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ORGANIZATIONAL STRUCTURES AND ADAPTATION TO CHANGING ENVIRONMENTAL CONDITIONS: CHALLENGES AND IMPLICATIONS/ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES Y ADAPTACION A LAS CONDICIONES CAMBIANTES DEL ENTORNO: RETOS E IMPLICACIONES/ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS E ADAPTACAO AS CONDICOES VARIAVEIS DO ENTORNO: DESAFIOS E IMPLICACOES.

1. Introduccion

La importancia de la adaptabilidad organizacional a las condiciones cambiantes del entorno ha sido destacada en la literatura como factor clave para el desempeno empresarial [1], [2], [3]. Un amplio porcentaje de investigaciones ha enfatizando la relevancia de las estructuras organizacionales en la capacidad de adaptacion del sistema [4], debido a que las estructuras hacen referencia a las formas como interactuan las personas para absorber, procesar y generar informacion que se traduzca en decisiones que generen altos niveles de desempeno.

Las estructuras jerarquicas de control han sido dominantes en el entorno empresarial gracias, entre otras cosas, a las ventajas que ofrecen en la disminucion de los costos de transaccion [5]. Los costos de transaccion hacen referencia al precio de negociar y renegociar los contratos o acuerdos.

La racionalidad limitada del ser humano, y por extension el riesgo del oportunismo y del egoismo en la toma de decisiones han presentado a las estructuras jerarquicas de control como un mecanismo mas eficiente que el mercado para el desarrollo de intercambios caracterizados por la combinacion de altos niveles de incertidumbre con el uso de activos especificos de propiedad establecida. Las jerarquias de control permiten monitorear los comportamientos individuales con el fin de disminuir la probabilidad de que el oportunismo y el egoismo violen de manera explicita los acuerdos definidos.

Otro elemento que explica el uso de las estructuras jerarquicas de control en el contexto empresarial es la facilidad que brindan de vincular en una relacion de dependencia a dos o mas agentes (por ejemplo, la relacion empleado-gerente), para disminuir la probabilidad de falla en las actividades delegadas (teoria de la agencia). Las fallas en las actividades delegadas se encuentran en estrecha relacion con la racionalidad limitada del individuo y, puntalmente, con la informacion incompleta, imperfecta y asimetrica, asi como con las dificultades que el agente pueda tener para procesar la informacion.

Pese a la predominancia de las estructuras jerarquicas de control en el contexto empresarial, diversas investigaciones han mostrado la precariedad de estas estructuras en el procesamiento de informacion. En una organizacion en la que cada actividad debe ser supervisada, coordinada y aprobada por una cadena formal de mando, existe una amplia probabilidad de que la cadena de mando quede saturada por las solicitudes de informacion y orientacion de los subordinados. En las jerarquias puras, cada peticion tiene que pasar por la cadena formal de mando antes de llegar al nodo antecesor comun (apice jerarquico). Para que la trasmision de informacion sea exitosa depende de cada individuo que realiza esta actividad de procesamiento de informacion, pero no todos los individuos de la cadena de mando estan igualmente cargados de responsabilidades: de hecho, algunos tienen mayor carga de actividades de produccion; y otros, mayores cargas de procesamiento de informacion. Entre mas arriba de la cadena de mando este el individuo, mas personas trasmitiran informacion a traves de este y, por lo tanto, mayor es su carga de procesamiento.

A la fecha, se han planteado diferentes alternativas para superar las deficiencias de las estructuras jerarquicas de control. Una propuesta evidente es evitar el nodo o individuo sobrecargado creando un enlace adicional con otro nodo de la red que tenga una posicion jerarquica similar. Sin embargo, establecer y mantener nuevos enlaces les quita a los individuos tiempo para las actividades de produccion, de ahi que tanto la congestion como crear enlaces resulten costosos para el desempeno del sistema [6]. Tambien se han planteado alternativas, como aplanar las estructuras, optimizar las actividades realizadas por los individuos [7], entre otras propuestas que permiten aumentar la eficacia, pero no generan cambios substanciales en el procesamiento de informacion.

Las empresas que fallan en el procesamiento de informacion tienen dificultades para resolver problemas y, por ende, son deficientes para afrontar la incertidumbre, el cambio, y de manera amplia no logran adaptarse a las condiciones dinamicas del entorno [6]. La alternativa para superar tal falla es comprender las organizaciones como sistemas procesadores de informacion, en las que la funcion de la estructura organizacional es gestionar de manera eficiente grandes volumenes de informacion sin sobrecargar ninguno de los procesadores individuales.

A la fecha, las redes fisicas que procesan informacion de manera altamente eficiente, por ejemplo, Internet o las redes sociales, se caracterizan por la ausencia de jerarquias de control. Estas redes no dependen de uno o varios controladores centrales (individuos con mejor posicion jerarquica) para tomar decisiones, y los comportamientos surgen a partir de la interaccion entre los nodos (individuos).

El diseno de estructuras organizacionales diferentes a las estructuras jerarquicas de control se convierte en un desafio en el contexto empresarial, principalmente por la creencia que la ausencia de control jerarquico conduce al caos y la inestabilidad. A la fecha, son escasas las evidencias empiricas de estructuras organizacionales diferentes al control jerarquico que se gestiona en las empresas. Sin embargo, algunos de los acercamientos realizados al respecto muestran mayores niveles de agilidad en la toma de decisiones, creatividad, cooperacion y lealtad, entre otras ventajas consideradas favorables para la adaptacion de las organizaciones al entorno y, por extension, para el logro de resultados empresariales.

