Printer Friendly

Los Dominios de la Personalidad y su Relacion con el Estilo de Liderazgo Transformacional.

Personality Domains and their relationship with the Transformational Leadership Styles

INTRODUCCION

Determinar la relacion entre personalidad y liderazgo continua atrayendo atencion entre los investigadores. La mayoria de los estudios de personalidad y liderazgo fueron desarrollados en Estados Unidos, y pocos otros en paises como Noruega, Australia, Singapur, y Canada, pero casi ningun estudio similar se ha efectuado en un pais en desarrollo (Bass, 2008; Bono y Judge, 2004; Bono et al., 2012; Crossan et al., 2012). D'Alessio (2008) realizo un estudio para replicar la investigacion sobre la personalidad y su influencia en el liderazgo para el caso peruano, utilizando una muestra de 500 administradores que cursaban la Maestria en Administracion de Negocios (MBA). D'Alessio concluyo que los resultados proveian evidencia de que la experiencia de trabajo desempena un rol importante en el desarrollo de los comportamientos del liderazgo. Ademas, la relacion funcional entre la personalidad y el liderazgo mantiene ciertas similitudes a nivel de resultados con trabajos previamente llevados a cabo en paises desarrollados; no obstante, es importante considerar las diferencias intrinsecas generadas por el entorno global y que afectan de manera directa al comportamiento general de los empresarios, administradores y otros tomadores de decisiones. Torres y Jones (2010), partiendo de los resultados de las investigaciones que realizara Hofstede (2001; 2006) respecto a las diferencias culturales que pueden identificarse entre empresarios de diferentes paises, realizaron una actualizacion y contraste de dichos resultados aplicados para los empresarios de Peru y Paises Bajos. Los resultados revelaron que, efectivamente, se mantenian diferencias entre ciertas caracteristicas derivadas del entorno cultural y que en el ambito empresarial existen condiciones intrinsecas que se manifiestan claramente en el comportamiento de los individuos en terminos generales, y por ende se manifestaran de igual manera en el desempeno de sus actividades, ya sean estas al emprender o administrar un negocio.

La evidencia empirica sugiere que existe una relacion entre los diferentes rasgos de personalidad que manifiestan los individuos y la propension que estos demuestran hacia manifestar o desarrollar estilos de liderazgo (Bono y Judge, 2004; D'Alessio, 2008). La discusion al respecto aun es amplia, principalmente considerando la disyuntiva entre si el liderazgo es un rasgo nato y propio del individuo, o si es un rasgo que puede desarrollarse (Bass, 2008; Lim y Ployhart, 2004). No obstante, la definicion de ciertas caracteristicas en como puede manifestarse el liderazgo, no permite resolver de manera directa un cuestionamiento basico pero primordial respecto a que define a un gran lider. Para establecer una conceptualizacion que permita predecir un estilo de liderazgo a manifestarse en funcion de otros rasgos de los individuos, Judge et al. (2002) plantearon evaluar la posible relacion que pudiera existir entre los componentes de la personalidad de los individuos y el estilo de liderazgo que estos pueden manifestar.

Existe un debate historico sobre la delimitacion de los rasgos de la personalidad, partiendo desde Aristoteles quien clasifico los temperamentos de los individuos en varias categorias generales (Judge y Bono, 2000). Por ello, antes de analizar su vinculacion con el liderazgo, cabe examinar a profundidad los elementos que componen al inicialmente conocido como Los Cinco Grandes y posteriormente popularizado a inicios de los noventa como el Modelo de los Cinco Factores de Personalidad (Costa y McCrae, 1992). La investigacion de la personalidad en psicologia reconoce una hipotesis lexica que afirma que las caracteristicas de la personalidad mas importantes en un individuo eventualmente se convertiran en parte de su lenguaje y mientras mas importantes sean estas caracteristicas, es mas probable que se codifiquen en el lenguaje con una sola definicion (Tanasescu et al., 2013). Es asi como interviene la hipotesis lexica para poder reconocer cinco grandes dominios o dimensiones de la personalidad, donde sus descriptores se agruparon despues del analisis factorial. Sin embargo, se tiene que por varios anos los investigadores estudiaron el mismo fenomeno en estructuras de cinco factores, pero bajo distintos parametros, considerando diferentes instrumentos, descripciones y conceptualizaciones, tales como Golderg (1990). Aquello genero un cuestionamiento y una critica al modelo de Los Cinco Grandes, pues su estudio variaba significativamente en su interpretacion segun su autor, por lo que se considero que el termino Los Cinco Grandes era poco preciso y descriptivo y dificilmente expresaba la gama completa de rasgos de personalidad. Consecuentemente, Costa y McCrae (1992) propusieron una alternativa, denominarlo como El Modelo de los Cinco Factores (FFM por sus siglas en ingles) que proporciona una evaluacion profunda y completa de la personalidad adulta (D'Alessio, 2008) pero sin descartar la estructura tradicional de los cinco factores ya reconocidos.

El instrumento desarrollado por Costa y McCrae (1992) para medir el modelo se denomina Inventario Revisado de Personalidad NEO PI-R, el cual se basa en estudios factor-analiticos de la estructura de la personalidad que contiene 30 facetas organizadas en cinco dominios: (a) extraversion, extrovertido o energico vs solitario o reservado; (b) amabilidad, amigable o compasivo vs frio o poco amable; (c) escrupulosidad, eficiencia u organizacion vs despreocupado o descuidado; (d) neuroticismo, sensible o nervioso vs seguro o confiable; y (e) apertura a la experiencia, inventivo o curioso vs consistente o cauteloso (Tanasescu et al., 2013). Este modelo ha sido considerado como uno de los mas exhaustivos en la medicion de la personalidad, por lo que, a pesar de que existen otros modelos que se derivan del mismo, los estudios de la personalidad se han estandarizado con el uso del FFM (McAdams y Donnellan, 2009).

En el analisis individual de los dominios se destaca que las personas con alta extraversion se consideran bastante sociables, pues pueden dar uso inclusive de su sentido del humor, capacidad de introduccion de temas de conversacion y de estimulacion de la interaccion social. Son personas en definitiva sociables y gregarias (Do y Minbashian, 2014). Por otra parte, una personalidad de alta amabilidad se destaca por ser confiable, altruista, tener tacto y sensibilidad; refleja una tendencia a ser calido y honesto y representa una predisposicion hacia la cooperacion, cortesia y valoracion de la afiliacion mientras evita el conflicto (Bass, 2008; D'Alessio, 2008). Los rasgos que se asocian con un alto grado de amabilidad incluyen la cortesia, flexibilidad, generosidad y tolerancia. Esta personalidad sugiere que el individuo se distingue como una persona simpatica desde la perspectiva de quienes le rodean, ademas de que se encuentra normalmente dispuesta a ayudar a los demas pues cree que su buena actitud sera reciproca, por lo que son sensibles ante las necesidades de los demas (Arora y Rangnekar, 2016). Un alto grado de escrupulosidad destaca el esfuerzo orientado al exito del individuo y se admira su responsabilidad, gran sentido de direccion y compromiso por el trabajo duro para alcanzar objetivos (Costa y McCrae, 1992). Son personas que se caracterizan por su puntualidad y confiabilidad y de alli radica la importancia en el estudio de los rasgos de la psicologia laboral (Bono y Judge, 2004). Los individuos escrupulosos se consideran como poseedores de una personalidad con iniciativa, disciplina, persistencia y organizacion, asi como con gran dedicacion y motivacion (Zopiatis y Constanti, 2012). Un bajo puntaje de escrupulosidad no implica una carencia de valores, pero si una aplicacion poco eficiente de los mismos pues tienden a ser hedonistas al esforzarse menos por alcanzar sus metas (D'Alessio, 2008).

