovacion    Escenario 3. Eficiencia
del SSCM a        aislada                    colaborativa
considerar

Cliente           Empresa                    Red

Portafolio        Consultorias en            Portafolio actual
de                tematicas innovadoras      modificando la
servicios         en logistica para una      metodologia para que
                  sola                       incluya trabajo en
                  empresa/Consultorias       redes/Consultoria en
                  en nuevas tecnologias      implementacion de
                  para la empresa            plataformas
                                             transaccionales para la
                                             empresa y su
                                             ecosistema

Pronostico de     Presupuesto anual          Presupuesto anual
los servicios     y pronostico movil         y pronostico movil
                  a 2 meses con              a 2 meses.
                  actualizacion mensual      Fuente: proyectos en
                  de estrategias.            redes en ejecucion,
                  Fuente: proyectos          nuevos proyectos en
                  de innovacion en           redes
                  ejecucion, nuevos
                  proyectos de
                  innovacion

Gestion de        Mismo actual con           Venta consultiva con
demanda           profundo conocimiento      cuentas claves
                  del cliente y su vision    halonadoras.
                  de futuro con medicion     Promocion recompra
                  del impacto financiero     por medio del
                  de los proyectos.          desarrollo de la red.
                  Hay que hacer un           Principal cliente:
                  esfuerzo en mercadeo       halonador promueve
                  para posicionar la firma   y ecosistema paga.
                  como una consultora        Sin embargo, no se
                  en tematicas de            genera pipeline ni
                  innovacion para            recompra anticipada.
                  empresas.                  Esfuerzo en mercadeo
                  Acuerdos de                para posicionamiento
                  exclusividad con           como consultora para
                  clientes y alianzas        redes
                  a largo plazo

Gestion de las    Equipo reconocido por      Equipo de consultores
capacidades       su capacidad               que combinan un perfil
                  innovadora, por ofrecer    con habilidades
                  soluciones por fuera de    blandas para promover
                  la caja para las           la colaboracion y otros
                  organizaciones.            con habilidades duras
                  Temas de gestion de        para la mejora de
                  cambio entre las areas     procesos. Importante
                  de la empresa.             preparase en gestion
                  Equipo con amplios         del cambio para redes.
                  conocimientos en           Expertos en
                  analitica de datos         implementacion de las
                                             plataformas
                                             transaccionales de la
                                             empresa

Coordinacion y    Reuniones mensuales        Mismo actual con
colaboracion      de S&OP entre              trabajo muy cercano
                  ejecucion y comercial      con las plataformas
                  con actualizaciones        de colaboracion
                  mas dinamicas.             transaccionales
                  Asignacion consultores     colocando a los
                  con base en                consultores con mayor
                  conocimiento               conocimiento en
                  y experiencia.             ciertos sectores
                  Mas colaboracion con
                  el area de investigacion
                  de la empresa

Aplicacion de     Mismo actual con           Mismo actual con
principios de     enfasis en creacion        enfasis en
manufactura       de equipos de alto         metodologias de
                  desempenoygran             implementacion
                  innovacion. Uso de         de plataformas
                  EPO.                       colaborativas
                  Enfasis en formacion       transaccionales
                  de habilidades duras y
                  blandas en los equipos
                  de los clientes.
                  Evaluacion de impactos
                  financieros a partir
                  de los proyectos en las
                  empresas

Actividades       Momentos de verdad         Momentos de verdad
relacionadas      en la identificacion de    en la identificacion de
con el cliente    necesidades,               necesidades,
                  propuesta, negociacion     propuesta, negociacion
                  y ejecucion.               y ejecucion.
                  Los entregables y la       El reto es identificar la
                  forma de presentarlos      necesidad del cliente y
                  deben ser unicos, y que    su red para crear un
                  permitan una toma de       lenguaje comun que les
                  decisiones asertiva con    sirva a todos y estar
                  base en la visualizacion   alineados con los
                                             intereses de toda la red

Aseguramiento     Reunion semanal del        Reunion semanal del
de la calidad     equipo de consultorias     equipo de consultorias
del servicio      para presentar avances     para presentar avances
                  y validar                  y validar
                  recomendaciones con        recomendaciones a
                  transferencia              nivel de red.
                  adecuada. Evaluacion       Evaluacion de
                  de satisfaccion            satisfaccion cualitativa
                  cualitativa y              y cuantitativa
                  cuantitativa

Aseguramiento     Reunion semanal del        Reunion semanal del
del               equipo de consultorias.    equipo de Consultorias.
desempeiio        Auditoria de               Auditoria de
del servicio      indicadores de             indicadores de
                  proyecto y lecciones       proyecto y lecciones
                  aprendidas resaltando      aprendidas de la red
                  innovacion

Tercerizacion     Alianzas con empresas      Grupo de aliados
                  que trabajan en la         expertos por tematica
                  promocion de la            o nivel que logren
                  innovacion en              pensar en redes de
                  diferentes partes          valor y no solo en
                  del pais                   empresas individuales

Elementos         Escenario 4.
del SSCM a        Capitalismo salvaje
considerar

Cliente           Empresa

Portafolio        Portafolio actual sin
de                temas de red enfocado
servicios         en mejorar los
                  objetivos financieros
                  de corto plazo de la
                  empresa/Consultorias
                  de nuevos procesos
                  para la
                  implementacion de
                  tecnologia para la
                  empresa

Pronostico de     Mismo actual
los servicios

Gestion de        Vendedores con
demanda           conocimientos
                  financieros. La
                  herramienta de venta
                  son los calculadores de
                  rentabilidad y los casos
                  de negocio.
                  Acuerdos de
                  exclusividad con
                  clientes

