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OUTSOURCING: IMPLICATIONS ON CONTRACTOR'S HUMAN RESOURCES PRACTICES/TERCEIRIZACAO: IMPLICACOES NAS PRATICAS DE GESTAO DE PESSOAS DA EMPRESA CONTRATADA.

1 Introducao

A pressao proporcionada por um mercado imprevisivel, exigente e com barreiras concorrenciais cada vez menores, vem demandando desde a decada de 1970 empresas ageis, eficientes e mais competitivas. O foco na competencia central e a delegacao das atividades acessorias para outras empresas tornaram-se premissa em um ambiente que exige eficiencia, flexibilidade e agilidade das organizacoes (Prahalad & Hamel, 1990). E justamente no esforco de dotar a empresa de flexibilidade e adaptabilidade que a terceirizacao surge como estrategia amplamente utilizada nesse cenario (Magalhaes, Carvalho, & Goncalves, 2010).

Entendida como um dos reflexos da transicao do padrao de acumulacao fordista, para o modelo de acumulacao flexivel (Barbosa, 2010; Uderman, 2007), a terceirizacao pressiona os custos do trabalho para baixo, enquanto os sindicatos de trabalhadores nao tem obtido sucesso para fazer frente a esse movimento (CutcherGershenfeld, Kochan, Ferguson, & Barrett, 2007; Pochmann, 2011).

Nesse sentido, o uso da estrategia de terceirizacao no Brasil teve como foco principal a reducao dos custos de producao (Borges & Druck, 1993; Carvalho, 2001; Faria, 1994) e, em consequencia, o rebaixamento das condicoes de trabalho. A difusao dessa terceirizacao ganha espaco quando demonstra como a pulverizacao da forca de trabalho, distribuida espacialmente, restringe a organizacao dos trabalhadores e poe em cheque a conquista e defesa dos seus direitos (Lima, 2010). Esse processo contribuiu com a precarizacao generalizada das relacoes do trabalho, ao mesmo tempo associada, em alguns casos, a uma queda dos niveis de servico, comprometendo, inclusive, os resultados economicos das empresas optantes por uma terceirizacao baseada na reducao de custos (Borges & Druck, 1993; Druck, 2011; Hirata, 2011).

Essa relacao de desequilibrio, somada a resultados insatisfatorios afasta-se da ideia da terceirizacao como um inter-relacionamento estruturado, socialmente justo e financeiramente sustentavel (Cardoso & Marras, 2010). De acordo com diversos autores (Druck, 1999; Fernandes & Carvalho, 2005a; Rachid, Bresciani, & Gitahy, 2001; Rezende, 1997), os resultados negativos fizeram com que varias organizacoes abandonassem a estrategia de terceirizacao, enquanto outras optassem por reverter o processo e, ainda, algumas buscassem trabalhar no sentido de transformar essa estrategia em uma relacao de parceria. As empresas que fizeram a opcao pela relacao de parceria, seja originariamente ou como uma opcao de mudanca na estrategia de terceirizacao, passaram a usufruir das possibilidades de se tornarem empresas mais dinamicas e eficientes. Pesquisas apontam exito em relacoes estabelecidas entre contratantes e contratadas, nas quais grandes empresas estabeleceram um relacionamento tutelar com suas contratadas, contribuindo com o seu desenvolvimento, com o aprimoramento dos servicos e produtos ofertados e com uma gestao mais eficiente da mao de obra (Gitahy, 1994; Ruas, Gitahy, Rabelo, & Antunes, 1994; Posthuma, 1990).

Dessa forma, o enfrentamento dos maiores desafios impostos pelo ambiente da terceirizacao, seja na superacao e distanciamento da precarizacao das relacoes de trabalho, seja no desenvolvimento e capacitacao dos terceirizados, implica numa mudanca das organizacoes em termos de gestao estrategica de seus recursos humanos (RH) (Bitencourt, 2010; Cruz, Sarsur e Amorim, 2012). Diante dessa percepcao, a gestao de pessoas (GP) passa a se relacionar de forma estrategica com o ambiente organizacional, e consequentemente, da terceirizacao tomando para si parte do desafio de gerar resultado a partir das relacoes entre as organizacoes.

E nesse cenario, em que a gestao de pessoas da contratante alcanca os processos que envolvem a contratada, com enfrentamento dos desafios da inter-relacao entre essas empresas, que se estabelece a presente pesquisa. Como objetivo geral do estudo tem-se: compreender como a relacao estabelecida entre Contratante e Terceirizada afeta as praticas de gestao de pessoas da empresa contratada, por meio de estudo qualitativo realizado em uma organizacao do ramo cimenteiro que atua no Brasil.

Alem desta introducao, o artigo encontra-se estruturado em mais quatro secoes. A secao 2 apresenta o referencial teorico do estudo, a secao 3 consta dos procedimentos metodologicos, a secao 4 e composta pela apresentacao e analise dos dados e a secao 5 apresenta consideracoes finais sobre o estudo.

2 Referencial Teorico

O uso da terceirizacao como estrategia nas organizacoes intensificou-se como parte da reestruturacao produtiva, iniciada na decada de 1970, quando empresas norte-americanas foram levadas a buscar novos mercados fora das fronteiras do seu pais. Com o acirramento da concorrencia global as empresas passaram a racionalizar suas tecnicas de producao e a redesenhar sua estrutura organizacional, buscando maior capacidade competitiva (Sabel & Zeitlin, 1985; Uderman, 2007).

No redesenho das estruturas organizacionais, a terceirizacao se disseminou como forma de reduzir custos, alcancar maior agilidade e flexibilidade administrativa, proporcionar a concentracao na atividade principal e a transferencia de parte da gestao da forca de trabalho para terceiros (Borges & Druck, 1993; Carvalho, 2001; Kolko, 1988; Olsen & Kalleberg, 2004; Purcell, & Purcell, 1998; Druck, 2011).

No Brasil, o processo de reestruturacao produtiva apresentou-se de maneira mais efetiva a partir dos anos 1990 (Ryngelblum, 1999). As empresas brasileiras, de forma a alcancarem patamares de produtividade que garantissem maior competitividade, passaram a buscar uma progressiva flexibilizacao das suas estruturas de producao, adaptando-as a necessidade de se tornarem cada vez mais ageis nas mudancas e mais competentes no desenvolvimento dos seus negocios. Intensificou-se, entao, a contratacao de empresas prestadoras de servicos e a concentracao das empresas centrais em suas atividades principais (Sarsur, Cancado, Fernandes, & Steuer, 2002).

Sob um olhar estritamente empresarial, a existencia de um modelo de producao mais flexivel, que se molda as contingencias dinamicas da nova realidade, agrega mais beneficios ao processo produtivo do que maleficios. Mas, o exito na flexibilidade pretendida depende, conforme argumentam Izquierdo e Cillan (2004), de altos niveis de cooperacao, planejamento em conjunto e adaptacao mutua as necessidades das partes envolvidas. Segundo Marchalek, Rebelato e Rodrigues (2007), ameacas presentes no contexto organizacional e vivenciadas pelas empresas no decorrer do processo de reestruturacao produtiva acabaram por submeter o relacionamento entre contratantes e contratadas a uma logica de integracao que vai alem da troca fisica de bens e avanca sobre o campo do conhecimento, informacao, P&D, entre outros.

