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Oportunidades de negocio de tercerizacion en la cadena de valor interna de los ingenios azucareros del Valle del Cauca, Colombia.

Business opportunities outsourcing in the internal value chain in sugar mills Valle del Cauca, Colombia

Oportunidades de negocio de tercerizacao na cadeia de valor interna dos engenhos de acucar do Valle del Cauca, Colombia

Introduccion

El mercado globalizado junto al progresivo cambio organizacional y la necesidad que tienen las grandes empresas de ser cada vez mas competitivas, son razones que llevan a las empresas a dedicarse principalmente en sus objetivos misionales. Las empresas buscan crear ventajas competitivas, segun Porter (2006), una empresa posee dos tipos de ventaja competitiva, una por tener costos relativamente bajos y la otra por diferenciacion, es decir, que su capacidad para realizar las actividades de su cadena de valor es a menor costo que sus competidores y ademas las realiza de un modo original diferente al de su competencia.

Las empresas utilizan diferentes tipos de estrategias para lograr ventajas competitivas basadas en agregar valor a sus productos o servicios, una de ellas es la tercerizacion, herramienta basada en la especializacion, la flexibilidad y la disminucion de costos. La tercerizacion permite una mayor flexibilidad porque la empresa esta menos comprometida con un tipo especifico de tecnologia, ademas, de permitir reasignar sus recursos en aquellas actividades que son sus competencias basicas. (Garcilazo Lagunes, 2012).

La tercerizacion es "la relacion economica en virtud de la cual una entidad, el contratista, pide a otra entidad independiente, el subcontratista o proveedor, que se encargue de la produccion o ulterior elaboracion de materiales, componentes, piezas o subconjuntos, o la prestacion de un servicio industrial, respetando las especificaciones que se establezcan" (citado en Linares, Pla, y Puig, 2009, p. 57), es decir, consiste en entregar una o mas funciones a un proveedor externo, el cual se hara responsable de cumplir con los requerimientos exigidos por la empresa que lo contrata con los estandares de calidad solicitados por la misma. las empresas transfieren actividades principales no esenciales a proveedores especializados con el fin de mantener y mejorar las ventajas competitivas. (Elmuti y Kathawala, 2000, citados en Andrade, Sousa, y Alves, 2015).

Segun Gonzalez, Duque y Garcia, (2014), "esta tendencia de gestion facilita ademas el establecimiento de redes de cooperacion y especializacion en las organizaciones que desean proporcionar productos y servicios a traves de procesos mas eficientes y competitivos". (p. 15), por ello la mayoria de las grandes empresas que tienen sistemas productivos extensos la tercerizacion de servicios se convierte en una necesidad, generando oportunidades de negocio para las empresas especialistas en prestar servicios a estas industrias o para nuevas empresas que pretendan atender servicios usualmente contratados a traves de esta modalidad.

En el presente articulo se estudio a la tercerizacion como una oportunidad de negocio dirigida al sector azucarero del Valle del Cauca, especialmente en la cadena de valor interna del azucar, cabe aclarar que, a partir de la cana, ademas de azucar, en el pais se producen BioEtanol, BioEnergia e insumos fundamentales para diversas industrias, tales como vinagre, citratos minerales, plastificantes y acido citrico, generando valor agregado. (Asocana, 2016).

En la cadena de valor interna del azucar se identificaron oportunidades de negocio que pueden ser utilizadas en futuros estudios de negocio por emprendedores de la region. Para la identificacion de las oportunidades de negocio se realizo un diagnostico para evaluar cada una de las actividades que pueden ser tercerizadas en los ingenios azucareros, basado en el modelo de Richard Buskirk, en el cual se valoraron y se escogieron las oportunidades reales como hallazgo de la investigacion.

Metodologia

El diseno general de la investigacion se abordo desde el enfoque mixto, por una parte, se abordo desde el enfoque cualitativo con diseno no experimental para poder conocer las oportunidades de negocio que ofrece el entorno para el emprendimiento de la tercerizacion en la industria azucarera vallecaucana. Por otra parte, se abordo desde el enfoque cuantitativo que se vale de los numeros para examinar datos o informacion, en este estudio se utilizo el modelo de Richard Buskirk para evaluar las oportunidades de negocio de manera cuantitativa.