Con respecto al neuroticismo, una alta calificacion puede afectar la estabilidad y desempeno del individuo a causa de un nerviosismo y hostilidad cronica; inclusive se ha encontrado una fuerte relacion entre el neuroticismo con la baja autoestima, baja confianza en si mismo y baja autoeficacia general (Costa y McCrae, 1992; Judge et al., 2002). No obstante, todas las personas pueden ser figuradas con un determinado nivel de confianza, indistintamente de la calificacion que obtengan en las dimensiones o dominios de personalidad del modelo (Tanasescu et al., 2013). Por su parte, los individuos con bajo neuroticismo reflejan ser mas calmados y relajados. Tambien se ha encontrado que existe una correlacion que indica que las personas con altos niveles de bienestar poseen alta calificacion en extraversion, amabilidad y escrupulosidad, pero una baja calificacion de neuroticismo (Soto, 2015). Bono y Judge (2004) indican que las conceptualizaciones tradicionales de la apertura a la experiencia hacen enfasis en la cultura y el intelecto. La cultura corresponde a la apreciacion por las artes y la ciencia, mientras que el intelecto corresponde a la habilidad de aprender y razonar, motivo por el que los individuos con alto grado de este dominio son emocionalmente sensibles e intelectualmente curiosos (Kaufman et al., 2016). Un alto grado de intelecto, cultura o de apertura a la experiencia, denota que el individuo tiene un amplio rango de intereses, por lo que tiende a vincular sus prioridades con la versatilidad de su entorno al tomar una actitud critica frente a la sociedad (Bono y Judge, 2004; D'Alessio, 2008).

La investigacion sobre el liderazgo halla uno de sus principales referenciales en el trabajo de Burns (1978) a quien se le atribuye la conceptualizacion del denominado liderazgo transformacional, conocido tambien como liderazgo carismatico. Segun Burns, el liderazgo puede diferenciarse entre transformacional y transaccional. Un lider que refleja liderazgo transformacional obtiene apoyo inspirando a sus seguidores a identificar una vision que permita ir mas alla de los intereses inmediatos propios de los seguidores, mientras que un lider transaccional busca la cooperacion de los seguidores planteando un intercambio para luego proceder a evaluar la relacion de intercambio planteada. No obstante, existen autores como Bass (2008) quienes plantean que los lideres pueden desempenar un liderazgo transaccional y transformacional a la vez, incluso ninguno. Es importante acotar que el liderazgo puede llevar a las empresas a generar ventaja competitiva sostenida a mediano y largo plazo, a traves de una optima cultura organizacional que se sustente en la innovacion y el desarrollo tecnologico sostenible (Crossan et al., 2012).

Gran parte de la literatura de los estilos de liderazgo se centra en el transaccional y el transformacional (Zareen et al., 2015). De igual forma, ambos estilos de liderazgo han ayudado a predecir la satisfaccion de los subordinados con sus lideres. No obstante, ambos no siempre pueden proveer una verdadera satisfaccion al subordinado y parcialmente contribuyen como variables ilustrativas. Cabe destacar que adoptar cualquiera de los dos estilos puede ayudar a llevar a una compania al exito (Araneda et al., 2016). Los lideres transformacionales inspiran confianza, respeto y admiracion por parte de sus seguidores, ya que promueven la resolucion de problemas al vincularse con cada colaborador o subordinado de forma individual (Ballester-Miquel et al., 2017). Los lideres transformacionales valoran el desempeno por encima de cualquier expectativa previa que tengan de un individuo (Bass y Avolio, 1994). Este estilo de liderazgo se centra en la transformacion de los valores y creencias de sus seguidores mediante la inspiracion, es decir, se nutre de una mutua estimulacion y elevacion que convierte a los seguidores en lideres y que tambien puede convertir a los lideres en agentes morales (Johnson y Dipboye, 2008; Spinelli, 2006). Los lideres transformacionales se distinguen de otros estilos porque en lugar de brindar directrices rigidas, el lider transformacional trata de explotar y desarrollar todo el potencial de sus seguidores (Bass, 2008) mediante la simpatia, lo que provoca en los seguidores un sentimiento de satisfaccion y motivacion, que se traduce en una percepcion de crecimiento, transformacion y realizacion organizacional, y se conoce como efecto de aumento (Bass, 2008).

Las dimensiones del liderazgo transformacional son: (a) influencia idealizada, correspondiente al carisma que produce el modelo a seguir por identificacion de atributos y de comportamiento, desarrollando una gran aprobacion sobre su accionar y una supresion de la critica; (b) motivacion por inspiracion, que trata la habilidad de transmitir con compromiso y emocion una determinada vision del futuro; (c) estimulacion intelectual, que corresponde a brindarle a los seguidores un enfoque nuevo a los problemas y un cuestionamiento de las suposiciones, propios valores y creencias; y (d) consideracion individual, que refleja el comportamiento individual del lider frente a sus seguidores, tanto de mentor como de empleador (Bass, 2008; D'Alessio, 2008).

OTROS ANTECEDENTES E HIPOTESIS

Han existido muchos avances en cuanto al estudio del liderazgo en todas las evoluciones de sus dimensiones, siendo el liderazgo transformacional el que mas ha llamado la atencion en las ultimas decadas (Bass y Avolio, 1994; Boe y Holth, 2015; Bono et al., 2012; Judge y Bono, 2000). A pesar de toda la evidencia empirica, aun se mantienen preguntas como que determina o predice al liderazgo transformacional (Lim y Ployhart, 2004). Mientras existen estudios que vinculan la personalidad con el liderazgo transformacional, la mayor parte de la investigacion ha utilizado variados tipos de rasgos de personalidad, por lo que se complica la integracion de dichos resultados (Bass, 2008; Furnham y Crump, 2015). Bass (2008) indico que el apoyo empirico entre la relacion del liderazgo transformacional y la personalidad es irregular, en especial si los resultados empiricos no guian hacia una conclusion clara. Son los meta-analisis los que podrian brindar una contribucion valiosa, pero estos resultados tambien han traido consigo resultados debiles (Lim y Ployhart, 2004). Jude y Bono (2000) vincularon directamente al modelo de lo cinco factores con el liderazgo transformacional, encontrando que la extraversion (correlacion de 0.28) y la amabilidad (correlacion de 0.32) predecian positivamente al liderazgo transformacional. A pesar de la pequena y moderada relacion encontrada, Judge y Bono brindaron una evidencia preliminar de que ciertos rasgos del modelo de cinco factores podrian estar relacionados con el liderazgo transformacional, pues indican que la extraversion, la amabilidad y la apertura a la experiencia estarian positivamente relacionados con este liderazgo. Por ello se requiere de mayor estudio sobre el tema.