Marchalek et al. (2007) acrescentam que a troca de informacoes entre as empresas deve contemplar questoes tecnicas e estrategicas de forma a facilitar a tomada de decisoes, o planejamento compartilhado e a solucao conjunta de problemas, reduzindo as incertezas e aumentando o controle. A comunicacao aberta entre a contratante e as suas contratadas contribui para o desenvolvimento de interacoes e fortalece os lacos de confianca que embasam os relacionamentos cooperativos. Entretanto, essa percepcao empresarial mostra-se antagonica quando esse mesmo modelo e visto sob o ponto de vista das relacoes de trabalho (Barbosa, 2010), tema discutido na sequencia deste artigo.

2.1 O Impacto da Terceirizacao nas Relacoes de Trabalho

Frente aos desafios da terceirizacao, como salientam Almeida e Silva (1999), se a estrategia de terceirizacao nao for implantada de forma organizada e estruturada para uma relacao de parceria, pode provocar reacoes adversas para todas as empresas envolvidas, gerando niveis indesejados de conflitos com os trabalhadores e seus sindicatos, sem melhores resultados para as partes.

Sob a perspectiva do trabalhador, a literatura dominante trata da associacao entre a terceirizacao e outras inovacoes organizacionais que vieram na esteira da reestruturacao produtiva das grandes empresas e que trouxeram, entre outros, maior precarizacao das relacoes de trabalho, diminuicao de direitos conquistados e enfraquecimento dos sindicatos de classe (CutcherGershenfeld et al., 2007; Cruz et al., 2012; Saraiva, Ferreira, & Coimbra, 2012).

A terceirizacao, por si so, trouxe um aumento significativo de trabalhadores com multiplos vinculos contratuais, o pagamento de salarios abaixo da media do mercado e o estabelecimento de relacoes informais de trabalho, entre outros. Nesse contexto, organizacoes passaram a contar com tres principais tipos de vinculos com seus trabalhadores: o tradicional, com carteira de trabalho assinada e demais garantias legais; o temporario, com objetivo de suprir necessidades extraordinarias, ocasionais ou inesperadas; e o decorrente da terceirizacao (Magalhaes et al., 2010; Druck, 2011).

Como pontua Barbosa (2010), a precariedade trazida pelo processo de flexibilizacao das relacoes de trabalho no caso brasileiro representou uma perda gradativa da hegemonia do contrato de trabalho por tempo indeterminado. Isso afeta um dos principios balizadores do Direito do Trabalho, o da continuidade da relacao de emprego, afetando tambem a organizacao sindical coletiva dos trabalhadores, antes focada quase que exclusivamente na representacao dos trabalhadores submetidos a contrato por tempo indeterminado. Essa quebra da protecao do emprego por prazo indeterminado tornou mais distante do empregado o sentimento de estabilidade, definindo novos conjuntos de trabalhadores caracterizados em tres grandes grupos: os proletarios estaveis e com garantias; os excluidos do trabalho, condenados ao desemprego e a dependencia de programas sociais do governo; e os trabalhadores instaveis, submetidos a vinculos por tempo parcial, temporarios, informais e terceirizados.

Tambem na analise do conjunto de trabalhadores envolvidos em um ambiente de terceirizacao, Figueiredo, Alvarez, Athayde, Suarez e Pereira (2007) descrevem a importancia dos coletivos de trabalho, em menores proporcoes, como um grupo ou equipe de trabalho ou, em maiores proporcoes, como as representacoes sindicais dos trabalhadores, que pressupoem regras e leis proprias que ajudam a organizar as relacoes entre as pessoas. O resultado e a coesao do grupo, que se ve protegido de ameacas externas, alem de garantir um maior potencial de cooperacao entre seus participantes. A instabilidade das relacoes de emprego e a multiplicidade de vinculos que refletem diversas identidades aos trabalhadores indiretos desarticulam o coletivo de trabalho e os distanciam ainda mais dos trabalhadores diretos, formalmente contratados pelas empresas centrais. Dessa forma, varios autores (Guimaraes & Carvalho, 2006; Barbosa, 2010) apontam a terceirizacao como um dos mais importantes fatores de intensificacao do processo de fragmentacao da classe trabalhadora, desconstruindo o sindicalismo classista tal como se configurou durante o fordismo, bem como a rede de protecao social que caracterizou aquele periodo.

De forma geral, as empresas brasileiras transferiram para as empresas contratadas o onus de boa parte das suas atividades e, principalmente, das suas expectativas em relacao a custos, produtividade e qualidade. Sob essa demanda, as terceiras passam a vivenciar um processo repleto de contradicoes, uma vez que sao pressionadas a produzirem mais, em menos tempo, a um preco cada vez menor e com uma qualidade cada vez maior. Almeida e Silva (1999) argumentam que o foco em diminuicao de custos pode ser benefico a curto prazo, entretanto, a longo prazo, o atendimento as exigencias quanto a qualidade e a questoes tecnico-economicas e juridicas, pode gerar prejuizos, seja em relacao a conformidade do produto/servico, a questoes trabalhistas ou a aspectos do clima interno e das relacoes de trabalho.

Queiroz (1998) argumenta que terceirizar nao e dificil, porem, nem sempre e facil garantir a eficiencia em servicos delegados a terceiros. Na maioria das vezes, e necessario agir como parceiro, o que requer esforco da contratante e tempo de adaptacao da contratada. Nesse sentido, Rezende (1997) afirma que, quando implementada dentro de criterios consistentes, a terceirizacao traz resultados positivos como a melhoria da competitividade, o aumento do lucro, uma grande ampliacao da flexibilidade tecnica e economica, a reducao da burocracia e a possibilidade concreta de estabelecimento de parcerias entre empresas. Tais argumentos sao tambem aderentes o estudo de Saraiva e Merces (2013, p.21), no qual a parceria e destacada como um conceito que viabiliza a terceirizacao enquanto "especializacao produtiva associada a beneficios compartilhados."

Rachid et al. (2001) afirmam que a ligacao das pequenas e medias empresas fornecedoras com as grandes empresas clientes, em especial com as pertencentes a industria automobilistica, tem resultado num processo de qualificacao dos fornecedores que passam a ter acesso a informacoes sobre as praticas mais atuais de gestao. A busca por uma terceirizacao que promova ganhos mutuos, passa pela capacitacao das empresas envolvidas no processo. Segundo Fernandes (2003), preparar as organizacoes e os lideres para uma melhor gestao de pessoas com seus multiplos vinculos de trabalho, reduzindo os efeitos negativos da flexibilizacao, passa a ser um dos grandes desafios da gestao.

2.2 A Gestao de Pessoas no Contexto da Terceirizacao

Salerno (2004) aponta que a disseminacao das mudancas propostas a partir do processo de reestruturacao produtiva enfrentou obstaculos decorrentes de particularidades das relacoes de trabalho no Brasil. Entre elas, a discrepancia de tratamento entre core workers e terceirizados, em termos de remuneracao, beneficios e condicoes de trabalho (Carvalho, 2001; Magalhaes, 2008). Alem disso, diversos autores discutem o impacto negativo no trabalho das equipes formadas por diferentes vinculos contratuais e a precarizacao das relacoes de trabalho decorrentes da terceirizacao (Dedecca, 1996; Hall, 2000; Sarsur et al., 2002; Fernandes & Carvalho, 2005a, b; Saraiva et al., 2012).

Magalhaes et al. (2010) ressaltam que os trabalhadores terceirizados tendem a ser alvo de tratamento preconceituoso, consequencia de uma concepcao estereotipada que os qualifica como possuindo baixo conhecimento, pouca qualificacao, pouca etica no trabalho e que sao inferiores em relacao aos trabalhadores das contratantes. Para Barbosa (2010), a todos esses fatores soma-se o distanciamento do sentimento de estabilidade que conduziria a uma insercao social por meio do trabalho.