El tipo de estudio es descriptivo, debido a que la determinacion de las oportunidades de negocio de tercerizacion de servicios en la industria azucarera del Valle del Cauca, es necesario identificar los elementos y las caracteristicas que componen el problema, a su vez se tomo a la descripcion como un subproducto de la observacion que presenta los hechos tal como ocurren, los agrupa y convierte en informacion. (Mendez 2011).

Herramientas de recoleccion de informacion

Las tecnicas para la recoleccion de la informacion fueron la observacion y la entrevista. El tipo de observacion que se utilizo fue la observacion no estructurada, porque en las visitas realizadas a los ingenios, se recogio y anoto toda la informacion posible, (Mendez, 2011), esto tomo un tiempo aproximado de tres meses, en los cuales se realizaron 12 visitas a los ingenios azucareros, entre las cuales la mitad fueron fallidas, por falta de tiempo de las personas encargas de dar la informacion. En las visitas se observo entre otras cosas, el proceso productivo del azucar y el etanol en varios de los ingenios del Valle del Cauca, el manejo de materia prima y relaciones con los proveedores.

Por medio de la entrevista estructurada, se les hicieron las preguntas a todos los entrevistados, en este caso, a los colaboradores de los ingenios responsables de la subcontratacion y se busco que recibieran el mismo tratamiento: las mismas preguntas, en la misma secuencia, el mismo trato y sin posibilidad de desviarse de la estructura predefinida.

La realizacion de estas entrevistas tomo aproximadamente dos meses y medio, las citas concretadas casi siempre fueron canceladas a la hora de realizar la entrevista, ademas de que varios ingenios se negaron a realizarla. La insistencia no se hizo solo por medio telefonico sino tambien de manera personal, logrando que tres ingenios accedieran a las entrevistas, luego de multiples visitas a las plantas.

Ademas de las fuentes primarias, se utilizaron el analisis documental, el uso fuentes bibliograficas y la informacion suministrada via web por las asociaciones relacionadas con el azucar, la tercerizacion y el emprendimiento. Se revisaron documentos oficiales de Asocana, Cenicana y Fedesarrollo relacionados con el objeto de estudio, para conocer el proceso productivo de la elaboracion de azucar y cantidad de proveedores necesarios para el funcionamiento de la industria azucarera.

Poblacion y muestra

La poblacion potencial para el estudio se selecciono con base en el numero de ingenios azucareros que hay en el Valle del Cauca en el ano 2014, registrados en la Asociacion de Cultivadores de Cana de Azucar de Colombia, Asocana, cuya mision es representar al sector azucarero colombiano y promover su evolucion y desarrollo sostenible. Los ingenios azucareros del Valle del Cauca asociados a Asocana son: Carmelita, Manuelita, Maria Luisa, Mayaguez, Pichichi, San Carlos, Tumaco, Riopaila-Castilla, y Providencia. (Asocana, 2014).

Para la realizacion de este estudio, se trabajo con un muestreo no probabilistico, debido a que las caracteristicas especificas no varian en ninguno de los nueve ingenios, por lo tanto, se toma una muestra representativa del 33,3% de la poblacion, que equivale a tres entrevistas de los nueve ingenios. La muestra dirigida a los colaboradores de los ingenios azucareros del Valle del Cauca, encargados de la contratacion de productos o servicios, esta con el fin de identificar los criterios que se definen para tomar la decision de tercerizar un proceso en la compania.

Modelo de Buskirk

Para la identificacion de las oportunidades de negocio se realizo un diagnostico para evaluar cada una de las actividades que pueden ser tercerizadas en los ingenios azucareros basado en el modelo de Buskirk, este modelo se refiere a una propuesta que formulo el Profesor Richard Buskirk de la universidad del Sur de California para evaluar los pros y los contras de las ideas potenciales de negocio. Es construida en lo que el denomino el Negocio "Modelo o Ideal".

(Good, 2000). El modelo contiene distintos factores que afectan las probabilidades de exito de cualquier nuevo negocio. Basados en estudios anteriores se evidencio la eficiencia del modelo de Buskirk y se tomo la decision de realizar el diagnostico de oportunidades de negocio tomando como referencia dicho modelo.

En este modelo se valoraron y se escogieron las oportunidades potenciales como hallazgo de la investigacion. Este modelo consiste en evaluar fortalezas y debilidades de cualquier idea a la que se desee valorar su potencial como oportunidad de negocio. Para ello, Buskirk definio un conjunto de caracteristicas que deben cumplir las ideas de negocio, el cual consta de 20 caracteristicas de ideas de negocio, a las cuales se les dio un valor de 1 a 10, para ser evaluadas (de 1 a 5 no cumple, de 6 a 10 cumple).

