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Modelo conceptual de desarrollo empresarial basado en competencias.

ABSTRACT

The entrepreneurial training is a process which is associated with a large number of social, cultural, psychological and economic variables that contribute specific knowledge to the development of a number of competences that aim to maximize the probability of prospective entrepreneurs becoming successful individuals who are able to generate wealth and social development throughout their lives.

The main purpose of this research was to propose a business training model that takes into account the evolution of a typical business career. Several ideas from the general theory of entrepreneurship were used well as well as the experience that the CDEE (Entrepreneurship Center) has gained throughout 21 years of work in this field with different target audiences.

As a result of this analysis, this research proposes a business training approach based on two different kinds of competences. On one hand, there are cognitive competences which are related with the knowledge needed to conduct business. Personal competences, on the other hand, include skills, behaviors, attitudes and values that individuals need in order to become successful in business throughout their lives.

This approach also consists of the following six stages: i) entrepreneurship training; ii) training in the generation and evaluation business ideas; iii) assessing business opportunities; iv) preparing a business plan; v) business start-up; and vi) business growth and development. Each of these stages involves a training process that make use of specially allocated resources. Each of these stages is closely interrelated with all of the others.

KEYWORDS

Entrepreneurship, entrepreneurship development, entrepreneurial career, entrepreneurial competences, entrepreneur, entrepreneurial education.

RESUMEN

La formacion de un empresario es un proceso en el cual intervienen un sinnumero de variables sociales, culturales, psicologicas y economicas que contribuyen, con un conjunto de conocimientos especificos, a desarrollar una serie de competencias que buscan lograr que este empresario en formacion tenga altas probabilidades de convertirse en un empresario exitoso, capaz de generar riqueza y desarrollo social a lo largo de su vida.

Esta investigacion, cuyo objetivo principal es plantear un modelo de formacion empresarial teniendo en cuenta el ciclo de carrera empresarial ha tomado en cuenta diversos elementos de la teoria general de Entrepreneurship y las experiencias que el CDEE (Centro de Desarrollo de Espiritu Empresarial) ha tenido en sus veintiun anos de actividad en el area, con diversos publicos.

Como resultado de este analisis, la investigacion propone un modelo de formacion empresarial fundamentado en dos tipos de competencias: las competencias de conocimiento (CC) relacionadas con los conocimientos requeridos para el desarrollo de la empresa, y las competencias personales entendidas como las habilidades, comportamientos, actitudes y valores necesarios para convertirse en un empresario exitoso a lo largo del tiempo. Adicionalmente el modelo contiene seis etapas en el proceso: la de formacion en espiritu empresarial la de formacion en generacion y evaluacion de ideas de negocio, la de evaluacion de oportunidad de negocio, la de elaboracion del plan de negocio, la del proceso de arranque y la de crecimiento y desarrollo, cada una de ellas apoyadas en un proceso educativo y con recursos especialmente asignados, y todas interrelacionadas.

PALABRAS CLAVE

Espiritu empresarial, desarrollo del espiritu empresarial, carrera empresarial, competencias empresariales, educacion empresarial, empresario.

Clasificacion Colciencias:A

1. INTRODUCCION

Desde sus inicios en 1985, una de las grandes preocupaciones del Centro de Desarrollo del Espiritu Empresarial -CDEE- de la Universidad Icesi ha sido el tema de la Educacion Empresarial, tema que tambien es la preocupacion de muchisimas instituciones e investigadores alrededor del mundo: Gibb (2004), Kuratko (2004), Solomon and Doffy (2002), Vesper & McMullen (1998).

Se cree en el CDEE que toda labor de aplicacion de un proceso de formacion empresarial debe tener un sustento conceptual basico, que haga uso por un lado de las investigaciones teoricas y empiricas que se hayan realizado a escala mundial, y por el otro de experiencias aplicadas al entorno especifico en el cual se va a impartir dicha formacion.

Se entiende, en este articulo, por educacion empresarial, aquella orientada a la formacion de lideres empresariales capaces de crear organizaciones, sean ellas privadas o publicas, con animo de lucro o sin el, en cualquier sector de la economia, con cualquier estructura juridica, con cualquier objetivo, de cualquier tamano, con cualquier estructura administrativa.

Como se ha indicado en muchas ocasiones, no se considera adecuado que la educacion empresarial sea un bien franquiciable y que el modelo de una institucion en un entorno especifico, sea necesariamente valido para otras instituciones, en otros entornos diferentes; pues las caracteristicas educacionales de cada institucion: sus estudiantes, su entorno socioeconomico, su cultura, sus percepciones y todas las variables de desarrollo humano pueden ser muy diferentes.

Pero indudablemente el tema de recursos disponibles para el proceso formativo debe ser tambien un aspecto fundamental a considerar, pues hay modelos que funcionan muy bien debido al volumen y al tipo de recursos asignados, que pueden ser no replicables en otro escenario y que llevaran al fracaso del modelo.

Por ello el diseno de un modelo operativo para cada programa especial no puede consistir en la simple replicacion de las experiencias que se han tenido con otros proyectos en los cuales los objetivos, recursos y participantes han sido diferentes, y es absolutamente necesario que cada institucion desarrolle un modelo y unas estrategias formativas y de intervencion acordes con su circunstancia.

Adicionalmente se deben considerar metodologias probadas para permitir los niveles de desarrollo de las competencias empresariales (personales y de conocimiento) que se buscan en el proceso.

Este trabajo busca formular los elementos generales que un programa de formacion empresarial puede tener, generar discusion alrededor de ellos y plantear opciones que los diversos programas deban acometer para poder disponer de un programa educativo y formativo que sea viable para sus instituciones y sus alumnos.

2. ELEMENTOS CONCEPT DALES

Revisando las principales teorias el Centro de Desarrollo del Espiritu Empresarial de la Universidad Icesi, encuentra procedente que el desarrollo del modelo tenga en cuenta los siguientes conceptos teoricos:

* El proceso de transformacion

* El concepto de espiritu empresarial

* El concepto de cultura empresarial

* El concepto del lider empresarial.

* El proceso empresarial

* Los componentes de todo negocio

* Las etapas del proceso empresarial

2.1 El proceso de transformacion

Todo proceso humano de desarrollo, en cualquier actividad, esta enmarcado en tres grandes nociones, que son el punto de partida del proceso empresarial para el CDEE-Icesi.

* La nocion de cambio, de modificacion, que ha movido al ser humano a usar sus capacidades creativas para encontrar nuevas opciones, nuevas soluciones, o en otros terminos, a innovar.

* La nocion de accion, de realizacion, de llevar a cabos hechos y eventos, sean ellos materiales o espirituales.

* La nocion de mejoramiento, de superacion, que permite direccionar los cambios hacia el logro de mejores situaciones y/o de mejores resultados.

Cuando se aplican esas nociones basicas a cualquier proceso empresarial exitoso y en especial a un empresario exitoso, se encuentra que ellas se pueden convertir en un modelo de transformacion caracterizado por cuatro elementos, los dos primeros asociados a la nocion de cambio, y cada uno de los otros asociados a las nociones de accion y de mejoramiento. Estos cuatro elementos del modelo de transformacion, indicados graficamente en la Figura 1, son:

[FIGURA 1 OMITIR]

a) La capacidad de identificar nuevas formas de desarrollo y progreso (nuevas oportunidades), necesarias para el genero humano en cualquiera de sus multiples facetas.

b) La habilidad para encontrar mediante procesos creativos e innovadores soluciones para esas necesidades o deseos.

c) El deseo y decision de poner en ejecucion esas soluciones.

d) La capacidad de mantener una actitud continuada, de replicar este ciclo, de corregir los errores que se presenten y de construir sobre los aciertos que identifican (Principio de mejoramiento).