Para fazer frente a esse contexto de novas configuracoes organizacionais e da flexibilizacao das relacoes de trabalho, a gestao de pessoas adquire maior complexidade, representando um grande desafio para as empresas (Silva, Cancado, Fernandes, & Steuer 2001; Bitencourt, 2010; Cruz et al., 2012) e para a propria area de recursos humanos (Kochan, 1997, 2006). Na medida em que o ambiente ganhou maior nivel de complexidade, tambem se tornaram mais complexas as estrategias de gestao de recursos humanos.

O modelo burocratico de gestao de pessoas, orientado para o controle, vem migrando para um modelo mais flexivel e capaz de responder as situacoes que se apresentam complexas, instaveis e inesperadas (Fernandes & Carvalho, 2005a) e que requerem o manejo das contradicoes e diversidades de forma a combinar interesses conflitantes e obter beneficios sustentaveis da flexibilizacao do trabalho. (Fernandes, 2003).

Nesse sentido, o papel a ser desempenhado pela gestao de pessoas passa a ser o de repensar as atividades proprias da area de RH em termos estrategicos, ou seja, de forma a integrar os objetivos de longo prazo da organizacao, as variaveis relevantes do ambiente e as necessidades decorrentes em termos de pessoas (Lacombe & Tonelli, 2001; Bitencourt, 2010; Cruz et al., 2012).

Nao obstante, Fernandes e Carvalho (2005a) argumentam que, se, de um lado, novas formas de gerir a forca de trabalho tornam-se cada vez mais necessarias, de outro lado, os resultados de pesquisas sugerem a existencia de hiato entre essas praticas e aquelas efetivamente adotadas pelas empresas brasileiras frente aos desafios da gestao de terceirizados: contar com uma equipe qualificada de terceirizados; assegurar a melhoria da qualidade de servicos; garantir que os servicos contratados sejam padronizados; e obter comprometimento dos terceirizados. (Fernandes & Carvalho, 2005a).

No que diz respeito a esses desafios citados por Fernandes e Carvalho (2005a), Magalhaes, Carvalho e Saraiva (2011) afirmam que o tema qualificacao e, ainda, alheio aos contratos de prestacao de servicos que se restringem, em regra, ao objeto do contrato, ao seu valor, aos seus prazos, as formas de controle e as obrigacoes das partes envolvidas. Dessa forma, a responsabilidade pela conducao de processos de qualificacao e comprometimento dos trabalhadores recai sobre os gestores que precisam propiciar ambiente e recursos de trabalho que sejam favoraveis aos profissionais com diferentes tipos de vinculos contratuais.

Embora ainda parecam timidas as iniciativas das organizacoes brasileiras no tocante a gestao dos terceirizados conforme discutem Fernandes e Carvalho (2005a) ha exemplos que denotam a preocupacao em lidar com os desafios colocados pelo ambiente da terceirizacao, entre eles: as empresas tem investido na definicao de criterios, politicas e regras para orientarem a gestao do contrato de terceiros; a contratante passa a orientar os processos de selecao dos terceirizados por meio da contratacao e negociacao de metas e pelo acompanhamento e avaliacao do desempenho; os terceiros sao integrados aos processos de treinamento e desenvolvimento da contratante com vistas a lidar com a questao da capacitacao de trabalhadores terceiros; a avaliacao de metas, a supervisao e o feedback passam a ter como objetivo a garantia de melhoria dos servicos; os terceiros sao envolvidos no planejamento de trabalho e na troca de experiencias; e processos estruturados de certificacao para as empresas terceirizadas sao estabelecidos (Fernandes & Carvalho, 2005a).

Na mesma direcao, outros estudos apontam resultados que indicam politicas e praticas adotadas pelas organizacoes visando romper com os obstaculos no contexto da relacao contratanteterceirizada, a exemplo dos estudos de Lourenco, Villela e Freitas (2010) e de Lisboa, Carvalho, Nunes e Lima (2011).

A pesquisa realizada por Lourenco, Villela e Freitas (2010) mostra que a empresa contratante busca regular a gestao de pessoas das terceirizadas por meio do estabelecimento de politicas de recursos humanos que sao adotadas pelas empresas presentes em sua rede. Entre os resultados apontados encontra-se a influencia positiva sobre a produtividade laboral decorrente da geracao de um ambiente sadio e motivador. As politicas enfatizadas sao: avaliacao de desempenho, considerada como justa; programas de treinamento comportamental voltados a melhoria nas relacoes entre colegas e com os supervisores; enfase na troca de conhecimentos com colegas, o que contribui para desenvolver competencias profissionais; salarios e beneficios alinhados com o mercado. (Lourenco et al., 2010, p.55).

O trabalho de Lisboa et al. (2011, p.2), realizado em empresas contratadas do segmento logistico de distribuicao, argumenta que ha evolucao consistente no relacionamento entre contratadas e seus empregados, "principalmente em questoes como a formalizacao das relacoes de trabalho, as politicas de remuneracao, os beneficios e as oportunidades de reconhecimento e valorizacao profissional."

Nao obstante, o quadro desafiador parece persistir. Sob a perspectiva de Cardoso e Marras (2010), e preciso desenvolver varios tipos de relacoes colaborativas entre as empresas, ampliando as suas fronteiras, construindo sistemas que coexistam com novas culturas e orientem as pessoas para a criacao e manutencao constante de vantagens competitivas. Fernandes e Carvalho (2005a, p.14) acrescentam que "sera necessario estabelecer mecanismos que promovam participacao, troca, aprendizagem mutua e continua, poder de decisao e autonomia dos terceirizados. Isto demanda, por sua vez, um maior grau de confianca nas relacoes."

3 Procedimentos Metodologicos

O metodo utilizado nesta pesquisa e o estudo de caso de natureza qualitativa que se mostrou adequado para conhecer o fenomeno da terceirizacao uma vez que este e resultado da interacao de diversas variaveis que podem ser interpretadas de maneiras igualmente diversas pelos atores que se pretende estudar (Collis & Hussey, 2005): contratante e contratada. Para a selecao das unidades de analise foram considerados dois criterios basicos:

a) a insercao das empresas no contexto da terceirizacao, com outras experiencias vividas como tomadora de servicos (contratante) ou prestadora (contratada);

b) a existencia de um relacionamento contratual de mais de cinco anos entre a contratante e a contratada.

Esse ultimo criterio foi considerado relevante tendo em vista a consolidacao do relacionamento entre as empresas e a possivel evidenciacao de um processo em que a atuacao da Contratante afeta a Contratada, nesse caso, em suas praticas de gestao de pessoas. Alem das duas empresas escolhidas--Contratante e Contratada--o estudo envolveu uma empresa de Consultoria que se encontrava a servico da Contratante a epoca da realizacao da pesquisa. A opcao de inserir a empresa de Consultoria tornou-se mandatoria durante os procedimentos de levantamento de dados uma vez que, apesar de nao estar prevista inicialmente, esta organizacao e responsavel pela regulacao de algumas das principais relacoes entre a contratante e terceirizada ao longo do periodo contratual de prestacao de servicos.

Optou-se por utilizar nomes ficticios para a Contratante (Cimenteira) e para a Contratada (Terceirizada).

A Figura 1 apresenta uma breve caracterizacao das empresas investigadas:
Figura 1--Perfil das empresas selecionadas

Empresa          Perfil

Contratante      A organizacao contratante e do ramo
(Cimenteira)     cimenteiro, multinacional de capital privado,
                 atuando no pais desde 1968, sendo uma das
                 cinco maiores de seu setor. Conta em seus
                 quadros com aproximadamente 2 mil empregados
                 diretos e outros 3 mil terceirizados.