La aplicacion del modelo consiste en comparar cuanto se parece una idea de negocio al modelo planteado (ideal) y calificar que tanto cumple o no cumple dichas caracteristicas. Una vez valorado el modelo, se analizan los resultados, mientras menor sea la diferencia que exista entre el modelo y la idea, esta tendra mejores posibilidades de ser considerada una oportunidad y en consecuencia, ser desarrollada con buenas probabilidades de exito.

Como analizar el modelo

Segun Rodriguez y Moreno (s.f.), los pasos para hallar los totales son los siguientes:

1. Coloque en la columna "A" los valores obtenidos en los totales del recuadro anterior.

2. Multiplique el resultado de la columna "A" por el valor de la columna "B" y el resultado anotelo en la columna "C".

3. Sume verticalmente los puntajes obtenidos en la columna "C" y coloque el resultado en el recuadro correspondiente al puntaje total.

Interpretacion del Puntaje Total

200 puntos a 170 puntos = Tiene el perfil de una oportunidad de negocio.

169 puntos a 140 puntos = Tiene potencial para ser oportunidad de negocio.

139 puntos a 100 puntos = Falta claridad para ser oportunidad de negocio.

99 puntos a 0 puntos = Deseche la idea.

Resultados y discusion

?Que tercerizan los ingenios?

De las entrevistas realizadas en los tres ingenios se observa que estos estan dispuestos a tercerizar aquellas actividades que no son centrales o estrategicas en su operacion misional. Los ingenios conservan las operaciones de produccion de azucar y alcohol, siendo estas actividades las que agregan el mayor valor para los clientes. Mientras que las actividades que menos generan valor, coinciden al respecto con el mantenimiento de los equipos y contratacion de personal altamente costoso, entre otros.

En cuanto a la identificacion de las actividades a tercerizar es necesario que los ingenios clasifiquen las actividades de todos procesos en misionales y no misionales, una vez clasificadas se evaluan las actividades relevantes de la cadena de valor, en relacion a sus potenciales proveedores, esto con el fin de que la organizacion utilice sus recursos en aquellas actividades que agregan valor al cliente y subcontratar las otras actividades en las cuales la organizacion no tiene capacidades en donde sea experta, (McIvor, 2000), es decir, se recurre a la tercerizacion en la produccion de aquellos bienes o servicios para los cuales no tienen una ventaja comparativa, pero que son necesarios en el desempeno de su propio proceso de produccion. (Silva Mendez, 2010).

La cadena de valor es utilizada como herramienta basica para examinar todas las actividades que desempena la empresa, esta descompone a la organizacion en sus actividades estrategicas para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacion existentes y potenciales. (Porter, 2002). Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempenando estas actividades estrategicamente importantes mas baratas o mejor que sus competidores, por eso la tercerizacion es utilizada por los ingenios para obtener menores costos y mayor calidad. Se podra realizar la tercerizacion siempre y cuando dicha actividad subcontratada reporte un menor costo o aumente la calidad del servicio o producto. (Aguilar, 2001).

Segun Kaplinsky (2000, citado en Strachman & Milan, 2011), una cadena de valor puede entenderse como "un conjunto completo de actividades requeridas para viabilizar determinado producto o servicio, desde la concepcion y la produccion hasta la entrega al consumidor final y su disposicion despues del uso" (p. 188). El analisis de la cadena de valor es muy importante para los ingenios porque permite optimizar el proceso productivo, ya que puede verse al detalle el funcionamiento de una empresa, ademas la cadena de valor de una empresa se encuentra inmersa en un conjunto de actividades que incluye a su vez tanto las cadenas de valor de sus proveedores como las de sus clientes. (Sanchez, 2008). Su objetivo es maximizar la creacion del valor mientras se minimizan costos, asi la empresa logra ampliar su margen.

Con la utilizacion de la tercerizacion como herramienta de gestion, se procura la maximizacion de estos beneficios y minimizacion de costos generando valor para la empresa y sus grupos de interes (White, 2000, citado en Echaiz, 2008), ademas genera mayor competitividad al no concentrarse en las actividades de apoyo y se cuenta con personas especializadas que prestan servicios que se requieren, de este modo los ingenios se concentran en las actividades que generan mas valor agregado a sus clientes, y asi ser mas productivos.

