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La gestion del conocimiento en la industria automovilistica.

RESUMEN

El presente articulo tiene como objeto mostrar una breve resena de lo que ha sido la gestion del conocimiento en la industria automotriz internacional. Se describen las experiencia de gestion dentro de las que cabe mencionar la transformacion de conocimiento tacito en explicito (Honda), la socializacion del conocimiento (Nissan), la creacion de comunidades de practica (Ford), la creacion de los libros de conocimien to de ingenieria (Daimler Chrysler), las alianzas de aprendizaje (GM), el aprendizaje colectivo (IRIzAR Espana), y el sistema de agentes inteligentes (Voleo). Finalmente se describen los retos de la industria automotriz mexicana en materia de gestion del conocimiento, derivada de su proceso de apertura comercial.

PALABRAS CLAVE

Gestion de conocimiento, tecnologias de informacion, industria automovi listica.

ABSTRACT

The purpose of this article is to present a brief outline of the history of knowledge management in the automobile industry on an international level. It provides a description of significant management experiences, including among others: the transformacion of implied into express knowledge (Honda), sosialization of knowledge books (Daimler Chysler) learning alliance (GM), collective learning (Irizar in Spain), and the intelligent agent' system (Volvo). It ends with a discussion of the challeges faced by the automobile industry in Mexico with regad to nthe management of knowledge asssociated with its new free trade policy.

KEYWORDS

Knowledge management, information technologies, automobile industry.

I. INTRODUCCION

El tema de gestion del conocimiento ha sido ampliamente abordado en el mundo. Una primera distincion entre tipos de conocimiento separa el conocimiento explicito del tacito. El conocimiento explicito que es facilmente representable externamente a las personas (utilizando la tecnologia que sea), e implicito o tacito (Polanyi, 1962; Nonaka, 1994) al que no es representable por medios externos a las personas que lo poseen (en parte porque les resulta dificilmente articulable a ellas mismas, que asi "de hecho, saben mas de lo que creen o de lo que pueden explicar"). Imitar conocimiento tacito es pues mucho mas dificil y costoso que simplemente "copiar" conocimiento explicito (Connor y Prahalad, 1996; Grant, 1996). Por eso, las ventajas competitivas basadas en conocimiento tacito tenderan a ser las mas sostenibles.

(Tyre y Von Hippel, 1997) senalan que las personas que desarrollan conocimiento lo hacen en un contexto especifico (social, organizativo, etc.) y cada una siguiendo su propio camino (dependiendo, entre otras cosas, de su conocimiento y experiencias anteriores). Por eso se dice que el conocimiento es muy dependiente "del camino" empleado en su desarrollo y "del contexto" en el que se ha desarrollado. En la medida en que duplicar ese contexto y esos caminos sea dificil (y a menudo lo es mucho, porque cada empresa tiene su propia idiosincrasia en caminos y contextos), imitar conocimiento sera costoso, y las ventajas competitivas asociadas resultaran mas sostenibles (Teece, Pisano y Shuen, 1997).

Deming (1990) senala que si bien las industrias poseen conocimiento, no es suficiente para constituir un activo, porque suele aparecer fragmentado y generalmente no existe un plan que articule dichos conocimientos. La administracion por objetivos, los sistemas de meritos, los incentivos monetarios, los estandares de tiempo, las cuotas estandarizadas de trabajo, los sistemas de justo a tiempo, el sistema cero defectos, etc., son herramientas modernas, utiles para el desarrollo de habilidades en el trabajador; pero no contribuyen a dotarlo de conocimiento.

En la industria automovilistica existen factores internos y externos que condicionan el sector y obligan a establecer estrategias sostenidas de gestion del conocimiento: Dentro de estos cabe mencionar: la volatilidad del mercado debido a la poca lealtad hacia el producto por parte de los clientes, la innovacion por parte de otras marcas, el surgimiento de nuevas competencias, la creacion de nuevas alianzas, joint-venture, nuevos modelos de negocio, la implantacion de sistemas de manufactura flexible.