2.2 El espiritu empresarial

Para que este modelo funcione se necesita que las personas, los lideres empresariales, dispongan de unas competencias basicas en lo personal, o sea un conjunto de valores, creencias, actitudes, modos de reaccion y de accion, que se denominan: el Espiritu Empresarial (Entrepreneurship, en idioma ingles).

Algunos autores como Varela (2001); Timmons (1999), Aspero (1984); MacClelland (1961, Giba (1988) han manifestado que esta cultura, que es la base de la cultura empresarial, se expresa basicamente en los siguien- tes elementos:

a) Fuerza vital. Entendida como energia, fuerza, coraje, dedicacion, emocion para sacar adelante sus ideas.

b) Deseo de superacion y progreso. Entendido como el principio de mejoramiento continuo, que los lleva a buscar siempre un estadio superior en sus actividades.

c) Capacidad de identificar oportunidades. Entendido como la capacidad de leer el entorno social, economico, politico, cultural, comercial, tecnologico, etc. para poder encontrar nuevas oportunidades.

d) Vision de futuro. Entendido como la capacidad de percibir tendencias y de prever lo que va a ocurrir.

e) Habilidad creadora e innovadora. Entendida como la habilidad de encontrar multiples formas de solucion a los problemas.

f) Aceptacion y propension al cambio. Entendida como la capacidad de reaccionar en forma flexible, oportuna y acorde con los nuevos requerimientos que el entorno dispone.

g) Iniciativa. Entendida como la capacidad de anticipar, de hacer algo antes que otros lo hagan.

h) Libertad / Autonomia / Autogobierno. Entendidos como la posibilidad de tomar sus propias decisiones y asumir la responsabilidad de los resultados logrados, sean ellos favorables o desfavorables. Es el no estar pensando en culpables o en benefactores.

i) Capacidad de toma de decisiones con informacion incompleta. Entendida como la habilidad de aceptar que en la vida casi nunca se tienen a mano todos los datos, y que especialmente el cambio exige decisiones bajo incertidumbre.

j) Conviccion de confianza en sus facultades. Entendida como la actitud de creer en lo que uno sabe hacer, en sus destrezas, en su conocimiento, en su preparacion.

k) Actitud mental positiva hacia el exito. Entendida como optimismo, como vision de triunfo, como capacidad de ganar y salir adelante.

l) Compromiso / Constancia / Perseverancia. Entendidos como la dedicacion y el esfuerzo continuo hacia el logro de los objetivos. l) Coraje para enfrentar situaciones inciertas y para correr riesgos. Entendida como el valor y el arrojo necesario para atreverse, para osar, para jugar en escenarios riesgosos.

m) Capacidad de realizacion. Entendida como el pragmatismo necesario para llevar a cabo los proyectos.

n) Capacidad de administrar recursos. Entendida como la habilidad de hacer un uso eficiente de los diversos recursos de que se disponga.

n) Practicabilidad y productividad. Entendida como hacer bien lo que se debe hacer.

o) Capacidad de control. Entendida como la capacidad de supervision y de control de los recursos y las situaciones.

p) Inconformismo positivo. Entendido como el aceptar que lo existente es bueno, pero que es sujeto de mejora, es decir, que hay camino de progreso y mejoramiento.

q) Soluciones y no problemas. Entendida como la capacidad de pasar de la problematica a la solucionatica, del diseno al hecho, de la teoria a la practica.

r) Responsabilidad / Solidaridad l Etica. Entendidas como la capacidad de comprender y aplicar la idea de que el progreso y el bienestar se deben construir respetando al ser humano y a la naturaleza, que este debe beneficiar a todos los actores sociales, y que todos debemos cumplir nuestra labor dentro de un marco etico y de un proceso de conciencia social muy diferente al egoismo que a veces nos cobija.

s) Capacidad de integrar hechos y circunstancias. Entendida como la capacidad de percibir y asimilar los diversos elementos que se dan alrededor de una situacion, es ser capaz de armar el rompecabezas.

t) Liderazgo. Entendido como la capacidad de lograr que mis companeros acepten mis ideas y mi accionar porque encuentran en ellas un punto de comunicacion y de empatia.

2.3 La cultura empresarial

Las ultimas investigaciones alrededor del mundo como el Global Entrepreneurship Monitor (1999) acerca del crecimiento de las naciones han concluido que es claro que si un pais o una region logra incrementar significativamente el numero de empresas y logra no solo que muchas de ellas se mantengan sino que bastantes de ellas crezcan, y este proceso es continuado, el numero de oportunidades de empleo y de bienestar para esa comunidad crecera. ?Que se requiere para que aparezcan nuevas empresas? Reynolds (1999) Porter (1990), Farrel (1998) han concluido que dos cosas son fundamentales:

* Primera: La aparicion de nuevos empresarios, o sea personas que sepan cuando, como, donde y con que empezar nuevas empresas con potencial de crecimiento; personas capaces de llevar una carrera empresarial y de equilibrar sus objetivos personales con los objetivos de la sociedad, personas creativas e innovadoras, capaces de enfrentar las variaciones del ambiente economico y social.

Los empresarios son seres humanos y por lo tanto el proceso de produccion de empresarios exige, como lo indica la Figura 2, una serie de procesos formativos, educativos y de capacitacion que les mejoren sus competencias personales (CP) y sus competencias de conocimiento (CC).

[FIGURA 2 OMITIR]

* Segunda: El desarrollo de unas circunstancias favorables al proceso. Haciendo simil con el proceso agricola no es solo tener buena semilla sino que se necesita terreno abonado. Por ello es fundamental que exista una serie de entidades de apoyo que faciliten al empresario su labor, por ejemplo: mecanismos de Incubacion, parques tecnologicos, zonas francas, programas de asesoria pre y poscreacion, grupos profesionales especializados, lineas de financiacion, fondos de garantias, capitales de riesgo, capitales semillas, grupos de inversionistas y de angeles, tramites sencillos, incentivos fiscales, politicas laborales, asesores especializados, mentores, tutores, opciones de pasantia, concursos, estimulos, etc.

Estas circunstancias se deben dar en un entorno adecuado que tanto el sector publico como el privado deben desarrollar. 2.4 El lider empresarial y su definicion Existen muchisimas definiciones del lider empresarial y de su forma de actuar, las cuales estan resumidas en la Tabla 1. Estas definiciones son vitales para establecer las competencias que se deben desarrollar en el proceso formativo del lider empresarial y algunas de ellas se presentan en forma resumida en la Tabla 1, que las asocia a la funcion empresarial en si, las competencias y los recursos necesarios para llevar a cabo dicha funcion.

Hay varios hechos comunes identificables en estas definiciones que es conveniente resaltar:

* Identificacion de la oportunidad.

* Disposicion al cambio.

* Creatividad e Innovacion en la puesta en marcha de la oportunidad.

* Consecucion y asignacion de recursos tangibles e intangibles.

* Participacion en el diseno, en el montaje y en la operacion.

* Conformacion y liderazgo del grupo empresarial.

* Diseno e implementacion de estrategias.

* Conducta basada en Espiritu Empresarial.

* Invierte dinero, tiempo, conocimiento, energia y prestigio.

* Arriesga recursos financieros, tiempo y prestigio personal.

* Busca recompensas expresadas en terminos de beneficios monetarios y satisfacciones personales.

* Crea riqueza y genera empleo.

* Actua con libertad e independencia.

Este empresario tiene como funciones la identificacion del valor, la creacion del valor y la distribucion del valor. Para ello debe tener la capacidad de integrar los recursos de produccion empresarial que se presentan en la Figura 3.

[FIGURA 3 OMITIR]

2.5 El proceso empresarial

Para el entendimiento del proceso empresarial propiamente dicho, es bueno recordar los planteamientos de: Shapero, McClelland, Ronstadt, Timmons, Gibb, que estan resumidos en la Tabla 2.