Se evidencia que los ingenios estan dispuestos a tercerizar cualquier tipo de proceso o servicio que no afecte directamente la produccion de azucar, eso incluye procesos administrativos hasta procesos de mantenimiento y limpieza a los equipos de la produccion. Otro tipo de labores que estan dispuestos a tercerizar por su complejidad son el mantenimiento de equipos especializados (equipos hidraulicos, equipos electricos, equipos con alto nivel de tecnologia, bombas, valvulas, entre otros).

Requerimientos de la industria azucarera a la hora de tercerizar un servicio

Con respecto a la decision de externalizar funciones, los gerentes son quienes deciden en que tipo de actividades van concentrar sus esfuerzos, y tambien cuales son actividades que se pueden tercerizar. Por lo general los ingenios se centran en actividades claves como los procesos de produccion de azucar (y de alcohol, para quienes tienen destilerias), y dejan en manos de terceros las actividades de apoyo, esto con el fin de ser mas productivos, disminuyendo costos en la externalizacion de procesos inherentes al objetivo general de la empresa, ademas de reducir la nomina, se cuenta con mano de obra mas calificada, mejor tecnologia y mas eficiencia.

Tambien se observa que hay varios puntos de vista para tomar la decision de realizar la tercerizacion de servicios, una desde el punto de vista economico (evaluando costos internos vs costos de subcontratacion) y otros que toman como variable los riesgos, periodicidad y nivel de inversion que requiera esta nueva actividad.

En cuanto a los factores determinantes para la seleccion de los proveedores, se encuentra que definitivamente contar con una empresa constituida formalmente, es uno de los factores mas importantes para que lo ingenios puedan contratar a un proveedor, una empresa constituida legalmente puede responder con personal capacitado y equipos de punta que garantizarian un trabajo con calidad y con gran certeza que los tiempos y condiciones del trabajo subcontratado seran de total satisfaccion.

En cuanto a los mecanismos utilizados para conocer el perfil de los emprendedores, se deja claro la rigurosidad de la evaluacion de los proveedores para poder ser contratados, sumado las constantes visitas imprevistas por parte del personal evaluador de los ingenios a las empresas de tercerizacion para evidenciar la capacidad instalada, infraestructura y procesos productivos de los proveedores. De este modo, los ingenios tienen la certeza de no fallar al contratar un proveedor, y tienen la seguridad de que la empresa de tercerizacion va a cumplir con las especificaciones requeridas por estos.

Por medio de las entrevistas se confirmo que los mecanismos para evaluar a cada proveedor difieren en que hay algunos ingenios mucho mas exigentes que otros en cuanto a los requisitos basicos necesarios para la evaluacion de cada uno.

Las empresas que se deseen prestar sus servicios de tercerizacion a los ingenios deben tener muy en cuenta estos factores, como, por ejemplo, estar constituidas legalmente, tener buenas bases financieras, contar con la capacidad instalada necesaria, ser una empresa que ofrezca servicios o productos de calidad, entre otros.

A la hora de tercerizar es fundamental para los ingenios tener en cuenta el impacto a los grupos de interes (factor que ignoraron los entrevistados al responder la pregunta), por ejemplo, el caso de la huelga de los corteros de cana en el ano 2008, (Montoya, 2011), los riesgos no los tuvieron en cuenta esto genero problemas y tuvieron que repensar y volver atras porque se estaba generando un problema social grave en la region que ocasiono grandes perdidas.

Beneficios que ofrece la tercerizacion a los ingenios azucareros

Un beneficio fundamental que aporta la tercerizacion a los ingenios es compartir el riesgo, segun Schneider (2004) el proveedor del servicio y el cliente trabajan juntos en beneficio mutuo, lo que permite a la administracion de la organizacion, obtener un servicio de mayor productividad a un menor costo. El riesgo del negocio se comparte, pero tambien se reduce, dado que se contrata a un especialista para la realizacion de una actividad que antes llevaba a cabo un no especialista. Estas empresas ademas han identificado sus competencias medulares en ciertos procesos empresariales y han delegado la ejecucion de otros procesos en manos de proveedores especializados. (Gonzalez Correa, 2015).

