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Organizational unlearning: an empirical study in the Federal University of Santa Catarina/Desaprendizagem organizacional: um estudo de campo na universidade federal de Santa Catarina.

Introducao

No atual ambiente de negocios, rapidas mudancas e eventos imprevisiveis ocorrem continuamente (Akgun, Byrne, Lynn, & Keskin, 2007). As mudancas sao, em parte, o resultado do crescimento do mercado ou desenvolvimento de tecnologias, e elas criam turbulencias que podem destruir as competencias existentes em uma organizacao (Tushman & Anderson, 1986). Alem disso, crencas e metodos tem sido amplamente aceitos e estabelecidos pelas organizacoes, fazendo com que elas negligenciem novas tecnologias e mercados pelo fato de elas terem grande investimento emocional em velhas formas de trabalho (Akgun et al., 2007). Com isso, parte do conhecimento existente acaba se tornando obsoleto e, caso uma organizacao persista na utilizacao desse conhecimento, pode, entre outros maleficios, resultar na perda de tempo e recursos (Akgun et al., 2007; Tsang & Zahra, 2008). Nesse sentido, a incapacidade de desaprender torna-se uma fraqueza critica de muitas organizacoes (Hedberg, 1981).

Dado o exposto, percebe-se que muitos dos conhecimentos adquiridos se tornam obsoletos, fazendo com que seja necessaria a aquisicao de novos conhecimentos de maneira continua, uma vez que, tornando-se obsoleto, o conhecimento deve ser renovado (Hedberg, 1981). Dessa forma, ao mesmo tempo em que as organizacoes adquirirem novos conhecimentos, tambem descartam os obsoletos. O primeiro processo chama-se aprendizagem organizacional e o segundo, desaprendizagem organizacional. O processo de desaprendizagem organizacional e considerado como o descarte intencional de rotinas, sendo um importante elemento tanto para a adaptacao as mudancas do ambiente quanto para a promocao da aprendizagem organizacional e manutencao da competitividade (Tsang & Zahra, 2008).

Apesar de o tema aprendizagem organizacional ter avancado nas pesquisas, a questao da desaprendizagem organizacional tem recebido limitada atencao (Akgun et al., 2007; Srithika & Bhattacharyya, 2009; Tsang & Zahra, 2008). Essa atencao e ainda mais limitada quando se trata de organizacoes publicas. Assim, a partir da necessidade de melhor entendimento da desaprendizagem organizacional no contexto de organizacoes publicas, o estudo aqui apresentado objetivou descrever como ocorre esse processo em uma das Pro-Reitorias da Universidade Federal de Santa Catarina.

O presente trabalho esta estruturado em cinco secoes. A primeira e presente secao corresponde a introducao do trabalho. A segunda lanca os fundamentos teoricos utilizados como base para o estudo. Na terceira secao sao explicitados os aspectos metodologicos. Na quarta secao sao apresentados e discutidos os resultados do estudo. Finalmente, na quinta secao sao realizadas as consideracoes finais, bem como explicitados pontos que poderao ser abordados por futuros trabalhos e as limitacoes do estudo.

Fundamentacao Teorica

Serao tratados no referencial teorico temas que serviram de base para a realizacao da pesquisa, sendo eles: desaprendizagem organizacional, rotinas organizacionais, memoria organizacional, aprendizagem organizacional e mudanca organizacional.

Desaprendizagem organizacional

A dificuldade em compreender como as organizacoes podem desaprender vem do fato de que os pesquisadores tem dedicado pouco esforco para articular o dominio do conceito (Tsang & Zahra, 2008). Um melhor entendimento do tema pode ser alcancado pela discussao de dois termos encontrados na literatura: desaprendizagem e esquecimento organizacional. Martin de Holan e Phillips (2004) definem esquecimento organizacional como "a perda, voluntaria ou nao, do conhecimento organizacional" (p. 1606). Os autores ainda consideram que desaprendizagem e um tipo de esquecimento, que ocorre quando o conhecimento organizacional e propositadamente removido (Martin de Holan & Phillips, 2004).

Easterby-Smith e Lyles (2011) diferenciam desaprendizagem organizacional de esquecimento organizacional afirmando que ambas tratam de perda de conhecimento, porem a desaprendizagem se refere a tentativa deliberada de eliminar conhecimento indesejado, ao passo que esquecimento diz respeito a uma perda de conhecimento que nao e necessariamente planejada ou pretendida. Dessa forma, considera-se que o esquecimento organizacional e a perda inadvertida de rotinas organizacionais (Tsang & Zahra, 2008).

Tsang e Zahra (2008), a partir da visao orientada a rotinas, afirmam que desaprendizagem organizacional se refere ao "descarte de velhas rotinas para abrir caminho para novas, se houver" (p. 1437). Os autores complementam que desaprendizagem e um processo intencional, que nao pressupoe juizo de valor sobre o que e descartado e tambem nao presume a insercao de novas rotinas no lugar do que foi descartado, o que envolveria mudancas cognitivas e comportamentais (Tsang & Zahra, 2008). Diante disso, neste estudo foi utilizada a visao de desaprendizagem organizacional como acao deliberada e baseada no descarte de rotinas, apresentada por Tsang e Zahra (2008).

Rotinas organizacionais

As rotinas organizacionais sao consideradas uma caracteristica central das organizacoes humanas e um mecanismo que explica muitas das teorias mais aceitas, podendo ser definidas como "um padrao repetitivo e identificavel de acoes interdependentes envolvendo multiplos atores" (Feldman & Pentland, 2003, p. 96). O conceito de rotinas foi introduzido por Stene (1940) e tem sido considerado como o principal meio pelo qual as organizacoes realizam suas atividades (Nelson & Winter, 1982).

De acordo com Feldman e Pentland (2003), e possivel extrair tres metaforas de rotinas organizacionais que, juntas, criam uma historia relativamente coerente sobre a natureza das rotinas organizacionais, suas causas e suas consequencias, conforme Tabela 1.

Tendo em vista que as rotinas codificam as capacidades e os conhecimentos organizacionais, elas sao consideradas como um componente fundamental da aprendizagem organizacional (Argote, 1999; March, 1991), podendo desempenhar o papel de memoria da organizacao (Huber, 1991). Nesse sentido, apesar de as rotinas poderem ser uma fonte de inercia e rigidez, elas tambem podem ser fonte importante de flexibilidade e mudanca (Feldman & Pentland, 2003). Alem disso, muitas organizacoes utilizam metarrotinas, tais como a melhoria continua e gestao da qualidade total (Hackman & Wageman, 1995), como um meio de gerar mudanca. Metarrotinas tem sido consideradas como um mecanismo para a geracao de capacidades dinamicas (Tranfield & Smith, 1998), ou seja, a capacidade inerente de toda a rotina organizacional para gerar mudanca, apenas por seu desempenho em curso (Feldman & Pentland, 2003).

Teorias existentes sobre as rotinas organizacionais relacionam a estabilidade e a mudanca, considerando aspectos ostensivos e performativos, que estao estreitamente relacionados com os conceitos de estrutura e agencia, como encontrado na teoria da estruturacao (Giddens, 1984). Nesse sentido, os aspectos ostensivos sao a forma ideal ou esquematica de uma rotina, pois e o abstrato, ideia generalizada da rotina, ou a rotina em principio (Feldman & Pentland, 2003). Ja o aspecto performativo consiste em acoes especificas, realizadas por pessoas especificas, em locais e horarios especificos, ou seja, e a rotina na pratica (Feldman & Pentland, 2003). Dessa forma, Feldman e Pentland (2003) afirmam que esses aspectos sao necessarios para que uma rotina organizacional possa existir.