Judge et al. (2002) notaron que, del modelo de los cinco factores, mas del 90% de las correlaciones individuales entre el neuroticismo, escrupulosidad, extraversion y apertura a la experiencia con el liderazgo, eran mayores a cero. Tambien, senalaron que dicho modelo explica el 28% de la variabilidad entre las calificaciones de emergencia del liderazgo y el 15% de la variabilidad entre las calificaciones de efectividad del liderazgo (Bono y Judge, 2004). Por su parte, Lim y Ployhart (2004) encontraron que la extraversion y la amabilidad se relacionan significativamente con el liderazgo transformacional, cuya naturaleza de estudio considero una muestra principalmente joven y completamente masculina. Se ha reconocido, ademas, una necesidad de enfrentar los retos ejecutivos mediante el desarrollo de lideres talentosos dentro de la compania, para que la misma se vuelva exitosa. Algunos autores reconocen a este proceso como desarrollo de recurso o Resource Development (Crossan et al., 2012; McCall Jr y McCauley, 2014). El desafio dentro de las empresas es reconocer a las personas con mayor potencial y enviarlos a la accion, resultando en dos logros: resolviendo el problema organizacional y desarrollando un administrador mediante la experiencia (Hezlett, 2016). Segun McCall Jr y Hollenbeck (2002), la experiencia como tal no tiene garantias de desarrollo de un lider determinado pues existen personas que no poseen apertura para aprender de sus experiencias. A pesar de esta aclaracion, los autores proponen catalizadores de desarrollo como retroalimentacion de varias fuentes, responsabilidad para el desarrollo, entrenamientos, metodologia de desarrollo de practicas deliberadas y sesiones de grupo. De alli que el estudio de Spinelli (2006) sugiriera incentivar la formulacion e implementacion de programas de entrenamiento gerencial para alcanzar un estilo de liderazgo transformacional. Por esta consideracion, resulta necesario contar con un analisis detallado sobre la importancia de la experiencia de trabajo. D'Alessio (2008) indico que el comportamiento de liderazgo transformacional esta directamente relacionado con el incremento de la experiencia de trabajo y, por ende, con mayor edad.

El proposito de la presente investigacion consistio en entregar nuevas evidencias sobre el impacto de los dominios de la personalidad y la experiencia de trabajo en el estilo de liderazgo transformacional para el contexto ecuatoriano. Considerando que la presente investigacion recoge las experiencias de investigaciones previas que no han demostrado consistencia en la definicion de una relacion funcional entre los rasgos de personalidad y los comportamientos de liderazgo, se asume como hipotesis la existencia de esta relacion funcional, establecida de la siguiente manera: H1: Existe una relacion funcional entre los rasgos de personalidad, como un constructo o conjunto de rasgos, y los comportamientos de liderazgo transformacional y transaccional.

Para definir la validez de [H.sub.1] se utilizo como referencia las relaciones funcionales. Las sub-hipotesis propuestas para el entorno ecuatoriano son: (a) [H.sub.1.1]: Existe una relacion negativa entre el neuroticismo y el liderazgo transformacional; (b) [H.sub.1.2]: Existe una relacion positiva entre la extraversion y el liderazgo transformacional; (c) [H.sub.1.3]: Existe una relacion positiva entre la apertura a la experiencia y el liderazgo transformacional; (d) [H.sub.1.4]: Existe una relacion positiva entre la amabilidad y el liderazgo transformacional; (e) [H.sub.1.5]: Existe una relacion positiva entre la escrupulosidad y el liderazgo transformacional; (f) [H.sub.1.6]: Existe una relacion positiva entre la experiencia laboral y el liderazgo transformacional; y (g) [H.sub.1.7]: Los cinco dominios de la personalidad, es decir, neuroticismo, extraversion, apertura a la experiencia, amabilidad, y escrupulosidad, mas la experiencia de trabajo ejercen una influencia combinada sobre el estilo de liderazgo transformacional.

METODOLOGIA

La presente investigacion tuvo un enfoque cuantitativo, con un diseno de investigacion no experimental, de corte transversal y de alcance correlacional--causal. Como fuente de informacion primaria se planteo la realizacion de encuestas luego de haber validado los instrumentos de medicion de los rasgos de la personalidad y el estilo de liderazgo transformacional. Los instrumentos empleados para la medicion de ambos constructos han sido validados y utilizados ampliamente en estudios previos con resultados satisfactorios. La poblacion de estudio correspondio a los profesionales que cursan programas de posgrado en Administracion de Empresas en el Ecuador. De acuerdo a informacion proporcionada por el Sistema Nacional de Informacion de Educacion Superior del Ecuador (SNIESE, 2017), referente a la oferta academica, en Ecuador existen 19 programas de posgrado en Administracion de Empresas y 8,772 estudiantes matriculados. Geograficamente, el 68% de dichos programas estaban concentrados en las provincias de Guayas y Pichincha. A partir de esta informacion se calculo la muestra, considerando un universo finito, dando como resultado 368 encuestas con un nivel de 95% de confianza. Cabe destacar que unicamente las universidades de categoria A y B acreditadas por el Consejo de Evaluacion Acreditacion y Aseguramiento de la Calidad pueden ofertar programas de maestria en el Ecuador.

Para la medicion de los dominios de la personalidad como variables exogenas del modelo, se utilizo el instrumento de los cinco factores de personalidad desarrollado por Costa y McCrae (1992). Este instrumento, denominado Inventario Revisado de Personalidad NEO PI-R, se fundamenta en estudios de analisis factorial de la estructura de la personalidad y contiene 30 facetas organizadas en cinco dominios especificos: (a) extraversion; (b) amabilidad; (c) escrupulosidad; (d) neuroticismo; y (e) apertura a la experiencia (Tanasescu et al., 2013). Las facetas para cada dimension son las siguientes: (a) Neuroticismo: ansiedad, hostilidad, depresion, autoconciencia, impulsividad y vulnerabilidad; (b) Extraversion: cordialidad, gregarismo, asertividad, actividad, busqueda de emociones y emociones positivas; (c) Apertura a la experiencia: fantasia, estetica, sentimientos, acciones, ideas y valores; (d) Amabilidad: confianza, franqueza, altruismo, conformidad, modestia y sensibilidad a los demas y (e) Escrupulosidad: competencia, orden, sentido del deber, necesidad de logro, autodisciplina y deliberacion (D'Alessio, 2008). Cada faceta se mide con ocho items, por lo que cada constructo contiene 48 items, dando un total de 240 preguntas que evaluan los rasgos de personalidad de una persona. Cada item se mide mediante una escala Likert de cinco puntos, que varia desde 1, muy en desacuerdo, hasta 5, muy de acuerdo.