Los ingenios tercerizan y comparten el riesgo en terminos de responsabilidad, calidad y tiempo de cumplimiento, implicitamente el riesgo es compartido, y la empresa de tercerizacion asume parte del riesgo de la empresa que esta tercerizando. La relacion de subcontratacion genera condiciones particulares de gobernabilidad, por parte de los ingenios sobre las empresas tercerizadas y que hacen parte de la cadena de produccion. Gereffi y Kaplinsky (2001, citados en Sandoval, 2012) definen la gobernabilidad de la cadena de valor como las relaciones de autoridad y poder que influencian el proceso de toma de decisiones entre los actores de la cadena productiva y determinan como los recursos financieros, materiales y humanos fluyen y se localizan dentro de la cadena.

Los ingenios tercerizan porque bajan los costos y se cuenta con mano de obra especializada, pero pueden imponer condiciones al tercerizar porque son grandes productores que gobiernan la cadena productiva y pueden influenciar la toma de decisiones, para buscar bajar los costos del servicio que requieren, debido a que la empresa de tercerizacion es pequena y va a estar subordinada a las condiciones que le impongan, si la empresa no acepta las condiciones, sencillamente se buscara otro proveedor que si las acepte.

Es importante resaltar que dificilmente los riesgos asociados a la calidad y manejos de los tiempos de entrega, se asocien a la tercerizacion de un proceso en los ingenios, debido a que al momento de la contratacion de un proveedor, este ya ha sido estudiado minuciosamente por un equipo interno o externo para evaluarlo y calificarlo en terminos de infraestructura, estados financieros, constitucion de la empresa, capacidad maxima, sistema de produccion y de los controles de calidad, entre otros. Lo cual, disminuye altamente el riesgo para los ingenios, ya que se verifican los requisitos o especificaciones necesarios para dar cumplimiento al proceso a contratar, ademas de esto se estudian datos historicos de los servicios prestados por estos proveedores en otras empresas, como las referencias comerciales que acrediten su trayectoria, capacidad y cumplimiento de sus obligaciones.

En ese sentido, es poco probable que los ingenios tomen decisiones equivocadas al respecto de las empresas a las cuales se les confiara determinados procesos o actividades de la compania. Por otra parte, el respaldo legal que tienen estas actividades de tercerizacion se torna un marco de obligatoriedad en el cumplimiento de los requerimientos por parte de los ingenios en terminos de tiempos de entrega y calidad del servicio.

Estrategia del gana--gana

En cuanto a la percepcion que los ingenios tienen de la calidad de los proveedores, es de vital importancia que los ingenios dejen de ver a la tercerizacion como una simple contratacion y centrarse en el manejo integral de los proveedores debido a que este se ha convertido en un eje estrategico para la generacion de valor en las organizaciones. Para fomentar la creacion de valor se hace necesario considerar a los proveedores como aliados estrategicos, para que su participacion sea mas activa y se obtengan beneficios mutuos, esta es una de las razones de ser de la tercerizacion, partir de la premisa del gana--gana, fortaleciendo los flujos de informacion y conocimiento tendentes a maximizar la aportacion de valor de los actores implicados en los procesos organizacionales. (Vasquez-Rizo y Gabalan-Coello, 2015).

Para llegar a lograr esta alianza estrategica es necesario generar confianza, para ello se recomendable que las grandes empresas den poder de decision al proveedor en cuando a mejoras del proceso y aumento de calidad, en cuanto mejor sea el servicio o producto brindado por el proveedor, mayor sera el valor que agregara a su producto o servicio ofrecido, de este modo ambas podran fortalecerse, y tener un crecimiento mutuo.

Riesgos para las empresas de tercerizacion

Adicionalmente a los impactos positivos mencionados por los ingenios, con base en la estructura de poder, se puede hablar de impactos negativos frente a las empresas de tercerizacion porque son de menor tamano, el riesgo y las perdidas de la tercerizacion quedan practicamente asumidos por la pequena empresa, entonces la competitividad del sector se ve reflejada solamente en las empresas grandes, porque en terminos de las cadenas productivas estan en un estructura de base piramidal donde los grandes y poderosos se benefician de los riesgos que asumen los mas pequenos, pero es logico que los ingenios nunca reconozcan estos impactos, es decir, ellos se van a beneficiar con base en los riesgos que asuman las empresas mas pequenas.

