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Model of simulation to Evaluate Strategic Decisions in an AIESEC local committee based on the balanced scorecard/Modelo de Simulacion para evaluar las decisiones estrategicas de un comite local de AIESEC basados en el Balanced Scorecard.

1. Introduccion

Una organizacion es un concepto que hace referencia a un conjunto de recursos que forman una estructura sistematica de relaciones de interaccion, con el fin de lograr un objetivo distintivo que es su mision; para esto dentro de sus estructuras hay personas encargadas de definir y desarrollar la vision, la mision y la estrategia, lo cual debe ser compartido en todos los niveles para que puedan ser entendidas y apropiadas de la mejor manera, pues con base en los resultados obtenidos es que los directivos tomaran las decisiones estrategicas necesarias para dirigir las acciones al cumplimiento tanto de la vision como de la mision y estrategia definidas.

Dentro de las multiples herramientas que ayudan en la toma de decisiones dentro de una organizacion se encuentra el Balanced Scorecard, que permite traducir la estrategia de la organizacion en objetivos concretos que pueden ser medidos, los cuales pueden ser tanto financieros como no financieros; sin embargo las relaciones que presenta esta herramienta por ser en una sola via dificultan la toma de decisiones al no poder percibir a su debido tiempo la manera en la que influyen las variables en un proceso de realimentacion.

Por lo anterior, se ve la necesidad de emplear una metodologia que admita la construccion de modelos de simulacion de sistemas complejos que permita evaluar las estrategias y cursos de accion previo a su implementacion, pues al tomar decisiones basados en modelos rigidos en donde se realiza la medicion y evaluacion de las decisiones tomadas hasta despues de cierto tiempo de implementacion, genera el riesgo de tomar decisiones basados en resultados parciales de decisiones anteriores.

El objetivo del proyecto es construir un modelo de simulacion empleando la metodologia de dinamica de sistemas, que permita evaluar las decisiones estrategicas que implementara una junta ejecutiva de un comite local de AIESEC al comienzo de su gestion basado en la herramienta del Balanced Scorecard, ya que son las juntas ejecutivas las encargadas de plantear las metas y el plan de trabajo que se llevara a cabo en el comite local durante su ano de gestion de acuerdo al proposito de la organizacion.

2. Contextualizacion de AIESEC

AIESEC en una organizacion sin animo de lucro creada para romper las barreras culturales que existian despues de la segunda guerra mundial, actualmente se encuentra presente en mas de 122 paises y territorios.

Su vision es "paz y pleno desarrollo del potencial humano", para trabajar por ella hay seis valores fundamentales que son: la activacion de liderazgo, demostrar integridad, vivir la diversidad, disfrutar la participacion, buscar la excelencia, y actuar de forma sostenible, llevandose a cabo esta vision a traves de oportunidades de manejo de equipo e intercambios internacionales.

AIESEC Internacional es el organismo que supervisa que los comites miembros estan alcanzando su objetivo o vision, en cada pais existen un comite miembro (MC--Member Committee) que son las juntas nacionales encargadas de supervisar el desarrollo de AIESEC en su territorio, y en un nivel basico, la forma en que AIESEC realiza experiencias de liderazgo a traves de intercambios internacionales es por medio de los comites locales (LC--Local Committee), dentro de estos comites existe la figura de un presidente y unos vicepresidentes denominados Junta Ejecutiva (EB--Executive Board), quienes son los encargados de la toma de decisiones estrategicas dentro del comite local y son electos por los miembros del comite cada ano.

2.1. Procesos Internos

Existe un proceso basico que realizan los EP (Exchange Participant) para tener su experiencia de intercambio denominado Customer Flow. El proceso inicia cuando una persona se entera de AIESEC y las oportunidades que ofrece, se interesa y decide registrarse en la plataforma e iniciar la busqueda de la oportunidad adecuada para realizar su experiencia de intercambio.