Conforme mencionado anteriormente, neste estudo foi utilizada a abordagem de Tsang e Zahra (2008), que aborda a desaprendizagem como o descarte de rotinas. Utiliza-se, tambem, o conceito de rotinas de Feldman e Pentland (2003), apresentado no inicio desta secao, bem como os aspectos ostensivo e performativo, igualmente discutidos aqui. Assim, para entender a desaprendizagem organizacional, utiliza-se uma abordagem baseada em rotinas, e o mesmo pode ser feito em relacao a aprendizagem organizacional.

Aprendizagem organizacional

Argyris e Schon (1978) trazem um dos primeiros conceitos de aprendizagem organizacional, tratando-a como um processo de corrigir erros. Ja Fiol e Lyles (1985) a conceituam como sendo o processo pelo qual se aprimoram as acoes por meio do aumento do conhecimento e da compreensao. A teoria da aprendizagem organizacional faz referencia a quatro diferentes niveis de aprendizagem, a saber: individual, grupal, organizacional e interorganizacional (Crossan, Lane, & White, 1999; Knight, 2002; Wilson, Goodman, & Cronin, 2007). Com isso, e possivel perceber o carater multidisciplinar do conceito de aprendizagem organizacional, pois esse foi desenvolvido a partir do conhecimento de diversas disciplinas: psicologia e desenvolvimento organizacional, ciencia administrativa, sociologia e teoria organizacional, estrategia, gerenciamento da producao, antropologia cultural (Antal, Dierkes, Child, & Nonaka, 2001; Easterby-Smith, 1997).

Alguns autores abordam a aprendizagem e a desaprendizagem organizacional como duas extremidades opostas, enquanto outros afirmam que desaprendizagem organizacional e precondicao para a aprendizagem (Tsang & Zahra, 2008). Caracterizam ainda que a "desaprendizagem e um subprocesso importante do processo de aprendizagem organizacional" (Akgun et al., 2007, p. 804). Nesse sentido, Srithika e Bhattacharyya (2009) afirmam que, na maioria dos casos, desaprendizagem precede a aprendizagem, exceto quando a aprendizagem ocorre pela primeira vez e nao ha nenhum conhecimento anteriormente adquirido. Porem, os mesmos autores alegam que a razao pela qual atualmente existem menos estudos sobre desaprendizagem em relacao a aprendizagem poderia ser pelo fato de que a primeira e vista como conceitualmente subordinada a segunda (Srithika & Bhattacharyya, 2009).

No estudo aqui descrito, considerou-se a aprendizagem organizacional a partir de uma visao baseada em rotinas, ou seja, a aprendizagem vista como a incorporacao de rotinas na memoria organizacional.

Memoria organizacional

Tanto aprendizagem quanto desaprendizagem organizacional estao relacionadas ao tema memoria organizacional. De acordo com Walsh e Ungston (1991), a memoria organizacional diz respeito as informacoes armazenadas a partir do historico de uma organizacao e que podem ser utilizadas nas tomadas de decisoes no presente, ou, simplesmente, e o meio pelo qual as organizacoes armazenam o conhecimento para sua utilizacao futura (Huber, 1991).

Para a aprendizagem ocorrer, as licoes aprendidas necessitam ser incorporadas na memoria de uma organizacao; ja para desaprender, as rotinas de interesse devem ser removidas dessa mesma memoria (Tsang & Zahra, 2008). Akgun, Byrne, Lynn e Keskin (2007) pontuam que nos estudos analisados por eles, desaprendizagem, tanto em estudos de nivel individual e organizacional, e: eliminacao de memoria via refutacao; desmontagem das conexoes e dos mecanismos da memoria e/ou mudanca da forma como a memoria se manifesta. Assim, a desaprendizagem tem sido conceituada como a eliminacao da memoria organizacional (Akgun et al., 2007; Tsang & Zahra, 2008). Porem, dado que desaprendizagem e um processo cognitivo, as alteracoes nao cognitivas em artefatos organizacionais devem ser associadas as alteracoes nas crencas e rotinas para facilitar a desaprendizagem (Akgun et al., 2007).

Especificamente, Walsh e Ungston (1991) tratam a memoria organizacional como formas de retencao ou caixas, que podem ser os individuos, a cultura, as transformacoes, as estruturas organizacionais, a ecologia e os arquivos externos (Walsh & Ungston, 1991). Igualmente, identifica-se na literatura diversos tipos de meios de retencao de conhecimento na memoria organizacional: arquivos (Campbell-Kelly, 1996), cultura (Cook & Yanov, 1993; Sackman, 1992), individuos (Walsh & Ungston, 1991), produtos (Hargadon & Sutton, 1997; Olivera & Argote, 1999), rotinas e regras de producao (Nelson & Winter, 1982) e sistemas de informacao baseados em computador (Huber, 1991).

As rotinas sao gravadas na memoria organizacional e envolvem aspectos ostensivos e performativos. O aspecto ostensivo de uma rotina diz respeito a possibilidade de armazena-la em ambas as caixas de armazenamento (humanas e nao humanas), ja o aspecto performativo, frequentemente, envolve apenas caixas de armazenamento humanas (Tsang & Zahra, 2008).

Martin de Holan (2011), com foco em esquecimento, mas de forma complementar, relaciona o tema ao descarte de ativos e rotinas. O autor afirma que "ativos podem ser eliminados, substituidos, modificados, reorganizados e recombinados, e cada uma dessas acoes tem o objetivo de introduzir modificacoes na forma como as coisas sao feitas na organizacao" (Martin de Holan, 2011, p. 319). Em relacao as rotinas, o autor menciona que assim como os ativos, elas podem ser modificadas de varias formas de modo a produzir resultados diferentes, mas tambem para parar de produzir certos resultados que eram produzidos antes por meio das rotinas descartadas (Martin de Holan, 2011).

Alem disso, Walsh e Ungston (1991) relatam os principais processos relacionados com o funcionamento da memoria organizacional, ou seja, aquisicao, retencao e recuperacao de conhecimento, e os tipos de conhecimento que se relacionam com o que, por que, quem, entre outros, que cada "caixa" poderia reter. Diante disso, esses autores desenvolveram proposicoes em relacao a memoria organizacional que envolvem diversos processos organizacionais, incluindo a tomada de decisoes e gestao da mudanca na organizacao (Casey & Oliveira, 2011). Por fim, atualmente a memoria organizacional tambem e trabalhada a partir de conhecimentos dispersos, por exemplo, realizada por pessoas e documentos e por mecanismos de integracao que tornam os conhecimentos mais acessiveis (Oliveira, 2000).

De acordo com Tsang e Zahra (2008), os pesquisadores falham algumas vezes na distincao entre aprendizagem e desaprendizagem organizacional. Assim, uma clara linha de divisao entre os dois conceitos deve ser desenhada. Embora eles estejam intimamente relacionados, podendo ocorrer juntos, a aprendizagem pode ocorrer sem a desaprendizagem.