2.6 Componentes de todo negocio

Karl Vespers, en su libro New Venture Strategies (1990), identifica cinco ingredientes basicos para brindar posibilidad de exito a un negocio. Estos ingredientes siempre tienen que estar presentes en todo negocio. Haciendo el simil con la culinaria, son las materias primas del plato a preparar. No hay necesidad absoluta aqui de seguir un orden o de determinar cuales ingredientes son los mas importantes; todo se necesita, pero el empresario tiene que saber como los mezcla, para lograr constituir la empresa que el desea. Esta mezcla, en cantidades y en orden, depende del entorno, de las circunstancias en que la empresa se va a desenvolver y del nivel de desarrollo del empresario. Ellos son:

a) Conocimiento tecnico

El empresario debe disponer, por si mismo o por sus asociados o empleados, de los conocimientos y habilidades que el negocio como tal exige. Debemos tener claro que todo negocio implica una tecnologia especial, y que ella debe estar disponible ojala al mejor nivel, pues no solo va a brindar una ventaja competitiva sino que le va a permitir al empresario adecuarse mejor a todos los cambios que el entorno de desarrollo del negocio le exija. Si el empresario no lo tiene, es necesario que inicie un proceso de aprendizaje, preferible en negocios de similar tecnologia. Muchas veces una formacion educativa, o un empleo previo, o experiencias empresariales previas son la base para la conformacion de este conocimiento tecnico. Las pasantias son vitales en este caso.

b) Oportunidad

Identificar y evaluar una oportunidad de negocio, o sea, la produccion de un bien o la prestacion de un servicio especifico para un mercado especifico en una forma y momento dados de tiempo, es una de las labores mas dificiles, y es aqui donde el empresario claramente se distingue del resto de las personas. Como Stevenson lo ha propuesto, el empresario es una persona que vive enfocada en las oportunidades. Hay diferencias significativas entre ideas de negocio y oportunidades de negocio y el paso de la primera de ellas a la segunda, exige un proceso de analisis y desarrollo muy cuidadoso.

Pero indudablemente, la existencia de una oportunidad de negocio clara y viable es requisito valido para pretender tener alguna posibilidad de exito en el desarrollo de una nueva empresa.

En muchas ocasiones, sucede que un negocio empieza con una oportunidad dada, pero en su desarrollo se identifica otra oportunidad y es esta segunda la que trae el exito. Esto es parte del "Principio del corredor empresarial" desarrollado por Ronstadt, el cual plantea que cuando el empresario inicia su vida empresarial, va encontrando nuevas puertas y nuevos caminos para reorientar, diversificar o complementar sus oportunidades empresariales.

La oportunidad, haciendo valer el pleonasmo, tiene que ser oportuna, coincidente con los gustos, deseos, necesidades, expectativas y capacidades del mercado. Oportunidad es estar en el lugar, en la hora y con la actitud necesaria, para poder aprovechar en buena forma la oportunidad de negocio que el mercado brinda.

c) Contactos personales

Existen suficientes evidencias de que el exito de cualquier negocio o empresa esta asociado con las relaciones que el grupo empresarial tenga, pues ellas facilitan sustancialmente todas las etapas del proceso, incluyendo la consecucion de recursos fisicos, de clientes, de tecnologia y aun de ideas. Por eso varios autores han indicado que en el proceso empresarial lo mas importante es el Know who y que el empresario debe dedicar esfuerzos muy significativos en el desarrollo de contactos que le puedan ser utiles en todos sus procesos empresariales.

Tanto Timmons, que le da un papel muy significativo al lider y al grupo empresarial, como Ronstadt, al hablar de los temas: area de empresario y momento de carrera empresarial, plantean lo importante que es para el desarrollo del negocio el conjunto de relaciones que el grupo empresarial tenga.

d) Recursos

Todo negocio requiere de una infraestructura para poder operar. Esta incluye recursos fisicos (tierra, edificios, equipos, maquinarias, mobiliario, marcas, patentes, recursos naturales, etc.), recursos financieros (capital de inversion para activos fijos, para capital de trabajo, para gastos preoperativos y de arranque, etc.), recursos humanos (grupo gerencial, empleados, obreros, etc.), recursos productivos (materias primas, electricidad, vapor, agua, etc.), recursos informaticos (mercados, tecnologias, leyes, etc.); recursos tecnologicos (Know how, bases de datos, saberes, etc.); recursos intelectuales (ideas, inauguracion, creatividad, etc.), recursos sociales (Know who, contactos, redes) y es funcion del empresario determinar las necesidades especificas de ellos en todas las etapas del negocio y desarrollar los esquemas operativos que permitan disponer de esos recursos en la cantidad, calidad, momento y costo adecuados a las realidades y potencialidades del proyecto.

Con mucha frecuencia se intenta explicar la poca empresarialidad de una persona o un grupo de personas por la carencia de recursos financieros y se olvidan dos aspectos: primero, que existen otros recursos, algunos de los cuales no se resuelven favorablemente con dinero, y segundo, que una de las caracteristicas basicas del empresario es su capacidad de identificar fuentes de recursos y de integrarlos al proyecto.

La consecucion de los recursos no es facil, y aqui el componente de contactos personales juega un papel basico en facilitar su adquisicion.

Una de las grandes habilidades del empresario es el ser capaz de identificar fuentes de recursos y lograr que esos recursos esten disponibles para el proyecto.

e) Clientes con pedidos

Un negocio solo tiene alguna posibilidad de exito cuando efectivamente los clientes potenciales se convierten en reales y colocan pedidos que retiran y pagan, y vuelven a repetir el ciclo.

Es aqui donde se manifiesta en detalle la diferencia entre el inventor, que tiene ideas brillantes de nuevos productos, y el empresario; pues es muy probable que esos nuevos productos del inventor no tengan clientes dispuestos a comprarlos y por eso muy pocas de las invenciones llegan a constituir negocios establecidos.

Sobraria advertir que negocio que no vende es negocio muerto, pero es tal la importancia de este concepto y la frecuencia con que se olvida, que hay que tratar de situarlo en las primeras posiciones mentales del empresario.

Recordemos que se produce para vender. Si no hay clientes con pedido y que repitan su accion de compra, no tiene mucho sentido producir, y finalmente, no tiene razon de ser la empresa.

Estos cinco ingredientes, que estan implicados con caracteristicas del empresario, del grupo empresarial y del entorno, tienen que combinarse en proporciones correctas para las necesidades especificas de cada negocio, pues de no ser asi se corre un riesgo grande de fracaso empresarial.

2.7 Etapas del proceso empresarial

Hablar de las etapas involucradas en el proceso de formacion de una empresa, implica integrar las transformaciones que ocurren en el empresario, en la oportunidad y en el entorno, para poder llegar a integrar todos los componentes y actores en una empresa real.

El desarrollo de la carrera empresarial, en terminos de los cambios que debe sufrir la persona para volverse empresario; el desarrollo de la oportunidad de negocio que implica pasar de una idea a un plan de negocio plenamente evaluado; y el desarrollo del proceso de montaje, puesta en marcha y crecimiento del negocio, son las tres grandes acciones que se deben coordinar en este proceso.

Uno de los esquemas mas detallados para entender el proceso empresarial y sus etapas, es el propuesto por Gibb en su articulo "Stimulating New Business Development", en el cual establece etapas basicas, fija objetivos para cada etapa, desglosa las actividades fundamentales de cada una y establece las necesidades de desarrollo y aprendizaje para cada una de ellas.