Posteriormente, cuando el aplicante es aceptado en una oportunidad se denomina Match (MA), en ese momento el EP al realiza el pago a AIESEC por el acceso a la plataforma y la asesoria brindada, actualiza y gestiona los documentos que requiere para viajar, por ultimo se genera la Realizacion (RE), proceso en el cual el EP viaja e inicia el proyecto o la practica.

Sin embargo, al interior de la organizacion el proceso varia de acuerdo al programa, es decir, si son experiencias de intercambios entrantes (ICX) compuestas por las areas IGIP (Incoming Global Intership Program) y IGCDP (Incoming Global Community Development Program), o experiencias de intercambios salientes (OGX) compuestas por las areas OGIP (Outgoing Global Intership Program) y OGCDP (Outgoing Global Community Development Program); por lo que un comite local puede realizar minimo un programa y maximo los cuatro.

3. Marco Teorico

3.1. Planeacion Estrategica

La planeacion estrategica no es un tema nuevo, sin embargo, en el Siglo XX se enfoco a las organizaciones debido a la necesidad de planear, que surge de los cambios derivados del proceso de globalizacion, formando parte del proceso administrativo mediante el cual se establecen directrices, se definen estrategias y se seleccionan alternativas y cursos de accion en funcion de objetivos y metas generales (H. Mintzberg & B. Quinn, 1995).

Para realizar la planeacion estrategica se deben tener en cuenta cuatro elementos:

El primero de ellos el contexto, que hace referencia al ambiente interno y externo en el cual se encuentra la organizacion y como este influye en la misma, para ello sirve responder las preguntas ?Quienes somos? ?Que hacemos y para quienes? y ?Donde estamos?, El segundo elemento es el proceso de formulacion estrategica, consiste en la forma como son pensadas, concebidas, comparadas y seleccionadas las estrategias; se compone de tres elementos logicos, la intencion estrategica correspondiente al proposito de la organizacion, la evaluacion estrategica correspondiente a la evaluacion total del contexto y la eleccion de la estrategia correspondiente a decidir que accion tomar y como tomarla, para esto se responde a la pregunta ?Donde queremos ir y que resultados queremos lograr?;

El tercer es el contenido de la estrategia, lo cual consiste en la estrategia en si misma siguiendo con la pregunta ?Como llegaremos?; y por cuarto y ultimo se encuentra el proceso de implementacion de la estrategia con la pregunta ?Como mediremos el desempeno logrado? (J. H. M. Garcia, 2010) (M. Armijo & G. Publica, 2009).

3.2. Toma de decisiones

La toma de decisiones es un proceso que se desarrolla en cada nivel de la organizacion con el fin de cumplir metas u objetivos establecidos, sin embargo no todas las decisiones son iguales ni producen las mismas consecuencias, dentro de los tipos de decisiones mas comunes son las que se encuentran relacionadas con la posicion jerarquica o el nivel administrativo ocupado por el o las personas que deciden, dentro de estas tenemos (L. A. R. Tovar, 2007):

* Decisiones estrategicas: Definidas, estructuradas y proyectadas a cumplir con los objetivos estrategicos, ligadas al desarrollo de la mision y la vision enfocadas en factores externos que afectan el crecimiento. Son decisiones de gran trascendencia pues involucran a toda la organizacion y son tomadas por los mas altos ejecutivos de la piramide jerarquica.

* Decisiones tacticas: Partiendo de los lineamientos sugeridos por las decisiones estrategicas son generadas por directivos intermedios y desarrolladas para las principales areas de la organizacion que cumpliran con metas fijadas en lapsos de tiempo no muy largos, en caso de ser decisiones equivocadas no afectaran drasticamente la organizacion a menos que sean muy frecuentes.

* Decisiones operativas: Son tomadas por los ejecutivos que se situan en el nivel mas bajo de la piramide jerarquica y ejecutada por los niveles mas bajos de la organizacion, relacionados con la asignacion de tareas especificas, de rutina y procedimientos automaticos, sus implicaciones dentro de la organizacion son minimos.

