Printer Friendly

Personalni controlling a rizeni personalnich procesu/Personnel controlling and personnel process management.

Uvod

Controlling je ve firemnich praxich velmi casto pouzivan jako efektivni nastroj k rizeni jednotlivych procesu a to v mnoha oblastech--finance, obchod, logistika aj. Sve pevne misto ma jiz zejmena v takovych procesech, kde je mozne vstupy i vystupy pomerne snadno kvantifikovat.

Podstatne narocnejsi je jeho zavadeni a nasledne vyuziti v rizeni a rozvoji lidskych zdroju, kde se pohybujeme v oblasti tzv. "mekkych stranek", ktere jsou obvykle vyjadrovany kvalitativne. Lidskym zdrojum je ve firmach zpravidla venovana znacna pozornost, protoze prave lide--zamestnanci ovlivnuji, jak ucelne bude hospodareno se zdroji ostatnimi (financnimi, technologickymi, informacnimi). Jednim z nastroju, ktery muze velmi ucinne pomahat ridit jednotlive personalni procesy, je personalni controlling.

1. Terminologicke vymezeni

Ve firemni praxi se velmi casto hovori o controllingovem rizeni. Samotny termin "controlling" je vsak pouzivan velmi nejednotne. Na tuto skutecnost poukazuje napriklad Eschenbach [2]. Cituje mimo jinych i Druckera, ktery oznacoval "control" jako "ambiguous word" (mnohoznacne, problematicke slovo). V ceske odborne literature se nekteri autori (napr. Stejskal a Hlavica) terminu "controlling" snazili vyhybat a pouzivali ekvivalentne "ekonomicke rizeni" [10].

Domnivame se, ze terminologicka nejednotnost muze byt bud dusledkem neznalosti podstaty controllingu nebo muze byt ovlivnena stupnem (rozsahem), do jake miry je v konkretni praxi aplikovan, tj. jakou funkci controlling v dane firme plni.

V obecne poloze je controlling povazovan za nastroj rizeni, ktery umoznuje transformovat firemni strategii do kazdodenni praxe. Anthony controllingove rizeni oznacuje jako proces, jehoz prostrednictvim manazeri ovlivnuji ostatni zamestnance, aby implementovali firemni strategii [1]. Podstata implementace strategie, a zejmena nasledne rizeni tohoto procesu, spociva ve stanoveni prislusnych ukazatelu, jejich naslednem vyhodnocovani a analyze. Na zaklade zjistenych odchylek nasleduje korekce, kterou manazeri reaguji na zjistene odchylky mezi planovanymi a skutecnymi hodnotami.

Aby bylo mozne provest vlastni vyhodnoceni a naslednou analyzu, potrebujeme shromazdit prislusna data. Tuto praci muze snadno zastavat pracovnik s nizsi kvalifikaci, duraz je kladen na peclivost, svedomitost, duslednost. Samotne porizeni a evidence dat slouzi jako podklad pro nasledne controllingove rizeni, nicmene vlastnim controllingovym rizenim neni.

Eschenbach, ktery se mj. venuje otazkam nejednotneho pouzivani terminologie, cituje Anthonyho, ktery v teto souvislosti upozornuje, ze v praxi je na jedne strane jako controller oznacovan ten, kdo zastava nizsi pozici nez ucetni a na druhe strane je stejne oznaceni pouzivano temer pro funkci generalniho reditele [2].

Ukazuje se jako nezbytne odlisovat jakou funkci controlling plni. Zpravidla se rozlisuji funkce registracni (porizeni dat), navigacni (korekce na zaklade zjistene odchylky) a inovacni a koordinacni. Controlling, ktery plni inovacni a koordinacni funkci Mikovcova oznacuje jako nejvyssi vyvojovy stupen controllingu, ktery je orientovany na rizeni: "... jde o vytvoreni vlastniho systemu rizeni, ktery ma samostatnou filozofii a ktery vyuziva pro rizeni vsechny relevantni informace z oblasti planovani, kontroly a regulace vsech podnikovych aktivit." [6].

Z uvedeneho prehledu zakladnich funkci controllingu je zrejme, ze naroky na pracovnika, ktery eviduje (registruje) data budou zcela odlisne nez na controllera, jehoz pracovni naplni bude system rizeni controllingoveho procesu vytvorit (vcetne stanoveni ukazatelu a kriterii) a cely proces nasledne ridit (od shromazdeni dat az po analyzu a vyhodnoceni dat). Bylo by tedy vhodnejsi, aby prvni z uvedenych pozic nebyla oznacovana jako controlling, ale jako reporting, protoze takove oznaceni lepe vystihuje podstatu pracovni naplne.

[ILLUSTRATION OMITTED]

Povazujeme za dulezite zduraznit, ze je take treba odlisovat pozici controllera a manazera. Vztah mezi temito pozicemi nazorne ukazuje Obr. 1. Zatimco manazer je zodpovedny za rizeni vlastniho procesu a jeho vysledek, controller je zodpovedny za transparentnost tohoto vysledku [7].

2. Kvantitativni a kvalitativni ukazatele

Pro controllingove rizeni v oblasti personalnich procesu plati urcita specifika, ktera jsou dana charakterem personalnich procesu. Ridime-li procesy v oblasti logistiky, obchodu atd., muzeme zpravidla snadneji identifikovat ukazatele, ktere maji samy o sobe kvantitativni charakter. Lze snadno vycislit, kolik se ceho vyrobi za urcitou casovou jednotku, jak dlouho trva doprava, kolikrat bylo zbozi zavezeno nad stanoveny casovy limit, kolik jednotek bylo prodano apod.

V oblasti personalnich procesu musime pracovat jak s kvantitativnimi ukazateli, tak zejmena s ukazateli kvalitativnimi, u kterych neni vzdy tak snadny prevod miry (stupne) kvality na jednotkovou velicinu.

Mezi kvantitativni ukazatele v rizeni lidskych zdroju casto patri napriklad udaje o fluktuaci, nemocnosti, ale i napriklad vyjadreni celkovych nakladu na vzdelavani a rozvoj zamestnancu (zpravidla prepocitany na jednoho zamestnance a rok) a dalsi. Tyto ukazatele jsou nasledne casto predmetem benchmarkingu, tj. porovnavani udaju mezi ruznymi firmami. Systematickemu benchmarkingu se venuje napriklad nadnarodni spolecnost PricewaterhouseCoopers, aktivne jsou ale zapojeny zpravidla pouze velke a nadnarodni firmy.