Con el proposito de poder adecuar mejor a la realidad latinoamericana el modelo de Gibb, se han hecho una serie de ajustes a las etapas, los objetivos y las principales actividades a realizar para lograr establecer una empresa. En este sentido las etapas son:

* Motivacion

* Generacion de ideas de negocio

* Conformacion de oportunidad de negocio

* Elaboracion del plan de negocio

* Consecucion de recursos

* Dar nacimiento al negocio

* Lograr la supervivencia del negocio

* Lograr el crecimiento del negocio

Es importante entender que este proceso de etapas es seguido por la gran mayoria de los empresarios, pero no siempre en la secuencia ni con el detalle indicados y que muchas veces el proceso tiene una serie de retroalimentaciones, por cuanto en cualquier etapa se puede encontrar faltantes debido a que alguna etapa previa no se realizo completamente. En lo que si existe mucha diferencia entre los empresarios, es en lo referente a la formalidad de desarrollo de cada etapa, encontrandose que dicha formalidad esta directamente relacionada con el entrenamiento academico y profesional, e inversamente relacionada con la experiencia empresarial en el sector en consideracion.

Es necesario, sin embargo, distinguir entre informalidad y falta de analisis y evaluacion, o sea entre la elaboracion de un documento escrito y la ejecucion de analisis mental o aparentemente sensorial. El empresario experimentado en una linea de negocios, tiene un "software" super especializado en su cabeza y una serie de medidores sensoriales, que le permiten captar informacion en una forma mucho mas rapida, la cual es automaticamente alimentada al "software" y los procesos de analisis y decision en cada etapa se dan con aparente facilidad. El empresario no experimentado en una linea de negocios no tiene el "software" y no tiene medidores sensoriales, lo cual lo obliga a enfrentar en una forma mas explicita las decisiones de cada etapa.

3. MODELO CONCEPT UAL PROPUESTO PARA EL DESARROLLO DE PROGRAMAS ORIENTADOS A LA FORMACION DE NUEVOS EMPRESARIOS

Para integrar todos los conceptos basicos que se han planteado en la seccion 2, se deben generar una serie de procesos que involucran acciones de capacitacion, de formacion y de apoyo para poder llegar al objetivo final de lograr formar un empresario.

El Centro de Desarrollo del Espiritu Empresarial desde sus inicios en 1985 establecio un modelo de formacion basado en el ser humano que, segun las circunstancias que lo rodean, se facilita su decision de convertirse en empresario y de crear una nueva empresa (Ver Figura 3).

De esta manera, el CDEE desarrollo todo un modelo de formacion para la Universidad lees! compuesto por cursos regulares dentro de la estructura academica de cada programa al igual que actividades extracurriculares como las muestras empresariales, los seminarios institucionales, boletines informativos, como Innovando, y el Congreso Latinoamericano sobre Espiritu Empresarial.

Todas estas actividades le han permitido al CDEE tener resultados concretos en los procesos de formacion, tal y como lo reportan Varela, Jimenez (1998) y se muestra en las Tablas 3, 4 y 5.

Sin embargo, las nuevas tendencias educativas y el interes creciente de fundaciones y entidades gubernamentales orientadas a fortalecer el desarrollo economico y social del pais le han permitido replantear y fortificar el modelo de formacion del CDEE y orientarlo hacia el fortalecimiento de la identidad profesional como empresario y la consolidacion de esa empresa en el largo plazo, todo esto partiendo del modelo de Plan de Carrera empresarial propuesto por Dyer (1994)) y fortalecido por Varela, Bedoya (2005).

De esta manera nace el modelo conceptual para un programa de desarrollo empresarial que tiene en cuenta las siguientes caracteristicas:

a) La definicion de las competencias que se busca desarrollar.

b) La definicion de los procesos formativos que son necesarios.

c) Las etapas de accion y sus metodologias.

d) Las etapas de evaluacion y decision y sus herramientas.

e) Los recursos de apoyo.

f) La retroalimentacion.

Que obviamente deben conformar un continuo y no ser elementos aislados.

a) En el tema de competencias se espera que al final del proceso los participantes hayan logrado un conjunto de competencias de conocimientos (CC) y de competencias personales (CP) requeridas para poder llegar a ser un empresario con grandes posibilidades de exito. Por ello el modelo debe tener la capacidad de facilitar en diversas formas el aprendizaje de conocimientos y el desarrollo de valores, actitudes y habilidades que debe poseer un empresario. En este sentido las definiciones de espiritu empresarial (Seccion 2.2), las definiciones de lider empresarial (Seccion 2.4) y el proceso empresarial (Seccion 2.5) seran basicas para calificar estas competencias que seran el eje sobre el cual se desarrollara el trabajo de formacion a lo largo de las diversas etapas del proceso empresarial (Seccion 2.6).

En cada etapa del proceso de desarrollo de los futuros empresarios se deben definir las competencias de conocimiento y las personales, y que ellas hagan parte de los procesos de evaluacion de logros.

Para la correcta administracion de este proceso es necesario que a cada participante se le realice un proceso de seguimiento detallado, pues cada fase del proceso tendra como objetivo desarrollar una o varias competencias, para lo cual se requerira una serie de herramientas concretas que permitan evaluar los logros alcanzados por los participantes en estas areas y enmarcarlos dentro de un proceso de carrera empresarial que lo lleve a convertirse en un empresario exitoso.

b) En lo que hace relacion con los procesos formativos cabe reconocer que la formacion y la accion empresarial requieren tanto de procesos divergentes que se caracterizan por estar basados en: imaginacion, respuestas multiples, combinacion de elementos, conductas analogicas no temporales, decisiones no basadas en razones y hechos objetivos, uso de la intuicion, vision holistica y aplicacion de hechos cualitativos; como de procesos convergentes que se caracterizan por estar basados en analisis, abstraccion, respuestas unicas, logica, decisiones temporales y fundamentadas en hechos objetivos, de forma racional y sobre hechos cuantitativos.

Esta complementariedad y este balance de las acciones convergentes y las divergentes deben llevarse de una forma tal que permita que los empresarios esten cumpliendo en forma permanente el modelo de transformacion especificado en la Seccion 2.1.

En el proceso formativo es fundamental reconocer en cada etapa la interaccion permanente de estos dos procesos de formacion, pensamiento y accion: el divergente y el convergente.

Indudablemente el proceso de formacion debe ser el elemento que permita el desarrollo de las competencias tanto personales como profesionales.

c) Dada la naturaleza propia del proceso empresarial es valido involucrar en el modelo una serie de etapas de evaluacion y de decision que permitan, tanto a los participantes como a los formadores, los asesores y los mentores, definir quienes avanzan a la etapa siguiente en forma inmediata, quienes deben hacer un proceso previo de mejoramiento antes de seguir, y quienes no deben continuar en el proceso. Tales evaluaciones y decisiones deben tener mecanismos y criterios claros, basados en las competencias personales y de conocimiento estipuladas para cada etapa y en unos productos finales que soportan el logro de dichas competencias. Debe ser explicito que el proceso de desarrollo de las competencias es acumulativo y por lo tanto cada etapa del proceso debe continuar reforzando las competencias alcanzadas en las etapas anteriores y cada proceso de evaluacion y decision debe garantizar que dicho reforzamiento ocurra.

d) El desarrollo de este proceso requiere la existencia de una serie de recursos que permitan su funcionamiento, y estos deben ir desde los recursos humanos de formacion, capacitacion, asesorias, mentorias, tutorias, coaching, etc. hasta los recursos fisicos, financieros, de infraestructura, ambientales, etc.

e) El desarrollo de la cultura empresarial y el logro de la aparicion de empresas, a traves de la integracion del empresario y la circunstancia, como lo indica la Seccion 2.3 y la Figura 2 son fenomenos multivariados, con una gran cantidad de variables controlables y no controlables y por ello es fundamental mantener una accion de retroalimentacion que permita integrar los diversos componentes del modelo.