La toma de decisiones es el centro de la planeacion debido a que la seleccion de entre varias alternativas determina el curso de accion de la organizacion, teniendo en cuenta que "todas las decisiones se toman en un ambiente de al menos una incertidumbre, que incluye la interaccion de varias variables importantes donde hay ciertos riesgos involucrados al tomar decisiones" (E. Castillo, L. Verdes & Y. I. C. Gastelum, 2002) es necesario contar con un profundo conocimiento, una amplia experiencia en el tema para lograr el manejo de la informacion y el monitoreo del desempeno de la estrategia, para este proceso se han desarrollado y utilizado diferentes herramientas que paulatinamente han sido aceptadas y en algunos casos mejoradas como el BSC entre otras.

3.3. Balanced Scorecard (BSC)

Es una herramienta para gestionar la estrategia a corto, mediano y largo plazo, desarrollada por Robert Kaplan y David Norton en 1990, que permite definir la estrategia de la organizacion al conceptualizar la mision, la vision y los valores, mediante la identificacion y seleccion de los principales factores implicados en la misma y su conexion causal (J.L. Retolaza, J.T. Prunonosa & L. San-Jose, 2012).

El exito del BSC depende de la comprension de la estrategia de la empresa, pues esta herramienta a traves de la relacion coherente entre sus elementos, simplifica la gestion, prioriza lo importante, promueve el aprendizaje y puede motivar mejoras innovadoras en areas tan criticas como productos, procesos, el cliente y el desarrollo del mercado (R. S. Kaplan & D. P. Norton, 2004).

Una vez definida la estrategia principal de la organizacion, esta se traslada en objetivos concretos, denominados objetivos estrategicos, que seran evaluados a traves de indicadores, dado que el BSC parte de la premisa que no se puede controlar lo que no se puede medir. Los objetivos estrategicos muestran aquello que se quiere conseguir; aunque lo mas importante para la mayoria de las empresas es la rentabilidad, no es lo unico, por lo que deben ser tomadas en cuenta las perspectivas del cliente, de los procesos internos, de formacion y crecimiento, los cuales se pueden visualizar en un mapa estrategico. De manera que se garantiza que el modelo es equilibrado y no se centra unicamente en la rentabilidad presente, sino en aspectos no financieros claves para conseguir una rentabilidad futura (A. Fernandez, 2001).

EL BSC aunque propone perspectivas para la evaluacion de la estrategia, no explica cabalmente la realidad, pues las organizaciones son dinamicas e intervienen tiempos de retardo, procesos de realimentacion y no tiene en cuenta que la relacion entre las variables no es lineal sino curva, por lo que no propone una metodologia que establezca y valide cada una de las relaciones causa-efecto y su impacto en la organizacion (D. M. Castaneda Olmos, 2012)

3.4. Dinamica de Sistemas

Es una metodologia que estudia el comportamiento de los sistemas complejos, analizando la forma en que interactuan sus partes mediante la construccion de un modelo, teniendo en cuenta los flujos entre variables, los procesos de realimentacion y las demoras, siendo muy util para el estudio de fenomenos sociales ya que en estos se encuentran gran cantidad de elementos interrelacionados, pudiendo simularlos utilizando software computacional como herramienta para representar como las politicas, decisiones, retrasos y estructuras se interrelacionan en el tiempo para influir sobre el crecimiento y la estabilidad del sistema.

Dado que la dinamica de sistemas proporciona elementos conceptuales y metodologicos que permiten analizar los posibles efectos de decisiones a tomar en cuanto a su repercusion sobre el sistema en el mediano plazo y considera los retrasos entre la toma de decision y el efecto de la misma (H. Zamorano, 2004), es una metodologia muy util para superar las limitaciones que ha presentado el BSC, incluso Kaplan y Norton "creen que la simulacion con Dinamica de Sistemas sera la expresion ultima de la estrategia de una organizacion y la base perfecta para el BSC (Norton citado en Rydzak, F; et.al, 2004)" (D. M. Castaneda Olmos, 2012).