Nesse sentido, aprendizagem e desaprendizagem organizacional estao relacionadas entre si e com a memoria organizacional (Akgun et al., 2007). Para a aprendizagem ocorrer, as licoes aprendidas necessitam ser incorporadas na memoria de uma organizacao; ja para desaprender, as rotinas de interesse necessitam ser removidas desta mesma memoria (Tsang & Zahra, 2008). A partir de uma visao baseada em rotinas, pode-se visualizar os processos de aprendizagem e desaprendizagem organizacional, conforme Figura 1.

[FIGURE 1 OMITTED]

Criacao de novos e relevantes conhecimentos e livrar-se do conhecimento obsoleto e que ja nao e relevante sao dois problemas cruciais que as organizacoes enfrentam na atualidade (Srithika & Bhattacharyya, 2009). Muitas vezes a dificuldade na desaprendizagem individual constitui uma barreira significativa a aprendizagem organizacional (Tsang & Zahra, 2008), principalmente em momentos de mudanca continua ou episodica, tratadas na proxima secao.

Mudanca organizacional

Uma mudanca na organizacao pode requerer dela processos de aprendizagem e/ou desaprendizagem, assim como estes podem provocar mudancas na organizacao. Hendry (1996), por meio da analise do conceito de mudanca organizacional de outros autores, conclui que ela representa um termo generico e e um conceito amplo que envolve analise, aprendizagem, educacao e processo politico, bem como um processo que combina elementos racionais, politicos e culturais. Para Nadler, Shaw e Walton (1995), mudanca corresponde a uma resposta da organizacao as alteracoes que ocorrem no meio ambiente, visando preservar a congruencia entre seus componentes, seja o trabalho, as pessoas, ou os arranjos organizacionais formais e informais.

Com base na literatura de mudanca e de memoria organizacional, Akgun et al. (2007) entendem que a desaprendizagem catalisa o processo de aprendizagem organizacional promovendo um processo de aprendizagem dinamico. Apesar de a desaprendizagem estar incorporada ao processo de mudanca, ela nao tem como objetivo a melhoria de desempenho por si so; em vez disso, ela e um catalisador para o processo de mudanca (Akgun et al., 2007).

As mudancas pelas quais uma organizacao passa podem ser continuas ou episodicas. Na mudanca continua, os individuos, por vezes, podem variar as atividades relativas ao aspecto ostensivo de uma rotina para coincidir com o contexto especifico em que se encontram (Tsang & Zahra, 2008). Ja a mudanca episodica ocorre em certos periodos durante os quais as pressoes para alterar sao precipitadas por eventos externos, como descontinuidades tecnologicas ou eventos internos como a mudanca na gestao de topo (Tsang & Zahra, 2008).

Um conjunto de crencas fixas leva as organizacoes a rigidez de percepcao ou atribuicoes causais imprecisas, sendo que esses resultados fazem com que elas se tornem lentas para reconhecer as alteracoes (Dickson, 1992). Em comparacao com a mudanca continua, a mudanca episodica e muitas vezes maior em escopo, mais estrategica no seu conteudo, bem como mais deliberada e formal (Tsang & Zahra, 2008). Muitas vezes uma crise e o gatilho da mudanca episodica (Tsang & Zahra, 2008).

Aspectos Metodologicos

De forma a alcancar o objetivo deste estudo, inicialmente foi realizada uma revisao de literatura para aprofundar o contato com o tema, desaprendizagem organizacional, constatando-se a necessidade de mais estudos empiricos (Akgun et al., 2007; Srithika & Bhattacharyya, 2009; Tsang & Zahra, 2008). Nesse sentido, o estudo aqui descrito busca fornecer uma contribuicao empirica ao tema, descrevendo o processo de aprendizagem organizacional em uma das Pro-Reitorias da Universidade Federal de Santa Catarina.

Para isso, definiu-se a utilizacao da abordagem qualitativa de pesquisa, ou seja, aquela capaz de analisar os aspectos implicitos no desenvolvimento das praticas de uma organizacao e a interacao entre seus integrantes (Trivinos, 1987). A decisao de se utilizar esta abordagem foi devido a possibilidade de explorar e entender o significado que os individuos ou os grupos atribuem a um problema social (Creswell, 2010). Para o planejamento e a posterior execucao do estudo, utilizaram-se as dimensoes propostas por Creswell (2010): estrategia de investigacao, papel dos pesquisadores, procedimentos de coleta de dados, procedimentos de registro de dados, analise e interpretacao dos dados, confiabilidade, validade e generalidade e relatorio qualitativo.

Em relacao a estrategia de investigacao, utilizou-se a pesquisa de campo, que aqui se refere "a observacao e a interacao com as pessoas 'no seu habitat natural', no lugar especifico da acao fora das paredes do laboratorio" (Spink, 2003, p. 21). Para isso, escolheu-se uma das Pro-Reitorias existentes na Universidade Federal de Santa Catarina, que, por motivos de confidencialidade, nao sera citada. A amostragem utilizada foi a nao probabilistica, que e aquela que confia no julgamento pessoal do pesquisador, e nao na chance de selecionar os elementos amostrais (Malhotra, 2001). Essa Pro-Reitoria foi escolhida por tres motivos: (a) conveniencia, ja que se pode contar com o apoio da administracao do setor para a realizacao das entrevistas e para ter acesso aos documentos, alem de um dos pesquisadores ser colaborador deste setor, o que auxiliou na coleta dos dados e nas observacoes; (b) existencia de mudancas, principalmente em trocas de gestao, em que a literatura evidencia uma relacao entre mudancas e desaprendizagem organizacional; e (c) importancia do setor, tendo em vista que ele e um dos principais no contexto da universidade.

A Pro-Reitoria estudada, orgao executivo central, auxilia o Reitor em suas tarefas executivas em areas de atuacao da Universidade. Como instancias de tarefas executivas, alem do Pro-Reitor, a Pro-Reitoria possui uma coordenacao, uma comissao e quatro departamentos.

Em relacao aos procedimentos de coleta de dados, foi utilizada a entrevista semiestruturada (procedimento principal), associada a utilizacao de documentos e a observacao participante, realizada por um dos pesquisadores que e colaborador do setor (procedimentos complementares). E importante ressaltar que a participacao de um dos pesquisadores no contexto pesquisado pode acabar influenciando os comportamentos dos individuos. Nesse sentido, buscou-se confrontar as respostas das entrevistas que contaram com a participacao do pesquisador colaborador com as que nao contaram com a participacao do mesmo, a partir da relacao de trabalho entre ele e os entrevistados. Como resultado disso, as observacoes realizadas pelo pesquisador colaborador seguiram padroes anteriormente observados por ele, o que sugere que os comportamentos dos observados nao foram influenciados pela sua participacao no estudo.

Em relacao as entrevistas, essas foram realizadas com seis funcionarios pertencentes ao quadro da Pro-Reitoria pesquisada. Os cargos ocupados por esses funcionarios e o tempo que os mesmos possuem no setor sao: analista de tecnologia da informacao (11 anos); coordenador de apoio administrativo (3 anos); assistente em administracao (10 meses); administradora (1 ano e 8 meses); tecnica em assuntos educacionais (4 anos) e pedagoga (1 ano e 8 meses).