Contratada       A Terceirizada, tambem de capital privado,
(Terceirizada)   atua no segmento de manutencao eletrica
                 industrial. Essa empresa esta em atividade no
                 mercado desde 1997 e presta servicos a
                 Cimenteira ha cerca de seis anos. Atualmente,
                 conta com 45 empregados, sendo 18 deles
                 atuantes na prestacao de servicos a
                 Cimenteira.

Consultoria      A organizacao mediadora e do ramo de
                 consultoria, nacional de capital privado,
                 atuando desde 2008. Seu portfolio de servicos
                 compreende o planejamento e execucao de
                 processos de homologacao de fornecedores,
                 auditorias e desenvolvimento e administracao
                 de padroes de gestao em redes de
                 fornecedores.

Fonte: Elaborada pelos autores.


Sendo o objetivo geral da pesquisa a busca da compreensao de como a relacao estabelecida entre Contratante e Terceirizada afeta as praticas de gestao de pessoas da empresa contratada, o estudo tem a seguinte "hipotese diretriz" (Bardin, 2011, p.61): existe um processo de atuacao de empresas contratantes sobre suas contratadas que afeta as praticas de gestao de pessoas das terceirizadas. Partindo dessa definicao, foram estabelecidos cinco objetivos especificos para a pesquisa:

a) verificar se a atuacao da contratante sobre as praticas de gestao de pessoas da contratada e um processo claramente estabelecido e percebido;

b) identificar as praticas de gestao de pessoas sobre as quais a contratante busca exercer atuacao na contratada;

c) identificar os meios utilizados pela contratante para atuar sobre a gestao de pessoas da contratada;

d) conhecer os motivos que levam a contratante a atuar sobre as praticas de gestao de pessoas da contratada e os resultados obtidos;

e) conhecer a percepcao dos envolvidos quanto a aderencia da contratada as orientacoes da contratante.

Na sequencia foram definidas as dimensoes que nortearam a coleta documental dos dados e a elaboracao das questoes dos roteiros de entrevista:

I--Orientacao dada as praticas de GP;

II--Praticas de GP afetadas;

III--Meios de atuacao;

IV--Motivos para atuar sobre as praticas de GP;

V--Adesao das contratadas.

A coleta de dados teve inicio com a analise documental na Consultoria nos termos sugeridos de Ludke e Andre (1986), voltada para identificar informacoes factuais nos documentos a partir das questoes de intermediacao entre Contratante e Terceirizada. Os servicos prestados pela Consultoria a Cimenteira contam com o auxilio de um sistema informatizado por meio do qual tramitam documentos e informacoes entre as tres empresas: Cimenteira, Terceirizada e Consultoria. Foram analisados quatro diferentes tipos de documentos elaborados pela Consultoria juntamente com a Cimenteira, destinados a orientacao, definicao de regras e fiscalizacao das empresas contratadas. Eles sao os seguintes: um manual contendo descricao e regras do relacionamento entre a Cimenteira e as contratadas; um questionario de auditoria utilizado para avaliar as contratadas; um questionario utilizado no processo de homologacao de fornecedores; e um arquivo digital contendo a apresentacao da Consultoria.

Apos a analise dos documentos foi realizada a coleta de dados por meio de entrevistas semiestruturadas, conforme preconiza Flick (2004), uma vez que as entrevistas permitem que os pontos de vista dos entrevistados sejam expressos. Para tanto, foram utilizados quatro roteiros de entrevista, um para cada tipo de respondente: Gestores da Cimenteira, Gestores da Terceirizada, Empregados da Terceirizada e Consultor.

Participaram da pesquisa 15 pessoas assim distribuidas: Consultoria--um consultor; Cimenteira--um gestor com atuacao em nivel estrategico e um gestor em nivel tatico; Terceirizada--um gestor com atuacao em nivel estrategico e outro em nivel tatico; e 10 trabalhadores pertencentes ao nivel operacional. O Consultor foi entrevistado na sede da empresa de consultoria, enquanto os demais foram entrevistados nas dependencias da Cimenteira.

Os gestores foram escolhidos pelo fato de atuarem diretamente no contrato existente entre a Cimenteira e a Terceirizada. Quanto aos trabalhadores operacionais, foram entrevistados 10 de um total de 18 que atuam diretamente na empresa Contratante. As participacoes ocorreram na medida da disponibilidade de cada um, durante o periodo de trabalho. Ao final da 10a entrevista concluiu-se que os dados tinham atingido o nivel de saturacao, conforme aponta Gaskell (2002, p.71): "a certa altura o pesquisador se da conta que nao aparecerao novas surpresas ou percepcoes". Com essa premissa, percebeu-se que nao seria necessario entrevistar os oito trabalhadores restantes.

Todas as entrevistas foram individuais, gravadas e transcritas. De forma a garantir o anonimato dos entrevistados, os seus nomes, cargos, funcoes e outras informacoes que pudessem identifica-los foram omitidos. Para fins de identificacao de suas falas, foram usados codigos. O Consultor recebeu o codigo CS1. Os entrevistados da Cimenteira podem ser identificados como CTE1 e CTE2. Para a Terceirizada ha 12 codigos iniciados com as letras TER, seguidas de numeros que vao de 1 a 12.

Recorreu-se a analise de conteudo para tratar e analisar os dados. Durante o tratamento destes, verificou-se a necessidade de modificacao nas dimensoes tracadas a priori de forma a melhor explicitar os resultados. A cada uma das dimensoes foram associadas categorias tematicas que nao haviam sido previamente fornecidas, resultando da classificacao analogica e progressiva dos elementos. Dessa maneira, o titulo conceitual de cada categoria somente foi definido no final da operacao, conforme sugere Bardin (2011). A Figura 2 apresenta as dimensoes e respectivas categorias:
Figura 2--Dimensoes e categorias de analise

Dimensao             Categoria tematica

Estabelecimento e    --Homologacao de fornecedores
manutencao da        --Enquadramento no modelo de gestao
relacao              --Acompanhamento e avaliacao

Orientacao e         --Meios para orientar os terceiros
monitoramento        --Auditorias
                     --Atuacao da Consultoria

Praticas de GP       --Recrutamento e selecao
afetadas             --Saude, Seguranca e Meio Ambiente
na Contratada        --Treinamento e desenvolvimento
                     --Feedback
                     --Aspectos legais das relacoes de trabalho

Motivos e            --Melhoria de qualidade e produtividade
resultados da        --Melhoria na seguranca do trabalho
atuacao da           --Qualificacao de fornecedores
Contratante          --Co-responsabilidade nas relacoes de trabalho
                     --Atendimento as exigencias legais

Fonte: Elaborada pelos autores.


Na sequencia deste artigo sao apresentados e analisados os dados a luz da teoria.

4 Apresentacao e Analise dos Dados

4.1 Estabelecimento e Manutencao da Relacao Contratante-Terceirizada

O passo inicial em direcao ao estabelecimento de relacao entre a Cimenteira e suas contratadas para o fornecimento de produtos e servicos e dado no processo de homologacao de fornecedores, que ocorre sob a responsabilidade da empresa de Consultoria. Esse processo envolve a avaliacao das empresas terceiras sob diversos aspectos tais como a existencia de condicoes degradantes como trabalho escravo e infantil; assedio moral; questoes relacionadas a seguranca do trabalho; e praticas adotadas relacionadas a treinamento, desenvolvimento e comunicacao com os empregados.

Se aprovada no processo de homologacao e inserida no quadro de fornecedores da Cimenteira, a contratada e orientada a partir de padroes previamente definidos, baseados no ordenamento juridico-trabalhista brasileiro e no modelo de gestao estabelecido pela Cimenteira:

As empresas que adentram a fabrica passam por um trabalho de integracao, onde sao mostradas e divulgadas todas as praticas que a empresa prega aqui com relacao a pessoas, gestao de pessoas, e tambem de seguranca (CTE2--gestor).