El conocimiento es una mezcla fluida de experiencia estructurada, valores, informacion contextual e internali zacion experta que proporciona un marco para la evaluacion e incor poracion de nuevas experiencias e informacion. Este se origina y aplica en las mentes de los conocedores. En las organizaciones, el conocimiento comienza a incorporarse frecuente mente no solo en documentos y en depositos, sino tambien en las rutinas organizacionales, procesos, practicas y normas institucionales. (Davenport, Prusak, 2000).

Segun (Lord, 1997) hay cuatro tipos de conocimiento: captado, explicito, tacito y creado.

El conocimiento captado es el saber que procede del exterior de la organizacion y que es adquirido a traves de contratos.

El conocimiento explicito es el saber que puede reflejarse, transmitirse o compartirse entre las personas o en el seno de la organizacion con relativa facilidad. Suele estar estructurado en manuales, mapas, documentos y recientemente en informacion que se comparte en la intranet de la empresa.

El conocimiento tacito es el saber que presenta cierta dificultad y complejidad para ser transmitido o comunicado interpersonalmente. Este conocimiento se puede resumir con esta idea: "Yo se mas de lo que puedo expresar". Por lo tanto, este conocimiento solo se aprende por la observacion de lo que posee.

El conocimiento creado es el saber que se genera en el interior de la organizacion y que puede concretarse tanto en conocimiento explicito como tacito.

De todos los conocimientos, el tacito es el mas dificil de trasmitir pues frecuentemente no se verbaliza, ya que es una sabiduria profunda y es por tanto el mas interesante de identificar y compartir en una empresa.

Un par de sillones comodos y una cafetera pueden hacer mas que una gran computadora para trasmitir el conocimiento tacito ya que el quid esta en la estrategia de socializacion del conocimiento.

[FIGURA 1 OMITIR]

La socializacion o experimentacion es el proceso de adquirir conocimiento tacito mediante compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones y que anade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organizacion. La socializacion es el intercambio libre de ideas, el dialogo experto para trasladar el conocimien to tacito entre las personas.

La externalizacion es el proceso de convertir conocimiento tacito en conceptos explicitos, lo cual supone hacer tangible mediante el uso de metaforas, integrandolo en la cultura de la organizacion. Esto implica no solo cierto grado de socializacion, sino tambien la necesaria conceptualizacion para que el conocimiento pueda ser entendido por los demas.

La internalizacion u operacion es un proceso de incorporacion de conocimiento explicito en conocimiento tacito, que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en practica de los nuevos conocimientos por los miembros de la organizacion en forma de modelos mentales compartidos o en practicas de trabajo. Se podria definir como la interiorizacion de los conceptos, la reflexion y la maduracion de ideas.

A partir de las definiciones presentadas por diversos autores (Huang, 2000; Portela, 2002) se propone definir la gestion del conocimiento como las actividades sucesivas encaminadas a desarrollar mecanismos de creacion, captacion, almacenamiento, transmision e interpretacion del conocimiento tacito y explicito, permitiendo el aprovechamiento y utilizacion del aprendizaje que se da en las personas y equipos, con el fin de alcanzar objetivos organizacionales, satisfacer necesidades, desarrollar nuevas oportunidades y generar ventajas competitivas sostenibles.

Materiales y metodos

Investigacion descriptiva de tipo documental, relacionada con el estado del arte de la gestion del conocimiento en la industria automovilistica durante el periodo de 1998 a 2006.

2. LA GESTION DEL CONOCIMIENTO EN LA INDUSTRIA AUTOMOVIGSTICA

En la presente seccion se hace una resena de lo que es la gestion del conocimiento en la industria automovilistica, destacando como idea principal los tipos de conocimiento, las necesidades a las que se han enfrentado las industrias en el uso de tecnologia de informacion (TI) para poder gestionar su conocimiento de una forma adecuada.