A escolha dos entrevistados, alem da disponibilidade dos mesmos, considerou prioritariamente abranger diferentes funcoes dentro do setor. Dentro do quadro funcional do setor, optou-se por entrevistar pessoas ligadas as tres grandes areas de processos que sao geridos pela Pro-Reitoria estudada: tecnologia da informacao, administrativa e pedagogica. Nesse sentido, buscou-se uma maior representatividade dos fenomenos estudados. Uma vez que alguns dos entrevistados ocupam cargos unicos no setor, optou-se por nao utilizar nenhuma identificacao dos mesmos. Porem, ao longo da apresentacao dos resultados, os codigos de identificacao das falas transcritas sao apenas para o relacionamento entre elas.

As entrevistas foram realizadas na propria Pro-Reitoria no mes de maio de 2013, durante dois dias. Inicialmente, alem de informar aos entrevistados a questao de anonimato da pesquisa, foram apresentados a eles os conceitos basicos relativos a desaprendizagem organizacional com o intuito de minimizar possiveis ruidos de comunicacao durante as entrevistas. De forma a guiar as entrevistas, foi utilizado um roteiro semiestruturado de perguntas. As perguntas do roteiro estavam divididas em quatro partes: questoes gerais (abordando questoes como cargo, funcao, tempo de servico do entrevistado); rotinas (abordando aspectos relacionados a implementacao e ao descarte de rotinas, como criterios de avaliacao das rotinas, autonomia de gestores e funcionarios para a implementacao e descarte); pessoas (abordando aspectos relacionados a interacao entre as pessoas e a implementacao e descarte de rotinas, como aceitacao e abertura da chefia para esses processos); e memoria organizacional (abordando aspectos relacionados a armazenamento e descarte de rotinas na memoria organizacional, como mecanismos e estrategias de armazenamento).

Em relacao aos documentos, utilizaram-se documentos de ambito geral, como o organograma e o historico da Pro-Reitoria, para a caracterizacao do setor. E, em relacao a observacao participante, esta foi utilizada para auxiliar na analise e interpretacao dos dados coletados nas entrevistas e nos documentos.

Para o registro dos dados das entrevistas foi utilizado um gravador. Uma vez gravadas, as entrevistas foram transcritas, obtendo-se trinta laudas. Os documentos foram coletados de forma fisica e digital, conforme disponibilidade. As observacoes do pesquisador colaborador do setor foram descritas em documento proprio. As observacoes previamente descritas seguiram o mesmo roteiro utilizado nas entrevistas. Alem disso, o pesquisador colaborador do setor inferiu sobre os resultados das analises realizadas pelos demais pesquisadores e essas inferencias foram adicionadas aos resultados do estudo.

A analise e a interpretacao dos dados foram realizadas inicialmente sobre as transcricoes das entrevistas. De forma complementar, foram adicionados os dados obtidos a partir de observacao participante e dos documentos. As transcricoes foram analisadas por meio de analise de conteudo, que corresponde a "um conjunto de tecnicas de analise das comunicacoes que utiliza procedimentos sistematicos e objetivos de descricao do conteudo das mensagens" (Bardin, 2002, p. 38). Para a analise do conteudo foram utilizados os passos propostos por Creswell (2010): organizacao do material com a transcricao das entrevistas, leitura das transcricoes para evidenciar padroes, agrupamento do material por temas, organizacao do material codificado para criar uma sequencia logica, descricao dos temas, interpretacao e extracao de significado com base na literatura, nas observacoes e nos documentos analisados. A analise dos dados foi realizada prioritariamente pelos pesquisadores que nao sao colaboradores do setor estudado, sendo que o colaborador contribuiu com as confirmacoes e sugestoes sobre as analises.

A Tabela 2 apresenta os conceitos constitutivos e operacionais utilizados no estudo.

Em relacao ao papel dos pesquisadores, alem da conducao da pesquisa, os pesquisadores participaram ativamente da coleta, analise dos dados e discussao dos resultados. Especificamente em relacao as entrevistas, essas foram realizadas sempre por dois pesquisadores. Coube a um dos pesquisadores a conducao das entrevistas e, ao outro, a anotacao de observacoes e aspectos importantes das respostas dos entrevistados. Conforme mencionado, um dos pesquisadores e colaborador da Pro- Reitoria pesquisada. Assim, esse pesquisador contribuiu para o estudo atraves de dados de observacao participante.

Ja em relacao a confiabilidade, validade e generalidade, procurou-se utilizar estrategias adequadas ao contexto do estudo realizado. Para garantir a confiabilidade, foram utilizadas as recomendacoes de Yin (2010), sendo que todos os procedimentos realizados ao longo da pesquisa foram registrados em documentos a parte, inclusive constando as consideracoes dos pesquisadores responsaveis pelas entrevistas e daqueles que contribuiram com dados oriundos da observacao participante. Alem disso, as entrevistas foram transcritas tambem em documentos a parte, incluindo perguntas extras realizadas durante as secoes. No que diz respeito a validade, utilizaram-se duas estrategias propostas por Creswell (2010): triangulacao e verificacao dos membros. Assim, para a triangulacao de conteudo, procurou-se associar as analises, alem dos dados coletados por meio das entrevistas, dados a partir da observacao participante de um dos pesquisadores, bem como dados oriundos de documentos.

Para a verificacao dos membros, os resultados das analises foram discutidos com os participantes das entrevistas de modo que os mesmos puderam propor melhorias e correcoes aos resultados encontrados. Em relacao a generalizacao, considera-se, de acordo com Yin (2010), que o presente estudo de campo nao possibilita a generalizacao dos resultados, apenas pode fornecer uma contribuicao empirica ao estudo do tema, e que essa pode ser complementada por outros estudos relacionados.

Finalmente, com relacao ao relatorio, procurou-se evidenciar, a partir da realidade estudada, os preceitos encontrados na literatura e abordados na fundamentacao teorica apresentada. Alem disso, os dados sao apresentados na secao a seguir de forma descritiva, procurando seguir a ordem da revisao anteriormente apresentada. Busca-se, dessa forma, facilitar o entendimento das analises e dos resultados obtidos. Quando conveniente para os resultados, sao apresentadas algumas falas dos entrevistados de forma a exemplificar a descricao realizada.

Apresentacao dos resultados

Os resultados das entrevistas realizadas com os funcionarios do setor foram agrupados em categorias emergentes a partir da analise do conteudo das entrevistas, a saber: mudancas e descarte de rotinas, o descarte de rotinas no dia a dia do setor, processos de descarte e incorporacao de rotinas, o papel das pessoas e protecao das rotinas na memoria organizacional.

Mudancas e descarte de rotinas

De forma geral, os entrevistados relataram que quando ocorrem as mudancas de chefia, ocorrem mudancas nas rotinas. Nesse sentido, Lima e Bressan (2003) abordam que qualquer alteracao, planejada ou nao, nos componentes organizacionais--pessoas, trabalho, estrutura formal, cultura--ou nas relacoes entre a organizacao e seu ambiente, pode ter consequencias relevantes, de natureza positiva ou negativa, para a eficiencia, eficacia e/ou sustentabilidade organizacional.

O motivo das mudancas, segundo os funcionarios, e que uma nova chefia, em geral, tem um perfil diferente da anterior e tende a olhar as rotinas atuais sob um novo ponto de vista.

"Cada gestao quer impor seus metodos e formas de pensar e, desta forma, todos devem aprender as novas rotinas e descartar outras" (E3).