Gestion de las    Equipo de consultores
capacidades       con amplios
                  conocimientos
                  financieros y
                  promocion de
                  tematicas individuales
                  de mejora en la
                  efectividad
                  organizacional

Coordinacion y    Mismo actual pero
colaboracion      siempre debe haber un
                  componente financiero
                  en los proyectos.
                  Todas las
                  recomendaciones se
                  valorizan

Aplicacion de     Mismo actual,
principios de     utilizacion de tecnicas
manufactura       de EPO. Todo enfocado
                  en resultados
                  financieros

Actividades       Momentos de verdad
relacionadas      enfocados en temas
con el cliente    financieros.
                  Negociaciones duras,
                  cobro por ahorros
                  o ingresos.
                  Cuantificacion
                  financiera de beneficios

Aseguramiento     Reunion semanal del
de la calidad     equipo de consultorias
del servicio      para presentar avances
                  y validar
                  recomendaciones.
                  Evaluacion de
                  satisfaccion

Aseguramiento     Reunion semanal del
del               equipo de Consultorias.
desempeiio        Auditoria de
del servicio      indicadores de
                  proyecto y lecciones
                  aprendidas

Tercerizacion     Grupo de aliados
                  expertos por tematica
                  o nivel.
                  Especialmente en el
                  nivel, los temas
                  financieros en las
                  empresas los manejan
                  personas con mucha
                  experiencia

Fuente: elaboracion propia.


INFORMACION DEL ARTICULO

Historia del articulo:

Bibliografia

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Christopher Mejia Argueta (a), Isabel Agudelob y Osman Camilo Soto Cardona (c), *

(a) Asociado Post-Doctoral, LOGYCA/ INVESTIGACION, Bogota, Colombia

(b) Directora, LOGYCA /INVESTIGACION, Bogota, Colombia

(c) Lider de investigacion, LOGYCA / INVESTIGACION, Bogota, Colombia

* Autor para correspondencia: Avenida El Dorado 92-32 Modulo G5, Piso 5, Bogota, Colombia.

Correo electronico: osoto@logyca.org (O.C. Soto Cardona).

(1) Por cuestiones de confidencialidad, el nombre de la empresa no puede ser mencionado en este documento.
Tabla 1 Factores locales a partir de las entrevistas

Factores locales

Tecnologia
   Automatizacion de herramientas (diagnostico, control, comparacion)
   Analitica profunda de informacion
   Repositorios de conocimiento sincronizados y continuamente
      renovados

Sociedad
   Flexibilidad, vision sistemica, efectividad, persuasion y equipo
      multidisciplinario
   Base solida de consultores y red de aliados expertos como
      complemento
   Conocimiento profundo de la empresa, del cliente y del sector
      (antes de vender)
   Cruce de recursos entre equipos para generar sinergia, aprendizaje
      y preparacion en diversas areas

Ambiente
   Oferta integral de iniciativas a ecosistemas empresariales
   Trabajo con grupos empresariales, clusteres, nuevos sectores y
      comunidades
   Profundizacion y transferencia de conocimiento interna y externa
   Gestionar mejor la oferta de servicios
   Tener consultores in-house en empresas

   Economia
   Venta multinivel
   Venta a grandes jugadores y agremiaciones
   Aseguramiento de ingresos con recompra y alianzas a largo plazo
   Cuantificacion de impactos en el cliente (retorno sobre inversion
      ahorros, recompra, etc.)
   Atencion con membresias y bolsa de horas para proyectos integrales

Politica

   Proyectos de politica publica logistica y relacion con sector
      publico

   Potenciar la consolidacion de servicios dentro y fuera de Bogota
   Compartir riesgos e incentivos con clientes, proveedores, etc.

Fuente: elaboracion propia.

Tabla 2

Fuerzas conductoras identificadas a partir de las
entrevistas y de la revision de la literatura

            Fuerzas conductoras

Tecnologia y herramientas digitales
Microsegmentacion, analitica y conocimiento profundo del cliente
Composicion empresarial (redes de valor competitivas y mipymes)
Escasez de recursos y sostenibilidad
Innovacion
Politica publica logistica
Certificaciones en Supply Chain Management
Outsourcing
Globalizacion
Saturacion de mercado

Fuente: elaboracion propia

Tabla 3
Ranking de factores locales ponderados

#      Factor local                                           Ranking

FL1    Cuantificacion de impactos en cliente o en redes de    1
       valor competitivas

FL2    Base solida de consultores y aliados expertos          2

FL3    Venta a halonadores y agremiaciones asegurando         3
       recompra

FL4    Oferta integral de iniciativas a ecosistemas           4
       empresariales

FL5    Conocimiento profundo de la empresa, cliente y         5
       sector

Fuente: elaboracion propia.

Tabla 4
Ranking de fuerzas conductoras ponderadas

#      Fuerza conductora                                 Ranking

FC1    Innovacion                                        1
FC2    Microsegmentacion analitica y conocimiento del    2
         cliente
FC3    Tecnologia y herramientas digitales               3
FC4    Globalizacion                                     4
FC5    Outsourcing                                       5

Fuente: elaboracion propia.

Figura 4. Escenarios propuestos con base en los ejes seleccionados.

Fuente: elaboracion propia.

Escenario 2.              Escenario 1.
Innovacion alta           Innovacion alta
Enfoque de redes bajo     Enfoque de redes alto

Escenario 3.              Escenario 4.
Innovacion baja           Innovacion baja
Enfoque de redes bajo     Enfoque de redes alto
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Title Annotation:Caso de estudio
Author:Mejia Argueta, Christopher; Agudelo, Isabel; Soto Cardona, Osman Camilo
Publication:Estudios Gerenciales
Article Type:Ensayo
Date:Jan 1, 2016
Words:10506
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