La Figura 4 ilustra detalladamente el modelo generico que se propone como elemento de base y alrededor del cual cada institucion debe hacer sus adecuaciones. El tamano de los circulos trata de indicar el concepto acumulativo de la formacion de un empresario y no la importancia de las etapas, ni la duracion de las mismas, ni los requerimientos de recursos.

[FIGURA 4 OMITIR]

Este modelo comprende dos ejes de desarrollo de competencias: por un lado el eje vertical que nos representa las competencias de conocimiento (CC) y que deben de llevar al empresario de unas condiciones iniciales que se definiran al inicio del proyecto, a un perfil ideal que le permita tener todos los conocimientos y las experiencias tecnicas para operar la organizacion; por el otro lado el eje horizontal que nos indica el desarrollo de las competencias personales (CP) en terminos de habilidades o actitudes que debe desarrollar el empresario para poder liderar adecuadamente el proceso de construccion de su organizacion. El detalle de las competencias propias a la formacion conceptual y a la formacion personal debera ser desarrollado por cada institucion de acuerdo con sus caracteristicas propias y unicas.

El proceso de desarrollo empresarial debe iniciarse con los futuros empresarios en una primera fase, "Desarrollo de la Mentalidad Empresarial", que esta orientado a la formacion de la cultura y el espiritu empresarial y que tiene como proposito central brindar a los participantes un entendimiento claro sobre lo que implica ser empresario, actuar con espiritu empresarial y ser parte de una cultura empresarial. Esta etapa debe desarrollar las primeras competencias personales y de conocimiento para poder llegar a ser un empresario exitoso.

Esta etapa debe generar un cambio de actitud de los participantes que les permita aplicar el modelo de transformacion (seccion 2.1), tener la motivacion hacia el proceso empresarial (seccion 2.5: Shapero y McClelland), desarrollar las competencias propias al espiritu empresarial (seccion 2.2), conocer el rol de los empresarios (seccion 2.4) y apreciar las etapas del proceso empresarial (seccion 2.7).

En esta etapa el instructor tiene que usar muchos elementos de motivacion para lograr que los participantes aprecien los puntos positivos de la carrera empresarial.

Al final de esta etapa, que es fundamentalmente divergente y que debe generar un cambio de actitud en los participantes, existira una primera accion de evaluacion y decision, que en este caso esta orientada a definir su perfil de carrera empresarial, o sea que aqui el participante debe decidir si esta o no decidido a acometer una carrera empresarial, con todo lo que ello implica en esfuerzo, dedicacion, aprendizaje, tiempo, recursos, etc.

Esta evaluacion personal es el primer gran filtro que el programa tendria, pues es muy probable que muchos jovenes, al saber lo que implica el proceso empresarial, decidan no acometerlo en este momento de su desarrollo profesional.

Hay que entender que no todos los participantes estan decididos a realizar el trabajo requerido y que aqui se perdera una parte de la poblacion que inicialmente ingresa al programa, pero que esto es parte del proceso y de la eficiencia del mismo.

No tiene sentido seguir con alguien que no esta decidido a hacer el trabajo que se requiere. Existe la excepcion de los programas eminentemente academicos, en los cuales hay obligatoriedad de tomar los cursos y muchos alumnos tendran que cumplir las obligaciones academicas, porque su curriculo asi se los exige.

La segunda etapa: "Identificacion y evaluacion de ideas de negocio", que estara fundamentalmente orientada a la identificacion de oportunidades de negocio, y que tiene como proposito, por un lado, brindar a los participantes una serie de tecnicas y herramientas que les permitan mejorar sus competencias perceptuales, el uso de sus capacidades creativas, el analisis de tendencias, la lectura de los mercados y otros elementos para poder identificar las nuevas necesidades, deseos, gustos o problemas que enfrenta un segmento del mercado y que pueden dar origen a una nueva actividad empresarial y por el otro lado el aprender a utilizar mejor sus conocimientos tecnicos, su creatividad, su imaginacion y su innovacion en el desarrollo de nuevas oportunidades de negocio que se puedan presentar en el entorno de actuacion del futuro empresario.

Este proceso, basado en el pensamiento divergente fortalecera muchas competencias personales asociadas a la creatividad, la innovacion, la orientacion al cambio, la vision de futuro, la integracion de hechos y circunstancias, el inconformismo positivo, la diversidad y muchas otras, indicadas en las Secciones 2.1 y 2.2.

Esta etapa inicia el cubrimiento de la etapa situacional de Shapero, el concepto de oportunidad de 'fimmons, los temas de proyecto de Ronstadt y el concepto de idea mercado planteado por Gibb, que estan descritos en la Seccion 2.5. Adicionalmente analiza los componentes basicos de todo negocio (Seccion 2.6) y ellos serviran como punto basico para la evaluacion y toma de decisiones que existen al final de esta etapa.

Esta etapa debe permitir que el empresario en formacion identifique muchas, variadas e inusuales ideas de negocio, donde como dice Timmons, otros solo ven caos, contradiccion, confusiones y peligros, y el vea este cambio como algo saludable (Drucker) y como algo que le permitira generar una corriente de accion a lo largo del corredor empresarial (Ronstadt).

Aunque el objetivo de esta etapa dentro del modelo pareciera estar limitado al objetivo inmediato, de encontrar ideas de negocio para continuar el proceso, la realidad es que se busca generar una metodologia que le sirva al empresario para que su actitud de identificar ideas de negocio lo acompane siempre a lo largo de toda su carrera empresarial. Esta actitud es una de las que debe ser reforzada permanentemente a lo largo de todo el proceso formativo.

Esta zona, que es altamente divergente, se debe cerrar con un proceso que permita evaluar dichas oportunidades de negocio usando un esquema especifico, que obviamente sera convergente y que debe estar basado en los componentes basicos de Vespers, los recursos empresariales, el concepto de negocio y el modelo del negocio.

La tercera etapa "Estructuracion y evaluacion de la oportunidad de negocio", se orienta a que los participantes esten en condiciones de estructurar una verdadera oportunidad de negocio, y por lo tanto debera brindarles una serie de conceptos y de herramientas que definan el nivel de informacion requerido, en cada una de las variables, para poder tener estructurada dicha oportunidad. Esta etapa sigue teniendo un alto proceso divergente pero empieza a involucrar algunos componentes convergentes para poder aterrizar las distintas variables a las realidades y potencialidades del entorno, pero en ella se haran mejoramientos sustantivos, tanto en competencias de conocimiento como en competencias personales.

Toda esta etapa esta basada en las teorias expuestas en las Secciones 2.5 y 2.6 y muy especificamente las etapas de oportunidad y de decision psicologica de Shapero, los componentes especificos de toda empresa de Vespers, la asociacion con los mercados de Gibb y las evaluaciones del proyecto y del empresario de Ronstadt. Ya en este nivel, la concepcion de deseabilidad de Shapero o la motivacion de McClelland deben haberse reforzado sustantivamente y se debe tambien haber hecho una aproximacion sustantiva hacia la concepcion de factibilidad de Shapero y de proyecto de Ronstadt.

Al final de esta fase, como siempre hay un proceso de evaluacion y de decision que permitira reducir el numero de oportunidades de negocio que pasaran a la fase siguiente y debe generar oportunidades de negocio integrales como producto final. Este proceso de desarrollo, de evaluacion y de decision de la tercera fase, que es fundamentalmente de naturaleza convergente, debe tambien permitir la conformacion de los grupos empresariales asociados a cada oportunidad de negocio, integrados alrededor de competencias empresariales y personales requeridas para el desarrollo del negocio. Igualmente debe quedar de esta fase un cronograma detallado para la ejecucion de la fase siguiente: la elaboracion del Plan de Negocio

Esta seleccion debe ser muy estricta, pues en la fase siguiente se utiliza gran cantidad de recursos, y tiene muchos niveles de convergencia que requiere que los participantes tengan muy claramente definida su oportunidad de negocio y su equipo empresarial debidamente constituido.