2. Materiales y metodos

Para el desarrollo del documento, se realiza la revision de literatura de investigaciones publicadas en el periodo 2016-2010, en los veinte principales journals de la categoria "Business, Management and Accounting" de Scimago, en la que se hace referencia a estructuras organizacionales flexibles, adaptativas y nuevas tendencias en gobernanza empresarial, principalmente. Dentro de los veinte principales journals la tematica ha sido mayormente abordada en diez de ellos. En la tabla 1 se presenta la cantidad de articulos hallados en cada journal, asi como su posicion dentro del ranking. El journal que dentro del periodo de revision lidera la tematica es Organization Science con ocho articulos, seguido de Strategic Management Journal con siete articulos. En promedio, se encuentran alrededor de cuatro documentos por journal del tema tratado.

Una vez seleccionados los articulos de cada uno de los journals investigados, se procedio a realizar un mapa conceptual que permitiera identificar la idea principal tratada en cada articulo, asi como las caracteristicas, ventajas y limitaciones de las estructuras organizacionales flexibles. En la parte final del documento se plantean las conclusiones y futuros trabajos de investigacion en el diseno de estructuras organizacionales que incrementen la capacidad de adaptacion del sistema a las condiciones cambiantes del entorno.

3. La organizacion empresarial como sistema de procesamiento de informacion

La ausencia de respuesta de las jerarquias de control a las condiciones cambiantes del entorno se encuentra en estrecha relacion con los altos niveles de incertidumbre del entorno empresarial y, de manera puntual, con la complejidad creciente que caracteriza el entorno en el que actuan [8]. Una alternativa para superar la ausencia de respuesta de las jerarquias de control y aprovechar la complejidad creciente del entorno en la toma de decisiones empresariales es reconocer que los individuos, cuando resuelven problemas en entornos complejos, compensan su conocimiento limitado intercambiando informacion, conocimientos, experiencias, consejos, etc., con otros con los que interactuan de manera directa o indirecta [6]. Aprovechar la complejidad para tomar "buenas" decisiones empresariales requiere comunicacion entre individuos dependientes en el sentido de que uno tiene la informacion que el otro necesita.

El problema de aprovechar la complejidad es equivalente al problema de la comunicacion distribuida, abordado en la ciencia de redes desde el procesamiento de informacion. Si el entorno cambia rapidamente, los problemas empresariales tambien, y, por tanto, las empresas que se les dificulta la comunicacion distribuida no logran resolver problemas y, en general, no logran adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno.

La organizacion empresarial como sistema de procesamiento de informacion es una alternativa para superar el problema de la adaptacion a las condiciones cambiantes. Esta alternativa plantea comprender la estructura organizacional como una red cuya funcion es gestionar grandes volumenes de informacion de manera eficiente y sin sobrecargar ningun individuo del sistema. La eficiencia en el procesamiento de informacion se encuentra relacionada con buenas y agiles decisiones que le permitan a las organizaciones empresariales modificar, modificarse y ajustarse al entorno en el que se encuentran. La forma como la organizacion solucione los problemas que el entorno necesita se encuentra influida por el tipo de estructura de red organizacional que adopte el sistema.

4. Estructuras organizacionales y adaptabilidad

A partir de la revision de literatura, es posible identificar dos amplias alternativas, estrechamente relacionadas, en las que la flexibilizacion de las estructuras organizacionales ha sido abordada para promover la adaptabilidad de las organizaciones empresariales a las condiciones cambiantes del entorno. Por una parte, se encuentran las propuestas que enfocan la modificacion de la estructura y, por otra, las propuestas que modifican la dinamica de la estructura jerarquica. Las primeras redisenan la red de interacciones partir de criterios diversos como la descentralizacion del poder, las relaciones entre individuos por similitud o afinidad, los vinculos formales e informales, entre otros criterios, que le permitan a la organizacion absorber mayores niveles de informacion para la solucion de problemas. El segundo grupo de propuestas enfoca la posibilidad de generar informacion (ideas, propuestas, novedades, alternativas de solucion) a partir de facilitar la libre circulacion de flujos de informacion en la organizacion.

4.1 Propuestas enfocadas a la modificacion de la estructura

Dentro de las propuestas que enfocan la modificacion de la estructura organizacional a fin de absorber mayores niveles de informacion para la solucion de problemas, se encuentra el diseno de heterarquias [9]. En estas estructuras, el poder no esta centralizado y circula entre los individuos segun las circunstancias y necesidades del sistema. La rotacion del poder depende de los recursos que proporcionen los individuos para resolver los problemas del entorno (conocimiento, experiencia, competencias, informacion, etc.). En [9], se muestra que el desequilibrio de poder incrementa los niveles de creatividad en el equipo y facilita la cooperacion; sin embargo, la investigacion tambien manifesto que estos resultados se encuentran relacionados con la percepcion de legitimidad de quien asume el poder.

En la misma linea de la heterarquia, se encuentra la propuesta del liderazgo compartido o colaborativo de [10]. Desde esta perspectiva, el liderazgo es emergente y lo adquieren los individuos que logran destacarse de los demas por la forma como afrontan los desafios del ambiente. El liderazgo compartido propone el surgimiento y coexistencia de diferentes lideres, que cambian en funcion de las condiciones de entorno, es decir, cualquier miembro de la organizacion, dependiendo de las situaciones, puede ser lider. El liderazgo compartido plantea como principal ventaja la posibilidad de tratar un mayor numero de asuntos y, de manera amplia, problemas organizacionales que para un unico individuo implicarian importantes esfuerzos de direccion y coordinacion [10]. El liderazgo colaborativo desarrollado por Hernandez parte de la premisa de que los individuos son mas propensos a comportarse de manera colaborativa y beneficiar a los demas, aun sin tener en cuenta su propio bienestar cuando experimentan empatia. El liderazgo colaborativo sugiere el desarrollo de dinamicas compartidas que se fortalecen a traves de la interaccion entre las personas [11]-[13].