La metodologia de dinamica de sistemas, por ser un modelo sistemico no esta predeterminado por un modelo matematico previo, sino por el establecimiento del analisis del sistema basado en el modelo mental de las personas que poseen el conocimiento del mismo, por lo que se dispone de unas fases especificas para su construccion y analisis, que son, fase de analisis, fase de modelado cualitativo o causal, fase de modelado cuantitativo, fase de simulacion y fase de validacion, por las que no se pasa de una forma progresiva y unica sino que se puede ir de una fase a otra sin ningun orden especial cuantas veces sea necesario.

4. Metodologia

El desarrollo del estudio se basa en la metodologia de dinamica de sistemas, se inicia con la fase de analisis en donde se revisa la mision, la vision y se estudia el BSC de acuerdo con la realidad actual de los comites locales; realizando ajustes de acuerdo con la informacion suministrada en entrevistas a miembros de la organizacion, la experiencia e informacion sobre el BSC con la que se cuenta. Posteriormente se identifican los elementos que componen el sistema, sus relaciones y los tipos de influencia entre estos, realizando el diagrama causal del sistema aplicando lo descrito en la fase de modelado cualitativo o causal.

Partiendo del diagrama causal y del conocimiento del funcionamiento del sistema, se desarrolla el diagrama de Forrester seguido de la fase de simulacion para terminar con la fase de validacion, la cual se realiza simulando diferentes decisiones y verificando los resultados.

4.1. Fase de analisis

Se realiza una modificacion del BSC debido a que del analisis realizado se evidencio que no se encuentra lo suficientemente alineado a la realidad de los comites locales, pues varios de los objetivos estrategicos e indicadores estan mas enfocados a las labores a realizar a nivel nacional o internacional que a nivel local.

Por lo anterior se plantea un Balanced Scorecard para ser base del modelo de simulacion para evaluar las decisiones estrategicas de un comite local de la siguiente manera:

* Perspectiva principal "Que hacemos", enfocada en la medicion de las experiencias de liderazgo a traves de los diferentes programas de intercambio y de la experiencia de membresia. Sus objetivos estrategicos son generar mayor cantidad de experiencias de intercambio sociales, profesionales, de membresia y aumentar la satisfaccion de las experiencias.

* Perspectiva aprendizaje y capacidad, hace referencia a la cantidad de recurso humano, su desarrollo y la cantidad de recursos fisicos al interior de un comite local para cumplir los objetivos planteados en la perspectiva principal. Sus objetivos estrategicos son aumentar la capacidad del talento humano, desarrollar el talento humano y aumentar la cantidad de activos fijos.

Perspectiva de procesos internos, la cual hace referencia a los procesos criticos que influyen en la consecucion de los objetivos estrategicos planteados en la perspectiva principal. Sus objetivos estrategicos son asegurar la legalidad de las experiencias de intercambio, divulgar adecuadamente la informacion, analizar e investigar el mercado, vender la oportunidad indicada de la manera correcta y tener eficiencia operativa.

* Perspectiva de clientes, hace referencia a las relaciones con los stakeholders, con quienes se desarrollan vinculos o alianzas que permiten o facilitan la generacion de las experiencias de liderazgo. Los objetivos estrategicos son generar relaciones con terceros interesados y brindar un adecuado servicio del producto.

* Perspectiva financiera, enfocada a la administracion de los recursos financieros para soportar las demas perspectivas, por lo que esta perspectiva sera transversal en el Balanced Scorecard. Su objetivo estrategico es ser financieramente sostenible, haciendo referencia a ser sostenibles al tener un control de las inversiones y/o gastos realizados de manera que los ingresos sean mayores a los egresos.

Es importante tener en cuenta que las metas por cada indicador deberan ser planteadas por cada comite local de acuerdo a su realidad y plan estrategico planteado, pues la medicion y control de estos indicadores los ayudara a tomar decisiones para cumplir con lo planteado para su gestion.