Os entrevistados, em geral, confirmaram a intencao da Cimenteira de enquadrar as contratadas em seu modelo de gestao, que revela um conteudo padrao aplicado as empresas terceiras. O trecho da fala a seguir explicita o seu uso: "Para que o resultado do trabalho seja adequado [...] e necessario que esse terceiro tenha um minimo de aderencia ao modelo de gestao aplicado pela organizacao maior, que e a tomadora de servico." (CTE1--gestor). Nao obstante, esse entrevistado disse que nao existe a obrigacao das terceiras em aderir ao seu modelo: "No primeiro momento, a empresa precisa deixar claro que o processo nao e obrigatorio. Eu nao posso, de forma nenhuma, criar uma ingerencia com qualquer empresa aqui dentro." (CTE1--gestor).

Nao obstante, ficou evidente que a adesao das contratadas ao modelo de gestao da Cimenteira e essencial para a manutencao e evolucao da relacao estabelecida entre as empresas. Como forma de garantir tal adesao, auditorias periodicas sao realizadas pela Cimenteira com a intencao de medir o quao aderentes ao modelo de gestao encontram-se as praticas das terceirizadas.

Os padroes estabelecidos e os mecanismos de acompanhamento e avaliacao dos fornecedores sao rigidos, segundo os entrevistados. A partir das auditorias e das analises feitas pela Consultoria sao tomadas as decisoes sobre a permanencia e abrangencia do contrato com cada fornecedor. Assim, reforca-se que a adesao das contratadas ao modelo de gestao mostra-se condicao fundamental para que a relacao contratual perdure e se desenvolva. Isso pode ser atestado pela fala de outro entrevistado: "Se nao atendesse, a gente nao estaria trabalhando com ela." (CTE2--gestor).

Outro aspecto que reforca a atuacao da Cimenteira sobre as suas contratadas refere-se a clara politica de estabelecimento de vinculos de longo prazo, garantindo a continuidade do processo. O desejo de manutencao da relacao pode ser constatado por meio das falas dos gestores da Cimenteira e tambem e claramente divulgado nos materiais corporativos da empresa, conforme relataram representantes da Terceirizada.

Pode-se verificar que a atuacao da Cimenteira sobre as suas contratadas tem proximidade com aquilo que foi adotado pela empresa estudada por Magalhaes et al. (2010) e tambem pela contratante pesquisada por Lourenco et al. (2010). O primeiro estudo constatou que a mineradora atua sobre as terceirizadas por meio do estabelecimento de padroes, normas e procedimentos a serem seguidos. Praticas relacionadas a treinamento e desenvolvimento sao exemplos da atuacao dessa empresa sobre as suas contratadas (Magalhaes et al., 2010). O segundo trabalho verificou que a empresa contratante induz as suas prestadoras de servicos a adotarem politicas formais de recursos humanos quanto a: avaliacao de desempenho, programas de desenvolvimento, compartilhamento de conhecimentos entre os trabalhadores e programa de remuneracao consistente com o mercado (Lourenco et al., 2010).

4.2 Orientacao e Monitoramento: a Aderencia da Terceirizada ao Modelo de Gestao da Cimenteira

As orientacoes da Cimenteira sao passadas diretamente por seus representantes para o nivel operacional da Terceirizada ou, entao, para os representantes do nivel tatico e/ou estrategico, que as repassam aos demais. Diante disso, faz-se necessario esclarecer que o contato direto da Cimenteira com operarios da Terceirizada e inevitavel, mas, nao e capaz de estabelecer, por si so, uma relacao de subordinacao. Reservado o vies de controle e monitoramento para o trato corporativo entre a Cimenteira e as suas contratadas, pautado pela relacao contratual existente, o dialogo meramente informativo mantido com os empregados da Terceirizada nao se associa a subordinacao, importante elemento componente da relacao de emprego. Contudo, essa distincao exige cuidado e habilidade por parte da Cimenteira.

Reunioes entre representantes das empresas sao diarias e tratam de temas operacionais, comportamentais e, sobretudo de seguranca do trabalho. Foruns e comites de area reunem-se semanalmente e discutem temas considerados criticos de acordo com aspectos especificos do momento e da area. Apesar das especificidades, essas reunioes nao se distanciam das prioridades definidas no modelo de gestao da Cimenteira.

De acordo com os entrevistados da Cimenteira, o modelo de gestao nao se destina a atender exclusivamente as necessidades voltadas as terceiras. Ele foi incorporado pela Cimenteira e guia tambem as suas proprias praticas. Ha expectativa de criacao de um ambiente em que valores sao compartilhados entre Contratante-contratadas. Isso promove o compartilhamento de orientacoes entre empregados de ambos os lados, conforme trecho da fala a seguir:

Nao ha diferenca nenhuma, sao as mesmas ferramentas. Ou seja, o que e aplicado na [Cimenteira], os terceiros tambem aplicam. E participam juntamente com os comites na [Cimenteira], sao todos juntos, nao tem diferenca de um comite separado e o outro (TER3--operacional).

As reunioes entre ambas as empresas, independente do nivel organizacional, tambem sao utilizadas para dar feedback, o que representa mais um meio utilizado pela Cimenteira para atuar sobre as praticas da Terceirizada. A convivencia diaria no ambiente de producao, as constatacoes feitas em auditorias e os relatorios elaborados pela Consultoria fornecem informacoes a Cimenteira que possibilitam que seja dado feedback detalhado a Terceirizada. De forma geral, a adesao da Contratada ao modelo de gestao e o principal conteudo do feedback. Com isso, a Cimenteira pretende direcionar a Terceirizada para uma maior incorporacao dos seus padroes de gestao.

As auditorias sao realizadas pela Cimenteira semestralmente. Quando sao identificadas, nas contratadas, praticas conflitantes com o modelo de gestao da Cimenteira, o monitoramento e suporte sobre a terceira se intensificam de forma a garantir sua adequacao ao que e esperado, conforme dito a seguir: "A empresa que descumpre uma norma aqui dentro tem que passar por auditoria, onde que ela tem que voltar a ser eficaz. [...] Entao a empresa tem que, periodicamente, fazer uma auditoria e, de novo, dar uma investigada num dos sistemas, se esta dentro daquilo que e proposto." (CTE2--gestor).

A falta de aderencia da Terceirizada a determinados quesitos pode impedir o acesso de seus empregados as fabricas da Cimenteira, principalmente em termos de normas trabalhistas. O trecho da fala de um dos gestores da Cimenteira reforca a enfase dada aos processos de monitoramento e orientacao: "O que eu vou fazer para que ela tenha isso na veia, no sangue dos seus profissionais? Monitorar, acompanhar e auditar, e dar suporte, para que ela melhore o seu desempenho interno. [...] Dar suporte para que ela faca o seu processo dentro do sistema de gestao." (CTE1--gestor).

Destaca-se que alem da Cimenteira, a Consultoria tambem tem o papel de orientar e monitorar as contratadas. Logo, o relacionamento entre Contratante-contratadas e, muitas vezes, mediado pela Consultoria, cujo trabalho consiste em desenvolver, aplicar, treinar e monitorar padroes de regularidade. Periodicamente a Consultoria apresenta a Cimenteira relatorios gerenciais que detalham a situacao de regularidade de cada uma de suas empresas terceiras frente aos padroes estabelecidos. Os resultados apurados fundamentam novas acoes com a finalidade de orientar as contratadas e conduzi-las ao patamar de regularidade entendido como ideal no contexto da Cimenteira. Esse ciclo permanece no decorrer de toda a relacao contratual entre as empresas.