La estructura organizacional desde la heterarquia y el liderazgo compartido o colaborativo sugiere el desarrollo de un sistema relacional en el que el poder relativo entre los miembros del equipo se desplaza en el tiempo considerando los recursos relevantes. Lo anterior hace referencia a un poder existente, pero no constante, que depende de los recursos que las personas dispongan para hacer frente a las condiciones cambiantes del entorno.

La absorcion de informacion del entorno en el diseno de estructuras organizacionales ha llevado al reconocimiento de las interacciones que los empleados tienen con personas externas y ajenas a la organizacion (redes externas), asi como las interacciones que tienen con sus companeros de trabajo (redes internas) [14]. Las redes externas facilitan el acceso a mayores fuentes de recursos (informacion, conocimiento, experiencia, capital, etc.); sin embargo, pueden generar mayor rotacion de personal por la percepcion de mejores oportunidades al tener los empleados relaciones externas, a las cuales pueden acudir en busca de recursos de informacion acerca de ofertas laborales o por la percepcion de nuevas oportunidades [14]. Las redes internas pueden generar intercambios positivos y beneficiosos de los recursos interpersonales como la satisfaccion laboral (el intercambio de los recursos aumenta la percepcion de apoyo del companero de trabajo) y el arraigo en el empleo (relacionado con el sentimiento de vinculacion y gusto por el trabajo) [14], [15].

Algunas opciones de redes externas se encuentran en los agujeros estructurales, como han sido denominados por diversos autores [16] y [17]. Estas estructuras consisten principalmente en la aparicion de fuentes de informacion externas a la organizacion y que se encuentran en interaccion con algun miembro de la red. Los agujeros se asocian positivamente con la creatividad y la toma de decisiones, ya que amplian la pluralidad de percepciones frente a diferentes problematicas; cada miembro del sistema es capaz de analizar y depurar la informacion obtenida y producir su propia lectura del entorno [16]-[19]. Adicionalmente, la existencia de multiples fuentes de informacion permite el reconocimiento de mayor cantidad de variables a considerar en el proceso de toma de decisiones, y, en general, facilita construir mas amplias y profundas interpretaciones del entorno. Tener mayor numero de vinculos a traves de fronteras organizativas se asocia con la adopcion de estrategias menos normativas [17], la adquisicion de las capacidades competitivas [18] y la innovacion de productos [19].

En la misma linea de la propuesta de agujeros negros, se encuentra [20], que plantea el diseno de la red organizacional en interaccion con otras redes organizacionales con las que se comparte informacion. La red ego, como la denomina el autor, consiste establecer relaciones con colegas lejanos (sin importar que actuen en otra organizacion), sin necesidad de tener que pasar por cada uno de los nodos que lo anteceden. Estas redes permiten visualizar las personas con las que los empleados estan en interaccion, y que podrian colaborar, facilitar recursos de cualquier tipo o suministrar informacion acerca de como solucionar algun dilema. La gestion sobre esta estructura organizacional enfoca el aumento de la conectividad (mayores conexiones en la red) para asi incrementar y facilitar la difusion de informacion, y con esto fortalecer la adquisicion de recursos y, por extension, de nuevos conocimientos [20].

La relevancia del diseno de estructuras organizacionales a partir de los planteamientos de la red ego se encuentra en la identificacion de patrones de comportamiento relacionados con la influencia que ejercen ciertos nodos (personas dentro de la red), y que permitan anticipar futuros esquemas de actuacion. Los patrones de comportamiento surgen del analisis de tres rasgos de la red: intermediacion, debilidad del ego, y densidad de la red. La intermediacion hace referencia a la identificacion de actores que facilitan las transacciones o la interaccion con nodos estrategicos. La debilidad enfoca la capacidad de la empresa de conectar subredes no conectadas o de conectarse de manera efectiva (llegar en pocos saltos a la persona estrategica) con otras estructuras organizacionales. Por su parte, la densidad hace referencia a la identificacion de nodos con mayor numero de conexiones o conexiones efectivas [20].

La importancia de las redes externas en el diseno de las estructuras organizacionales se ha extendido incluso al desarrollo de acuerdos de flexibilidad entre empresas [21]; esto permite configurar redes complejas que integren proveedores, clientes, distribuidores, entre otros [21]-[23]. El principal proposito de los acuerdos de flexibilidad entre empresas es gestionar la incertidumbre y minimizar los costos operativos a traves del uso de diferentes herramientas que permitan incrementar la capacidad de procesamiento de informacion del sistema en general. Por ejemplo, la emision de informacion para mejorar la coordinacion dentro de la red, para hacer frente a los cambios de la demanda, alianzas, entre otros [24] y [25].

Por su parte, el trabajo desde la perspectiva de las redes internas ha llevado a reconocer la existencia y coexistencia de las redes formales e informales en las organizaciones empresariales [26]. Las redes formales son determinadas por la direccion de la organizacion y muestran las relaciones tanto de subordinacion como de afiliacion (departamental, divisional, etc.) entre los empleados del sistema; estas redes se basan en acuerdos institucionales (normas, estandares, protocolos, etc.) como medio para coordinar las actividades [27]. Las redes informales, por su parte, son emergentes y senalan los lazos sociales que existen en los empleados. Estas redes surgen de la similitud social y de la proximidad entre los individuos. La similitud se puede atribuir a los rasgos particularmente comunes, como la edad, ideales sociales, culturales, etc.; la proximidad se refiere a la cercania y la frecuencia con la que los individuos interactuan por sus locaciones como la disposicion de los puestos de trabajo, lugar de residencia, etc. [28].