Por otro lado, Bass y Avolio (1994) desarrollaron el instrumento denominado Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), muy utilizado en el campo de la psicologia organizacional, que incluye una gama completa de medicion del liderazgo. El presente estudio tomo los reactivos que miden el estilo de liderazgo transformacional con sus principales componentes, por medio de 20 preguntas que evaluan las caracteristicas principales de este estilo de liderazgo. Los componentes del liderazgo transformacional son: (a) atributos de influencia idealizada; (b) comportamientos de influencia idealizada; (c) motivacion inspiradora; (d) estimulacion intelectual; y (e) consideracion individual. Cada item se mide mediante una escala Likert de cinco puntos, que varia desde 1, definitivamente no, hasta 5, frecuentemente o casi siempre. El estudio contempla ademas la inclusion de la variable experiencia laboral, medida por el numero de anos que el participante ha trabajado durante su etapa profesional. El proceso de analisis de datos inicio con una exploracion de los datos para detectar datos ausentes y valores atipicos. Posteriormente, el proceso siguio la secuencia a continuacion: (a) estadistica descriptiva, (b) prueba de fiabilidad, (c) prueba de validez por medio de analisis factorial, (d) matriz de correlaciones y (e) modelo de regresion. Se obtuvo un resumen de los resultados de estadistica descriptiva para los cinco dominios de la personalidad y los componentes del liderazgo transformacional. Por otra parte, el coeficiente alfa de Cronbach fue calculado para cada una de las 30 facetas de los cinco dominios de la personalidad y los componentes del estilo de liderazgo transformacional, con la finalidad de determinar la consistencia interna de las escalas. El analisis factorial exploratorio fue empleado tanto para el NEO-PIR como para el instrumento de medicion del liderazgo transformacional, con el proposito de evaluar la estructura interna de ambos modelos y determinar si las 30 facetas explican adecuadamente los cinco dominios de la personalidad y si los cinco rasgos del liderazgo explican el estilo de liderazgo transformacional.

Las relaciones entre la personalidad y el estilo de liderazgo transformacional fueron obtenidas a traves del calculo del coeficiente de correlacion de Pearson. Se procedio a analizar la magnitud y la significancia de los coeficientes de correlacion para evaluar las hipotesis planteadas sobre la asociacion entre variables. De igual modo, se incluyo un modelo de regresion multiple para evaluar las relaciones entre los dominios de personalidad, experiencia laboral y el liderazgo transformacional, siendo esta ultima la variable dependiente del modelo propuesto. Las variables independientes fueron: (a) neuroticismo, (b) extraversion, (c) apertura a la experiencia, (d) amabilidad, (e) escrupulosidad y (f) experiencia laboral. La prueba F fue obtenida para decidir si el modelo presentaba una capacidad predictiva significativa estadisticamente. El coeficiente de determinacion ajustado [R.sup.2] permitio evaluar el ajuste de los datos y los coeficientes de regresion informaron el efecto explicativo de cada variable independiente sobre la variable dependiente. Los resultados fueron procesados empleando SPSS 22 y AMOS 22.

RESULTADOS

La edad de los participantes de la muestra oscilo entre 23 y 57 anos y con un promedio de 34 anos. El 70.65% de los participantes fueron de genero masculino y el 29,.5% restante de genero femenino. Ademas, existio un predominio de participantes graduados de carreras de pregrado como economia, administracion y afines (56.25%), en comparacion con los graduados en carreras de ingenieria (27.99%) y de otras carreras (15.76%). Por ultimo, los estudiantes indicaron que poseen un promedio aproximado de nueve anos de experiencia profesional, y predominaron aquellos con experiencia laboral entre 10 y 13 anos (37.23%).

Dominios de la Personalidad

Los resultados de estadistica descriptiva derivados del cuestionario NEO-PI-R en su version en espanol se reportan en la Tabla 1. Por medio del calculo de la media, desviacion estandar y asimetria se destaca que la distribucion de cada dominio fue aproximadamente simetrica. Es importante destacar que se presentan los resultados de los dominios, y no de las facetas que conforman cada dominio, debido a que la prueba utilizada en el presente estudio proporciono un puntaje final para cada dominio. Este se compone de la suma de las puntuaciones totales de los items de cada faceta que conforman el dominio. Por tanto, estos valores oscilan entre 48 y 320. El neuroticismo fue el dominio que presento la puntuacion mas baja de tendencia central, con una media de 71.90 y dispersion, con un coeficiente de variacion de 0.13. Por otro lado, la escrupulosidad y extraversion fueron los dominios que exhibieron las puntuaciones mas altas de tendencia central, con una media de 154.43 y 141.83 respectivamente; no obstante, la extraversion presento una variacion ligeramente superior a los datos del dominio de escrupulosidad. La amabilidad fue el dominio con mayor variabilidad de acuerdo a su coeficiente de variacion de 0.22.

Posteriormente se obtuvo la medida de adecuacion muestral de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) de 0.837 y la prueba de esfericidad de Bartlett con un estadistico [X.sup.2] de 7610.48 (p<0.01). La regla establece que los valores de KMO por encima de 0.7 determinan una mejor adecuacion de los datos a un modelo factorial. Por otro lado, la hipotesis alternativa de la prueba de esfericidad de Bartlett indico que es posible aplicar el analisis factorial (Thompson, 2004). Dado que ambas condiciones se cumplieron, se concluyo que el uso del analisis factorial exploratorio (AFE) era apropiado.

Los factores se obtuvieron con el metodo de extraccion, comunmente utilizado, de analisis de componentes principales (Hair et al., 1999). De acuerdo con este metodo, cinco son los valores propios mayores que 1, que varian de 3.356 a 4.886 y que explican el 68,83% de la varianza total. Un analisis factorial exploratorio fue realizado para validar la replicabilidad del modelo de cinco factores del instrumento NEO-PI-R (ver Tabla 2). Las cargas factoriales de cada faceta con respecto a las dimensiones subyacentes fueron obtenidas a traves de la rotacion varimax de la matriz de la solucion factorial en forma ortogonal. En esta rotacion se destaca que la varianza total explicada no cambia y los factores no estan correlacionados.

En este analisis, las 30 facetas presentaron cargas factoriales superiores a 0.4 en los dominios de neuroticismo (N), extraversion (EX), apertura a la experiencia (AE), amabilidad (A) y escrupulosidad (ES). A raiz de estos hallazgos, fue posible determinar que la estructura del cuestionario NEO-PI-R utilizada en este estudio reproduce fielmente la estructura del cuestionario en su version en ingles. La consistencia interna de las escalas fue evaluada por medio del coeficiente alfa de Cronbach. De acuerdo a la literatura, valores superiores a 0.7 se consideran suficientes para garantizar la fiabilidad de la escala. Los coeficientes alfa para las escalas de facetas individuales fueron inferiores a los de los dominios y, en algunos casos, menores a lo exigido en la literatura. No obstante, en la mayoria de los casos se demostro que eran valores aceptables para las escalas que tenian unicamente ocho items en comparacion con los 48 items utilizados para cada uno de los cinco dominios. En el analisis de cada dominio, los resultados confirmaron la fiabilidad de la escala empleada.

Liderazgo Transformacional

Este apartado exhibe un analisis de estadistica descriptiva y analisis factorial exploratorio del estilo de liderazgo transformacional. La Tabla 3 reporta los resultados derivados de los datos obtenidos del cuestionario MLQ. De acuerdo a Avolio y Bass (2004), el estilo de liderazgo transformacional esta compuesto por cinco factores: (a) atributos de influencia idealizada, (b) comportamientos de influencia idealizada, (c) motivacion inspiradora, (d) estimulacion intelectual y (e) consideracion individualizada. Las medias de cada factor se obtuvieron calculando el promedio de las puntuaciones de los items que la componen. Por otra parte, las medias del estilo de liderazgo transformacional se obtuvieron promediando las puntuaciones de cada factor.