Sobre a atuacao da Consultoria, segue a fala de um entrevistado:

O nosso carro chefe na [Cimenteira] e o programa de analise trabalhista. E um programa que orienta os fornecedores a enviarem informacoes e documentos para a Consultoria, que analisa e cruza informacoes diversas para concluir sobre os riscos oferecidos por cada fornecedor. Nos tambem orientamos esses fornecedores sobre como buscar a regularidade, dentro dos padroes estabelecidos (CS1--consultor).

Em suma, a atuacao da empresa Contratante sobre as suas contratadas decorre de uma clara politica de relacionamento entre essas empresas, orientada por padroes proprios de gestao da Cimenteira, conforme espelha o trecho a seguir: "Sao varias as exigencias no dia a dia e tambem no contrato, enfim, na prestacao de servicos em geral, que fazem com que a gente siga varias orientacoes da [Cimenteira]." (TER1--gestor).

Assim como apontado pela pesquisa de Fernandes e Carvalho (2005a), a avaliacao de metas, a supervisao, o feedback, alem do estabelecimento de processos estruturados de certificacao para as empresas terceirizadas alinham-se aos mecanismos de controle e orientacao estabelecidos pela Cimenteira em conjunto com a empresa de Consultoria.

4.3 Praticas de Gestao de Pessoas da Terceirizada Afetadas pela Cimenteira

O modelo de gestao da Cimenteira abarca diversos aspectos sendo que aqueles que se relacionam a gestao de pessoas estao incluidos nos temas a seguir, em especial: equipe tecnica da empresa terceira; procedimentos e normas; requisitos legais; definicao de objetivos e metas; execucao dos planos; treinamento; controle de documentos; ferramentas; e verificacao dos resultados. Dos 53 quesitos que se relacionam a esses temas quase a metade diz respeito a SSMA 26 itens. Os 27 itens restantes demonstram preocupacoes da Cimenteira com relacao a comunicacao, feedback e adequacao legal da empresa terceira as leis trabalhistas. Associado a isso, a empresa faz exigencias quanto a manutencao de pessoal treinado e alinhado as suas expectativas de qualidade e produtividade.

Os entrevistados da Cimenteira relataram que ha preocupacao com as diferencas culturais trazidas por empregados de suas contratadas, pois o conflito de valores leva ao aumento na rotatividade dos terceirizados. Como resultado, verifica-se na Terceirizada que os processos de recrutamento e selecao consideram a contratacao de trabalhadores adequados ao perfil da Cimenteira, ou seja, que se mostrem capazes de assimilar e adequar-se ao seu contexto. O trecho a seguir fornece indicios sobre isso:

Como se trata de um cliente exigente, principalmente em questoes de seguranca do trabalho, alem da qualidade do servico, e logico, temos que contratar pessoas que podem absorver todo o conteudo nosso e da [Cimenteira]. [...] A gente, na verdade, tem que adequar todos os nossos processos de gente ao perfil do cliente (TER1--gestor).

O pessoal terceirizado e, em certos casos, treinado pela Cimenteira, especialmente quanto ao tema sSma. O primeiro treinamento ocorre quando inicia a prestacao de servico. Trata-se do treinamento de integracao: "... passam por um trabalho de integracao, onde sao mostradas e divulgadas toda a pratica que a empresa prega aqui com relacao a pessoas, gestao de pessoas, e tambem de seguranca (CTE2--gestor). O trecho da fala de um dos entrevitados na Contratada confirma essa pratica:

Ate que a parte de seguranca aqui, quando a gente vai entrar na empresa, a gente passa pela integracao. Ja teve alguns treinamentos tambem que a gente participou. E sempre falam tambem no DDS [dialogo diario sobre seguranca], que estao sempre informando sobre seguranca. (TER3--operacional).

Alem disso, usualmente, a Cimenteira ou a Consultoria repassam as empresas contratadas as demandas por treinamento de seus empregados.

No que se refere as relacoes de trabalho, especialmente a gestao de risco de passivo trabalhista, a Cimenteira gerencia os impactos derivados de possiveis descumprimentos dos direitos dos empregados, a partir das acoes da Consultoria. Segundo a Terceirizada, as orientacoes e exigencias da Cimenteira, espelhadas principalmente pela Consultoria, acabam por elevar o nivel de organizacao das empresas contratadas quanto a documentacao e rotinas trabalhistas. "A gente recebe muita orientacao de como fazer em relacao a documentos de obrigacoes trabalhistas. Na verdade a propria lei ja exige, mas como o cliente quer tudo bonitinho, com documentacao em dia, temos que ter uma organizacao muito boa pra conseguir atender." (TER1--gestor).

De acordo com o Consultor, a enfase na regularidade de alguns indicadores (absenteismo, turnover e acidentes) e tambem os cuidados com aspectos das relacoes de trabalho decorrem da percepcao de que esses fatores interferem na qualidade e produtividade dos servicos prestados: "A rotatividade excessiva de empregados, salarios atrasados, falta de atendimento aos direitos dos empregados de forma geral, tudo isso acaba interferindo na qualidade do servico." (CS1--consultor).

Esse trecho da fala do Consultor permite verficar, entre outros, que a despeito de nao se ter verificado acoes diretas da Cimenteira sobre a definicao da remuneracao dos empregados das contratadas, ha acompanhamento sobre a regularidade e forma com a remuneracao e estabelecida. Outra fala desse entrevistado complementa essa observacao:

Uma empresa que alterava sua estrategia de remuneracao variavel com certa frequencia e acabava fazendo alteracoes lesivas nos contratos de trabalho. Esse caso surgiu quando identificamos que um empregado se queixou porque a empresa teria diminuido o seu salario. Quando fomos apurar o caso, identificamos outras alteracoes lesivas anteriores [...]. A remuneracao era tao confusa e mudava tanto que o empregado nao entendia o seu salario. Isso, por si so ja representa risco, porque pode motivar o empregado a entrar na justica. Mas acabamos por orientar a empresa sobre questoes basicas para tornar a remuneracao variavel dela mais eficaz e sem riscos. (CS1--consultor)

O Feedback e tambem uma pratica incorporada na Terceirizada. A partir do retorno que recebe da Cimenteira, a Terceirizada passa informacoes e orienta o seu pessoal, buscando reunir os empregados sempre que necessario. Os trechos a seguir mostram alguns relatos:

Direto eles reunem a turma e passam tudo (TER8--operacional).

Fala como que a gente tem que executar o servico. Corrige, fala de seguranca. Tem muita reuniao e eles sempre tao falando de alguma coisa. Tipo saude tambem. Fala de como a gente tem que fazer tudo aqui. As vezes, eles recebem alguma reclamacao da [Cimenteira], ai eles conversam com a gente (TER7--operacional).

Os resultados apresentados corroboram achados do estudo de Fernandes e Carvalho (2005a). Essa pesquisa identificou que, para enfrentar o desafio da qualificacao dos trabalhadores de empresas terceiras, as contratantes tem investido na definicao de criterios, politicas e regras para orientarem a gestao do contrato de terceiros. "Essa pratica complementa-se com as seguintes: selecao dos terceirizados, contratacao e negociacao dos objetivos e metas, acompanhamento e avaliacao do desempenho." (Fernandes & Carvalho, 2005a). Esses autores tambem identificaram que a integracao dos terceiros aos processos de treinamento e desenvolvimento da Contratante, a supervisao e o feedback sao praticas utilizadas que visam garantir a melhoria dos servicos.