De manera grafica se puede observar el mapa estrategico del Balanced Scorecard propuesto en la figura 1.

4.2. Fase de modelado cualitativo o causal

El diagrama causal propuesto para realizar el modelo de simulacion se puede observar en la figura 2, este diagrama contempla el funcionamiento basico de un comite local, evidenciando los procesos basicos de membresia, experiencias e inversiones que se encuentran inmersos en el comportamiento dinamico del sistema.

La dinamica del sistema inicia con el proceso de membresia (B1), con la necesidad percibida de incorporar miembros al comite denominada reclutamiento, que surge de la cantidad de experiencias que se desean brindar, siendo la meta planteada al inicio de la gestion por la junta ejecutiva local, que hace referencia a la perspectiva principal, pues se enfoca en los resultados que se quieren obtener.

Con el reclutamiento se incorporan newbies, los cuales deben ser capacitados para poder realizar las operaciones de la manera adecuada generando que mientras mayor cantidad de miembros capacitados se tenga menor es la necesidad de reclutamiento, haciendo referencia a la perspectiva aprendizaje y capacidad a todo el proceso de capacitacion y desarrollo de la membresia.

La variable operaciones dentro de este diagrama hace referencia a la perspectiva de clientes, pues es donde permite la apertura de oportunidades para las experiencias de ICX; teniendo en cuenta esto, se puede observar el proceso de experiencias (Ri), el cual inicia con miembros capacitados que pueden realizar mayor cantidad de operaciones las cuales generan una mayor cantidad de experiencias pudiendo ser buenas o malas, siendo este proceso la representacion de la perspectiva de procesos internos, pues al generar una mayor cantidad de experiencias buenas se disminuye la cantidad de experiencias que se desean generar.

Para poder realizar los dos procesos anteriores se debe llevar a cabo el proceso de inversiones (B2, R2) siendo la representacion de la perspectiva financiera, la cual se genera cuando se realizan experiencias pues cada una genera ingresos, dependiendo el programa es el monto, al tener ingresos se pueden realizar inversiones en operaciones o en capacitaciones dependiendo de la necesidad, por otro lado se puede evidenciar que al generar malas experiencias se produce una disminucion de los ingresos debido a que se debera indemnizar a la persona que tuvo esta mala experiencia de intercambio.

4.3.Fase de modelado cuantitativo

De acuerdo al diagrama causal y teniendo en cuenta cada una de las perspectivas del Balanced Scorecard se desarrolla el diagrama de Forrester, de manera que se realiza una representacion aproximada del sistema real que permite la evaluacion de las decisiones estrategicas que toma una junta ejecutiva de un comite local.

El diagrama de Forrester se divide en cuatro modulos correspondientes a las perspectivas del Balanced Scorecard propuesto para un comite local de AIESEC, expresando como flujos, niveles y tasas auxiliares las variables del diagrama causal, como se puede evidenciar en el modelo del sistema en la figura 3.

El primer modulo es la representacion de la perspectiva aprendizaje y capacidad del BSC; esta perspectiva cuenta con los parametros de reclutamiento, newbies, tasa de desercion, inversion en capacitacion y unidades de capacitacion por $ invertido; con las variables de nivel miembros y capacitaciones de miembros; y con las variables auxiliares desercion, capacitaciones y perdida de conocimiento.

El segundo modulo es la representacion de la perspectiva clientes del BSC, esta perspectiva cuenta con elementos provenientes de la perspectiva anterior de miembros y promedio de conocimiento; los parametros de posibles ventas por $, inversiones IGIP (Area de Intercambios Entrantes Profesionales) y IGCDP (Area de Intercambios Entrantes Sociales), miembros IGIP y IGCDP, tasa efectividad ventas IGIP y IGCDP; con las variables de nivel citas IGIP y IGCDP, pago IGIP; y con las variables auxiliares operaciones IGIP y IGCDP, perdidas de citas IGIP y IGCDP, ventas IGIP y IGCDP, ingresos IGIP1.