Diagnostico de oportunidades de negocio

Para la elaboracion del diagnostico de oportunidades primero se realizo la clasificacion de los procesos misionales y no misionales para la produccion de azucar en los ingenios (Cenicana, 2014), una vez clasificados se seleccionaron los siguientes procesos tradicionales susceptibles a tercerizar:
Tabla 3 Procesos tercerizables en los ingenios azucareros
del Valle del Cauca

Procesos tercerizables

Preparacion de Tierras
Control de malezas
Siembra de cana
Mantenimiento del cultivo
Cosecha de cana
Empacado
Almacenamiento y despacho
Alquiler de equipos (montacargas, Volquetas)
Mantenimiento de equipos (equipos hidraulicos,
electricos, valvulas)
Limpieza y sanitizacion
Contratacion personal
Capacitacion
Remuneracion e incentivos y evaluacion de desempeno
Tecnologia de la informacion
Contabilidad (cxc, cxp)
Compras Nacionales E internacionales
Almacenamiento de repuestos y suministros
Almacenamiento producto terminado

Fuente: elaboracion propia, segun resultados del estudio.
Se muestran los 18 procesos tercerizables en los ingenios
azucareros.


Una vez se identificaron los procesos susceptibles de tercerizar (posibles oportunidades de negocio), se evaluo cada actividad en el modelo Buskirk. Para realizar la valoracion de cada actividad tercerizable en el modelo, se conto con el acompanamiento de un ingeniero industrial con experiencia en el sector azucarero, ademas de la busqueda bibliografica relacionada con cada actividad.

A continuacion, se presentan los resultados de los totales de la evaluacion de cada actividad tercerizable valoradas en el modelo de Buskirk en la siguiente tabla.

En la tabla 4, se puede observar que ocho (8) de las oportunidades (preparacion de tierras, control de malezas, siembra de cana, mantenimiento del cultivo, cosecha de cana, almacenamiento y despacho, capacitacion y remuneracion, incentivos y evaluacion de desempeno) estan en el rango de 139 puntos a 100 puntos, lo cual significa segun el modelo de Buskirk, que falta claridad para ser oportunidad de negocio.

Tambien se observa, que diez (10) oportunidades estan en el rango de 169 puntos a 140 puntos, lo cual segun la interpretacion del puntaje total del modelo de Buskirk, tienen potencial para ser oportunidad de negocio. Las oportunidades dentro de este rango son las siguientes: almacenamiento de repuestos y suministros, almacenamiento producto terminado, limpieza y sanitizacion, tecnologia de la informacion, empacado, mantenimiento de equipos (equipos hidraulicos, equipos electricos, valvulas), contabilidad (cxp, cxc), contratacion personal, compras nacionales e internacionales, alquiler de equipos (montacargas, volquetas).

Una vez identificadas las oportunidades de negocio potenciales, los emprendedores pueden tener mayores posibilidades de crear empresas que puedan sostenerse en el mercado, segun Varela y Bedoya (2006) "la existencia de una oportunidad de negocio clara y viable es requisito valido para pretender tener alguna posibilidad de exito en el desarrollo de una nueva empresa (...) la oportunidad tiene que ser oportuna, coincidente con los gustos, deseos, necesidades, expectativas y capacidades del mercado". (p. 32).

Se evidencia que las diez propuestas identificadas, tienen potencial para convertirse en empresas, ademas que el emprendedor que quiera tomar una de estas oportunidades, podra hacer uso de la innovacion y ser mas atractiva en el mercado, para aprovechar las ventajas que le ofrece la localizacion del cluster azucarero que obtiene mayor competitividad de externalidades, adelantos tecnologicos e innovaciones que surgen de la intensa y repetida interaccion de las empresas y actividades que integran el complejo. (Arango, Yoshioka & Gutierrez, 2011).

En la cadena de valor interna del azucar, las oportunidades identificadas se ubican en el eslabon de actividades de apoyo y mantenimiento, evidenciandose que los ingenios no pasan a terceros las actividades que son primarias y de mayor importancia, como lo son los eslabones de operaciones y marketing y ventas, que segun el modelo de Porter es en donde se encuentran los procesos que generan valor al proceso de elaboracion de azucar. Los ingenios solo pasan a terceros las actividades de apoyo a sus procesos misionales. (Ver ilustracion 1).

Los ingenios conservan las operaciones de produccion de azucar, siendo estas actividades las que agregan el mayor valor para los clientes. Mientras que las actividades que menos generan valor, coinciden al respecto con los procesos de apoyo como el mantenimiento de los equipos y contratacion de personal o las relacionadas a actividades administrativas (actividades que no agregan valor a los productos de los ingenios).