Posteriormente se realizo un analisis factorial para establecer si los cinco factores podian reducirse al estilo de liderazgo transformacional. Para ello, la medida de adecuacion muestral de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) de 0.761 y la prueba de esfericidad de Bartlett con un estadistico [x.sup.2] de 1239.59 (p<0.01) fueron calculadas, denotando que se cumplen las condiciones para el uso del analisis factorial exploratorio (AFE). De acuerdo al metodo de analisis de componentes principales, los cinco factores explicaron el 63.34% de la varianza total. Se destaca ademas que los cinco factores presentaron cargas factoriales superiores a 0.4 (ver Tabla 4). Por ultimo, la consistencia interna de las escalas fue evaluada por medio del coeficiente alfa de Cronbach. El coeficiente alfa para el puntaje de liderazgo transformacional fue de 0.924 cuando se evaluaron los 20 items de los cinco factores que componen el estilo de liderazgo. Los resultados confirmaron la fiabilidad de la escala empleada.

Relacion entre factores

El analisis de correlaciones fue realizado para determinar la fuerza de relacion entre los cinco rasgos de personalidad y el estilo de liderazgo transformacional, por medio del coeficiente de correlacion de Pearson. Cuando este coeficiente es mas cercano a 1 en valor absoluto, existe mayor fuerza de relacion. Por otro lado, coeficientes cercanos a cero en valor absoluto denotan una pobre relacion lineal entre variables (Hair et al., 1999; Lind et al., 2012).

Para efectos de este analisis se utilizo como insumo los puntajes de los factores rotados con la tecnica de rotacion varimax y el promedio del estilo de liderazgo transformacional. La Tabla 5 reporta los resultados del analisis de correlaciones y los coeficientes significativos a un nivel de confianza de 99% han sido marcados con dos asteriscos (p<0.01). La asociacion positiva mas fuerte del estilo de liderazgo transformacional se encontro con respecto a la extraversion y seguida de la escrupulosidad. Se observo, ademas, una asociacion positiva relativamente debil con respecto a la apertura a la experiencia y una asociacion negativa relativamente debil con respecto al neuroticismo. La amabilidad no presento relacion significativa en el analisis. Los resultados sugieren la posibilidad de usar un puntaje unico para el liderazgo transformacional, encontrando relaciones significativas.

La Tabla 6 exhibe el modelo de regresion multivariado donde las variables exogenas son los cinco dominios de la personalidad mas la experiencia laboral y la variable endogena es el estilo de liderazgo transformacional. Los valores de dominios de personalidad corresponden a las cargas factoriales de la rotacion varimax para reducir problemas de multicolinealidad. Los coeficientes fueron marcados con tres, dos y un asterisco que representan significancia estadistica a un nivel p<0.01, p<0.05 y p<0.10, respectivamente.

Con un nivel de significancia de 1%, el coeficiente estandarizado con el efecto mas importante fue el de la extraversion (0.269), seguido de la escrupulosidad (0.238) y el efecto negativo del neuroticismo (-0.200). La apertura a la experiencia tambien mostro un efecto positivo en el estilo de liderazgo transformacional (0.138). La variable experiencia laboral tambien presento un efecto significativo al 95% de nivel de confianza. El unico efecto no significativo fue del dominio de la amabilidad. El valor p para determinar la significancia de las pruebas F del modelo fue menor que 0.01, asegurando que los coeficientes son distintos de cero. Por otro lado, el valor del coeficiente de determinacion ajustado [R.sup.2] revelo que el modelo explica aproximadamente el 48.1% de la variacion del estilo de liderazgo transformacional. Los valores de factor de inflacion de la varianza (FIV) y Durbin-Watson se obtuvieron para determinar problemas de multicolinealidad y autocorrelacion de los residuos. La literatura sugiere que valores FIV mayores que 10 denotan problemas de multicolinealidad y que valores aproximados a 2 en el estadistico Durbin-Watson disminuyen la probabilidad de padecer de problemas de autocorrelacion (Gujarati y Porter, 2010). Con base en estas aseveraciones, los resultados obtenidos no presentaron problemas de multicolinealidad y autocorrelacion de los residuos.

Comprobacion de Hipotesis y Hallazgos

En el presente estudio se planteo una hipotesis general que establece una relacion funcional entre los rasgos de la personalidad y los comportamientos de liderazgo transformacional. La tabla 7 resume los resultados que permiten evaluar las sub-hipotesis que se derivan de la hipotesis general. Con respecto a las primeras seis hipotesis que tratan de la relacion bivariada entre cada dominio de la personalidad con el estilo de liderazgo transformacional, los resultados evidencian una relacion negativa y significativa entre el neuroticismo y el estilo de liderazgo transformacional y una relacion positiva significativa del liderazgo transformacional con respecto a la extraversion, apertura a la experiencia, escrupulosidad y la experiencia laboral. Los resultados ademas determinaron que el dominio de amabilidad no presento un efecto estadisticamente significativo en el estilo de liderazgo transformacional. La sub-hipotesis 7 fue parcialmente aceptada, dado que solo los dominios de la personalidad del neuroticismo, la extraversion, la apertura a la experiencia y la escrupulosidad, ademas de la experiencia laboral fueron las variables independientes con efectos significativos en el estilo de liderazgo transformacional. La amabilidad no fue significativa.

Los resultados destacan que la extraversion y la escrupulosidad son los rasgos de la personalidad mas consistentes del modelo. Esto demuestra que las personas sociables y dominantes, es decir, con un alto nivel de extraversion, poseen mas probabilidades de afirmarse en situaciones grupales. El mismo escenario ocurre en la escrupulosidad, donde las personas conscientes pueden emerger rapidamente como lideres. Dichos hallazgos estan ampliamente corroborados en la literatura (Bono y Judge, 2004; Do y Minbashian, 2014; Judge y Bono, 2000; Zareen et al., 2015; Zopiatis y Constanti, 2012). La apertura a la experiencia tambien reporto un coeficiente significativo y positivo, evidenciando que dicho rasgo representa una caracteristica de lider transformacional. De hecho, la apertura a la experiencia describe una tendencia a ser creativo, imaginativo y curioso, permitiendo de esta forma que los gerentes muestren interes en descubrir nuevas oportunidades gerenciales y condiciones visionarias para el futuro de sus organizaciones (Bono y Judge, 2004).

Por otro lado, la amabilidad no presento un coeficiente significativo para el contexto ecuatoriano, comprobando asi los hallazgos de Judge et al. (2002), quienes identificaron a la amabilidad como el rasgo menos relevante del modelo de los Cinco Grandes, aseverando que los individuos agradables tienden a ser pasivos y obedientes y, por tanto, son menos propensos a emerger como lideres. El rasgo de neuroticismo mostro una relacion moderadamente negativa con el estilo de liderazgo transformacional. Este hallazgo concuerda con estudios previos que sugieren que un lider requiere ser emocionalmente estable y un bajo nivel de neuroticismo es un importante predictor del potencial de liderazgo. Ademas, es poco probable que personas neuroticas demuestren rasgos de motivacion, inspiracion y estimulacion intelectual (Bono y Judge, 2004; Costa y McCrae, 1992; McCrae y Costa, 1987). Se destacan varias implicancias derivadas de los hallazgos del estudio. A partir de los resultados, las empresas pueden establecer procesos de seleccion mas eficientes al tomar en cuenta aspectos como la personalidad para puestos gerenciales o de mandos medios y altos. A mediano plazo, los resultados pueden aportar en la produccion de condiciones optimas a nivel individual que promuevan las probabilidades de desarrollo de las caracteristicas deseadas de liderazgo, de manera que la seleccion de personal para cargos administrativos en el contexto ecuatoriano sea optima.