Las ventajas y limitaciones de las redes formales e informales en el diseno de estructuras organizacionales han sido ampliamente abordadas en la literatura. Las redes formales son valoradas por el respaldo institucional que reciben. Al ser incentivadas por el nucleo administrativo reciben mayor apoyo para su gestion. Sin embargo, no garantizan la empatia entre las partes. Las redes informales, por su parte, fomentan la existencia de vinculos fuertes entre los empleados, los cuales refuerzan la comunicacion [29] y [28]; la confianza y la generacion de ideas creativas [30]-[32], [35]; promueven la innovacion [36] y [38], y permiten que las organizaciones que operan en entornos altamente cambiantes respondan de manera flexible y dinamica [39] y [40]. Las amplias ventajas de las redes informales sugieren la necesidad de generar espacios de interaccion entre la gente contratada de tal forma que se favorezca el surgimiento de afiliacion por similitud y proximidad (capacitaciones vinculadas, comunidades en linea para la organizacion, programas de tutorias, eventos empresariales, proyectos multifuncionales, entre otros) [14], [28]. La principal restriccion de las redes informales es la resistencia que presentan a los esfuerzos de la gestion [41].

El reconocimiento de la coexistencia de las redes formales e informales en el diseno de estructuras organizacionales genera amplios beneficios en el desempeno empresarial; sin embargo, los beneficios son mayores al combinar adecuadamente los dos tipos de red. Las redes semiformales, como han sido denominadas por Biancani, Mcfarland y Dahlander, sugieren aprovechar el respaldo institucional de las redes formales con los altos niveles de confianza, creatividad, innovacion y flexibilidad que generan las redes informales [41].

Los altos niveles de desempeno que alcanzan las redes semiformales se encuentran relacionados con la capacidad de procesamiento de informacion que las caracteriza [42]. Los miembros de la red buscan senales de fuentes formales e informales con el fin de dar sentido a su situacion actual; los anterior debido a que los comportamientos son en gran parte impulsados por las interpretaciones socialmente compartidas de eventos y acciones [42].

Las redes semiformales surgen por decisiones del nucleo central de la organizacion, pero la afiliacion de los empleados es voluntaria. Existen amplias alternativas para hacer operativas las redes semiformales. Por ejemplo, en Nokia los ejecutivos crean una hoja de ruta estrategica anual, que es compartida con los empleados con el proposito de motivar su integracion en torno a objetivos o proyectos particulares, y formar equipos estrategicos por proyecto. Algunos de los miembros son nombrados por los ejecutivos, mientras que otros se unen voluntariamente [43] y [44]. En el Programa de Asistencia de British Petroleum, un equipo que trabaja en un proyecto especializado puede invitar a miembros de otros equipos que trabajan en otros proyectos para solicitar asesoramiento o revisar sus metas y planes. Los companeros invitados asisten voluntariamente; la asistencia no es obligatoria o asignada por el jefe o el equipo. Las personas asisten porque quieren compartir experiencia, conocimientos o aprender de lo que otros estan haciendo [43], [45].

4.2 Propuestas enfocadas a la modificacion de la dinamica de la estructura jerarquica

Las propuestas senaladas en este apartado enfocan la adaptabilidad de la organizacion a las condiciones cambiantes del entorno a traves de dinamicas que facilitan la coordinacion del sistema mediante la libre circulacion de flujos de informacion en la organizacion. Los flujos abiertos de informacion parten de la premisa de la necesidad de descentralizar la toma de decisiones, y promueven la generacion de ideas, alternativas y, de manera amplia, propuestas de accion o solucion a los diferentes problemas que genera el entorno [46], [47].

La descentralizacion en la toma de decisiones implica que cualquier miembro de la organizacion puede realizar lecturas del entorno y plantear propuestas de solucion que podrian ser adoptadas por la empresa, lo cual no significa que necesariamente todas las propuestas sean adoptadas. Es decir, la descentralizacion en la toma de decisiones reconoce que la propuesta de solucion puede venir de cualquier miembro de la organizacion [48]. Los esfuerzos realizados al respecto en estructuras jerarquicas de control por lo general se ven truncados debido a las barreras en la comunicacion que impone la estructura. Por su parte, los resultados obtenidos en organizaciones con estructuras flexibles, como los senalados en el apartado anterior, son altamente positivos, debido a que los desequilibrios de poder presentan impactos importantes en la creatividad del sistema [9], [49].

Es posible identificar tres amplias vias en que a la investigacion en toma decisiones en estructuras flexibles y descentralizadas ha sido abordada. Por una parte, se encuentran los trabajos orientados a identificar los factores que permiten incrementar la creatividad en el sistema; por otra, estan las investigaciones que buscan proponer alternativas para la seleccion de la propuesta que deberia ser adoptada, y, finalmente, existen estudios que buscan comprender por que se adopta una propuesta de accion y no otra.

Dentro de las propuestas que buscan incrementar la creatividad a partir de flujos de informacion que circulen libremente por la estructura, se encuentran los espacios compartidos y los espacios en comun [50]-[52]. Estos espacios enfocan el ambito social de las personas y buscan su interaccion para el desarrollo de actividades en las que se comparte algun interes (aficiones compartidas, pasiones, ideas, clubes de aficionados, grupos de interes, encuentros, reuniones informales, talleres de pequena escala, etc.). La particularidad de estos espacios es que promueven el surgimiento o fortalecimiento de relaciones informales que, como se menciono anteriormente, promueven la cooperacion, la creatividad, la lealtad, entre otras condiciones favorables para el desempeno empresarial. La principal restriccion de los espacios compartidos y comunes es que la informalidad que los caracteriza, asi como el tiempo limitado e infrecuente, puede llevar a que las ideas que surjan no trasciendan a una nueva practica y queden como ideas que surgieron pero no llegaron a desarrollarse. La alternativa planteada en [50] para superar esta restriccion es facilitar la construccion de significados compartidos a traves de la repeticion estable, ordenada y frecuente de los encuentros.