Foi verificado que alguns dos entrevistados tem uma percepcao de mudanca maior que outros. Essa diferenca esta basicamente fundamentada no fato de que algumas areas sao mais relacionadas a processos definidos internamente (mudam mais) e outras sao mais relacionadas a processos que dependem de definicao de terceiros, por exemplo, legislacoes da Universidade (mudam menos).

"[Nas mudancas de chefia] algumas coisas que eram feitas de determinado jeito passaram a ser de outro, mas a rotina burocratica pesada nao tem como mudar, a forma de abordagem e que muda um pouco" (E2).

Porem, de um modo geral, as mudancas de rotinas estao relacionadas as tentativas de melhoria de processos e podem ser uma demanda propria do setor ou de outros setores da Universidade. Sobre a forma de descarte das rotinas durante as mudancas de chefia, os entrevistados relataram que isso ocorre de forma gradual, a medida em que a chefia vai conhecendo os processos e rotinas do setor.

"Como nos so tivemos uma reuniao de planejamento, entao ... durante o proprio dia a dia eu apresentava as tarefas que eram executadas e a chefia me pedia que fosse mudado ou que nao fizesse mais aquilo de determinado jeito, mas nao existe nada oficializado em reuniao ou em documento, nada" (E2).

Especificamente sobre as rotinas descartadas nas mudancas de chefia, os funcionarios percebem que, em geral, elas sao substituidas por outras. Isso acontece na maior parte dos casos em fUncao da atualizacao de um determinado processo para adequa-lo as exigencias legais ou operacionais ou a insercao de uma nova tecnologia na Universidade ou especificamente na Pro-Reitoria. Nesse sentido, Tushman e Anderson (1986) afirmam que as mudancas sao, em parte, o resultado do crescimento do mercado ou do desenvolvimento de tecnologias, e elas criam turbulencias que podem destruir as competencias existentes de uma organizacao. Acontece tambem, segundo os funcionarios, de um conjunto de rotinas ser apenas alterado ou transferido para um outro setor da Universidade. Nesse caso, os executores das rotinas deixam de faze-las, nao ocorrendo um processo de desaprendizagem organizacional.

"Algumas foram substituidas e outras nao. Algumas foram descartadas ou incorporadas por outro setor" (E2).

"Geralmente sim [ocorre descarte de rotinas], ja que a cada nova gestao, os novos gestores possuem niveis de aprendizado e metodos de trabalhar. Com isso, geralmente ha a implantacao de novas rotinas e/ou substituicao de outras" (E3).

Em relacao a autonomia de gestores e funcionarios para o descarte e alteracao de rotinas, ela e variavel conforme o tipo de rotina e a profundidade da alteracao a ser realizada. Porem, de forma geral, funcionarios e gestores buscam formalizar as alteracoes, com vistas a evitar problemas de falta de ajustamento, ou seja, desalinhamento com as normas e padroes do setor.

O descarte de rotinas no dia a dia do setor

Em relacao ao descarte de rotinas, em alguns casos, os funcionarios relataram que elas foram simplesmente descartadas, sem a incorporacao de outras. Esses casos acontecem, por exemplo, quando um determinado processo e avaliado como desnecessario para o setor.

"Tem muitas [rotinas apenas descartadas]. Por exemplo, a rotina de fazer um seguro, porque nao existe um sistema de seguro da Universidade, e eu fazia para o [setor] estagio, alem de umas pequenas coisas que tinha aqui. Eu fazia uma rotina de seguro, o que nao e utilizado mais, [entao] foi descartada simplesmente, porque a instituicao parece que absorveu isso" (E1).

Os funcionarios tambem relataram que as rotinas sao descartadas ou alteradas geralmente em conversas com as chefias ou por meio de documentos ou outros comunicados formais. Em geral, os funcionarios afirmam que nao existem processos formais de avaliacao do descarte e incorporacao de rotinas. Segundo eles, a avaliacao e realizada pelos proprios funcionarios no dia a dia dos processos no setor.

Quando perguntados se houve rotinas que eram consideradas efetivas e que tiveram que ser descartadas, os funcionarios nao mencionaram nenhuma situacao em que isso aconteceu. Porem, quando perguntados se as rotinas que haviam sido descartadas tiveram, posteriormente, que ser reincorporadas, houve relatos de que isso ja aconteceu. Aborda sobre isto Azmi (2008) afirmando que "para que uma organizacao possa obter sucesso, ela precisa aprender, desaprender e, em seguida, reaprender. O processo de desaprendizagem deve ser seguido pelo processo de reaprendizagem" (p. 249).

A visao apresentada pelo analista de TI, por ele estar relacionado ao desenvolvimento e alteracao de sistemas, fornece uma ideia de como as rotinas sao descartadas e retomadas no setor. Segundo ele, muitas rotinas sao retomadas, o que exige alteracao em sistemas. Relacionando as rotinas organizacionais com procedimentos de software, ele menciona que ha um banco de dados desses procedimentos e que em alguns casos aproveita procedimentos que haviam sido abandonados, pois surgem novas situacoes em que eles devem ser retomados. Os demais funcionarios tambem citaram situacoes em que antigas rotinas foram retomadas. Na maior parte dos casos, segundo eles, verifica-se que um novo processo, por exemplo, nao e tao efetivo quanto o anterior.

Quanto as rotinas esquecidas, os funcionarios relataram que em muitos casos isso acontece. No geral, os motivos estao relacionados a falta de tempo para a execucao da rotina. Quando isso acontece com certa frequencia, os funcionarios acabam tendo dificuldade de descrever e, consequentemente, executar a rotina. A falta de tempo foi relacionada, por alguns dos entrevistados, com a falta de funcionarios para o desempenho das funcoes.

Processos de descarte e incorporacao de rotinas

Os funcionarios, grupos ou chefias podem demonstrar o interesse no descarte ou na alteracao de rotinas, conforme Tabela 3.

Os tres niveis citados se relacionam, uma vez que a nao execucao da rotina pode gerar duvidas quanto a sua efetividade, o que pode ser discutido com colegas, e, em ultima instancia, chegar as chefias, podendo fazer com que a organizacao formalize o descarte ou a alteracao da rotina. Porem, mesmo que as chefias formalizem tal descarte ou alteracao, e possivel que estes nao sejam institucionalizados, uma vez que individuos ou grupos de individuos podem manter padroes anteriores ou de nao aceitacao de novos.

Em relacao a implementacao de novas rotinas e alteracao ou a troca de rotinas existentes, os funcionarios relataram que, em geral, existe algum tipo de resistencia. Essa resistencia, segundo eles, esta relacionada com o apego ao conhecimento ja adquirido, e ocorre em muitos casos quando as novas rotinas estao relacionadas ao uso de novas tecnologias.

"Sim, principalmente em relacao a alguma nova tecnologia. Nao modifica sua rotina, incorporando novas coisas porque nao quer" (E4).

"Acredito que, como e proprio do ser humano resistir ao novo, pelo fato que e mais confortavel ficar fazendo aquilo que ja domina, que esta sob o seu controle, ate acontece" (E5).

Akgun et al. (2007) abordam que a desaprendizagem envolve a combinacao das mudancas nas crencas e rotinas, sendo que a desaprendizagem nao ocorre de forma eficaz sem que esses dois elementos se modifiquem. Corroboram Wong, Cheung, Yiu e Hardie (2012) quando abordam que a desaprendizagem e analisada pela mudanca de crencas e de rotinas. Isso pode explicar o motivo pelo qual desaprender representa um desafio para as organizacoes.