O estudo de Saraiva e Merces (2013) aponta resultados que tambem podem ser confrontados com esta pesquisa. O trabalho desses autores mostra que a empresa contratante treina os empregados de uma contratada. A justificativa dada refere-se ao fato de que "a empresa contratante tem um dominio tecnologico de destaque no mercado", logo, o treinamento oferecido garantiria a execucao de acordo com padroes estabelecidos. (Saraiva & Merces, 2013, p. 15). Essa e uma das justificativas da Cimenteira para os treinamentos que oferece aos empregados de suas contratadas.

4.4 Motivos e Resultados: Por que Exercer Atuacao sobre as Praticas da Terceirizada?

Entre os motivos que levam a Cimenteira a atuar sobre as praticas de gestao de pessoas de suas contratadas encontra-se a busca pelo alcance do nivel de excelencia pretendido. Para tanto, reforca-se a necessidade de adesao das terceiras ao modelo de gestao:

Porque a tomadora de servico precisa, necessariamente--para que ela seja excelente--ter como representante, como empresas aqui dentro, o modelo de gestao na veia aplicado a 100% dos profissionais. E nao tem outro caminho de eu atingir 100% dos profissionais, se eu nao envolver os terceiros. [...] Na hora que eu for fazer uma avaliacao na minha organizacao, se o meu terceiro nao tem a preocupacao com o tema, esta me dizendo diretamente que eu tenho um problema. E se ele esta dentro da minha casa, o problema e meu (CTE1--gestor).

Para os representantes da Cimenteira, o alcance dos objetivos estrategicos que se relacionam a qualidade, produtividade e seguranca do trabalho passa, necessariamente, pelo envolvimento dos empregados da Contratada, o que e reforcado na literatura por Cardoso e Marras (2010). Segundo esses autores, o envolvimento da contratante nas praticas de gestao de pessoas das suas contratadas e determinante na perspectiva evolutiva das empresas dentro do cenario atual.

Tambem e possivel verificar que a Cimenteira se mostra ciente de sua responsabilidade quanto aos empregados das contratadas que atuam em seu ambiente de producao. Nao acompanhar as terceiras quanto ao cumprimento das obrigacoes legais, por exemplo, pode significar problemas para a Contratante. A fala a seguir confirma essa observacao: "Isso ja e uma politica interna [...]. A empresa entende que, quando uma empresa adentra a fabrica, ela e co-responsavel por ela. Todos os requisitos, civis ou trabalhistas, ela e co-responsavel por isso. Entao [...] nos temos que preocupar com nossos terceiros." (CTE2--gestor).

A atuacao da Cimenteira pode tambem ser entendida a partir de um dos aspectos discutidos na literatura, que diz respeito a dificuldade de se encontrar empresas parceiras qualificadas para assumirem as atividades terceirizadas, significando um grande entrave do processo produtivo (Borges & Druck, 1993; Fernandes & Carvalho, 2005a, b; Leite & Posthuma, 1996; Magalhaes et al., 2010). Nesse sentido, e possivel entender o fato de a Cimenteira despender esforcos na busca de ajustamento da Terceirizada as suas necessidades. Um exemplo encontra-se nas orientacoes quanto a treinamento e desenvolvimento dos terceiros.

Para os representantes da Cimenteira, a sua atuacao contribui para a formacao de um quadro de terceirizados alinhados aos seus objetivos e, com isso, da oportunidade para que, em caso de necessidade, um empregado de empresa terceirizada passe a integrar o seu quadro funcional. Sob essa perspectiva, e mitigada no contexto estudado a desigualdade de oportunidades de treinamento e desenvolvimento existente entre os empregados das contratantes e os trabalhadores das contratadas, configurando a qualificacao profissional como um importante fator de definicao da empregabilidade do trabalhador terceiro, conforme apontam Magalhaes et al. (2010). Nota-se que as praticas e exigencias da Cimenteira no que se refere a capacitacao das pessoas sao aplicadas com equilibrio sobre empregados proprios e terceiros. A possibilidade de contratacao de empregados terceiros pela Cimenteira alinha-se ao ideal de fortalecimento da empregabilidade do trabalhador terceirizado. Alem disso, corroborando conclusoes de Saraiva e Merces (2013), a Cimenteira entende que a qualificacao dos terceiros tem influencia positiva na qualidade dos servicos realizados.

No que tange as empresas contratadas, os entrevistados da Terceirizada reconhecem que a atuacao da Cimenteira sobre suas praticas de gestao de pessoas tem reflexos sobre os seus processos e negocios e que se estendem ao ambito pessoal do trabalhador, especialmente quanto a seguranca no trabalho. Essa percepcao alcanca o nivel operacional da Terceirizada.

De acordo com um entrevistado, a Cimenteira busca mostrar as contratadas os beneficios advindos de seu engajamento no modelo de gestao:

Quando eu consigo mostrar para essa empresa o valor que isso pode trazer para ela de forma positiva, e o quanto isso vai transformar o seu corpo de gestao e o seu corpo operacional no sentido de envolve-los, e que isso pode, com certeza absoluta, trazer ganhos ate juridicamente para ele, ou ganhos realmente de capital aqui dentro (CTE1--gestor).

Embora os beneficios sejam percebidos, a relacao Cimenteira-Terceirizada nao deixa de ser permeada por conflitos diante da necessidade de adesao da segunda empresa as orientacoes da primeira. Isso pode ser atestado pelos entrevistados da Terceirizada e tambem pelo Consultor. Foram apontadas dificuldades na assimilacao das orientacoes repassadas pela Cimenteira, gerando conflitos diretamente com os empregados da Terceirizada.

Tem muita coisa boa que a gente acaba aprendendo. E tem muita coisa que a gente ve que a nossa empresa fica ate diferenciada em relacao a outros clientes. Mas e muito dificil as vezes, porque eles exigem muito. [...] No fim posso dizer que vale a pena, que e positivo. Os empregados tem um pouco de dificuldade, principalmente em relacao a seguranca. Mas eles sabem que e pro bem deles e a gente reforca isso sempre (TER1--gestor).

Conforme colocado pela Consultoria:

No comeco e dificil pra muitas delas. So aquelas que ja sao muito organizadas e que se adaptam imediatamente ao processo. As outras exigem mais treinamento e um empenho maior da nossa equipe para orienta-las. Mas com o tempo a grande maioria comeca a sentir os beneficios desse trabalho e se sentem mais seguras. Quando elas percebem que tambem estao ganhando com isso, tudo flui mais naturalmente, sem muitos gargalos. (CS1--Consultor)

A incorporacao do modelo de gestao da Cimenteira, pela Terceirizada, corrobora as conclusoes de Rachid et al. (2001). Sem ignorar as dificuldades do relacionamento entre as empresas no contexto da terceirizacao, esses autores concluiram que a ligacao das pequenas e medias empresas fornecedoras com as grandes empresas clientes resulta num processo de qualificacao dos fornecedores que passam a ter acesso a informacoes sobre as praticas mais atuais de gestao.

Por fim, destaca-se que as diversas oportunidades de transferencia de conteudo tecnico entre as empresas estudadas, por meio de treinamentos, foruns, comites, reunioes, entre outros, acabam por tratar da ameaca relacionada a falta de qualificacao dos fornecedores.

5 Consideracoes Finais

Este estudo, que teve como objetivo compreender como o relacionamento que se estabelece entre contratante e contratada afeta as praticas de gestao de pessoas da empresa terceirizada constatou que existe um processo intencional, planejado e consolidado de atuacao da empresa contratante (Cimenteira) sobre a empresa Terceirizada. Ressalta-se, no entanto, que essa nao e uma especificidade apenas da relacao entre as duas empresas investigadas neste estudo. Conforme evidenciaram os entrevistados na Contratante e tambem na Consultoria, tal processo se da pela busca de adesao das terceiras ao modelo de gestao da Cimenteira.