Tambien se destaca la propuesta orientada al desarrollo de retos de trabajo planteado en [53]. Desde esta perspectiva, un estado de alerta continuo despierta la agilidad y la avidez de estar al tanto de las situaciones cambiantes del entorno. Un estado alejado del equilibrio no significa caos, sino un estado de cambio de las personas y la organizacion ante condiciones emergentes del entorno. Los retos son planteados por cualquier miembro de la organizacion y permiten ir visualizando a aquel que los plantea como lider de la misma [53]. Ademas, ayudan a tener un aprendizaje organizacional excepcional que hace parte de un aspecto importante para la adaptacion al medio ambiente cambiante [54].

Uno de los principales desafios del incremento en la cantidad de propuestas de solucion en entornos descentralizados es el conflicto que surge por la contraposicion de intereses y, en consecuencia, la dificultad para seleccionar una alternativa. La propuesta desarrollada por Song, Shi, Ma, & Yang plantea un modelo matematico denominado modelo de opinion dinamica, que tiene como objetivo aumentar la velocidad de convergencia y disminuir el grado de fragmentacion de la opinion, para disminuir los errores tanto de omision como de concesion que se pueden presentar cuando se consideran varios puntos de vista [55]. La velocidad de convergencia hace referencia al tiempo que tardan en estar de acuerdo todos los integrantes de la organizacion; por su parte, el grado de fragmentacion considera el numero de grupos de opinion. El modelo considera dos factores sumamente importantes en una organizacion, independientemente de la estructura que esta maneje, los cuales son la tolerancia (diferencia entre opiniones individuales) y la influencia de los agentes, que por medio de la interaccion de variables continuas y discretas son evaluados de manera conjunta haciendo evidente el funcionamiento positivo de este tipo de modelos al analizar las medidas de desempeno de este, como lo son la velocidad de consenso y el grado de fragmentacion [55], [56].

Es importante senalar que, a la fecha, existe poca evidencia empirica de organizaciones empresariales que tomen decisiones en estructuras plenamente descentralizadas. Sin embargo, las escasas evidencias que existen permiten denotar los altos niveles de desempeno alcanzados por estas organizaciones. Al respecto, se encuentra el caso de la compania de tomates Morning Star en California, caracterizada por que "nadie es jefe de nadie". En esta compania, las decisiones se toman en comites creados y conformados de manera voluntaria. En la empresa cualquier persona puede tomar decisiones, incluso financieras; la unica condicion es que se haya consultado con expertos que emergen en la organizacion, que ganan reputacion en la medida en que resultan exitosas las decisiones en las que participan [18]. Tambien se destaca el caso de la compania holandesa de servicios de enfermeria domiciliarios Buurtzorg. Esta compania opera en esquemas completamente descentralizados, incluso para la facturacion (cada enfermera elabora sus propias facturas); sin embargo, segun McEvily y Zaheer, presenta los mayores niveles de satisfaccion de los empleados y la menor estructura de costos en comparacion con otras firmas holandesas [18].

La escasa acogida que las organizaciones han presentado frente a la implementacion de estructuras organizacionales diferentes a las jerarquias de control o que busquen modificar la dinamica de la estructura a traves de la libre circulacion de flujos de informacion, pese a los resultados positivos para la adaptacion de la organizacion a las condiciones cambiantes del entorno, se encuentra relacionada con el supuesto, fuertemente arraigado en el paradigma dominante, de que la ausencia de control jerarquico o centralizado conduce al caos y que hay altos costos (tiempo, recursos) en la implementacion de estas propuestas [57], [49]. Sin embargo, el fracaso empresarial debido a la poca adaptabilidad de las organizaciones a las condiciones cambiantes del entorno exige nuevas alternativas para la comprension y diseno de las estructuras organizacionales.

5. Principales caracteristicas, ventajas y limitaciones de las estructuras organizacionales alternativas al control jerarquico

A partir de la revision bibliografica realizada, se han identificado las caracteristicas, ventajas y principales limitaciones que tienen las estructuras organizacionales alternativas al control jerarquico, y que promueven la adaptabilidad de la organizacion a las condiciones cambiantes del entorno (figura 1). Las caracteristicas (senaladas por las flechas semipunteadas) hacen referencia a los rasgos estructurales y de dinamica que predominan en las estructuras flexibles estudiadas; las ventajas (senaladas por las flechas continuas) reunen los principales beneficios que estas estructuras tienen en el desempeno empresarial, y las limitaciones (sombreadas en color verde) hacen referencia a las dificultades y, mejor aun, a los retos que la implementacion de esas estructuras pueden acarrear.

5.1 Caracteristicas de las estructuras organizacionales flexibles

Dentro de las caracteristicas identificadas se encuentran la descentralizacion de la informacion, la modificacion en la definicion de poder, la facilidad de interaccion entre las partes, el sentido de legitimidad del poder, la existencia de mecanismos para la toma de decisiones, el conocimiento compartido, los comportamientos compartidos y la preferencia sincronica. Estas caracteristicas, tanto de manera individual como en conjunto, pueden proporcionar una serie de ventajas competitivas para las organizaciones, que facilitan la adaptacion de las organizaciones a las condiciones cambiantes del entorno.

La descentralizacion de la informacion puede considerarse como la caracteristica mas importante en este tipo de estructuras, principalmente por la facilidad que bridan para el procesamiento de informacion. La descentralizacion disminuye la sobrecarga de informacion en los nodos, lo que permite reducir la distorsion de informacion y los tiempos para la toma de decisiones, aunque tambien aumenta la probabilidad de ocurrencia de errores de omision de forma intencional o no intencional [58], [59].