Na jedne strane muze byt benchmarking zdrojem inspiraci a podnetu, na druhe strane vsak prinasi celou radu uskali. Jak upozornuje Zamecnik [15], zjistene hodnoty nemusi byt rozhodujici pro budouci rozvoj firmy. Podobne Ulrich zduraznuje, ze neni mozne na zaklade hodnot zjistenych v jine firme, z jedne cinnosti, na kterou se prave zameri, vyvozovat zavery a aplikovat izolovane poznatky do jineho prostredi. "Napriklad ti, kteri se chteji poucit o vzdelavani, mohou navstivit tri nebo ctyri podnikova vzdelavaci zarizeni, ale asi pri tom nepochopi, jakou pozornost a jaky duraz manazeri kladou na vzdelavani nebo jak programy vzdelavani ladi s celkovou filozofii rizeni daneho podniku." [11].

Pri nastaveni kvalitativnich ukazatelu pak zpravidla nastava problem jak prevest "mekke" stranky do ciselnych velicin. Zpravidla si vypomahame nejruznejsimi skalami a stupnicemi. Jejich pouziti vsak musi predchazet dukladna metodicka priprava, ktera musi byt zpracovana pro kazdy personalni proces samostatne. V nasledujicim textu se budeme zabyvat moznostmi vyuziti personalniho controllingu v ramci jednotlivych personalnich procesu a cinnosti.

3. Predpoklady pro aplikaci personalniho controllingu

Abychom mohli zavest controllingove rizeni v ramci konkretniho personalniho procesu, musime v prvni rade vytvorit system, tj. vydefinovat relevantni ukazatele, kriteria a meritka hodnoceni. Tyto ukazatele budou nasledne v predem stanovenych intervalech sledovany a vyhodnocovany.

Pri vytvareni controllingoveho systemu doporucujeme dodrzet urcite zasady:

a) Identifikaci ukazatelu provadi controller vzdy ve spolupraci s manazerem, ktery je za dany proces zodpovedny.

b) V ramci kazdeho procesu musi byt nastaveny primereny pocet ukazatelu (i kriterii), tak aby bylo realne a ucelne s nimi pracovat. Je take mozne predem stanovit, se kterymi ukazateli/kriterii se bude pracovat pouze na liniove urovni, se kterymi na usekove urovni a ktere budou slouzit na celofiremni urovni. v ramci jednoho ukazatele by nemelo byt stanoveno vice nez pet kriterii.

c) U slozitejsich procesu je vhodne navrhnout k jednotlivym ukazatelum jednoduchy metodicky postup pro vypocet indexu za danou oblast. Jako vstupni data do controllingoveho procesu pak slouzi misto jednotlivych hodnot tyto indexy (viz Obr. 2).

d) Vsechna kriteria musi byt "zhodnotitelna". Napriklad v pripade hodnoceni zamestnancu jsou z tohoto pohledu nevhodna kriteria "uroven analytickeho mysleni", "harmonicka osobnost" apod., protoze z pozice hodnoceneho i hodnotitele jsou nezhodnotitelna.

e) Ukazatele musi byt vydefinovany tak, aby bylo mozne jejich pouziti v ramci daneho procesu v cele firme. Specifika pro konkretni profesi pak zohlednuje kriterium.

f) Ukazatele se nesmi v prubehu casu menit. Controllingove rizeni vychazi vzdy z udaju predchozich obdobi. Na zaklade stavajicich hodnot se nastavi hodnoty planovane--ocekavane. V okamziku, kdy ukazatel zmenime, controllingove rizeni procesu neni mozne. Proto je vhodne rozdelit v ramci jednoho ukazatele kriteria do dvou skupin--pevna a pohybliva. Vyhodou pohyblivych kriterii je pak schopnost reagovat na aktualni nebo mimoradnou situaci.

g) Kriteria musi byt jasna a jednoznacna. Musi byt stanovena tak, aby nevznikala pochybnost, co je kriteriem mysleno.

h) Jsou-li hodnoty jednotlivych kriterii zjistovany na skale (coz je v pripade kvalitativnich dat temer vzdy), mela by byt ciselna skala doplnena o verbalni rozpracovani jednotlivych stupnu. Tim bude hodnota ziskana od nekolika ruznych hodnotitelu objektivnejsi.

Poznamka: Je treba terminologicky odlisovat "ukazatel" a "kriterium". Zatimco ukazatel zastupuje urcitou oblast, kriteria jsou faktory, ktere tuto oblast "syti" (viz dale na Obr. 2).

3.1 Controllingove rizeni v ramci jednoho procesu

Jak jiz bylo zmineno vyse, controllingove rizeni by melo byt nastavene pro kazdy personalni proces samostatne. Budeme-li aplikovat napriklad personalni controlling do procesu hodnoceni zamestnancu, je dulezite nejprve peclive nastavit vlastni proces hodnoceni. Priklad nove modifikovane metodiky hodnoceni pracovniku byl publikovan v clanku Personalni hodnoceni jako controllingovy nastroj rizeni pracovniho vykonu [8].

Abychom ziskali kvantifikovane udaje, je v prvni rade nezbytne dukladne vydefinovat oblasti (ukazatele). Jak je zrejme z Obr. 2, ukazatele jsou stejne pro vsechny zamestnance firmy--bez ohledu na jejich pracovni zarazeni. V ramci jednotlivych ukazatelu jsou nasledne vymezena kriteria, ktera sou zcela konkretni a vztahuji se k pracovnimu mistu. Vysledek hodnoceni je zaznamenan na hodnotici skale.

Konkretni hodnotu, ktera bude v nasem pripade zaznamenana na prislusne skale, tvori preneseny udaj ze Zrcadla shody (eventualne Matice flexibility). Zrcadlo shody i Matice flexibility jsou tedy na jedne strane vystupem procesu hodnoceni pracovniku ale na strane druhe zaroven zdrojem vstupnich dat do controllingoveho rizeni. Obe nove techniky byly podrobne popsany ve vyse citovanem clanku [8].

Na zaklade Matice flexibility je mozne cotrollingove sledovat a vyhodnocovat tento proces v mnoha variantnich vystupech a z ruznych uhlu pohledu, tj. na ruznych hierarchickych urovnich: na urovni cele firmy, na urovni daneho useku (utvaru, oddeleni) i na urovni jednotliveho zamestnance.

Na celofiremni urovni muzeme na zaklade techto vstupnich udaju nejen velmi rychle zjistit pocet zamestnancu, kteri prosli hodnocenim, dentifikovat potreby ve vzdelavani, zjistovat potencialni flexibilitu zamestnancu v ramci firmy, diagnostikovat pracovni vztahy (zejmena postaveni nadrizenych). Na teto urovni ziskame podklady pro nasledne strategicke rozhodovani, tykajici se cele firmy.

Stejne controllingove hodnoty muzeme ze stejneho zdroje ziskat i pro jednotlive useky (utvary, oddeleni). V tomto pripade muzeme s vystupy pracovat benchmarkingove--nikoli ve smyslu porovnavani izolovanych udaju ruznych firem, ale porovnavani jednotlivych organizacnich slozek v ramci stejne firmy (a tedy i stejne strategie a stejneho prostredi).