De acordo com os entrevistados, algumas rotinas acabam sendo abandonadas simplesmente pela falta de execucao dos funcionarios. Porem, isso acontece em geral com aquelas cuja execucao pode melhorar o desempenho, mas cuja nao execucao nao traz nenhum inconveniente de imediato.

"Na realidade, tem as rotinas que sao viaveis, que nao tem como abandonar, senao a coisa nao anda, e tem rotinas que sao para melhorar, mas se as pessoas fazem ou nao, nao sei, mas as pessoas nao reclamam para mim" (E1).

Com relacao ao estabelecimento de novas rotinas, segundo os entrevistados, tanto para a incorporacao quanto para o descarte, os processos sao os mesmos, e, muitas vezes, eles se confundem por serem realizados concomitantemente ou terem uma relacao de dependencia. De acordo com os entrevistados, nao existem processos formalizados e as formas de incorporacao e descarte sao contingenciais. Em alguns casos, sao utilizadas reunioes, confeccao de manuais ou simplesmente ha uma conversa com os responsaveis.

Sobre a necessidade de desaprender para dar lugar a um novo aprendizado, ou seja, descartar rotinas para a incorporacao de novas, os entrevistados afirmaram que e comum que isso aconteca. Inclusive eles foram capazes de relatar diversas ocasioes em que isso aconteceu.

"Quando eu entrei aqui, eu vim para fazer uma atividade que nao e a de agora. Era para trabalhar com outra servidora e eu vim de outra Instituicao. Entao eu fazia os procedimentos de uma forma. Eu trabalhava de um jeito e a estrutura era outra. Entao, quando eu cheguei aqui, eu tive que aprender tudo de novo e esquecer aquilo, porque se eu continuasse pensando daquela forma, eu nao ia conseguir entender a situacao aqui" (E4).

Nesse sentido, aprendizagem e desaprendizagem organizacionais estao intimamente ligadas. Sobre este fato, pode-se citar a posicao de Tsang e Zahra (2008), abordando que alguns autores colocam a aprendizagem e a desaprendizagem organizacional como duas extremidades opostas, enquanto outros afirmam que desaprendizagem organizacional e precondicao para a aprendizagem. Akgun et al. (2007), por exemplo, apresentam a desaprendizagem organizacional como um subprocesso importante do processo de aprendizagem organizacional.

Os entrevistados relataram que, na incorporacao e no descarte de rotinas, e comum haver resistencias das pessoas envolvidas, e que essa depende do grau de alteracao. Mas nenhum deles soube relatar algum caso grave em que as pessoas simplesmente se recusaram a incorporar ou descartar rotinas. Foram, em geral, casos isolados e que nao colocaram em risco o trabalho do setor.

Em relacao a sugestao dos funcionarios, os entrevistados foram unanimes em afirmar que existem meios pelos quais as pessoas podem sugerir alteracoes nas rotinas. Segundo eles, os meios sao informais, porem tem funcionado a contento. Normalmente as sugestoes sao realizadas verbalmente e existe um momento de convencimento dos pares ou chefia, justificando as melhorias que a mudanca pode trazer.

O papel das pessoas

Os entrevistados nao relataram problemas relacionados as rotinas que os funcionarios vindos de outros setores ou organizacoes trazem para o setor estudado, ou seja, relacionados a incorporacao de antigas rotinas que de alguma forma nao estao adequadas ao contexto do setor. Os prejuizos advindos da incorporacao dessas rotinas podem ser prolongados pela resistencia a mudanca, uma vez que as pessoas tendem a querer manter as rotinas organizacionais com as quais estao acostumadas (Tsang, 2008).

Na mesma linha, a maior parte dos entrevistados afirmou que o fator que mais pesa no aumento da resistencia a mudanca e a idade e o tempo de trabalho da pessoa. Segundo eles, aqueles que estao ha mais tempo executando um determinado conjunto de rotinas tem, em geral, maior resistencia a mudanca. Esse fato pode ocorrer tendo em vista que as rotinas organizacionais sao executadas por pessoas, as quais possuem suas acoes motivadas pelas vontades e pelas intencoes (Feldman, 2000). Dessa forma, elas criam, resistem e se envolvem em conflitos, podendo influenciar as rotinas organizacionais, criando um enorme potencial de mudancas (Feldman, 2000). Assim, e possivel que, pelo fato de os funcionarios com mais tempo de trabalho terem menos motivacoes para mudar e inovar, sua resistencia as mudancas seja maior quando comparada a dos funcionarios mais novos.

A unanimidade dos entrevistados relatou que existem diferencas de postura entre as pessoas, tanto para a incorporacao quanto para o descarte de rotinas. Essas diferencas podem nao estar apenas relacionadas ao individuo, mas tambem ao contexto, uma vez que a resistencia nao e uniforme e varia de individuo para individuo de acordo com a fase do processo de mudanca (Watson, 1969).

Para Becker, Hyland e Acutt (2006), as maiores motivacoes para fomentar a desaprendizagem sao a inclusao de novas informacoes ou comportamentos e a promocao da aprendizagem, da mudanca e da inovacao. Entretanto, para que isso ocorra, deve-se reduzir a resistencia a mudanca. Nesse sentido, foi mencionado pelos funcionarios que acoes que a reduzem estao relacionadas a sensibilizacao dos envolvidos nesse processo.

Outro ponto relatado pelos funcionarios e que, em geral, por haver certa carencia de formalizacao dos processos, o funcionario novo e quem acaba buscando as formas de execucao das rotinas do setor, contando normalmente com colegas para o aprendizado. Isso pode fazer com que um conjunto de rotinas acabe se perpetuando na organizacao, uma vez que o aspecto ostensivo das rotinas e negligenciado pela gestao, seja pela falta de formalizacao ou ate mesmo de capacitacao formal dos novos funcionarios. Nesse sentido, o desafio da desaprendizagem organizacional muitas vezes se encontra em apagar o conteudo das caixas de armazenamento humanas (Tsang & Zahra, 2008).

Protecao das rotinas organizacionais na memoria organizacional

Os entrevistados relataram que nao existem estrategias formalizadas para a protecao das rotinas organizacionais na memoria organizacional, tanto nas mudancas de chefia quanto nas mudancas e chegadas de funcionarios.

"Deveria haver uma ferramenta pra, quando alguem sair, o outro ter acesso as informacoes. Quando a professora X saiu, nao passou nada. Agora esta a professora Y, antes dela estava o Z que saiu. O que tinha que existir, na realidade, e que na transicao existisse um processo em que os que vao entrar trabalhassem com aqueles que estao ha um periodo, como se fosse uma passagem de bastao em que o cara corre meio junto uma parte. Senao da uma descontinuidade enorme" (E1).

As estrategias citadas pelos entrevistados foram mencionadas como proprias das pessoas ou de grupos especificos e nao da organizacao. As duas estrategias mais comuns sao a utilizacao de arquivos de computador com acesso pelos envolvidos na rotina e a passagem informal das informacoes de um funcionario mais antigo (ou que esta deixando a funcao) para outro.

"Por exemplo, a T era muito organizada e acabou colocando no papel algumas das rotinas, mas como te falei, quando eu entrei e a outra menina saiu, o que ela lembrou, ela me passou, mas a rotina que aprendi foi no peito" (E2).