Una caracteristica derivada de la descentralizacion es el cambio en la posesion del poder. En las organizaciones flexibles, la rotacion del poder y poder distribuido en todo el sistema son algunas de las alternativas para disminuir la sobrecarga y distorsion de la informacion, y agilizar la toma de decisiones [9].

La facilidad de interaccion entre los individuos incrementa tanto la probabilidad de flujos de informacion que circulan por toda la organizacion como la capacidad de procesamiento, lo cual proporciona decisiones oportunas frente a las circunstancias cambiantes del entorno. La facilidad de interaccion aprovecha las ventajas de la comunicacion formal e informal entre las partes tanto a nivel externo como interno [60], [61].

El sentido de legitimidad de poder hace referencia al reconocimiento que la organizacion hace frente a la influencia social que uno o varios individuos pueden generar en un momento determinado. Las estructuras flexibles plantean la division del poder en formas distintas y cambiantes en el tiempo (heterarquias, liderazgo compartido, etc.); el poder es rotativo y, por tanto, todos los individuos pueden tener igual de importancia en la toma de decisiones. La legitimidad del poder permite que la dinamica que maneja la organizacion se mantenga y genere el rendimiento deseado [59], [12].

La implementacion de mecanismos para la toma de decisiones permite aumentar la velocidad con la que las decisiones surgen en la organizacion y promueve mayor aprovechamiento de los recursos; es importante senalar que estos mecanismos no generan necesariamente una convergencia de las partes hacia una decision, sino que pueden optar por alternativas que promuevan el disenso [55], [56].

El conocimiento compartido se alcanza cuando los individuos tienen informacion similar frente a diferentes circunstancias del entorno e incluso podrian, aunque no necesariamente, desarrollar una misma interpretacion de una situacion. Este conocimiento disminuye la probabilidad de falla en el sistema, pues todos los individuos disponen de informacion relevante para la toma de decisiones, lo que incrementa la robustez para desempenarse en ambientes complejos y se manifiesta en agilidad en la respuesta. El conocimiento compartido se logra en la medida en que las partes interactuan y comparten informacion. Es importante senalar que, en las organizaciones flexibles, este no es un objetivo en si mismo, sino el resultado de la interaccion entre las partes [61].

El conocimiento compartido facilita el desarrollo de comportamientos colectivos, entendidos como las acciones sincronizadas desarrolladas por dos o mas individuos. Los comportamientos colectivos no implican el consenso de los miembros de la organizacion y facilitan comprender la emergencia de decisiones empresariales. Los comportamientos colectivos surgen de la disposicion de cada individuo para adaptarse al ritmo del sistema con el proposito de crear sincronia con los demas, mas especificamente con aquellos con quienes interactua y comparte informacion. Una preferencia sincronica alta implica una disposicion a renunciar al control sobre el ritmo de las actividades propias, para adaptarse a las de los demas, con tal de culminar con exito la tarea [62].

Las caracteristicas de las estructuras flexibles incrementan la capacidad del sistema de enfrentar cambios inesperados y de proponer alternativas para adaptarse agilmente a las condiciones cambiantes del entorno [12].

5.2 Ventajas de las estructuras organizaciones flexibles

La revision de literatura permite identificar diferentes ventajas que desarrollan las organizaciones empresariales caracterizadas por estructuras organizacionales flexibles. La principal, sin lugar a dudas, es el incremento de la capacidad de adaptacion a las condiciones cambiantes del entorno, que se encuentra en estrecha relacion con otras ventajas alcanzadas, como mayores niveles de innovacion, creatividad, incremento de la confianza entre las partes, colaboracion, arraigo en la organizacion, mejor aprovechamiento de los recursos, desarrollo de alianzas, coordinacion, flujos de informacion eficientes y agilidad en la toma de decisiones [63].

La adaptacion a las condiciones cambiantes del entorno refleja la capacidad de la organizacion de modificar, cambiarse y ajustarse de manera agil a los cambios que le exige el ambiente en el que actua. La investigacion desarrollada por [21] mostro que la descentralizacion y, de manera amplia, la flexibilidad para la toma decisiones incrementan los niveles de adaptacion organizacional. La capacidad de adaptacion facilita la identificacion y acceso a recursos internos y externos, que pueden ser combinados y recombinados para obtener beneficios para la organizacion [21]-[23].

La adaptabilidad se encuentra en estrecha relacion con la creatividad y la innovacion. Las estructuras flexibles promueven la creatividad por medio de la renovacion de los vinculos entre las personas, lo que facilita el reconocimiento y la generacion de nuevas formas de pensar, nuevos modelos mentales y, de manera amplia, el surgimiento de ideas, alternativas y propuestas de accion diferentes [30]. Crear una gran y enriquecedora fuente de creatividad da paso a nuevas ideas y futuras practicas innovadoras que surgen como respuesta de los cambios del entorno y permitirian aumentar el desempeno laboral.

En esta linea se encuentra el trabajo desarrollado por [51]. En el primero, realizado en el departamento de desarrollo de software de una empresa europea, se expone el aumento de las ideas creativas en la medida en que se fortalece y se renueva la interaccion entre las partes. Los espacios compartidos, al igual que la inclusion de nuevos empleados en los equipos de desarrollo, se constituyen como mecanismos que promueven la creatividad por el aumento en los flujos de informacion que circulan en el sistema. El trabajo de Furnari [51] presenta, entre otros, el caso del Homebrew Computer Club (HCC) el cual marca el inicio de practicas innovadoras y de alto impacto en la industria de la computacion. HCC inicia lo que a la fecha se conoce como clubes de informaticas, los cuales promueven los encuentros informales entre personas interesadas en ciertos temas en comun.