CONCLUSIONES

A raiz de los resultados, se plantean las siguientes conclusiones: 1. El presente estudio contribuye con nuevos conocimientos del liderazgo transformacional debido a que presenta nuevas evidencias del efecto de los cinco principales dominios de la personalidad en este estilo de liderazgo; 2. Dominios como la extraversion y la escrupulosidad demostraron ser los mas importantes en la proyeccion del estilo de liderazgo, pues las personas con altos niveles de dichos rasgos son mas propensas a presentar comportamientos de lideres transformacionales; 3. Los resultados senalan tambien que la apertura a la experiencia tiene una relacion positiva y significativa estadisticamente con el estilo de liderazgo transformacional; 4. El dominio de amabilidad no presento un efecto estadisticamente significativo en los estilos de liderazgo transformacional, consistente con otros hallazgos en la literatura; 5. Los anos de experiencia laboral influyen positivamente en la presencia de comportamientos de liderazgo transformacional.

http://dx.doi.org/10.4067/S0718-07642019000300237

REFERENCIAS

Araneda, C., N. Neumann, L. Pedraja y E. Rodriguez, Analisis Exploratorio de las Percepciones sobre los Estilos de Liderazgo de los Directivos Universitarios en el Norte de Chile, Formacion Universitaria, 9(6), 139-152 (2016)

Arora, R. y S. Rangnekar, The interactive effects of conscientiousness and agreeableness on career commitment, Journal of Employment Counseling, 53(1), 14-29 (2016)

Avolio, B.J. y B. M. Bass, Multifactor Leadership Questionnaire: Manual and sampler test, 3rd Ed., Redwood City, CA: Mind Garden (2004)

Ballester-Miquel, J.C., P. Perez-Ruiz, J. Hernandez-Gadea y D. Palacios-Marques, Implementation of the Balanced Scorecard in the Hotel Sector through Transformational Leadership and Empowerment, Multidisciplinary Journal for Education, Social and Technological Sciences, 4(1), 1-15 (2017)

Bass, B.M., The Bass handbook of leadership: Theory, research and managerial applications, 4a Ed., New York, Free Press (2008)

Bass, B. M. y B. J. Avolio, Improving organizational effectiveness through transformational leadership, Thousand Oaks, CA, Sage (1994)

Boe, O. y T. Holth, The relationship between developmental leadership, the results of leadership and personality factors, Procedia Economics and Finance, 26, 849-858 (2015)

Bono, J.E. y T.A. Judge, Personality and transformational and transactional leadership: a meta-analysis, Journal of Applied Psychology, 89(5), 901-910 (2004)

Bono, J., A. Hooper y D. Yoon, Impact of rater personality on transformational and transactional leadership ratings, The Leadership Quarterly, 23(1), 132-145 (2012)

Burns, J.M., Leadership, New York, Harper y Row (1978)

Costa, P.T. y R.R. McCrae, Four ways five factors are basic, Personality and individual differences, 13(6), 653-665 (1992)

Crossan, M., D. Mazutis, G. Seijts, y J. Gandz, Developing Leadership Character in Business Programs, Academy of Management Learning & Education, 12(2), 285-305 (2012)

D'Alessio, F., The influence of Personality Domains and Working Experience in Peruvian Manager's Leadership Styles: An initial study, Journal of CENTRUM Cathedra, 13-33 (2008)

Do, M. y A. Minbashian, A meta-analytic examination of the effects of the agentic and affiliative aspects of extraversion on leadership outcomes, The Leadership Quarterly, 25(5), 1040-1053 (2014)

Furnham, A. y J. Crump, Personality and Management Level: Traits That Differentiate Leadership Levels, Psychology, 6, 549-559 (2015)

Goldberg, L.R., An alternative "description of personality": The Big-Five factor structure, Journal of Personality and Social Psychology, 59, 1216-1229 (1990)

Gujarati, D., y D. Porter, Econometria, 5a Ed., Mexico D.F., McGraw-Hill (2010)

Hair, J., R. Anderson, R. Tatham y W. Black, Analisis Multivariante, Madrid, Prentice Hall (1999)

Hezlett, S. A., Enhancing Experience-Driven Leadership Development, Advances in Developing Human Resources, 18(3), 369-389 (2016)

Hofstede, G., Culture's consequences--Comparing values, behaviors, institutions, and organizations across nations, 2nd Ed., Newbury Park, Sage (2001)

Hofstede, G., 'What did GLOBE really measure? Researchers' minds versus Respondents' minds', Journal of International Business Studies, 37(6), 882-96 (2006)

Johnson, S. K. y R. L. Dipboye, Effects of charismatic content and delivery on follower task performance: The moderating role of task charisma conduciveness, Group & Organization Management, 33(1), 77-106 (2008)

Judge, T.A. y J.E. Bono, Five-Factor Model of Personality and Transformational Leadership, Journal of Applied Psychology, 85, 751-765 (2000)

Judge, T.A., J.E. Bono, R. Ilies y M. W. Gerhardt, Personality and leadership: a qualitative and quantitative review, Journal of applied psychology, 87(4), 765 (2002)

Judge, T.A., A. Erez, J.E. Bono y C. J. Thoresen, Are measures of self-esteem, neuroticism, locus of control, and generalized self-efficacy indicators of a common core construct? Journal of Personality and Social Psychology, 83(3), 693710 (2002)

Kaufman, S.B., L.C. Quilty y otros cinco autores, Openness to experience and intellect differentially predict creative achievement in the arts and sciences, Journal of Personality, 84(2), 248 (2016)

Lim, B.C. y R. E. Ployhart, Transformational leadership: relations to the five-factor model and team performance in typical and maximum contexts, Journal of Applied Psychology, 89(4), 610 (2004)

Lind, D., W. Marchal y S. Wathen, Estadistica aplicada a los negocios y la economia, 15a Ed., Mexico, McGraw-Hill (2012)

McAdams, K.K. y M.B. Donnellan, Facets of personality and drinking in first-year college students. Personality and Individual Differences, 46(2), 207-212 (2009)

McCall Jr, M. W. y G. P. Hollenbeck, Developing global executives: The lessons of international experience. Boston, MA: Harvard Business School Press (2002)

McCall Jr, M.W. y C.D. McCauley, Experience-Driven Leadership Development. En Using Experience to Develop Leadership Talent, 1-15, (2014)

McCrae, R.R. y P. T. Costa, Validation of the five-factor model of personality across instruments and observers, Journal of personality and social psychology, 52(1), 81 (1987)

Sistema Nacional de Informacion de Educacion Superior del Ecuador. Geoportal SNIESE. Obtenido de Oferta academica vigente en el Ecuador (2017)