Je vsak velmi dulezite, aby uvedeny controllingovy mechanismus rizeni daneho procesu pracoval s daty a hodnotami, ktere budou validni.

Zakladnim predpokladem uspesneho zavedeni controllingoveho rizeni neni tedy pouze tvorba vlastni metodiky, ktera vede k ziskani vstupnich dat, ale je nezbytne venovat znacnou pozornost take vytvoreni systemu kontrolnich mechanismu. Kontrolni mechanismy jsou prioritne zamerene na overeni kvality dat ve smyslu jejich platnosti.

Na zaklade nasich zkusenosti doporucujeme controllingove ukazatele nastavit na kazdy personalni proces samostatne, a zaroven hledat urcite kontrolni mechanismy, tj. identifikovat v ramci jineho procesu prilezitost k dilcimu overeni.

3.2 Kontrolni mechanizmy v controllingovem rizeni procesu hodnoceni zamestnancu

Jako ilustrativni priklad zavadeni personalniho controllingu jsme vyse zminovali proces hodnoceni zamestnancu. Je treba zduraznit skutecnost, ze s tvorbou a naslednym zavadenim metodiky hodnoceni zamestnancu [8] musi paralelne probihat i nezavisle overovani jeji funkcnosti.

V pripade controllingoveho rizeni procesu hodnoceni zamestnancu jsme jako kontrolni ukazatel sledovali, jak se vyvijeji nazory zamestnancu na nove zavedene hodnoceni. Tento udaj jsme zjistovali nezavisle, v ramci jineho procesu--zjistovani celkove spokojenosti zamestnancu.

Pri tvorbe tohoto kontrolniho mechanismu jsme vychazeli z predpokladu, ze ziskane informace budou validni tehdy, budou-li zamestnanci povazovat hodnoceni za objektivni. Pokud vystupy objektivni budou, mohou byt zajimavym zdrojem informaci a silnym motivacnim faktorem k dalsimu rustu. Je zrejme, ze spravne nastavene controllingove rizeni samo o sobe muze prinaset i radu vedlejsich efektu, ktere mohou priznive ovlivnovat pracovni vykon.

Dalsim dulezitym faktorem, ktery by mohl vyrazne ovlivnit validitu dat, je formalni pristup k hodnoceni--a to jak ze strany hodnocenych tak hodnotitelu. Pokud by k hodnoceni pristupovali jako k "nutnemu zlu", ktere zabira cas a neprinasi zadne pozitivni vysledky, zjistena data by mohla byt zkreslena. Pak bychom sice controllingove postupovali a merili, ale bylo by velmi sporne, co vlastne merime.

V literature, ale i na konferencich, workshopech a dalsich mistech, kde si personaliste vymenuji sve zkusenosti, se muzeme setkat s nazorem, ze hodnoceni pracovniku casto probiha formalne, v nekterych krajnich pripadech i bez ucasti hodnoceneho.

Muzeme se setkat i s negativnim postojem k hodnoceni samotnych hodnocenych. Koubek [4] uvadi prehled nejcastejsich kritickych nazoru zamestnancu k hodnoceni, ze kterych vybirame nektere typicke vyroky:

* je to system byrokraticke nebo manazerske kontroly a ovladani pracovniku;

* zhorsuje vztahy na pracovisti, zejmena vztah mezi nadrizenym a podrizenym;

* je to rozporuplny, nedusledny a od zakladu subjektivni proces;

* je to mocensky nastroj a jako takovy vyvolava odpor a ma jen maly efekt;

* je to neprijemny zazitek pro hodnoceneho i hodnotitele, atd.

Tato negativni zjisteni nejsou ojedinela, podobna negativni zjisteni uvadi napriklad Urban [12], Wagnerova [14] a dalsi. Domnivame se, ze casto citovane negativni zkusenosti souvisi mj. s metodikou, ktera byla pro hodnoceni pouzita. Je zrejme, ze v takovem pripade nema zavedeni controllingoveho rizeni tohoto procesu velky vyznam, zjistena data nebudou mit prilis velkou vahu.

3.2.1 Overeni nastroje Zrcadlo shody a Matice flexibility z pohledu zamestnancu

Pokud nove navrzena metodika zajistuje trvale duveru v korektni a spravedlive hodnoceni, melo by platit, ze: "Zamestnanci, kteri byli hodnoceni v ramci personalniho hodnoceni, povazuji nastavenou metodiku trvale za korektni a spravedlivou. Rozdil v zastoupeni odpovedi mezi skupinou "hodnoceni bylo korektni a spravedlive" a skupinou odpovedi "nemel jsem dobry pocit" nebo "nevim k cemu je to dobre" by se tedy v jednotlivych letech nemel menit."

Pro uspesne zavedeni personalniho controllingu do procesu hodnoceni zamestnancu v ramci cele firmy je nezbytne, aby byla metodika jednotna pro vsechny kategorie zamestnancu. Proto byla formulovana tato hypoteza: "U hodnocenych zamestnancu neni rozdil v mire spokojenosti s hodnocenim mezi delniky (liniovi pracovnici) a ostatnimi kategoriemi (specialiste, manazeri)".

V ramci periodickeho hodnoceni vsak nikdy neni hodnoceno 100 % zamestnancu. Nekteri z nich z objektivnich duvodu (v dobe hodnoceni byli v pracovni neschopnosti, na dovolene, na delsi sluzebni ceste, jsou ve firme zamestnani velmi kratce apod.), nekteri se personalnimu hodnoceni vyhybaji pod ruznymi zaminkami. Podle nove metodiky probiha hodnoceni v prvni fazi individualne, ve druhe fazi v ramci skupiny/tymu. o provedenem hodnoceni se mezi zamestnanci mluvi. Je-li hodnoceni provedeno dobre, meli by ti, kteri hodnoceni nebyli (at uz z jakehokoliv duvodu), spontanne chtit, aby v nasledujicim obdobi hodnoceni byli. Vychazime z predpokladu, ze kazdy clovek prirozene vyzaduje urcitou zpetnou vazbu a chce byt hodnocen, ale pouze za predpokladu, ze hodnoceni je objektivni, korektni a spravedlive. Pokud nova metodika hodnoceni zamestnancu Zrcadlo shody a Matice flexibility tyto pozadovane atributy naplnuje, melo by se potvrdit i toto: "Podil zamestnancu, kteri nebyli hodnoceni a zaroven by chteli byt hodnoceni, se bude v prubehu tri let menit," pricemz predpokladame, ze zamestnanci z teto skupiny odpovedi budou v prubehu jednotlivych let prechazet do kategorie hodnocenych zamestnancu, ktera tak bude pocetne narustat.