La investigacion realizada por S. Carnovale y S. Yeniyurt [20] muestra que el fortalecimiento de la interaccion entre las partes en la estructura organizacional (aumento de la densidad de la red) incrementa la conectividad, y con esta hay mas recursos disponibles para facilitar la difusion de conocimientos. Segun el autor, estos podrian tener impacto en la innovacion, el desarrollo de alianzas, la coordinacion entre las partes y la toma de decisiones.

De acuerdo con [14], las redes organizacionales caracterizadas por fuertes niveles de interaccion favorecen el deseo de los empleados de permanecer con sus empleadores, lo que genera intercambios positivos y beneficiosos de los recursos interpersonales, como la satisfaccion laboral y el arraigo por el empleo. Adicionalmente, tambien pueden influir tanto en el fortalecimiento de la colaboracion, entendida como la tendencia a ayudar y a crear un vinculo en donde las personas se sienten satisfechas con su trabajo y companeros, como en el intercambio de informacion; esto se traduce en el desarrollo de ventajas empresariales [14].

Las redes organizacionales marcadas por fuertes niveles de interaccion y flexibilidad para la comunicacion favorecen la apertura hacia ambientes de confianza y la construccion de lazos de amistad [63]. Los aspectos positivos de tener amistades laborales que tambien son amigos cercanos son que hay un gran apoyo emocional y una colaboracion amistosa que se brinda en el ambiente laboral y no laboral. Desde la perspectiva laboral, la confianza y la amistad entre las partes favorecen la creacion de fuentes de recursos para la solucion de problemas. Cuando un empleado requiere informacion adicional para el desarrollo del trabajo, usualmente pide consejo o explicacion a las personas que considera cercanas [64].

La confianza y colaboracion puede extenderse de las personas a las empresas, y con esto configurar el surgimiento de alianzas o asociaciones. Empresas ajenas se pueden conectar con otras por medio de intermediarios, asi como saltar a aquellos huecos o espacios sin conexion. La ventaja competitiva surge de agujeros estructurales en los que el intermediador puede manejar la informacion lejana a traves de grupos [20]. En las subredes se trata un patron de comportamiento importante, que es la debilidad de la red. Aparentemente, la palabra debilidad puede parecer un aspecto negativo. Pero, en este caso, es todo lo contrario, por lo ya mencionado anteriormente. Contener redes debiles hace que no se sature de informacion los nodos, sino que la informacion viaje directamente a su destino final [20]. Todo esto unifica el resultado al que se pretende llegar: un flujo de informacion eficiente que da paso a la buena toma de decisiones.

5.3 Limitaciones de las estructuras organizacionales flexibles

Dentro de las principales limitaciones de las estructuras flexibles, se encuentran el aumento de las fuentes de informacion, lo que incrementa la complejidad del sistema para la toma de decisiones, asi como los costos que acarrea la incorporacion de tecnologias de la informacion para facilitar la interaccion entre las partes.

La descentralizacion, a pesar de que aumenta la capacidad de adaptacion al cambio para la organizacion, puede traer consigo una complicacion con el proceso de informacion, dado que la existencia de diversas fuentes de informacion puede generar confusion por parte de los miembros de la red [65], [48].

La complejidad de la red se ve envuelta en aspectos de diversidad debido a que las fuentes de informacion se incrementan, y esto produce un cierto desconcierto entre los integrantes de la red, ya que puede existir informacion contraria proveniente de dos o mas fuentes diferentes con el mismo nivel de certeza. Para tal manejo de informacion, se requieren herramientas informaticas que ayuden a acelerar los procesos para sintetizarla y den una vision mas objetiva de los datos; asi, las decisiones podran verse desde enfoques mas globales y objetivos de los logros importantes que requiere la organizacion. Asi mismo, se deben entablar nuevos lazos, lo cual requiere un mantenimiento constante de las redes desde aspectos como su estudio hasta su prevalencia en el tiempo, ademas de la implementacion de mecanismos de tomas de decisiones y la utilizacion de herramientas como Tic para proporcionar una red segura y estable para el flujo de informacion. Como se ilustra en la figura 1, todo esto puede acarrear costos considerables para la organizacion, pero nunca superaran a todas las ganancias que se generaran con estos cambios, pero todo esto debe verse a largo plazo. De todas formas, un cambio en la estructura organizacional o en los factores que afectan la dinamica organizacional siempre requerira de una inversion inicial y continua, que debe ser evaluada por la organizacion para considerar si es efectivo y viable realizar dichos cambios [66].

6. Discusion

El paradigma dominante hasta la fecha son las estructuras jerarquicas de control y ha sido asi decada tras decada. Estas establecen patrones de comunicacion en torno al estructurado poder. Sin embargo, como hemos podido establecer, estas estructuras pudieron ser necesarias en epocas pasadas cuando no habia globalizacion y no existia una demografia tan extensa, dado que, aunque estamos en una era de consumismo, ahora se presenta una mayor oferta que demanda, las empresas de una u otra forma producen tantos productos que no hay suficientes compradores. En este sentido, muchas empresas pueden fracasar: existen aterradoras estadisticas alrededor de ello, por lo que la metodologia de procesamiento de la informacion (base fundamental en el manejo de un sistema cualquiera) debe cambiar rotundamente, tal como ha cambiado marcadamente el mundo estos ultimos anos gracias a la tecnologia.

Lo que se propone aqui nos brinda no solo una alternativa efectiva, sino una innumerable cantidad de estas para poder enfrentar tal entorno cambiante. La flexibilidad en las organizaciones puede efectuarse drasticamente en un cambio en la estructura o, menos drasticamente, en su dinamica. Dentro de estas dos ramas explicadas anteriormente, se tienen diversas opciones, que se pueden aplicar a cualquier contexto organizacional.