Quanto a mecanismos para a transferencia de conhecimento quando determinada pessoa deixa o setor, os entrevistados afirmaram que nao existe algo institucionalizado, e que depende fundamentalmente da vontade da pessoa que esta saindo em transferir parte do que sabe para outras pessoas do setor ou para a pessoa que vai ocupar o seu lugar. Um dos entrevistados citou que a utilizacao de manuais em seu departamento tem auxiliado a transferencia de conhecimento, mas que essa acao e complementada com a postura ativa das pessoas, uma vez que nem todo conhecimento esta explicitado.

"Somente quando ha a iniciativa de quem for sair em deixar um manual com os procedimentos especificos da area de atuacao. Caso contrario, o novo servidor deve correr atras para saber como deve ser feito tal procedimento" (E3).

Ainda nesse sentido, os entrevistados tambem afirmaram que nao existem estrategias especificas em relacao ao conhecimento armazenado. Inclusive muitas das rotinas estao apenas em caixas de armazenamento humanas, o que faz com que ocorram perdas de desempenho quando um funcionario mais antigo sai do setor, seja por transferencia ou aposentadoria.

Em relacao aos meios nao humanos de armazenamento de conhecimento, os entrevistados citaram como principal meio fisico o papel (manuais e documentos, por exemplo) e, como principal meio tecnologico, arquivos de computador (planilhas e manuais, por exemplo).

Os entrevistados citaram exemplos de ocasioes em que eles e seus colegas tiveram dificuldade na incorporacao de novas rotinas. Um dos entrevistados citou a implantacao de um novo sistema de informacao, momento no qual, segundo ele, muitos reclamaram da mudanca e tiveram que ser obrigados, por instancias superiores, a utilizar o sistema. Apos o periodo de adaptacao, segundo os entrevistados, as pessoas passaram a perceber que o sistema facilitou os processos.

Os entrevistados relataram que, em algumas situacoes, a saida de uma determinada pessoa do setor acaba provocando alguma queda no desempenho, principalmente se a pessoa tem muita experiencia sobre um determinado assunto. Nesse sentido, a falta de mecanismos de transferencia de conhecimentos acaba determinando as dificuldades que as pessoas envolvidas enfrentam. Corrobora Tsang (2008) quando afirma que, no contexto da transferencia do conhecimento, aprendizagem e desaprendizagem sao processos distintos. As acoes em cada estagio de transferencia sao diferentes para a aprendizagem e desaprendizagem.

Consideracoes Finais

O presente trabalho teve como objetivo abordar a questao da desaprendizagem organizacional em uma das Pro-Reitorias da Universidade Federal de Santa Catarina. Entende-se a importancia do trabalho, uma vez que foram encontrados poucos estudos que abordassem o tema em instituicoes publicas e, mais especificamente, em instituicoes de ensino. Ainda, considera-se que a criacao de novos e relevantes conhecimentos e o descarte dos obsoletos, que ja nao sao mais relevantes, sao dois problemas cruciais que as organizacoes enfrentam na atualidade (Srithika & Bhattacharyya, 2009).

Como resultados, verificou-se que as mudancas, sejam elas gerais ou especificas, profundas ou superficiais, estao relacionadas aos fenomenos de aprendizagem e desaprendizagem. As mudancas, em alguns casos, podem exigir aprendizagem e desaprendizagem, e sao momentos propicios para que esses fenomenos possam acontecer. O contrario tambem pode acontecer. No caso especifico da desaprendizagem, apesar de esse fenomeno estar incorporado ao processo de mudanca organizacional, ele nao tem como objetivo a melhoria de desempenho por si so; em vez disso, ele e um catalisador para o processo de mudanca (Akgun et al., 2007).

No setor estudado, nao foram identificadas estrategias formalizadas para a memoria organizacional, tampouco para a aprendizagem e desaprendizagem. Porem, identificaram-se acoes individuais nesse sentido, favorecendo a visao de que as pessoas, de um modo geral, tem a nocao da importancia do conhecimento para o desempenho de suas funcoes. Assim, a institucionalizacao de acoes de gestao do conhecimento podera favorecer o desempenho da organizacao.

A partir da percepcao dos autores da pesquisa aqui relatada, sugerem-se alguns pontos para futuros estudos relacionados a desaprendizagem organizacional. Uma vez que durante o estudo encontrou-se, apesar da intima relacao, dificuldade em separar aprendizagem e desaprendizagem organizacionais, recomenda-se estudos que possam delimitar de forma mais clara a relacao entre esses constructos. Tal dificuldade foi tambem destacada por Tsang e Zahra (2008). Estudos com esse objetivo poderiam facilitar outros trabalhos empiricos sobre aprendizagem, desaprendizagem e a relacao entre os dois fenomenos.

Uma vez que se verificou, no caso pesquisado, que nao existem estrategias para evitar o esquecimento organizacional, recomendam-se estudos empiricos que possam abordar com mais profundidade esse fenomeno, relacionando-o tambem com a perda de conhecimento.

Especificamente no caso da Universidade, recomendam-se estudos que possam verificar de forma mais ampla a questao da desaprendizagem organizacional. Esses estudos poderiam favorecer o entendimento do fenomeno na Universidade, em especifico, e em instituicoes publicas, em geral.

Apesar de os resultados nao poderem ser generalizados para toda a Universidade, eles podem fornecer uma ideia de como ocorre a desaprendizagem organizacional na instituicao e podem tambem servir de base para futuras pesquisas sobre o tema. Assim, de um modo geral, salienta-se a importancia da desaprendizagem organizacional para as organizacoes, sejam elas privadas ou publicas. Alem disso, novos estudos empiricos devem ser desenvolvidos aproveitando a teoria ja existente na literatura para verificar os diferentes relacionamentos e peculiaridades da desaprendizagem organizacional no ambito das organizacoes.

Embora a pesquisa aqui descrita aumente o conhecimento empirico sobre o fenomeno da desaprendizagem organizacional, algumas limitacoes devem ser mencionadas. Apesar de terem sido tomadas medidas para atenuar riscos do uso, mesmo que complementar, da observacao participante, possiveis vieses dos respondentes podem ter influenciado o estudo. Ainda, o numero reduzido de funcionarios entrevistados impossibilita a generalizacao dos resultados. Estudos futuros podem ampliar o numero de funcionarios e setores, utilizando, por exemplo, uma amostragem por clusters.

O fato de os fenomenos da aprendizagem e desaprendizagem organizacional estarem intimamente ligados, e a consequente dificuldade em separa-los durante as entrevistas e as analises, foi uma das dificuldades encontradas no estudo. A abordagem baseada em rotinas auxiliou essa separacao, porem, entende-se que ela funciona tambem como um limitador do estudo, uma vez que a inclusao de outras abordagens poderia fornecer uma visao mais ampla do contexto.

Artigo recebido em 02.10.2014. Ultima versao recebida em 26.05.2015. Aprovado em 26.10.2015.

http://dx.doi.org/10.1590/1982-7849rac2016140054

Agradecimentos

Os autores agradecem aos avaliadores da Revista de Administracao Contemporanea pela contribuicao significativa para a melhoria do presente trabalho.