El tercera modulo es la representacion de la perspectiva procesos internos del BSC, esta perspectiva cuenta con elementos provenientes de la perspectiva anterior de miembros y promedio de conocimiento; los parametros de tasa MA (Match) RE (Realizacion) IGIP y IGCDP, inversiones OGCDP (Area de Intercambios Salientes Sociales) y OGIP (Area de Intercambios Salientes Profesionales), miembros OGCDP y OGIP, cantidad de personas por $, tasa de conversion IP a MA OGCDP y OGIP, tasa de conversion MA a RE OGCDP y OGIP; con las variables de nivel oportunidades IGIP y IGCDP, oportunidades machadas IGIP y IGCDP, pago IGIP, delivery IGIP y IGCDP, buenas realizaciones IGIP y IGCDP, pago malas realizaciones IGIP y IGCDP, malas realizaciones IGIP y IGCDP, aplicantes OGCDP y OGIP, pago match OGCDP y OGIP, machado OGCDP y OGIP, buenas realizaciones OGCDP y OGIP, pago malas realizaciones OGCDP y OGIP, malas realizaciones OGCDP y OGIP; y con las variables auxiliares paso pago IGIP, malas XP, busqueda de EPs (Exchange Participant) y de EPs IGCDP, delivery, delivery pago, ingresos IGIP y IGCDP, tiempo pagos, delivery IGIP y IGCDP, delivery 1 y 2, delivery IGIP 2, egresos malas XP IGIP y IGCDP, Pago malas XP IGIP, delivery ICX, EPs OGCDP y OGIP, aplicantes perdidos, busqueda oportunidades y busqueda oportunidades2, ingresos OGCDP y OGIP, paso pago match y paso pago match oGIP, asesoria OGCDP y OGIP, asesoria OGCDP 2 y OGIP 2, egresos malas XP OGCDP y OGIP, pagos OGCDP y OGIP, perdida de aplicantes.

El cuarto modulo es la representacion de la perspectiva financiera del BSC, esta perspectiva cuenta con las variables auxiliares ingresos, egresos, entrada invoice, salida invoice, pago invoice, contador; y con las variables de nivel flujo de caja, acumulacion de ingresos.

Los parametros representan todos aquellos valores o constantes que son particulares y conocidos en cada comite bien sea por su comportamiento historico o su estado actual que pueden ser modificables por el usuario del programa, algunas de ellas por medio de la interfaz, las variables auxiliares varian instantaneamente en respuesta al comportamiento de las variables de nivel que son aquellas que van acumulando los resultados de acciones tomadas anteriormente.

4.4. Fase de simulacion

Esta fase contempla un horizonte temporal de 12 meses, se asignan magnitudes a los parametros y ecuaciones a las variables auxiliares definidas en el diagrama de Forrester por medio del software de simulacion iThink, el cual es auto-generador de codigo, brindando facilidad en la elaboracion de ecuaciones y permitiendo la experimentacion con el sistema.

De esta manera se generan las ecuaciones matematicas que definen el comportamiento del sistema las cuales seran un sistema de ecuaciones diferenciales que generalmente no se pueden solucionar analiticamente, por lo debe ser simulado en un computador, proporcionando un entorno donde se realizan las pruebas de los modelos mentales que se tienen de la realidad a traves del uso de la simulacion.

4.5. Fase de validacion

Para realizar la validacion de resultados del modelo de simulacion realizado, se contemplan tres entidades locales para evaluar las decisiones tomadas durante un ano de gestion. Teniendo en cuenta que AIESEC en Colombia cuenta con treinta (30) entidades locales de diferentes tamanos que aportan a los resultados en diversas proporciones, estos se dividieron en tres grupos de diez entidades cada uno de acuerdo al porcentaje de participacion que obtuvieron en los resultados del ano, eligiendo a aquellas que representaran a su grupo de acuerdo a los resultados y con mayor acceso a la informacion requerida para realizar la simulacion.