El uso de la tercerizacion contribuye a la generacion de valor porque genera mayor competitividad al no concentrarse en las actividades de apoyo, disminuye los costos, se cuenta con personas especializadas que prestan servicios que se requieren, de este modo los ingenios se concentran en las actividades que generan mas valor agregado a sus clientes, y asi ser mas productivos.

Conclusiones

El sector azucarero presenta oportunidades para nuevos emprendimientos en la region del Valle del Cauca. Especialmente, emprendimientos relacionados con actividades de suministro de materias primas e insumos para la produccion de cana de azucar, azucar y alcohol carburante, es decir, en el aprovisionamiento de materiales para el sembrado de la cana y la produccion de azucar; ademas de las actividades que disminuyen costos en la cadena de valor, como son las actividades relacionadas a la gestion de inventarios, mantenimiento, servicios varios, vigilancia, entre otras actividades que no son consideradas centrales o estrategicas para los ingenios azucareros.

A partir del diagnostico y analisis del sector azucarero en terminos de oportunidades de tercerizacion, pueden definirse como oportunidades de negocio los siguientes: almacenamiento de repuestos y suministros, almacenamiento producto terminado, limpieza y sanitizacion, tecnologia de la informacion, empacado, mantenimiento de equipos (equipos hidraulicos, equipos electricos, valvulas), contabilidad (cuentas por pagar, cuentas por cobrar), contratacion personal, compras nacionales e internacionales, alquiler de equipos (montacargas, volquetas).

Con base en las oportunidades que ofrece el sector canicultor en la generacion de nuevos emprendimientos, la tercerizacion aparece como una estrategia de competicion adoptada en mercados imperfectos: monopolios y oligopolios donde la gobernabilidad de los grandes ingenios azucareros es evidente sobre el resto de las empresas que hacen parte de la cadena productiva, lo cual permite la disminucion de costos y volver mas competitivos los ingenios. Esta oportunidad tambien es para las pequenas empresas y nuevos emprendimientos, ya pueden ofertar servicios especializados para la industria y asi garantizar su viabilidad economica en terminos de tener una demanda por ese servicio.

Referencias

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Lina Marcela Vargas-Garcia, (2)

Alexandra Eugenia Arellano-Guerrero (3)

Recibido el 15/01/2016 Aprobado el 12/05/2016

(1.) Articulo de reflexion.

(2.) Administradora de empresas. Universidad Nacional de Colombia. Magister en Administracion. Universidad Nacional de Colombia. Estudiante de doctorado en Gerencia Publica y Politica Social, Universidad de Baja California. lmargasga@unal.edu.co

(3.) Administradora de empresas. Universidad del Valle. Magister Ingenieria de la Produccion. Universidad de Sao Paulo. PhD. Ingenieria de la Produccion. Universidad de Sao Paulo. Profesora asociada adscrita al Departamento de Ciencias Sociales, en la Universidad Nacional de Colombia, Sede Palmira.aearellanog@unal.edu.co

Leyenda: Ilustracion 1. Cadena de valor interna del azucar y oportunidades de negocio. 1. Almacenamiento de repuestos y suministros, 2. Almacenamiento de producto terminado, 3. Limpieza y sanitizacion, 4. Tecnologia de la informacion, 5. Empacado, 6. Mantenimiento de equipos (hidraulicos, electricos, valvulas), 7. Contabilidad (cxp, cxc), 8. Contratacion del personal, 9. Compras nacionales e internacionales, 10. Alquiler de equipos (montacargas, volquetas). Fuente: elaboacion propia, adaptado del modelo de cadena de valor de Porter (2006).
Tabla 1 Modelo para evaluar una oportunidad de negocio

Caracteristicas modelo "ideal"            No cumple

1) No requiere inversion.                 1   2   3   4   5
2) Se tiene un mercado ya establecido.    1   2   3   4   5
3) Esta claramente identificada la        1   2   3   4   5
necesidad y el producto requerido.

4) Cuenta con una fuente confiable de     1   2   3   4   5
provision de insumos

5) No tiene regulaciones                  1   2   3   4   5
gubernamentales adversas.

6) No requiere de una gran cantidad de    1   2   3   4   5
trabajadores.

7) Ganancia bruta del 100%.               1   2   3   4   5
8) La demanda es frecuente y continua.    1   2   3   4   5
9) Las condiciones tributarias son        1   2   3   4   5
favorables.

10) Existe un sistema de distribucion     1   2   3   4   5
y/o comercializacion, solido y
confiable.

11) Los clientes pagan por adelantado.    1   2   3   4   5
12) Es facil lograr un gran impacto a     1   2   3   4   5
traves de una publicidad sencilla.