Soto, C.J., Is happiness good for your personality? Concurrent and prospective relations of the big five with subjective well-being, Journal of Personality, 83(1), 45-55 (2015)

Spinelli, R.J., The applicability of Bass's model of transformational, transactional, and laissez-faire leadership in the hospital administrative environment, Hospital Topics, 84(2), 11-19 (2006)

Tanasescu, V., C. B. Jones y otros cuatro autores, The Personality of Venues: Places and the Five-Factors ('Big Five') Model of Personality, 2013 Fourth International Conference on IEEE., 76-81, Computing for Geospatial Research and Application (2013)

Thompson, B., Exploratory and confirmatory factor analysis: Understanding concepts and applications. Washington, DC, American Psychological Association (2004)

Torres, D., y S. Jones, A changing scene: Comparing business cultures in Peru and the Netherlands. Wiley Periodicals Inc., 53-66 (2010)

Zareen, M., K. Razzaq y B. G. Mujtaba, Impact of transactional, transformational and laissez-faire leadership styles on motivation: A quantitative study of banking employees in Pakistan, Public Organization Review, 15(4), 531-549 (2015)

Zopiatis, A. y P. Constanti, Extraversion, openness and conscientiousness: The route to transformational leadership in the hotel industry, Leadership & Organization Development Journal, 33(1), 86-104 (2012)

Danny Arevalo-Avecillas (1) *, Carmen Padilla-Lozano (1), Ricardo Pino (2) y Holger Cevallos (3)

(1) Universidad Catolica de Santiago de Guayaquil, Km 1/2 via Carlos Julio Arosemena, Guayaquil, Ecuador (e-mail: econ.darevalo@gmail.com, carmen.padilla@cu.ucsg.edu.ec)

(2) CENTRUM Catolica Graduate Business School, Jr. Daniel Alomia Robles 125, Urb. Los Alamos de Monterrico, Pontificia Universidad Catolica del Peru, Lima, Peru (e-mail: rpino@pucp.pe)

(3) Escuela Superior Politecnica del Litoral, Facultad de Ciencias Naturales y Matematicas, Campus Gustavo Galindo Km. 30.5 Via Perimetral, P.O. Box 09-01-5863, Guayaquil, Ecuador (e-mail: holgceva@espol.edu.ec)

* Autor a quien se debe dirigir de correspondencia

Recibido Nov. 27, 2018; Aceptado Ene. 16, 2019; Version final Feb. 22, 2019, Publicado Jun. 2019
Tabla 1: Estadistica Descriptiva de los Dominios de Personalidad

Dominios de Personalidad      Media     D.E.     Minimo    Maximo

Neuroticismo                  71.90     9.03       51        97
Extraversion                 141.83     25.46      62        170
Apertura a la experiencia    119.09     21.68      67        158
Amabilidad                   128.89     28.51      60        164
Escrupulosidad               154.43     19.66      107       183

Dominios de Personalidad     Asimetria     Curtosis      Coef.
                                                       Variacion

Neuroticismo                    0.19        -0.23         0.13
Extraversion                   -1.24         0.84         0.18
Apertura a la experiencia      -0.42         0.52         0.18
Amabilidad                     -0.70        -0.42         0.22
Escrupulosidad                 -0.55        -1.07         0.13

Tabla 2: Cargas Factoriales de los Dominios de Personalidad

                                                    Factor
Factor
                                     N        EX        AE         A

Dominio de neuroticismo
  N1. Ansiedad                     .917      -.002     .083      -.043
  N2. Hostilidad                   .763      .015      .020      .023
  N3. Depresion                    .854      .020      .050      .017
  N4. Autoconciencia               .702      .028      -.070     .030
  N5. Impulsividad                 .769      .022      .023      -.024
  N6. Vulnerabilidad               .832      .002      .063      .022
Dominio de extraversion
  EX1. Cordialidad                 -.048     .783      .080      -.037
  EX2. Gregarismo                  .031      .808      -.006     -.063
  EX3. Asertividad                 .024      .828      .014      -.026
  EX4. Actividad                   .016      .818      .053      -.016
  EX5. Busqueda de emociones       .042      .861      -.008     .018
  EX6. Emociones positivas         .031      .835      -.022     .019
Dominio de apertura a la
experiencia
  AE1. Fantasia                    .027      .031      .850      .045
  AE2. Estetica                    .036      .042      .841      .002
  AE3. Sentimientos                -.005     .008      .852      .029
  AE4. Acciones                    .059      -.017     .809      .002
  AE5. Ideas                       .030      .053      .839      .026
  AE6. Valores                     .005      -.002     .876      .018
Dominio de amabilidad
  A1. Confianza                    .060      -.077     .040      .890
  A2. Franqueza                    -.079     .061      .015      .853
  A3. Altruismo                    .025      -.032     -.015     .893
  A4. Actitud conciliadora         .014      .006      .045      .886
  A5. Modestia                     -.026     -.093     .014      .884
  A6. Sensibilidad a los demas     .046      .016      .029      .908
Dominio de Escrupulosidad
  ES1. Competencia                 -.007     .080      .001      -.001
  ES2. Orden                       .069      .002      -.086     .031
  ES3. Sentido del deber           -.041     .075      .075      .003
  ES4. Necesidad de logro          -.041     -.009     -.031     .030
  ES5. Autodisciplina              .036      .037      -.036     -.087
  ES6. Deliberacion                .041      -.025     .060      .106
Modelo completo

                                  Factor    [alfa] de   Varianza
Factor
                                    ES      Cronbach    explicada

Dominio de neuroticismo                       0.894      13.22%
  N1. Ansiedad                     .016       0.419
  N2. Hostilidad                   .029       0.199
  N3. Depresion                    .035       0.287
  N4. Autoconciencia               .003       0.333
  N5. Impulsividad                 -.018      0.232
  N6. Vulnerabilidad               -.002      0.295
Dominio de extraversion                       0.905      13.68%
  EX1. Cordialidad                 .024       0.646
  EX2. Gregarismo                  .041       0.715
  EX3. Asertividad                 .055       0.691
  EX4. Actividad                   -.028      0.630
  EX5. Busqueda de emociones       .043       0.676
  EX6. Emociones positivas         .032       0.645
Dominio de apertura a la                      0.920      14.44%
experiencia
  AE1. Fantasia                    -.003      0.687
  AE2. Estetica                    -.026      0.707
  AE3. Sentimientos                .029       0.662
  AE4. Acciones                    -.052      0.668
  AE5. Ideas                       -.019      0.662
  AE6. Valores                     .048       0.614
Dominio de amabilidad                         0.945      15.81%
  A1. Confianza                    .053       0.768
  A2. Franqueza                    -.020      0.731
  A3. Altruismo                    -.017      0.811
  A4. Actitud conciliadora         .032       0.761
  A5. Modestia                     .009       0.766
  A6. Sensibilidad a los demas     .041       0.766
Dominio de Escrupulosidad                     0.855      11.68%
  ES1. Competencia                 .806       0.568
  ES2. Orden                       .688       0.537
  ES3. Sentido del deber           .735       0.590
  ES4. Necesidad de logro          .774       0.497
  ES5. Autodisciplina              .781       0.501
  ES6. Deliberacion                .779       0.563
Modelo completo                               0.807      68.83%