Del primer grupo que cuenta con entidades cuya participacion dentro de la organizacion varia entre el 11% a 4% siendo entidades grandes que manejan los cuatro (4) programas, se selecciona a AIESEC en Andes que cuenta con una participacion de 11%; del segundo grupo que cuenta con entidades cuya participacion varia entre el 4% a 2%, se selecciona a AIESEC en Javeriana que cuenta con una participacion de 3%; y del tercer grupo que cuenta con entidades cuya participacion varia entre el 2% a 0%, se selecciona a AIESEC en Cucuta que cuenta con una participacion de 1% y maneja dos (2) de los cuatro (4) programas que realiza AIESEC.

Una vez simulada la informacion se comparan los resultados obtenidos con los presentados en la realidad, obtenido lo siguiente:

AIESEC Andes

Al realizar la simulacion con los datos de la entidad local, despues de los 12 meses de gestion y al compararlos con la cantidad de experiencias que en realidad se generaron, se obtuvieron los resultados de la Tabla 1 por programa, teniendo en cuenta que esta entidad maneja los cuatro programas de intercambio, OGCDP, OGIP, IGCDP e IGIP.

AIESEC Javeriana

Al realizar la simulacion con los datos de la entidad local, despues de los 12 meses de gestion y al compararlos con la cantidad de experiencias que en realidad se generaron, se obtuvieron los resultados de la tabla 2 por programa, teniendo en cuenta que esta entidad maneja los cuatro programas de intercambio, OGCDP, OGIP, IGCDP e IGIP.

AIESEC Cucuta

Al realizar la simulacion con los datos de la entidad local, despues de los 12 meses de gestion y al compararlos con la cantidad de experiencias que en realidad se generaron, se obtuvieron los resultados de la tabla 3 por programa, teniendo en cuenta que esta entidad maneja dos de los cuatro programas de intercambio, OGCDP e IGCDP.

Debido a que este comite solo maneja dos programas tanto OGIP como IGIP no cuenta con destinacion de recursos financieros ni humanos, reflejado en la no generacion de experiencias de liderazgo.

Despues de haber simulado los tres comites y hallar las diferencias que hay entre los datos reales y los obtenidos por el modelo de simulacion se calcula la magnitud del error relativo (ER) y error relativo medio (ERM), para garantizar que el modelo de simulacion desarrollado representa coherentemente la realidad de AIESEC, y pueda ser aceptado como una herramienta util para la toma de decisiones estrategicas.

De acuerdo a los resultados obtenidos, el modelo de simulacion desarrollado es aceptado como una herramienta util para la toma de decisiones estrategicas para un comite local de AIESEC al contar con una confiabilidad de aproximadamente el 75%, debido a que actualmente, los comites locales presentan un promedio de error entre las planeaciones estrategicas planteadas y los resultados alcanzados mayor al 47%, lo que hace de la herramienta un modelo confiable en comparacion con los resultados actuales.

5. Conclusiones

El modelo de simulacion consistio en realizar un Balance Scorecard dinamico con el cual se evaluan los resultados que pueden generar las estrategias que se toman dentro de los comites locales, a partir de esto concluimos que es necesario tener un seguimiento de la informacion mas riguroso a algunos datos para seguir corroborando la funcionalidad de este modelo, y crear mejoras que disminuyan las diferencias con los resultados, como lo son las tasas de conversion y efectividad de ventas, en donde las estrategias pueden estar enfocadas en la disminucion de estos valores y confirmar su efectividad de acuerdo a los cambios realizados.

Se evidencia que el Balanced Scorecard como herramienta administrativa de planeacion es util para cumplir con los objetivos inicialmente establecidos, sin embargo por tener una ruta rigida en una sola via se dificulta la revision anticipada de las posibles decisiones a tomar, lo cual se facilita con la dinamica de sistemas al ver a la estructura de una organizacion como un sistema que se interrelaciona y realimenta con informacion para la toma de decisiones de una manera integral.