13) Esta exento de responsabilidad        1   2   3   4   5
civil alguna (no afecta a los
usuarios).

14) No hay riesgo de obsolescencia. La    1   2   3   4   5
moda no impacta.

15) Las condiciones medioambientales no   1   2   3   4   5
afectan.

16) No hay problema de derechos de        1   2   3   4   5
propiedad intelectual.

17) No hay competidores que me            1   2   3   4   5
desplacen en el corto plazo.

18) Se puede establecer un precio que     1   2   3   4   5
los clientes pagarian.

19) No exige tecnologia sofisticada.      1   2   3   4   5
20) Conozco todos los aspectos y          1   2   3   4   5
detalles del negocio.

Caracteristicas modelo "ideal"            Cumple

1) No requiere inversion.                 6   7   8   9   10
2) Se tiene un mercado ya establecido.    6   7   8   9   10
3) Esta claramente identificada la        6   7   8   9   10
necesidad y el producto requerido.

4) Cuenta con una fuente confiable de     6   7   8   9   10
provision de insumos

5) No tiene regulaciones                  6   7   8   9   10
gubernamentales adversas.

6) No requiere de una gran cantidad de    6   7   8   9   10
trabajadores.

7) Ganancia bruta del 100%.               6   7   8   9   10
8) La demanda es frecuente y continua.    6   7   8   9   10
9) Las condiciones tributarias son        6   7   8   9   10
favorables.

10) Existe un sistema de distribucion     6   7   8   9   10
y/o comercializacion, solido y
confiable.

11) Los clientes pagan por adelantado.    6   7   8   9   10
12) Es facil lograr un gran impacto a     6   7   8   9   10
traves de una publicidad sencilla.

13) Esta exento de responsabilidad        6   7   8   9   10
civil alguna (no afecta a los
usuarios).

14) No hay riesgo de obsolescencia. La    6   7   8   9   10
moda no impacta.

15) Las condiciones medioambientales no   6   7   8   9   10
afectan.

16) No hay problema de derechos de        6   7   8   9   10
propiedad intelectual.

17) No hay competidores que me            6   7   8   9   10
desplacen en el corto plazo.

18) Se puede establecer un precio que     6   7   8   9   10
los clientes pagarian.

19) No exige tecnologia sofisticada.      6   7   8   9   10
20) Conozco todos los aspectos y          6   7   8   9   10
detalles del negocio.

Totales (frecuencias por columnas)

Fuente: Rodriguez y Moreno, (s.f.). El modelo de negocio de
Buskirk evalua 20 items que permite establecer la viabilidad de las
oportunidades de negocios.

Tabla 2 Valoracion de puntajes obtenidos

                                     A       B        C

Total de aspectos valoradas en 1:        x   1    =
Total de aspectos valoradas en 2:        x   2    =
Total de aspectos valoradas en 3:        x   3    =
Total de aspectos valoradas en 4:        x   4    =
Total de aspectos valoradas en 5:        x   5    =
Total de aspectos valoradas en 6:        x   6    =
Total de aspectos valoradas en 7:        x   7    =
Total de aspectos valoradas en 8:        x   8    =
Total de aspectos valoradas en 9:        x   9    =
Total de aspectos valoradas en 10:       x   10   =
Puntaje total

Fuente: Rodriguez y Moreno,(s.f.). El puntaje maximo que
se puede alcanzar con la metodologia es 200 que significaria
que tiene el perfil de una oportunidad de negocio.

Tabla 4 Puntajes de evaluacion segun modelo de Buskirk

Procesos tercerizables                             Puntaje

Preparacion de Tierras                               121
Control de malezas                                   130
Siembra de cana                                      138
Mantenimiento del cultivo                            122
Cosecha de cana                                      116
Empacado                                             145
Almacenamiento y despacho                            125
Alquiler de equipos (montacargas, Volquetas)         140
Mantenimiento de equipos (equipos hidraulicos,       142
electricos, valvulas)

Fuente: elaboracion propia, segun resultados del estudio.
Se presentan los 18 procesos tercerizables con su
respectivo puntaje segun la valoracion dada en el modelo
de Buskirk.
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Author:Vargas-Garcia, Lina Marcela; Arellano-Guerrero, Alexandra Eugenia
Publication:Cuadernos Latinoamericanos de Administracion
Date:Jan 1, 2016
Words:6564
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