La cuarta etapa "Elaboracion de un plan de negocio integral", es de nuevo una fase altamente convergente, que tiene como proposito capacitar a los participantes en la elaboracion detallada de un plan integral de negocios. Aqui el enfasis indudablemente esta en la busqueda de la informacion requerida y en su procesamiento para poder cumplir las exigencias que un plan de negocio formal requiere. Durante esta fase, ademas de los elementos formativos que se deberan brindar a los participantes y a los procesos investigativos que ellos deberan realizar, debe existir la posibilidad de realizar pasantias en organizaciones que puedan brindar experiencias enriquecedoras para la futura actividad empresarial, debe existir la posibilidad de contar con la asesoria basica que apoyara las distintas areas del plan de negocio: Mercado, tecnica, economico-financiera, administrativa, legal, social, ambiental; debe existir tambien la posibilidad de contar con mentores que ayuden al desarrollo de las competencias propias de la formacion personal y que ayuden a los procesos de apertura de otros elementos de apoyo que los empresarios van a necesitar; debe existir un software especializado para el proceso de la elaboracion del plan de negocio.

Esta etapa, basada en los componentes de Plan de negocio y de percepcion de factibilidad, de Shapero, de Evaluacion cualitativa, estrategica y etica de Ronstadt; de Plan de negocio y equipo empresarial, de Timmons; y de Idea-Mercado, de Gibb, permite identificar los distintos recursos que la empresa requiere que el lider empresarial acopie (Figura 3) y que establezca las estrategias para ello (Shapero, Timmons, Ronstadt, Gibb).

El trabajo que deben realizar los participantes es fundamentalmente analitico ya que a traves de la informacion recolectada en los diferentes aspectos propios al Plan de Negocio los participantes estructuraran su empresa, definiran su modelo y sistema de negocio, determinaran las estrategias para cada area funcional, cuantificaran y posicionaran las necesidades de recursos y las formas de consecucion de los mismos, y tendran un plan de accion especifico para el montaje y la gestion de la nueva empresa.

Igual que en las etapas anteriores, esta busca generar una serie de competencias de conocimiento y personales (Habilidades gerenciales en Gibb, Equipo empresarial en Timmons, Area de negocio en Ronstadt) que le seran utiles no solo para la satisfaccion de los objetivos inmediatos de esta etapa, sino que le deben servir para replicar el proceso a lo largo de su carrera empresarial.

Al final de la cuarta etapa vendra la fase de evaluacion del plan de negocio que tendra unos procesos de sustentacion ante potenciales inversionistas y ante expertos en la tematica. De esta evaluacion deberan surgir decisiones firmes, bien sea para acometer la quinta fase o para retornar a algunas de las fases anteriores y rehacer el plan de negocio. Esta evaluacion debe ser muy objetiva no solo en el componente calidad del plan de negocio, sino tambien en el componente grupo empresarial.

De esta etapa saldran los equipos empresariales que participaran en los concursos de plan de negocio y ferias empresariales.

La quinta etapa "El proceso de arranque", es fundamentalmente una fase orientada al arranque efectivo de las empresas y si bien tendra algunos componentes de capacitacion sobre temas de gestion en la nueva empresa, la gran mayoria de los componentes seran de apoyo, bien sea a traves de las asesorias especializadas y/o de las mentorias. Este proceso es muy convergente, muy pragmatico pues se busca no solo conseguir los recursos y montar la empresa sino tambien hallar la supervivencia de la empresa en los primeros momentos de accion.

Esta etapa acomete en forma integral el tema Recursos, planteado por todos los autores mencionados en los diversos numerales de la Seccion 2.5. Aqui es donde la nocion de factibilidad se refuerza y donde salen a relucir competencias como capacidad de enfrentar situaciones riesgosas, autonomia, confianza en sus competencias, capacidad de utilizar redes empresariales.

Dado el arranque de la empresa se requieren competencias de conocimiento en gestion de empresa naciente y, claro esta, el apoyo de los asesores especializados y de los mentores. Es muy probable que en esta fase los participantes utilicen el recurso de ferias empresariales como un elemento basico de comercializacion y de difusion de su empresa, que empleen incubadoras de empresas, parques cientificos, parques tecnologicos, etc.

La sexta etapa "Crecimiento y desarrollo empresarial" es una fase orientada al desarrollo y crecimiento de la empresa y estara centrada en los procesos de asesorias especializadas y de mentorias, con el fin de que el grupo empresarial y la empresa logren la madurez necesaria para posicionarse firmemente en el mercado y obtener las metas esperadas.

Ya en esta etapa se espera que el grupo empresarial haya alcanzado su madurez y que disponga de todas las competencias necesarias para liderar el desarrollo de su empresa.

Aqui los conceptos dinamicos de Ronstadt, en terminos de estar evaluado el proyecto, la empresa, el entorno y la carrera empresarial son elementos muy utiles para que el empresario actualice permanentemente su plan de negocio y las orientaciones de su empresa. Igualmente en esta etapa el grupo empresarial debe haberse integrado al sistema empresarial de su region y hacer parte de redes empresariales que sean utiles al desarrollo del proyecto.

Es importante recordar lo que ya se dijo antes, este debe ser un modelo con retroalimentacion permanente entre las distintas fases y con acciones circulares en cada una de ellas y en ese sentido es muy probable, por dar un ejemplo, que en un momento en el desarrollo del plan de negocio sea necesario inclusive cambiar totalmente la oportunidad de negocio y regresar practicamente a la fase 2.

Por otro lado, este modelo tiene tambien un componente de interactividad de los miembros de cada grupo empresarial entre si, con los miembros de otros grupos empresariales, con los capacitadores, con los empresarios de su sector, con los asesores especializados y generales, con sus mentores y con toda una serie de organismos de apoyo que permitan que al final del proceso, mas que tener un cumulo de empresarios se tenga una red empresarial de jovenes empresarios, integrados al circulo empresarial.

Los procesos de evaluacion y decision cuyo detalle generico se dejo explicito en la seccion anterior de las etapas de accion, estan identificados por las zonas de interseccion. Estas cinco zonas tienen como finalidad central que tanto los participantes, como los formadores, los asesores, los mentores, los inversionistas y el programa en general puedan evaluar el avance de la carrera empresarial de cada participante a traves del logro de niveles adecuados de las competencias personales y de conocimiento, la elaboracion de los productos finales de cada etapa, el compromiso y la dedicacion del equipo empresarial, la potencialidad del proyecto y del equipo empresarial.

Para estas evaluaciones y decisiones debe existir, como ya se indico, un mecanismo y unos criterios muy claros que permitan definir la continuidad o no de un grupo empresarial y de un proyecto en el programa. Estas etapas son los filtros que tendra el programa para ir dedicando sus recursos a los proyectos y a los equipos empresariales que muestran la mayor probabilidad de exito.

Debe ser muy claro que los participantes y los equipos empresariales, que en un momento dado no logren aprobar uno de estos procesos de evaluacion y decision, pueden posteriormente volver a presentarse a la evaluacion y en caso de que la evaluacion sea favorable, ser readmitidos en el programa.

El modelo tambien incluye el efecto de los recursos que se ponen a disposicion del programa para lograr el exito del mismo. Estos son de distinto estilo:

* Los formadores, que son personas vinculadas a las entidades beneficiarias, que tendran la responsabilidad en cada institucion de ofrecer los seminarios, talleres, cursos que se definan en el programa academico a los participantes. Su papel se concreta en las primeras cuatro etapas, pero indudablemente podran continuar brindando apoyo en las ultimas etapas.