3.2.2 Zjistovani nazoru zamestnancu na personalni hodnoceni

V ramci pravidelneho zjistovani pracovni spokojenosti zamestnancu, ktere probihalo vzdy koncem kazdeho kalendarniho roku, jsme zjistovali i nazory na nove zavedene hodnoceni pracovniku. Zjistovani nazoru zamestnancu jsme provadeli po celou dobu, kdy byla nova metodika hodnoceni zavadena, tj. po dobu tri let. Z hlediska struktury zamestnancu podle pohlavi, veku, vzdelani a pracovniho zarazeni odpovidaly vyplnene dotazniky realne situaci ve firme. Za dulezite povazujeme i trideni z hlediska pracovniho zarazeni dotazanych. Ve vyrobnich firmach byva nejpocetneji zastoupena prvoliniova kategorie (tj. vzdelani vyucen nebo vyucen s maturitou). Dotazany, ktery je zarazen v teto kategorii, nema zadneho dalsiho podrizeneho. Jako specialiste byli zarazovani pracovnici, kteri rovnez nemaji zadneho podrizeneho, ale k vykonu jejich prace je nutne nejake vyssi odborne vzdelani. Patri sem napriklad pocitacovi specialiste, specialiste na dane, mzdy apod. Liniovy manazer je zamestnanec, ktery ridi liniove pracovniky (mistr), stredni manazer ridi liniove manazery a top manazer je clen vedeni a zaroven ridi cely utvar.

V Tab. 1 jsou zaznamenany pocty respondentu v ramci jednotlivych pracovnich kategorii.

V nekterych firmach byva v ramci hodnoceni pracovniku venovana pozornost jen nekterym pracovnim kategoriim, "delnicke" kategorie casto hodnoceny nebyvaji. Podle naseho nazoru je dulezite, aby v ramci hodnoceni byly zarazeny vsechny pracovni kategorie, protoze cilem hodnoceni je mj. zvyseni motivace a systematicky rozvoj zamestnancu, kteri maji spolecne dosahovat nastavenych firemnich cilu.

3.2.3 Vyhodnoceni nazoru zamestnancu na hodnoceni pracovniku

Vyse popsany soubor zamestnancu odpovidal kazdy rok na stejne zformulovanou otazku: "V letosnim roce melo probehnout personalni hodnoceni. Hodnoceni provadi Vas primy nadrizeny formou rozhovoru. Jak je to s hodnocenim na vasem pracovisti?". Poznamka: Ve druhem a tretim roce se formulace otazky zmenila pouze minimalne. Pouze jsme logicky na zacatek pridali spojku: "I v letosnim roce ..."

Dotazani na tuto otazku odpovidali tak, ze zvolili jednu z nabizenych moznosti odpovedi:

a ... Byl/a jsem hodnocen/a a myslim si, ze korektne a spravedlive.

B ... Byl/a jsem hodnocen/a, ale nemel/a jsem z toho dobry pocit. (Napiste proc):

C ... Byl/a jsem hodnocen/a, ale nevim, k cemu je to dobre.

D ... Hodnoceni na pracovisti jeste neprobehlo, ani me nezajima.

E ... Hodnoceni na pracovisti jeste neprobehlo a docela by me zajimal nazor meho nadrizeneho.

Vysledky odpovedi zamestnancu v prvnim roce uvadime v tabulce Tab. 2. Z teto tabulky vyplyva, ze v prvnim roce bylo hodnoceno 66 % dotazanych (A+B+C), pricemz 61 % vyslovilo nazor, ze personalni hodnoceni bylo korektni a spravedlive, a 2 % dotazanych (tj. celkem 9 zamestnancu) bylo hodnoceno, ale z hodnoceni "nemeli dobry pocit." Dotazani meli v ramci teto otazky moznost napsat, co jim vadilo. Tuto moznost vyuzilo 6 (z celkoveho poctu 9) zamestnancu. Nektere odpovedi byly zformulovany tak, ze nebylo zrejme, jak je dotazovany mysli, napriklad "asertivni vuci moji osobe". Muzeme se domnivat, ze se dotycny citil "zahnan do kouta". Jina odpoved "Byl jsem hodnocen" naznacuje, ze hodnocenemu vadi samotna skutecnost, ze je hodnocen. Naproti tomu dve volne odpovedi byly zcela srozumitelne a jednoznacne negativni: "Je to podle ksichtu" a "Chybi stanoveni priorit konkretnich ukolu".

V prvnim roce nebylo hodnoceno 30 % dotazanych (D+E), pricemz pouze 1 % (tj. 7 osob) hodnoceni ani nezajima, ale 29 % dotazanych, kteri hodnoceni nebyli, by byt hodnoceni chteli.

Zjistena data ukazovala pozitivni dopady jak pro zamestnavatele, tak pro hodnocene. Predpokladali jsme, ze pokud bude hodnoceni pracovniku provadeno spravne podle nove navrzene metodiky, bude v nasledujicich letech stoupat pocet odpovedi A, tj. spokojenych hodnocenych a zaroven klesat pocet odpovedi typu E, tj. nebyl jsem hodnocen, ale chtel bych byt hodnocen.

Z vysledku nasledujiciho roku, ktere jsou uvedeny v tabulce Tab. 3 je zrejme, ze se podarilo zvysit pocet hodnocenych zamestnancu na 81 % j (oproti 66 % z predchoziho roku). Dalsi pozitivni zjisteni je skutecnost, ze doslo k narustu i pozitivniho hodnoceni--jiz 71 % (misto 61 %) dotazanych hodnotilo personalni hodnoceni jako korektni a spravedlive.

K mirnemu narustu doslo ale i v kategorii B, tj. dotazany byl hodnocen, ale nemel z hodnoceni "dobry pocit." Tuto moznost volilo o 10 osob vice nez v roce predchozim, tj. narust z puvodnich 2 % l na 4 %. Provedli jsme analyzu otevrenych odpovedi, ze ktere jsme zjistili priciny.

Jedna cast volnych odpovedi napovidala, ze se jedna o pripady a situace, kterym se v realnem zivote nelze vyhnout, souvisi napr. s nastupem novych zamestnancu, vymeny nadrizenych apod. ("ve firme jsem kratkou dobu, tak se nevyjadruji", "nebyl jsem hodnocen--odchod do duchodu", "nevim, trikrat jsem menil pracoviste","vymena nadrizenych", "jeste nemohu posoudit, jsem tu kratkou dobu, personalni hodnoceni jeste neznam").

Z nekolika dalsich otevrenych odpovedi jsme identifikovali mozne chyby v provadeni vlastniho hodnoceni. Odpovedi typu "slo o prvni hodnoceni tohoto druhu, podruhe to bude snad lepsi", "jeste jsem nedostal vyhodnoceni", "pripada mi to podhodnocovani ci nadhodnocovani nekterych zamestnancu vuci me osobe" naznacovaly, ze ne vsude probiha hodnoceni v souladu s novou metodikou.