Tabla 3: Estadistica Descriptiva del Estilo de Liderazgo
Transformacional

Estilos de liderazgo               Media     D.E.    Minimo    Maximo

Influencia idealizada (atributo)    2.75     0.81     0.25      4.00
Influencia idealizada               3.08     0.69     1.00      4.00
  (comportamiento)
Motivacion inspiradora              3.34     0.60     1.25      4.00
Estimulacion intelectual            3.08     0.65     0.75      4.00
Consideracion individual            3.01     0.71     0.75      4.00
L. Transformacional                 3.05     0.55     0.90      4.00

Estilos de liderazgo               Asimetria     Curtosis    Coef. de
                                                             Variacion

Influencia idealizada (atributo)     -0.77         0.57        0.0022
Influencia idealizada                -0.36        -0.71        0.0019
  (comportamiento)
Motivacion inspiradora               -0.77        -0.10        0.0016
Estimulacion intelectual             -0.44        -0.22        0.0018
Consideracion individual             -0.24        -0.63        0.0019
L. Transformacional                  -0.55         0.26        0.0015

Tabla 4: Cargas Factoriales del Estilo de Liderazgo Transformacional

Factor                             Factor 1    [alfa] de     Varianza
                                                Cronbach    explicada

Liderazgo transformacional                       0.924        63.34%
Influencia idealizada (atributo)     .849        0.786
Influencia idealizada                .641        0.846
  (comportamiento)
Motivacion inspiradora               .828        0.833
Estimulacion intelectual             .699        0.828
Consideracion individual             .927        0.841

Tabla 5: Correlaciones entre el Liderazgo Transformacional y los
Dominios de Personalidad

                        Neuroticismo     Extraversion    Apertura a la
                                                          experiencia

L. Transformacional       -.199 **         .289 **          .141 **

                         Amabilidad     Escrupulosidad

L. Transformacional        -0.061          .273 **

Tabla 6: Coeficientes de Regresion del Estilo de Liderazgo
Transformacional

                                Coeficientes no      Coeficientes
                                 estandarizados     estandarizados
Modelo
                               [beta]      E.E.         [beta]

(Constante)                    2.941       .054            -
Amabilidad                     -.037       .025          -.068
Apertura a la experiencia       .076       .025        .138 ***
Extraversion                    .147       .026         269 ***
Neuroticismo                   -.110       .025         200 ***
Escrupulosidad                  .130       .027         238 ***
Experiencia                     .013       .006         .113 **
[R.sup.2] ajustado                   0.481             Prueba F

Modelo                            t           Sig.         FIV

(Constante)                     54.014      < 0.001         --
Amabilidad                      -1.467        .143        1.005
Apertura a la experiencia       2.995         .003        1.001
Extraversion                    5.734       < 0.001       1.034
Neuroticismo                    -4.342      < 0.001       1.000
Escrupulosidad                  4.909       < 0.001       1.106
Experiencia                     2.293         .022        1.145
[R.sup.2] ajustado            18.143 ***    Durbin-       1.990
                                             Watson

Tabla 7: Comprobacion de Hipotesis de Estudio

                          Hipotesis                B estimado      p

[H.sub.1]         Existe una relacion funcional entre los rasgos de
                  personalidad como un constructo o conjunto de rasgos
                  y los comportamientos de liderazgo transformacional
                  y transaccional

Neuroticismo      [H.sub.1.1]: Existe una            -0.200       ***
                  relacion negativa entre el
                  neuroticismo y el liderazgo
                  transformacional

Extraversion      [H.sub.1.2]: Existe una            0.269        ***
                  relacion positiva entre la
                  extraversion y el liderazgo
                  transformacional

Apertura a la     [H.sub.1.3]: Existe una            0.138        ***
experiencia       relacion positiva entre la
                  apertura a la experiencia y
                  el liderazgo transformacional

Amabilidad        [H.sub.1.4]: Existe una            -0.068        -
                  relacion positiva entre la
                  amabilidad y el liderazgo
                  transformacional

Escrupulosidad    [H.sub.1.5]: Existe una            0.238        ***
                  relacion positiva entre la
                  escrupulosidad y el liderazgo
                  transformacional

Experiencia       [H.sub.1.6]: Existe una            0.113        **
laboral           relacion positiva entre la
                  experiencia laboral y el
                  liderazgo transformacional

Dominios de       H1.7: Los cinco dominios de      N = -.200      ***
Personalidad      la personalidad, es decir,       EX = .269      ***
                  neuroticismo, extraversion,      AE = .138      ***
                  apertura a la experiencia,       A = -.068       -
                  amabilidad y escrupulosidad,     ES = .238      ***
                  y experiencia de trabajo        Experiencia     **
                  ejercen una influencia            = 0.113
                  combinada sobre el estilo de
                  liderazgo transformacional

                          Hipotesis                Observacion

[H.sub.1]         Existe una relacion funcional entre los rasgos de
                  personalidad como un constructo o conjunto de rasgos
                  y los comportamientos de liderazgo transformacional
                  y transaccional

Neuroticismo      [H.sub.1.1]: Existe una           Aceptada
                  relacion negativa entre el
                  neuroticismo y el liderazgo
                  transformacional

Extraversion      [H.sub.1.2]: Existe una           Aceptada
                  relacion positiva entre la
                  extraversion y el liderazgo
                  transformacional

Apertura a la     [H.sub.1.3]: Existe una           Aceptada
experiencia       relacion positiva entre la
                  apertura a la experiencia y
                  el liderazgo transformacional

Amabilidad        [H.sub.1.4]: Existe una           Rechazada
                  relacion positiva entre la
                  amabilidad y el liderazgo
                  transformacional

Escrupulosidad    [H.sub.1.5]: Existe una           Aceptada
                  relacion positiva entre la
                  escrupulosidad y el liderazgo
                  transformacional

Experiencia       [H.sub.1.6]: Existe una           Aceptada
laboral           relacion positiva entre la
                  experiencia laboral y el
                  liderazgo transformacional

Dominios de       H1.7: Los cinco dominios de     Parcialmente
Personalidad      la personalidad, es decir,        aceptada
                  neuroticismo, extraversion,
                  apertura a la experiencia,
                  amabilidad y escrupulosidad,
                  y experiencia de trabajo
                  ejercen una influencia
                  combinada sobre el estilo de
                  liderazgo transformacional
COPYRIGHT 2019 Centro de Informacion Tecnologica
No portion of this article can be reproduced without the express written permission from the copyright holder.
Copyright 2019 Gale, Cengage Learning. All rights reserved.

Article Details
Printer friendly Cite/link Email Feedback
Author:Arevalo-Avecillas, Danny; Padilla-Lozano, Carmen; Pino, Ricardo; Cevallos, Holger
Publication:Informacion Tecnologica
Date:Jun 1, 2019
Words:8771
Previous Article:Influencia del Compromiso y las Normas Sociales en la Intencion del Cumplimiento Tributario.
Next Article:Ingles para Preescolares: Una Tarea Pendiente en la Formacion Inicial Docente.
Topics:

Terms of use | Privacy policy | Copyright © 2019 Farlex, Inc. | Feedback | For webmasters