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Gustavo Tomaz Buchele (1)

Pierry Teza (1)

Isabela Regina Fornari Muller (1)

Joao Artur de Souza (1)

Universidade Federal de Santa Catarina (1)

Dados dos Autores

Gustavo Tomaz Buchele

Campus Reitor Joao David Ferreira Lima, 88040-900, Florianopolis, SC, Brasil. E-mail: gustavotb.adm@gmail.com

Pierry Teza

Campus Reitor Joao David Ferreira Lima, 88040-900, Florianopolis, SC, Brasil. E-mail: pierryteza@gmail.com

Isabela Regina Fornari Muller

Campus Reitor Joao David Ferreira Lima, 88040-900, Florianopolis, SC, Brasil. E-mail: isabela.esag@gmail.com

Joao Artur de Souza

Campus Reitor Joao David Ferreira Lima, 88040-900, Florianopolis, SC, Brasil. E-mail: jartur@gmail.com
Tabela 1
Metaforas sobre Rotinas Organizacionais

Metaforas                Descricao

Rotinas como habitos     A primeira metafora compara
individuais              as rotinas organizacionais
                         com os habitos individuais
                         (Nelson & Winter, 1982;
                         Stene, 1940), em que as
                         pessoas na organizacao se
                         tornam seus bracos e pernas,
                         ou seja, habitos nao
                         necessitam de pensamento,
                         pois estes sao automaticos
                         (Feldman & Pentland, 2003).

Rotinas como programas   A segunda metafora trata as
de desempenho            rotinas organizacionais como
                         programas de desempenho
                         (Levitt et al., 1999) em que
                         os procedimentos
                         operacionais padrao sao os
                         exemplos tipicos de um
                         programa de desempenho que
                         podem exigir processamento
                         de habitos, escolhas, ramos,
                         ou pontos de decisao.

Rotinas como material    A terceira metafora de
genetico                 rotinas organizacionais
                         origina-se no trabalho de
                         Nelson e Winter (1982), no
                         qual se comparou as rotinas
                         organizacionais com material
                         genetico, ou seja, essas
                         rotinas desempenham o papel
                         que os genes desempenham na
                         teoria da evolucao
                         biologica, pois os genes sao
                         uma caracteristica presente
                         no organismo para determinar
                         o seu possivel
                         comportamento, embora o
                         comportamento real seja
                         determinado tambem pelo
                         ambiente (Nelson & Winter,
                         1982).

Nota. Fonte: elaborado pelos autores baseado em Feldman,
M. S., & Pentland, B. T. (2003). Reconceptualizing
organizational routines as a source of flexibility and
change (96-97). Administrative Science Quarterly,
48(1), 94-118. doi: 10.2307/3556620

Tabela 2
Definicoes Constitutivas e Operacionais

Constructo        Definicao Constitutiva      Definicao operacional

Desaprendizagem   Desaprendizagem             Identificacao de:
organizacional    organizacional se refere
                  ao processo de descarte     . descarte de
                  intencional de rotinas,     rotinas;
                  podendo abrir espaco para
                  outras, se for o caso       . intencionalidade
                  (Tsang & Zahra, 2008).      no descarte.

Rotinas           Rotinas organizacionais     Identificacao de:
organizacionais   sao "um padrao repetitivo
                  e identificavel de acoes    . acoes na
                  interdependentes            organizacao;
                  envolvendo multiplos
                  atores" (Feldman &          . aspectos ostensivo
                  Pentland, 2003, p. 96).     e performativo
                  Uma rotina e composta por   dessas acoes.
                  aspectos ostensivos e
                  performativos. Os
                  aspectos ostensivos sao a
                  forma ideal ou
                  esquematica de uma
                  rotina, pois e o
                  abstrato, ideia
                  generalizada da rotina,
                  ou a rotina em principio.
                  Ja o aspecto performativo
                  das rotinas consiste em
                  acoes especificas, por
                  pessoas especificas, em
                  locais e horarios
                  especificos, ou seja, e a
                  rotina na pratica.
                  (Feldman & Pentland,
                  2003)

Memoria           A memoria organizacional    Identificacao de:
organizacional    diz respeito as
                  informacoes armazenadas a   . rotinas
                  partir do historico de      formalizadas na
                  uma organizacao e que       organizacao.
                  podem ser utilizadas nas
                  tomadas de decisoes no
                  presente ou,
                  simplesmente, e o meio
                  pelo qual as organizacoes
                  armazenam o conhecimento
                  para sua utilizacao
                  futura (Huber, 1991;
                  Walsh & Ungston, 1991)

Aprendizagem      Aprendizagem                Identificacao de:
organizacional    organizacional e o
                  processo pelo qual se       . incorporacao de
                  aprimoram as acoes por      rotinas.
                  meio do aumento do
                  conhecimento e da
                  compreensao (Fiol &
                  Lyles, 1985).

Mudanca           Mudanca corresponde a uma   Identificacao de:
organizacional    resposta da organizacao
                  as alteracoes que ocorrem   . eventos internos
                  no meio ambiente, visando   e/ou externos
                  preservar a congruencia     seguidos de alteracao
                  entre seus componentes,     (incorporacao e/ou
                  seja o trabalho, as         descarte) de rotinas
                  pessoas, ou os arranjos     da organizacao.
                  organizacionais formais e
                  informais (Nadler, Shaw,
                  & Walton, 1995).

Nota. Fonte: elaborados pelos autores.

Tabela 3
Niveis de Interesse no Descarte e Alteracao de Rotinas

Niveis         Descricao

Funcionarios   No nivel individual, o interesse pelo
               descarte de rotinas pode se dar de duas
               formas:

               . O funcionario deixa simplesmente de
               executar a rotina: os motivos para isso
               podem estar relacionados a falta de
               conhecimento da execucao da rotina,
               falta de entendimento de sua
               importancia, identificacao de que a
               rotina nao e efetiva ou o recebimento de
               uma comunicacao formal da chefia.

               . O funcionario executa a rotina, mas a
               questiona: o funcionario pode nao
               entender a importancia da rotina ou
               identificar que ela nao e efetiva, mas
               continua a executa-la para seguir as
               diretrizes organizacionais.

               Nos dois casos o funcionario pode ou nao
               discutir com colegas e com a chefia
               sobre a rotina.

Grupal         No nivel grupal, pode levar ao
               conhecimento da rotina e a identificacao
               de que a rotina nao e efetiva, quando:

               . O funcionario passa a conhecer a
               execucao da rotina ou a importancia dela
               e entao passa a executa-la.

               . O funcionario pode convencer o grupo
               de que a rotina nao e efetiva, gerando
               um entendimento mutuo da nao
               efetividade.

               Nos dois casos as chefias podem ser
               envolvidas.

Chefias        As chefias podem perceber que uma rotina
               nao e mais necessaria ou deve ser
               alterada. Isso pode acontecer por
               demandas internas (discussao com
               individuos ou grupos sobre a rotina) ou
               demandas externas (legislacao, por
               exemplo). Nesse caso, o descarte ou
               alteracao tende a ser formalizado e
               comunicado aos grupos e individuos.

Nota. Fonte: Dados da pesquisa.
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Title Annotation:texto en portugues
Author:Buchele, Gustavo Tomaz; Teza, Pierry; Muller, Isabela Regina Fornari; de Souza, Joao Artur
Publication:RAC - Revista de Administracao Contemporanea
Article Type:Ensayo
Date:Jan 1, 2016
Words:9415
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