V jednom pripade dotazany na otevrenou otazku odpovedel "Bolestne jsem prijimal fakta o svych nedostatcich (ale statecne)"--takto uprimna a otevrena odpoved zaznela pouze jednou, ale muzeme se domnivat, ze souvisi s rozvojem metakompetenci a ve vtahu k personalnimu hodnoceni je spise pozitivni.

Oproti predchozimu roku narostl pocet odpovedi typu C, tj. "Byl jsem hodnocen/a, ale nevim, k cemu je to dobre". Toto stanovisko zaujalo v kategorii liniovy pracovnik o 12 zamestnancu vice. Velmi spatne zjisteni bylo, ze tuto volbu odpovedi oznacil i jeden stredni manazer, ktery vzhledem ke svemu pracovnimu zarazeni mel patrit mezi "pilire", ktere prenaseji zpusob a formu hodnoceni v ramci organizacni struktury firmy na nizsi struktury. Toto zjisteni nas utvrdilo v nutnosti realizace dalsich opatreni.

Pomerne stejny vysledek zaznamenala odpoved D, tj. "Hodnoceni na nasem pracovisti jeste neprobehlo a ani me nezajima". Celkem takto odpovedelo 8 osob, oproti predeslemu roku narust o jednu osobu. Je zrejme, ze se nepodari docilit 100% spokojenosti s zadnym personalnim nastrojem.

Vyrazny pokles (z 29 % na 11 %) odpovedi byl zaznamenan v kategorii E "Hodnoceni na nasem pracovisti jeste neprobehlo a docela by me zajimal nazor meho nadrizeneho". Dotazani z teto kategorie odpovedi z minuleho roku se "presunuli" mezi hodnocene.

Treti rok probihalo personalni hodnoceni i sber dat pro toto setreni stejnym zpusobem jako v predeslych letech. Pres slozite obdobi, kterym firma prochazela, zustaly nazory zamestnancu v souvislosti s hodnocenim na velmi priznivych hodnotach. Jak je z tabulky Tab. 4 zrejme, bylo v tomto roce hodnoceno 78 % zamestnancu. S personalnim hodnocenim bylo spokojeno (hodnotili je jako korektni a spravedlive) 70 % zamestnancu, tedy prakticky stejne jako v roce predeslem (71 %).

Moznost odpovedi B tj. Byl/a jsem hodnocen/a svym nadrizenym, ale nemela jsem z toho dobry pocit. Uvedte proc ....?" zvolilo celkem 6 dotazanych, z toho nekteri dopsali sve stanovisko. Byly uvedeny nasledujicich duvody: "Pripadam si jako ve skole", "1/2 roku nebylo hodnoceni", "kdyz hodnoti jeden jednoho, neni to objektivni".

Z vyse uvedenych pripominek vyplyva, ze se pravdepodobne podarilo aplikovat navrzenou metodiku, protoze eventualni chyba se objevila jen v jednom pripade ("neni to objektivni"). Pripominka "1/2 roku nebylo hodnoceni" naznacuje, ze by dotazany chtel byt hodnocen dokonce casteji. Pul rocni interval periodickeho hodnoceni zamestnancu je podle zkusenosti dostacujici.

Poznamka: Podarilo se nam tedy snizit oproti lonskemu roku skupinu hodnocenych, kteri hodnoceni byli, ale z hodnoceni nemeli dobry pocit (ze 4 % na 2 %, v absolutnich cislech z puvodnich 19 osob predchoziho roku na 6 osob aktualne sledovaneho roku). Tato cisla nam naznacuji, ze spokojenost zamestnancu souvisi jak s nastavenou metodikou personalniho hodnoceni, tak i s ochotou i schopnosti personalistu cely proces metodicky ridit a vyhodnocovat.

Pocet dotazanych, kteri byli hodnoceni, ale vyuzili moznost odpovedi C, tj "nevim, k cemu je to dobre", zustava na zhruba stejne urovni jako v predchozich letech (3 %, 6 % a 6 %).

Z vysledku vyplynulo, ze 18 % zamestnancu nebylo hodnoceno (oproti 13 % v roce predchazejicim). Pouze 3 % dotazanych uvedla, ze je personalni hodnoceni ani nezajima, ale zbyvajicich 15 % oznacilo moznost E, tj. "hodnoceni na nasem pracovisti jeste neprobehlo a docela by me zajimal nazor meho nadrizeneho.

"Zamestnanci, kteri byli hodnoceni v ramci personalniho hodnoceni, povazuji nastavenou metodiku trvale za korektni a spravedlivou. Rozdil v zastoupeni odpovedi mezi skupinou "hodnoceni bylo korektni a spravedlive" a skupinou odpovedi "nemel jsem dobry pocit" nebo "nevim k cemu je to dobre" by se tedy v jednotlivych letech nemel menit."

Tento predpoklad nebyl overen statistickym testem, lze vsak konstatovat, ze procento zamestnancu, spokojenych s hodnocenim, ve sledovanych trech letech kolisalo kolem vysoke 90% urovne, viz tabulka Tab. 5.

Hypotezu "U hodnocenych zamestnancu neni rozdil v mire spokojenosti s hodnocenim mezi delniky (liniovi pracovnici) a ostatnimi kategoriemi (specialiste, manazeri)" jsme overili pro posledni rok sledovani, tedy na zaklade udaju z tabulky 4. Mezi zamestnanci, kteri byli hodnoceni a toto hodnoceni povazovali za korektni (odpoved A) bylo 147 liniovych pracovniku a 51 ostatnich (tech, kteri uvedli svou pracovni pozici). Mezi hodnocenymi zamestnanci, kteri s hodnocenim spokojeni nebyli (odpoved B nebo C), bylo 18 liniovych pracovniku a 3 ostatni (ti, kteri svou pracovni pozici uvedli). Testem typu chi-kvadrat nebyly prokazany rozdily v mire spokojenosti mezi delniky a ostatnimi pracovnimi pozicemi (hodnota p = 0,2462), muzeme tedy povazovat navrzenou metodiku za vhodnou pro vsechny zamestnance firmy, bez ohledu na jejich pracovni zarazeni.

Pro overeni tvrzeni: "Podil zamestnancu, kteri nebyli hodnoceni a zaroven by chteli byt hodnoceni, se bude v prubehu tri let menit" jsme vytvorili tabulku Tab. 6, v niz jsme brali v uvahu jen ty zamestnance, kteri v jednotlivych letech nebyli hodnoceni v ramci personalniho hodnoceni. Tuto skupinu "nehodnocenych" dale delime podle toho, zda by hodnoceni byt chteli nebo nechteli. Z tabulky c. 6 je patrne, ze pocet "nehodnocenych" zamestnancu, kteri hodnoceni byt chteji, jednoznacne prevysuje pocet tech, kteri hodnoceni byt ani nechteji. Jejich podil pritom behem sledovanych tri let klesl z 95 % na 85 %. Procentualni pokles poctu nehodnocenych zamestnancu, kteri by hodnoceni byt chteli, lze podle nas vysvetlit postupnym prelitim techto zamestnancu do kategorie zamestnancu skutecne hodnocenych, viz snizeni celkoveho poctu nehodnocenych zamestnancu ze 145 v prvnim roce na temer tretinovy pocet v obou letech nasledujicich.