La inclusion de la dinamica de sistemas en este modelo contribuye a entender las relaciones causa-efecto de las variables que hacen parte del Balanced Scorecard, de tal manera que se vislumbra como la variacion de cada una de ellas puede afectar al sistema, y al ser susceptible de simulacion se convierte en una herramienta de apoyo util para evaluar las decisiones estrategicas en este caso principalmente de inversion, teniendo una vision mas enfocada en resultados por cada una de las estrategias a implementar y mitigando la incertidumbre de su implementacion, pues se cuenta con un estimado de resultados con anticipacion a su implementacion.

De manera general se percibe que al dinamizar el Balanced Scorecard se entienden mejor la relacion entre las variables, permitiendo identificar factores claves que afectan en mayor medida el cumplimiento de los objetivos estrategicos de las organizaciones, lo cual es un gran soporte al momento de analizar estrategias para la toma de decisiones.

Se evidencia que la inversion economica tanto en los miembros como en cada una de las areas influencia los resultados y se complementan, siendo mas relevante la inversion realizada en capacitaciones para aumentar el promedio de conocimiento de la membresia, puesto que un miembro capacitado e involucrado, es un miembro empoderado que se enfocara en los resultados incluso con poca inversion en el area.

Es importante ratificar que este modelo no pretende pronosticas sino evaluar las decisiones estrategicas que se puedan tomar con respecto a cantidad de membresia de una comite local y su destinacion para cada uno de los programas que maneja, asi como las inversiones financieras a realizar y como estas se ven reflejadas en la generacion de experiencias de intercambio, de acuerdo a la realidad de cada uno de los comites locales.

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Recebido/Submission: 15/06/2017

Aceitacao/Acceptance: 29/09/2017

DOI: 10.17013/risti.25.82-97

Palacios Osma [3]

yamile637@hotmail.com, pioher02@gmail.com, jpalacios@udistrital.edu.co

[1] Grupo de Investigacion en Comercio Electronico en Colombia--GICOECOL, Universidad Francisco Jose de Caldas, Bogota, Colombia.

[2] Grupo de Investigacion en Comercio Electronico en Colombia--GICOECOL, Universidad Francisco Jose de Caldas, Bogota, Colombia

[3] Universidad Francisco Jose de Caldas--Facultad de Ingenieria, Bogota, Colombia

Caption: Figura 1--Mapa estrategico del Balanced Scorecard propuesto.

Caption: Figura 2--Diagrama causal.

Caption: Figura 3--Perspectivas del modelo del sistema.
Tabla 1--Comparacion de resultados numericos del comite Andes.

Programa   Cantidad de     Cantidad de     Diferencia
           intercambios    intercambios    absoluta
           resultado       realizados
           de simulacion

OGCDP      193             176             17-10%
OGIP       66              68              2-3%
IGCDP      70              98              28-29%
IGIP       22              26              4-15%

Tabla 2--Comparacion de resultados numericos del comite Javeriana.

Programa   Cantidad de    Cantidad de    Diferencia
           intercambios   intercambios   absoluta
           resultado de   realizados
           simulacion

OGCDP      70             54             16-30%
OGIP       41             24             17-71%
IGCDP      30             38             8-21%
IGIP       10             15             5-33%

Tabla 3--Comparacion de resultados numericos del comite Cucuta.

Programa   Cantidad de    Cantidad de    Diferencia
           intercambios   intercambios   absoluta
           resultado de   realizados
           simulacion

OGCDP      23             19             4-21%
IGCDP      28             19             9-47%
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Author:Castillo, Leydi Yamile Gonzalez; Rodriguez, Diana Paola Hernandez; Osma, Jose Ignacio Palacios
Publication:RISTI (Revista Iberica de Sistemas e Tecnologias de Informacao)
Date:Dec 1, 2017
Words:5490
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