* Los asesores generales o basicos, que tendran la responsabilidad de apoyar a los grupos empresariales en las etapas de plan de negocio y de proceso de arranque.

* Los asesores especializados, que tendran la responsabilidad de apoyar a los grupos empresariales en los procesos de arranque y en los procesos de crecimiento y desarrollo.

* Los mentores, que son personas que por su experiencia, por su posicion y por sus conocimientos pueden desempenar un papel de mentor, de modelo, de facilitador en muchas operaciones de las empresas, de conformador del grupo empresarial, de facilitador de recursos, etc., pero que sobre todo va a dar apoyo en el desarrollo de componentes personales.

* Las pasantias, que sera un programa especial para que algunos grupos empresariales tengan la posibilidad de vivir la experiencia empresarial al interior de otra empresa, bien sea para asimilar componentes tecnologicos o competencias administrativas y gerenciales, o de conocimiento del mercado, o para hacer desarrollo de producto/servicio, o cualquier otro elemento que sea de importancia para el exito del programa.

* Las incubadoras de empresa que les brindaran los elementos aplicativos para lograr el inicio de la operacion propiamente dicha, ademas del apoyo de mentores y tutores, y de un entorno empresarial donde puedan integrarse empresarialmente y beneficiarse de los conceptos de red empresarial.

* Software del Plan de Negocio y otros elementos computacionales, a los que se pueda tener acceso, son elementos fundamentales especialmente en las etapas de desarrollo del plan de negocio, proceso de arranque y proceso de crecimiento y desarrollo, ya que le permitiran al equipo empresarial la realizacion de proyecciones, simulaciones, analisis de estrategias, etc., que facilitaran la toma de decisiones sobre el negocio.

* Los concursos de plan de negocio le brindaran a los equipos empresariales la posibilidad de recibir retroalimentacion de jurados expertos en la tematica de plan de negocio, les daran visibilidad nacional e internacional, los ayudara a identificar fuentes de recursos y sobre todo a mejorar sus planes de negocio.

* Ferias empresariales que brindan a las empresas y a los equipos empresariales la posibilidad de mostrar y comercializar sus productos/servicios y hacer las relaciones empresariales que sus empresas requieran.

* Los contactos con los organismos de financiacion facilitan enormemente los procesos de arranque, de crecimiento/desarrollo que las empresas puedan tener.

* Los contactos con centros de apoyo no financieros que facilitaran diversos elementos del modelo y permitiran eliminar algunas restricciones que existan.

* El modelo tambien plantea los procesos de pensamiento y de formacion convergente y divergente que ya han sido explicitados en las etapas del modelo.

4.CONCLUSIONES

De este trabajo se pueden extraer varias conclusiones:

* Es posible estructurar un modelo conceptual que facilite a diversas instituciones el proceso de diseno de su modelo especifico para la formacion de sus nuevos empresarios, teniendo en cuenta las caracteristicas especificas de su institucion.

* El modelo no intenta ser prescriptivo y no busca vender franquicias sino que busca ser descriptivo y que cada entidad aprenda al usarlo y al adaptarlo a su propio entorno. Este aprendizaje debe ser continuado en el tiempo y permitirle a la entidad ser autonoma academicamente.

* El modelo es ajustable a los recursos de que se disponga en cada institucion en cada momento de tiempo.

* El modelo se basa en el desarrollo de competencias personales (CP) y competencias de conocimiento (CC) y busca generar un empresario integrado al contexto empresarial. El tipo y el nivel de desarrollo de cada competencia deben estar asociados a las fases de ejecucion y ello definira la extension de las fases y los recursos requeridos.

* El modelo presenta la posibilidad de tener etapas de formacion y de evaluacion y ademas posee mecanismos de retroalimentacion.

* El modelo presenta la necesidad de desarrollar criterios de evaluacion y de decision.

* El modelo plantea la necesidad de establecer mecanismos de seguimiento.

* El modelo no esta basado en el concepto de "curso" o de "creditos", sino en terminos de desarrollo de competencias y por lo tanto no es un proceso con duracion definida.

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RODRIGO VARELA

Ingeniero Quimico de la Universidad del Valle; Ph.D. en Ingenieria Quimica de la Universidad de Colorado; Director del Centro de Desarrollo del Espiritu Empresarial de la Universidad Icesi. rvarela@icesi.edu.co

OLGA LUCIA BEDOYA ARTURO Psicologa de la Universidad Javeriana, Especialista en Administracion de Empresas de la Universidad Icesi, Directora de Recursos Educativos del Centro de Desarrollo del Espiritu Empresarial de la Universidad Icesi. obedoya@icesi.edu.co
Tabla 1. El lider empresarial y su accion.

               Ronstadt                        Timmons

Funcion        Es el proceso dinamico de       Es liberar la energia
empresarial    crear riqueza incremental       personal en el inicio
               por parte de los individuos     y construccion de una
               asumiendo riesgos de capital,   empresa u organizacion,
               tiempo y compromiso             partiendo de una
               personal.                       obsesion por la
                                               oportunidad, en un
                                               enfoque holistico y en
                                               un liderazgo balanceado,
                                               buscando siempre
                                               creacion, crecimiento,
                                               realce, realizacion y
                                               renovacion de valor no
                                               solo para los
                                               propietarios sino para
                                               todos los implicados.

Competencias   Infundir valor a un producto    Tomar riesgos
               o servicio. Conseguir y         calculados.
               asignar los recursos y las
               habilidades necesarios          Crear y construir algo a
               para hacer realidad su          partir de practicamente
               producto y/o servicio.          nada.

                                               Constituir un "grupo
                                               empresarial fundador"
                                               que complementa las
                                               habilidades y talentos
                                               del empresario
                                               lider.

                                               Percibir una oportunidad
                                               donde otros ven caos,
                                               contradicciones,
                                               confusiones y peligros.

                                               Poseer los conocimientos
                                               para identificar,
                                               acumular y controlar
                                               los recursos (a menudo
                                               propiedad de otros) y
                                               garantizar "que no me
                                               falten cuando mas
                                               los necesite".

                                               Disenar estrategias
                                               Ingeniosas para reunir
                                               y administrar sus
                                               recursos limitados.

Recursos

               Drucker                         GEM

Funcion        Es crear algo nuevo,
empresarial    diferente, que cambia
               o transmuta el valor
               de los productos y/o
               servicios existentes.
               Base conceptual y
               teorica, no solo
               intuicion.

Competencias   Busca el cambio         Capacidad de percibir la
               como norma saludable,   oportunidad y de tomar
               responde a el y         los riesgos existentes
               lo explota como una     para abrir nuevos
               oportunidad. Generar    mercados, disenar nuevos
               desequilibrios.         productos y desarrollar
                                       procesos innovadores.

Recursos

               Stevenson,
               Salhama, Roberts
               y Bhider                     Shane, Venkataraman

Funcion        Es la busqueda y el
empresarial    aprovechamiento de
               la oportunidad.

Competencias   Identificar oportunidades.   Imaginar una posibilidad
                                            de negocio en el futuro
               Reunir los recursos          dentro de un conjunto de
               requeridos.                  tendencias y fuerzas.

               Implementar un plan          Volver ese futuro una
               de accion practico.          realidad actual, con un
               Cosechar las                 gran sentido de urgencia
               recompensas en una           No sentirse limitado por
               forma flexible y             los recursos que tiene
               oportuna.                    a su disposicion.