Uvedene vysledky naznacuji, ze se podarilo vytvorit a zavest takovou metodiku hodnoceni, ktera je zamestnanci povazovana za korektni a spravedlivou, coz je jeden z dulezitych predpokladu pro nasledne zavedeni personalniho controllingu tohoto procesu.

3.3 Provazanost personalnich procesu a jejich controllingove rizeni

Teziste controllingoveho rizeni je vzdy v ramci kazdeho prislusneho personalniho procesu, ale je velmi dulezite nasledne jednotlive procesy provazat. Zabyvame-li se v ramci tohoto clanku aplikaci personalniho controllingu do procesu hodnoceni zamestnancu, nabizi se otazka navaznosti na oblast odmenovani eventualne karierniho rustu.

V odbornych kruzich se vedou diskuse, zda ma byt hodnoceni zamestnancu primo zavisle na odmenovani. Urban o hodnoceni pracovniku rika, ze: "Jeho klicovym prvkem je spojeni zakladnich cilu organizace s cili organizacnich jednotek a jednotlivcu a propojeni cilu a pracovnich vysledku zamestnancu s jejich rozvojem a odmenovanim". Urban [13]. Hronik [3, s. 78] konstatuje, ze: "I kdyz hodnoceni pracovniku bylo casto pouhym nastrojem pro stanoveni odmen a byla opomijena funkce rozvojova, bez navaznosti na odmenovani bychom se dostavali do opacneho extremu." Zajimave nazory na toto tema publikuji i dalsi autori, napr. Ruzicka a Matousek [9].

Z naseho pohledu neni zcela jednoznacne, zda je vhodne prime propojeni vysledku hodnoceni pracovniku s odmenovanim. Existuje-li tato kauzalita, maji zamestnanci (z pochopitelnych duvodu) tendenci soustredit se na aktualni vykon a to na ukor dlouhodobejsiho rozvoje. Tuto skutecnost je vhodne vzit v uvahu uz pri nastavovani kriterii hodnoceni.

[ILLUSTRATION OMITTED]

Z psychologickeho hlediska je tato prima navaznost spise mene vhodna, zamestnanec je pri vlastnim hodnoceni mene pristupny kritice, protoze z hodnoceni se stava "boj o zachovani--nebo zvyseni platu". Tim je do znacne miry eliminovan pozadovany rozvoj metakompetenci.

V pripade controllingoveho rizeni se vsak nabizi jina cesta. Vystupy procesu hodnoceni zamestnancu nejsou primo zavisle na odmenovani, nicmene nad ramec jednoho procesu (hodnoceni zamestnancu) se zjistuji korelace napriklad mezi vysi odmen a vysledky z hodnoceni a to za prislusne obdobi.

Tak je mezi hodnocenim a odmenovanim zajistena nezavisla kontrola, ktera zamestnance "nestresuje" a zaroven overuje korektnost postupu primeho nadrizeneho, ktery nejen hodnoti, ale i odmenuje. Souvislosti a vazby mezi hodnocenim pracovniku a naslednym odmenovanim ci kariernim rustem je znazornen na obrazku Obr. 2.

V ramci controllingoveho rizeni muzeme v tomto pripade pracovat jak s indexy jednotlivych ukazatelu, tak s indexem celkovym. Pro vypocet celkoveho indexu navrhujeme jednoduchy postup vypoctu (pouzite zkratky viz Obr. 2):

celkovy index = (CI)

= index OZ+index PD+index PCH+index PV/4 (1)

S celkovym indexem (1) muzeme pracovat na nekolika urovnich. Muze slouzit jako prosta controllingova hodnota, kdy budeme sledovat, zda se v prubehu jednotlivych obdobi pohybujeme v predem nastavenem intervalu optima. V pripade vyboceni z pozadovaneho pasma je mozna pruzna cilena korekce--napravne opatreni.

[ILLUSTRATION OMITTED]

Muzeme s nim take pracovat jako s kontrolni hodnotou. Zatimco dilci index PV (pracovniho vykonu) lez vyuzit jako kontrolni hodnotu pro pohyblive casti mzdy (odmeny, premie), celkovy index by bylo vhodne pouzit jako kontrolu zarazeni do platove tridy. Eventualne je mozne system nastavit tak, ze pri dosazeni urcite hodnoty CI dochazi k prerazeni do vyssi platove tridy.

Odliseni vazeb controllingoveho rizeni na pevne a pohyblive slozky mzdy povazujeme za zasadni. Pokud bychom zvysovali mzdu na zaklade dilciho vystupu z hodnoceni, hrozilo by realne nebezpeci, ze se zamestnanci soustredi na podavani aktualniho vykonu a to na ukor napriklad vzdelavani nebo dalsiho rozvoje. Za techto okolnosti bychom velmi obtizne dosahovali strednedobych a dlouhodobych cilu.

Zaver

Zavadeni personalniho controllingu do firemni praxe je obtiznejsi, nez jeho aplikace v ramci ostatnich oboru (finance, obchod aj.). Bez ohledu na specifika jednotlivych disciplin je spolecnym problematickym mistem nejednotne pouzivani zakladni terminologie a neuvazene oznacovani pracovnich pozic. Jako prvni krok k naprave vidime v duslednem rozlisovani podle pracovni naplne a stupne zodpovednosti (reporting vs. controlling).

Chceme-li controllingove ridit personalni procesy, musime pracovat jak s ukazateli kvantitativnimi, tak i kvalitativnimi. S kvantitativnimi ukazateli se pracuje snadneji--jsou lepe dostupne a jsou casto vyuzivany i k benchmarkingovym srovnavanim, ale v pripade personalnich procesu nemohou postihnout podstatu jejich rizeni. Abychom mohli pracovat s kvalitativnimi ukazateli, musime vytvorit ke kazdemu procesu metodiku (system pravidel).

Navrhli jsme osm zakladnich pravidel (zasad), ktere je nutne pri tvorbe takove metodiky dodrzet. Je dulezite, aby zvolene ukazatele vystihly cely proces a zaroven byly nastaveny tak, aby je bylo mozne pouzit v ramci cele firmy--bez ohledu na pracovni pozici. Takto zvolene ukazatele nasledne umoznuji interni benchmarkingove srovnavani.