Destaca-se que nesse processo encontra-se envolvida uma empresa de Consultoria que presta servicos a Cimenteira e que exerce importante papel na mediacao da relacao entre as duas empresas investigadas: Cimenteira e Terceirizada. Tal Consultoria e responsavel pela definicao do modelo padrao ao qual devem aderir as empresas terceiras, presta orientacao sobre esses padroes e monitora as terceirizadas no que se refere ao atendimento das regras estabelecidas.

Assim, verifica-se que a atuacao da Cimenteira sobre uma contratada surge no nascimento da relacao contratual e prossegue com as exigencias e convivio cotidianos. O contrato firmado entre as empresas parte, em regra, do modelo padrao da Cimenteira, no qual estao contempladas exigencias relacionadas a regularidade trabalhista e fiscal da Terceirizada, a obediencia a normas de seguranca do trabalho, alem de clausulas genericas assecuratorias de patamares minimos de qualidade. Assim, no dia a dia, a Contratante envolve os trabalhadores terceirizados, juntamente com seus proprios empregados, em diversas atividades que sao ditadas por esse modelo de gestao, tais como reunioes, foruns, comites de area e programas de treinamento e desenvolvimento. Busca-se, dessa maneira, criar um ambiente onde se divulgam muitas informacoes sobre as questoes de interesse da Cimenteira.

Os documentos analisados neste estudo, obtidos por intermedio da empresa de Consultoria, revelaram elementos de gestao de pessoas orientados pela Cimenteira. Exigencias quanto a qualidade e produtividade, em especial, conduzem essa empresa a um processo de orientacaomonitoramento dos terceiros que tem implicacoes sobre as praticas relacionadas a recrutamento e selecao, treinamento e desenvolvimento, SSMA, feedback e rotinas trabalhistas nas empresas terceirizadas.

A necessidade de se estabelecer um ambiente produtivo homogeneo e eficaz, mesmo com a multiplicidade de vinculos contratuais, representa uma das motivacoes da Cimenteira para atuar sobre as praticas de gestao de pessoas das terceiras. Associa-se a esse fator, a necessidade de alinhamento dos empregados da Terceirizada aos valores da Cimenteira. Dessa forma, a definicao de padroes que configuram o chamado modelo de gestao e a sua adesao por todos os participantes do processo de producao e vista pela Cimenteira como uma condicao para o alcance dos objetivos do seu negocio.

Para os envolvidos, a Contratante exerce uma atuacao benefica sobre a Terceirizada. As dificuldades iniciais que surgem a partir da busca pelo atendimento aos padroes esperados tendem a ser superadas e a Contratada adere ao modelo de gestao, que acaba sendo percebido como benefico, contribuindo para a organizacao e a atualizacao de suas praticas de gestao de pessoas.

Dessa forma, entende-se que o esforco no sentido de envolver as contratadas em um contexto de regularidade, qualidade e produtividade orientando, entre outras, as suas praticas de gestao de pessoas aproxima o tipo de terceirizacao da Cimenteira daquele apontado por Druck (1999), no qual a terceirizacao e justificada pela busca de maior produtividade, qualidade e competitividade. Alem disso, o ambiente estudado mostrou resultados que se alinham aqueles apresentados por Druck (1999), Gitahy (1994) e Ruas et al. (1994). Segundo esses autores, a relacao estabelecida entre empresas contratantes e sua contratadas pode ser exitosa no sentido de possibilitar desenvolvimento e aprimoramento dos servicos prestados e dos produtos ofertados, alem de uma gestao mais eficiente da mao de obra. Resultados percebidos como positivos pela Contratante e pela Terceirizada corroboram tambem os estudos de Magalhaes et al. (2010) e de Lourenco et al. (2010).

Nao obstante, deve-se ter em conta que a relacao estabelecida entre Contratante-Terceirizada e tambem representada por dificuldades e conflitos que se apresentam na medida em que a Contratada precisa adequar os seus processos aos termos colocados pelo modelo de gestao. Ha casos em que os conflitos ocorrem diretamente entre Contratante e empregados da Terceirizada, que se encontram atuando dentro das instalacoes da primeira.

Isso posto, alguns aspectos despertam para a possibilidade de realizacao de pesquisas futuras que busquem avaliar a relacao contratante-contratada. Se, de um lado, os beneficios sao aparentes para ambas as partes investigadas neste estudo, de outro lado, nao se pode desconsiderar que a Terceira possa ter dificuldades diante da necessidade de manter esforcos pouco condizentes com suas reais capacidades. Alem disso, recomendam-se trabalhos que sigam a trilha de investigacao da presente pesquisa, ampliando a discussao sob a otica da parceria e das implicacoes de uma politica de ganha-ganha sobre as praticas de gestao de pessoas das contratadas.

Por fim, destacam-se limitacoes do estudo, que se restringiu a investigar uma empresa contratada, nao dando voz, portanto, a outras que tambem mantem relacoes com a Cimenteira. Destaca-se, contudo, a sua contribuicao. A literatura e vasta quando o tema terceirizacao e tratado sob a otica da precarizacao das condicoes de trabalho, porem estudos que investigam o relacionamento contratante-contratada sob a otica das implicacoes geradas sobre as praticas de gestao de pessoas das empresas terceiras sao, ainda, incipientes.

doi: 10.5329/RECADM.2014007

Notas

(1)--Agradecemos aos avaliadores pelas significativas recomendacoes que contribuiram com a revisao do artigo.

(2)--Agradecemos a FAPEMIG e ao CNPq pelo apoio.

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[1]--Pedro Vinicius de Oliveira Carneiro Leao *

Mestre em Administracao pela Pontificia Universidade Catolica de Minas Gerais (PPGA/PUC Minas), Brasil.

pedrovocl@yahoo.com.br

http://lattes.cnpq.br/7496496912124019

[2]--Simone Costa Nunes

Doutora em Administracao pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), Brasil.

Professora do Programa de Pos-graduacao em Administracao da Pontificia Universidade Catolica de Minas Gerais

(PPGA/PUC Minas), Brasil.

sinunes@pucminas.br

http://lattes.cnpq.br/3716255889958071

[3]--Antonio Carvalho Neto

Doutor em Administracao pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), Brasil.

Professor do Programa de Pos-graduacao em Administracao da Pontificia Universidade Catolica de Minas Gerais (PPGA/PUC

Minas), Brasil.

carvalhoneto@pucminas.br

http://lattes.cnpq.br/2169195614253730

[4]--Marcus Vinicius Goncalves da Cruz

Doutor em Administracao pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), Brasil.

Professor do Curso de Mestrado em Administracao Publica da Escola de Governo da Fundacao Joao Pinheiro (FJP/MG),

Brasil.

marcus.cruz@fjp.mg.gov.br

http://lattes.cnpq.br/3678172153181366

Diego Maganhotto Coraiola--Editor Geral

Editor responsavel pela submissao: Diego M. Coraiola.

Artigo analisado via processo de revisao duplo cego (Double-blind).

Recebido em: 12/12/2013

Aprovado em: 14/04/2014

Ultima Alteracao: 28/03/2014
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Author:Leao, Pedro Vinicius de Oliveira Carneiro; Nunes, Simone Costa; Neto, Antonio Carvalho; da Cruz, Mar
Publication:Revista Eletronica de Ciencia Administrativa
Date:Jan 1, 2014
Words:10204
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