Las opciones expuestas con anterioridad como las redes, los mecanismos para la toma de decision, el sentido de legitimidad, la redefinicion del poder, la flexibilidad, la descentralizacion, los comportamientos compartidos y la preferencia sincronica no solo llevan a lo que antes buscaban las organizaciones, sostenibilidad, crecimiento y rentabilidad, que no son garantia fiable del exito de una organizacion, sino que ademas aportan creatividad, colaboracion, innovacion, adquisicion de todo tipo de recursos, mayor cantidad de fuentes de informacion, confianza, sin dejar de lado la confusion y los costos, para finalmente llegar a la adaptabilidad. Asi se puede tener un flujo de informacion efectiva, que podra dar a conocer un panorama mas amplio del entorno, la competencia y las tendencias, entre otros; de esta manera, sera posible tomar las mejores decisiones para el exito de la compania.

La importancia que se destaca en el articulo es la necesidad de generar un impresionante cambio que genere, asi mismo, un impactante viraje en las organizaciones. Este lleva consigo el tomar las mejores decisiones a traves de la absorcion de la mayor cantidad posible de informacion efectiva y el procesamiento de esta sin perdida de datos importantes en su flujo, lo que lleva finalmente a la adaptabilidad. Las diferentes fuentes referenciadas dan cuenta de las innumerables situaciones en que se establece la superioridad del mensaje que se pretende transmitir, asi como de estructuras que florecen por encima de aquellas que siempre florecieron con el anticuado paradigma dominante.

7. Conclusiones y futuras lineas de investigacion

Las estructuras organizaciones flexibles constituyen una alternativa distinta a las estructuras jerarquicas de control. A la fecha existe poca evidencia empirica acerca del uso de estas estructuras en las organizaciones empresariales; sin embargo, los resultados presentados exaltan la capacidad de adaptacion a las condiciones cambiantes del entono.

La capacidad de adaptacion de las estructuras flexibles se encuentra en estrecha relacion con el aumento en el procesamiento de grandes volumenes de informacion. Lo anterior parte de la premisa que las condiciones cambiantes del entorno, asi como la cada vez mayor facilidad de interaccion entre las personas, generan nueva informacion que debe ser procesada por las organizaciones de manera agil y oportuna, como condicion necesaria para mejorar el desempeno del sistema.

La presente investigacion permitio identificar las caracteristicas, ventajas y limitaciones de las estructuras organizacionales flexibles, aspecto que a la fecha no habia sido ampliamente abordado, principalmente por la predominancia de las estructuras jerarquicas de control. No obstante, la existencia de literatura que argumente la relevancia de la estructura organizacional en la adaptabilidad empresarial pone de manifiesto la relevancia de la tematica, y abre la posibilidad a futuras investigaciones que permitan corroborar el impacto de la estructura, en particular, de las caracteristicas senaladas en la presente investigacion en la adaptabilidad del sistema y, de manera amplia, en el exito empresarial. La aplicacion directa de los posibles cambios a las estructuras organizacionales, senalada a lo largo de este articulo, permitiria el desarrollo de nuevas investigaciones que darian paso a un desarrollo optimo de la tematica, dado que la simulacion de conductas de comportamiento de los individuos en la actualidad proporciona informacion sesgada por aquellas variables que no pueden ser simuladas de una forma acertada en su totalidad. Pero, sin duda, es un inicio y avance clave, por lo que para futuras investigaciones se propone parametrizar las caracteristicas del paradigma dominante frente a lo propuesto en el presente trabajo. Con ello se podria modelar el comportamiento organizacional bajo condiciones cambiantes del entorno. Teniendo un modelo fiable a seguir a traves de una modelacion, es probable que este se pueda aplicar sin dificultad a una organizacion.

doi: https://doi.org/ 10.16925/in.v23i13.1983

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Laura Yaritza Gualdron Prieto (1), Johana Marcela Acosta Romero (2), Luz Esperanza Bohorquez Arevalo (3)

(1) Estudiante de Ingenieria Industrial. Correo electronico: lauragual12@gmail.com

(2) Estudiante de Ingenieria Industrial

(3) Doctora en Ciencias de la Direccion. Profesora titular Universidad Distrital Francisco Jose de Caldas Bogota, Colombia

Fecha de recibido: 15 de marzo del 2017

Fecha de aprobado: 10 de agosto del 2017

Caption: Figura 1. Mapa relacional de caracteristicas, limitaciones y ventajas de las estructuras flexibles Fuente: elaboracion propia
Tabla 1. Listado de los journals principales segun Scimago con
la cantidad de articulos encontrados de cada uno

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1             Academy of                  5
              Management Review

2             Academy of                  5
              Management Journal

3             Organization Science        8

4             Journal of Marketing        0

5             Journal of                  1
              Operations
              Management

6             Journal of                  0
              Management

7             Personnel Psychology        5

8             Strategic Management        7
              Journal

9             Mis Quarterly:              0
              Management
              Information Systems

10            International               0
              Organization

11            Information and             0
              Organization

12            Organizational              0
              Research Methods

13            Journal of Supply           5
              Chain Management

14            Journal of Conflict         0
              Resolution

15            Journal of                  0
              Management Studies

16            Organizational              4
              Behavior and Human
              Decision Processes

17            Management and              0
              Organization Review

18            Decision Support            2
              Systems

19            Organization Studies        0

20            Academy of                  2
              Management Annals

Fuente: elaboracion propia
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Author:Prieto, Laura Yaritza Gualdron; Romero, Johana Marcela Acosta; Arevalo, Luz Esperanza Bohorquez
Publication:Revista Ingenieria Solidaria
Date:Sep 1, 2017
Words:9920
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