V ramci kazdeho ukazatele je identifikovan primereny pocet kriterii. Tato kriteria je uz nutne vydefinovat zcela konkretne s vazbou na celkovou strategii firmy i pozadavky pracovniho mista. Je mozne vyclenit kriteria pevna (nemenna) a pohybliva--tak aby bylo mozne reagovat na aktualni zmeny prostredi, strategie apod. Kazda takova zmena vsak do jiste miry prinese nizsi reliabilitu predikce, a to v dusledku naruseni ciselne rady (historie hodnot). V ramci controllingu neridime procesy pouhou kontrolou hodnoty v pasmu nastaveneho optima. Analyza trendu je jeho nedilnou soucasti a zaroven nezbytnym predpokladem prave i pro nastaveni tohoto pozadovaneho pasma v naslednem obdobi.

V ramci tohoto clanku bychom chteli rovnez upozornit na skutecnost, ze je treba venovat pozornost jak tvorbe prislusne metodiky, tj. systemu pravidel, tak systemu kontrolnich mechanismu. Zejmena v pripade kvalitativnich ukazatelu by absence techto kontrolnich mechanismu mohla vest ke znacne zkreslenym zaverum.

Proto jsme zde na prikladu procesu hodnoceni zamestnancu uvedli i postup, jak lze takove nezavisle kontrolni mechanismy vytvaret. Je evidentni, ze pokud by zamestnanci povazovali hodnoceni za nespravedlive nebo neobjektivni a pristupovali k hodnoceni formalne, zjistena data by tezko vystihovala realny stav. Z popsaneho postupu je zrejme, ze vytvorit funkcni metodiku neni snadne a bylo treba v prubehu tri let delat dilci korekce. Zaverecne statisticke zpracovani odhalilo jednak trvale vysokou spokojenost zamestnancu s touto formou hodnoceni (behem tri let sledovani se cca 90 % hodnocenych zamestnancu vyjadrilo, ze hodnoceni povazuji za korektni a spravedlive) a dale pokles poctu tech nehodnocenych zamestnancu, kteri by hodnoceni byt chteli (z 95 % na 85 % mezi nehodnocenymi), coz lze interpretovat jako doklad toho, ze tito zamestnanci se i diky svemu zajmu postupne stali skutecne hodnocenymi.

V neposledni rade bychom chteli zduraznit, ze controlling by nemel byt aplikovan izolovane, ale vzdy je treba zvazovat dusledky, vazby a souvislosti s dalsimi procesy nebo dilcimi cinnostmi. V pripade hodnoceni zamestnancu se logicky nabizi bezprostredni souvislost s odmenovanim a kariernim postupem, ale i identifikaci vzdelavacich a rozvojovych potreb, apod. Vytvorenim jednoduchych pravidel je tak mozne nejen bezprostredne ridit a vyhodnocovat nejen proces hodnoceni zamestnancu, ale i system odmenovani a to jak pevnych tak pohyblivych casti mzdy. Mame-li nastroj, ktery nam pomaha oddelene ridit (nebo alespon kontrolovat, overovat) pevne i pohyblive odmenovani zamestnancu, nehrozi nebezpeci, ze bude firma orientovana pouze na aktualni pracovni vykon.

Zavedeni personalniho controllingu do firemni praxe muze pomoci nejen pri vlastnim rizeni personalnich procesu. Jeho vyuziti je mozne napriklad i v oblasti znalostniho managementu, ktery se v soucasne dobe dostava do popredi zajmu top managementu modernich firem. Maresova upozornuje, ze jako nejvetsi bariera znalostniho managementu se na prvnim miste ukazuje problematicke ocenovani znalosti u pracovniku [5]. Pokud spravne nastavime vlastni proces hodnoceni zamestnancu, lze pak znalosti pracovniku velmi dobre zjistovat i kvantifikovat a prostrednictvim controllingoveho rizeni i vyhodnocovat.

Literatura

[1] ANTHONY, R.N. The Management Control Function. Rev. ed. Boston: Harvard Business School, 1988. 216 s. ISBN 0-87584-184-8.

[2] ESCHENBACH, R. Controlling. 2. vyd. Praha: ASPI, 2004. 816 s. ISBN 80-7357-035-1.

[3] HRONIK, F. Hodnoceni pracovniku. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 128 s. ISBN 80247-1458-2. s. 17.

[4] KOUBEK, J. Rizeni lidskych zdroju. 4. rozsirene a doplnene vyd. Praha: Management Press, 2008. 399 s. ISBN 978-80-7261-3.

[5] MARESOVA, P. Vyzkum uplatneni znalostniho managementu v ceskych podnicich. E+M Ekonomie a Management, 2010, roc. 13, c. 1, s. 131-143. ISSN 1212-3609.

[6] MIKOVCOVA, H. Controlling v praxi. 1. vyd. Plzen: Ales Cenek, 2007, 183 s. ISBN 978-807380-049-9.

[7] MUZIK, J. Management ve vzdelavani dospelych. 1. vyd. Praha: Eurolex Bohemia, 2000. 107 s. ISBN 80-86432-0-9.

[8] REISSOVA, A. Personalni hodnoceni jako controllingovy nastroj rizeni pracovniho vykonu. E+M Ekonomie a Management, 2010, roc. 13, c. 1, s. 91-102. ISSN 1212-3609.

[9] RUZICKA, J.; MATOUSEK, O. o mzdove politice hospodarske organizace. Psychologie v ekonomicke praxi, 2002, roc. 37, c. 3-4, s. 127-132. ISSN 0033-300X.

[10] STIEGLER, H.; HOFMEISTER, R. Controlling. 2. vyd. Praha: BaBtext, 1992. 160 s. ISBN 80-900178-8-6.

[11] ULRICH, D. Mistrovske rizeni lidskych zdroju. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. 272 s. ISBN 978-80-247-3058-5.

[12] URBAN, J. Typy hodnoceni a jejich vyuziti. Mzdy & personalistika v praxi, 2006, roc. 8, c. 12, s. 19-23. ISSN 1212-7140.

[13] URBAN, J. Rizeni a hodnoceni vykonnosti zamestnancu. Personal, 2001, roc. 7, c. 12, s. 7. ISSN 1213-8878.

[14] WAGNEROVA, I. Hodnoceni pracovniku jako vyznamny nastroj rizeni vykonnosti. Psychologie v ekonomicke praxi, 2002, roc. 37, c. 3-4, s. 163-172. ISSN 0033-300X.

[15] ZAMECNIK, R. Personnel controlling as a part of the management controlling system in an enterprise. E+M Ekonomie a Management, 2007, roc. 10, c. 2, s. 29-36. ISSN 1212-3609.

PhDr. Alice Reissova, Ph.D.

Univerzita J. E. Purkyne v Usti nad Labem

Fakulta socialne ekonomicka

Katedra obchodu a sluzeb

alice.reissova@ujep.cz

RNDr. Karel Hrach, Ph.D.