Recursos       Recursos tangibles.          Lo humano: compuesto
               Recursos intangibles,        por: talento, educacion,
               que son los mas              conocimiento, tecnologia;
               valiosos y los mas           los intelectuales:
               dificiles de                 compuesto por:
               conseguir: ideas,            creatividad, entusiasmo,
               oportunidades,               optimismo, espiritu
               contactos, informacion,      empresarial; los sociales
               saberes, etc.                compuesto por su red de
                                            contactos
                                            Los fisicos: compuesto
                                            por dinero,
                                            infraestructura,
                                            equipos, instalaciones,
                                            etc.

Fuente: Elaboracion propia.

Tabla 2. El proceso empresarial.

                           Shapero

Elementos de la teoria     La percepcion de deseabilidad
                           o de gusto por el evento
                           empresarial, es una expresion
                           de valores culturales,
                           de conductas adquiridas
                           a todo lo largo del proceso
                           formativo y que en definitiva
                           genera un refuerzo o
                           una negacion de actitudes
                           que las hace pensar o no
                           en la posibilidad de ser
                           empresario.

                           La percepcion de factibilidad
                           surge del analisis
                           detallado de la oportunidad
                           de negocio y del plan de
                           negocio.

                           McClelland

Elementos de la teoria     Motivacion al logro. Se caracterizan
                           porque presentan en sus
                           formas de pensar una secuencia
                           logica para lograr que las
                           cosas se hagan: definicion del
                           problema, deseo de resolverlo,
                           identificacion de medios para
                           resolverlo, comprension de las
                           dificultades para solucionarlo,
                           visualizacion de las personas
                           que puedan ayudar, y anticipacion
                           de lo que ocurrira si se es
                           exitoso o se falla.

                           Les gustan situaciones en las
                           cuales pueden asumir totalmente
                           la responsabilidad de
                           encontrar soluciones a los
                           problemas.

                           Les gusta establecerse metas
                           y logros moderados y toman
                           riesgos calculados.
                           Les gusta recibir informacion
                           que evalue su desempeno y esta
                           es estimulo al mejoramiento.

                           Shapero-Varela

Elementos de la teoria     Etapa motivacional (Gusto), Tiene
                           que ver con todos los sistemas
                           educativos, sociales y culturales
                           en los cuales esta inmersa la persona
                           y que le dan o no el impulso favorable
                           para intentar las etapas del proceso.

                           Etapa situacional (Oportunidad), que
                           tiene que ver con el proceso de
                           identificacion de la oportunidad, a
                           partir del analisis del entorno que
                           lo rodea de forma permanente

                           Etapa psicologica (Decision), que
                           tiene que ver con la decision de seguir
                           la carrera empresarial, y depende de la
                           percepcion preliminar de factibilidad
                           que se tiene sobre la oportunidad
                           de negocio.

                           Etapa analitica (Plan de Negocio),
                           tiene que ver con el analisis
                           profundo y detallado de la oportunidad
                           de negocio para convertirla en un plan
                           de negocio propiamente dicho, con
                           todas sus estrategias

                           Etapa economica (Recursos), la cual
                           tiene que ver con el proceso de
                           conseguir efectivamente todos los
                           recursos para dar los pasos firmes
                           para el inicio de la empresa.

                           Timmons

Elementos de la teoria     El proceso se inicia con
                           la deteccion de la
                           oportunidad.

                           La definicion del proceso
                           empresarial implica un
                           compromiso hacia el
                           crecimiento y hacia la
                           conformacion de valor en
                           el largo plazo, claro esta,
                           acompanada por un flujo de
                           caja duradero. Las tres fuerzas
                           del proceso son:
                           La oportunidad es el corazon
                           del proceso. La primera
                           gran habilidad del
                           empresario es ser capaz
                           de identificar rapidamente
                           si la idea tiene potencial de
                           exito empresarial y decidir
                           que tanto tiempo y esfuerzo
                           invertirle.

                           Los recursos, si bien son
                           necesarios, no son lo
                           primero que hay que tener
                           para lograr el exito
                           empresarial, pensar en dinero
                           en primer lugar es un gran
                           error.

                           * El equipo empresarial
                           es pieza fundamental
                           del valor potencial de la
                           empresa. El mayor reto
                           de cualquier lider
                           empresarial esta en
                           construir grandes equipos
                           empresariales.

                           * En este proceso el tiene
                           que identificar todos los
                           vacios que existan y
                           las formas de llenarlos
                           apropiadamente. Todo
                           este proceso esta rela-
                           cionado con el desarrollo
                           del plan de negocio, que
                           como ya se indico, es la
                           herramienta central de
                           comunicacion de todo
                           el sistema.

                           Gibb

Elementos de la teoria     Los cuatro principales componentes
                           del proceso empresarial
                           son:

                           Motivacion y determinacion, que
                           refl eja el conjunto de factores
                           que apoyan o difi cultan el inicio
                           del proceso.

                           Idea y mercado que refl eja la
                           factibilidad real de la oportunidad
                           de negocio.

                           Recurso es la variable economica
                           del proceso, y representa
                           la identifi cacion y consecucion
                           de todos los recursos que la
                           empresa requiera.

                           Habilidades expresas en todos
                           los conocimientos, experiencias
                           y competencias que el empresario
                           requiere para poder liderar
                           exitosamente su negocio.

                           Ronstadt

Elementos de la teoria     La verdadera unidad de analisis es
                           el complejo denominado carrera
                           empresarial que le permite a los
                           empresarios evaluar su posicion,
                           tomar las decisiones y llevar a cabo
                           las acciones requeridas mediante la
                           identifi cacion de los factores relevantes
                           en tres areas: la del proyecto, la
                           del empresario y la del entorno mediante
                           consideraciones cualitativas,
                           cuantitativas, estrategicas y eticas.

                           El analisis del negocio no debe consistir
                           solo en la evaluacion del inicio
                           del negocio, sino que se requiere una
                           vision mas profunda en terminos de
                           mantenerlo y crecerlo.

                           El analisis del empresario no se debe
                           concentrar solo en el cumplimiento de
                           un perfi l psicologico en un momento
                           dado, pues el empresario es formable
                           y por lo tanto las caracteristicas
                           psicologicas estan sujetas a cambio
                           a lo largo de la carrera empresarial.
                           Por otro lado, esas caracteristicas no
                           se pueden ver en el vacio o aisladas
                           de las realidades ambientales y las
                           peculiaridades del proyecto.

                           * El analisis debe visualizar el entorno,
                           en el contexto que el modelo
                           plantea; en sus relaciones con
                           empresarios, el proyecto y claro,
                           la carrera empresarial.

                           * Es facil para todos entender la
                           necesidad de evaluar los factores
                           cuantitativamente, para poder
                           determinar su correspondencia
                           con la carrera empresarial; pero
                           es absolutamente necesario realizar
                           una evaluacion estrategica
                           y una evaluacion etica, las cuales
                           enriquecen el analisis a largo plazo
                           del empresario y manejan variables
                           basicas para el exito o fracaso del
                           proyecto.

Fuente: Elaboracion propia.

Tabla 3. Porcentaje de alumnos que son empresarios.

Administracion de Empresas Programa Nocturno    23%
Administracion de Empresas Programa Diurno      14%
Ingenieria de Sistemas                           9%

Fuente: Elaboracion propia.

Tabla 4. Porcentaje de alumnos que son simultaneamente
empleados y empresarios.

Administracion de Empresas Programa Nocturno    7%
Administracion de Empresas Programa Diurno      6%
Ingenieria de Sistemas                          3%

Fuente: Elaboracion propia.

Tabla 5. Porcentaje de alumnos que han sido empresarios
o intraempresarios.

Administracion de Empresas Programa Nocturno    46%
Administracion de Empresas Programa Diurno      35%
Ingenieria de Sistemas                          23%

Fuente: Elaboracion propia.
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Author:Varela, Rodrigo; Bedoya Arturo, Olga Lucia
Publication:Estudios Gerenciales
Date:Jul 1, 2006
Words:10897
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