Univerzita J. E. Purkyne v Usti nad Labem

Fakulta socialne ekonomicka

Katedra matematiky a statistiky

karel.hrach@ujep.cz

Doruceno redakci: 23. 7. 2010

Recenzovano: 4. 9. 2010, 23. 9. 2010

Schvaleno k publikovani: 18. 1. 2011
Tab. 1: Popis souboru podle pracovniho zafazeni

Pracovni            1. rok         2. rok         3. rok
zafazeni
                    pocet     %    pocet     %    pocet     %

liniovy pracovnik     353    75      306    70      230    69
specialista            16     3       19     4       14     4
liniovy manazer        56    12       62    14       23     7
stfedni manazer        18     4       16     4       19     6
top manazer             5     1        5     1        4     1
neuvedeno              25     5       29     7       42    13
soucet                473    100     437    100     332    100

Zdroj: Vlastni zpracovani

Tab. 2: Nazory zamestnancu na personalni hodnoceni v
prvnim roce (n = 473)

1. rok (2003)       Odpoved'

                      A              B             C
pracovni
kategorie           pocet     %    pocet    %    pocet    %

liniovy pracovnik     208    44       4     1      11     3
speoialista             9     2       2     1       0     0
liniovy manazer        36     8       1     0       1     0
stfedni manazer        16     3       1     0       0     0
Top manazer             3     1       1     0       0     0
pozioi neuvedl         15     3       0     0       0     0
souoet                287    61       9     2      12     3

1. rok (2003)       Odpoved'

                      D              E           zadna
pracovni
kategorie           pocet     %    pocet    %    pocet    %

liniovy pracovnik       5     1     108    23      17     4
speoialista             1     0       4     1       0     0
liniovy manazer         1     0      17     4       0     0
stfedni manazer         0     0       1     0       0     0
Top manazer             0     0       1     0       0     0
pozioi neuvedl          0     0       7     1       3     1
souoet                  7     1     138    29      20     4

1. rok (2003)       celkovy
                    soucet
pracovni
kategorie           soucet    %

liniovy pracovnik     353    75
speoialista            16     3
liniovy manazer        56    12
stfedni manazer        18     4
Top manazer             5     1
pozioi neuvedl         25     5
souoet                473    100

Zdroj: Vlastni zpracovani

Tab. 3: Nazory zamestnancu na personalni hodnoceni ve
druhem roce (n = 437)

2. rok (2004)          odpoved'

                       A             B           C
pracovni
kategorie              pocet   %     pocet   %   pocet   %

liniovy pracovnik      210     48    12      4   23      6
speoialista            12      3     2       0   0       0
liniovy manazer        58      13    1       0   0       0
stfedni manazer        11      3     2       0   1       0
top manazer            4       1     1       0   0       0
pozioi neuvedl         14      3     1       0   1       0
soucet                 309     71    19      4   25      6

2. rok (2004)          odpoved'

                       D             E           zadna
pracovni
kategorie              pocet   %     pocet   %   pocet   %

liniovy pracovnik      6       2     35      8   20      5
speoialista            0       0     4       1   1       0
liniovy manazer        1       0     1       0   1       0
stfedni manazer        0       0     2       1   0       0
top manazer            0       0     0       0   0       0
pozioi neuvedl         1       0     6       1   6       1
soucet                 8       2     48      11  28      6

2. rok (2004)          celkovy
                       soucet
pracovni
kategorie              soucet  %

liniovy pracovnik      306     70
speoialista            19      4
liniovy manazer        62      14
stfedni manazer        16      4
top manazer            5       1
pozioi neuvedl         29      7
soucet                 437     100

Zdroj: Vlastni zpracovani

Tab. 4: Nazory zamestnancu na personalni hodnoceni
ve tretim roce (n = 332)

3. rok (2005)                    odpoved'

                        A            B           C
pracovni
kategorie           pocet    %    pocet   %   pocet   %

liniovy pracovnik     147    44      3    2     15    5
specialista            11     3      0    0      0    0
liniovy manazer        19     6      0    0      1    0
stfedni manazer        18     5      1    0      0    0
Top manazer             3     1      1    0      0    0
pozioi neuvedl         33    10      1    0      3    1
soucet                231    70      6    2     19    6

3. rok (2005)                    odpoved'

                        D            E        zadna
pracovni
kategorie           pocet    %    pocet   %   pocet   %

liniovy pracovnik       6    3      46    13    13    4
specialista             1    0       1    0      1    0
liniovy manazer         1    0       2    1      0    0
stfedni manazer         0    0       0    0      0    0
Top manazer             0    0       0    0      0    0
pozioi neuvedl          1    0       3    1      1    0
soucet                  9    3      52    15    15    4

3. rok (2005)         celkovy
                      soucet
pracovni
kategorie           soucet     %

liniovy praoovnik     230     69
specialista            14      4
liniovy manazer        23      7
stfedni manazer        19      6
Top manazer             4      1
pozici neuvedl         42     13
soucet                332    100

Zdroj: Vlastni zpracovani

Tab. 5: Rozdeleni hodnocenych zamestnancu dle spokojenosti
s hodnocenim

Zamestnanci, kteri byli hodnoceni v ramci personalniho hodnoceni

                        hodnoceni
                        povazuje za  ostatni
                        korektni     odpovedi
             byl        (odpoved A)  (B+C)
             hodnocen
personalni   pocet
hodnoceni    celkem     pocet   %    pocet   %

1. rok         308       287    93    21     7
2. rok         353       309    88    44     12
3. rok         256       231    90    25     10

Zdroj: Vlastni zpracovani

Tab. 6: Pocet zamestnancu, kteri nebyli hodnoceni
v ramci personalniho hodnoceni a jejich zajem o budouci hodnoceni

Zamestnanci, kteri nebyli hodnoceni v ramci personalniho hodnoceni

             nebyl      nechce byt    chtel by byt
             hodnocen   hodnocen (D)  hodnocen (E)

personalni     pocet
hodnoceni     celkem    pocet   %     pocet   %

1. rok           145       7    5     138    95
2. rok            56       8    14     48    86
3. rok            61       9    15     52    85

Zdroj: Vlastni zpracovani
COPYRIGHT 2011 Technical University of Liberec
No portion of this article can be reproduced without the express written permission from the copyright holder.
Copyright 2011 Gale, Cengage Learning. All rights reserved.

Article Details
Printer friendly Cite/link Email Feedback
Title Annotation:EKONOMIKA A MANAGEMENT
Author:Reissova, Alice; Hrach, Karel
Publication:E+M Ekonomie a Management
Article Type:Report
Date:Jan 1, 2011
Words:6190
Previous Article:Simultanne riadenie ekonomiky a procesov znalostou pridanej hodnoty/Simultaneous management of economics and business processes by added value...
Next Article:Benchmarking--methods of raising company efficiency by learning from the best-in-class.
Topics:

Terms of use | Privacy policy | Copyright © 2019 Farlex, Inc. | Feedback | For webmasters