Honda

Nonaka (Nonaka, 1999) describe en la historia de Honda City, la forma que los ejecutivos japoneses tratan con el proceso de conversion de conocimiento tacito en explicito. En 1978, sus altos directivos iniciaron el desarrollo de un automovil basado en un nuevo concepto con el lema "juguemos al azar"; esto denotaba que sus autos se estaban volviendo algo comun en el mercado; por lo tanto una de sus primeras decisiones fue la de formar un equipo de desarrollo de nuevos productos, el cual estaba integrado por ingenieros y disenadores jovenes (conocidos como la primera linea); quienes tenian una vision de lo que era la realidad compleja y aparentemente caotica, lo cual los diferenciaba de los ejecutivos de rango medio quienes eran un puente entre los ideales visionarios de los altos ejecutivos y los empleados de primera linea. El equipo recibio solo dos instrucciones: 1) generar un concepto de producto que fuese en esencia distinto de cualquier cosa que la compania hubiese hecho en el pasado y 2) disenar un automovil que fuera economico pero no necesariamente barato.

En dicha narracion se describen tres caracteristicas mas de la creacion de conocimiento, que se relacionan con la manera en la que lo tacito puede hacerse explicito: 1) expresar lo inexpresable, para lo cual se confia sobre todo en el lenguaje figurativo y en el simbolismo; 2) diseminar el conocimiento personal de un individuo que debia ser compartido con otros; y 3) compartir un nuevo conocimiento nacido entre la bruma de la ambiguedad y la redundancia.

Nonaka propone que la posesion del conocimiento por parte del individuo de la organizacion, ocurre a traves de un proceso de interiorizacion, pero va mas alla en sus apreciaciones necesarias para lograr la expresion de dicho conocimiento interiorizado a traves de alguna forma de comunicacion (lenguaje figural) para que este pueda ser diseminado, transmitido a otros individuos de la organizacion, a cada instante. La interaccion es necesaria en toda la organizacion, pero lo importante es visualizar que la gestion del conocimiento por si misma no es una responsabilidad propia de un departamento, sino que es una tarea mas, implicita en toda la organizacion.

Finalmente Nonaka describe la creacion de nuevo conocimiento, en el que una vez identificados los anteriores procesos de interiorizacion del conocimiento, expresion del conocimiento, y su transmision, el conocimiento se gesta a traves de ideas no muy claras al inicio, sustentado en conocimientos anteriores por lo que puede suponerse erroneamente que es mas de lo mismo.

Nissan

Durante el desarrollo de su modelo Primera, un "auto global" inicialmente dirigido al mercado europeo y despues al mercado estadounidense y japones. Como parte de su estrategia para el diseno de este auto, los ejecutivos de Nissan realizaron un ejercicio masivo de socializacion a traves de la experimentacion de primera mano de lo que era el mercado de automotores europeo, su cultura automovilistica y las condiciones de sus carreteras.

En abril de 1986, Nissan decidio desarrollar un auto global de alto desempeno que recibio el nombre de "Primera". Para ello fue necesario que dicho auto cumpliera que el 80% de sus componentes debian ser fabricados en Europa. Para conseguir este proposito se implanto un sistema organizacional llamado: "Division de estrategia de producto" en el cual, el supervisor de un equipo de desarrollo de producto coordina las actividades de diversas areas, como la planeacion, el diseno, las pruebas, la produccion y la mercadotecnia, para un modelo de automovil determinado. Este sistema de produccion se diferencia de la organizacion clasica internacional basicamente en la manera en que gestiona el conocimiento tacito, segun se describe a continuacion:

Un aspecto interesante fue la conformacion del equipo de desarrollo, ya que fue la manera en que se adquirio conocimiento tacito y explicito del mercado de automotores, la cultura y las condiciones de las carreteras europeas. Este equipo permitio crear una vision del nuevo producto para poder ganar la confianza de los consumidores europeos. El "Primera" de Nissan fue concebido para estar centrado en la "funcionalidad y comodidad" y posteriormente agregaron otros elementos mas, que eran el de la seguridad y la rapidez. Se desarrollo un catalogo de 50 paginas con numerosos dibujos, que externalizaban el modelo mental del "Primera".

Sin embargo, dichos bosquejos y la comunicacion verbal que se establecio en toda la organizacion no fueron suficientes para que comprendieran por completo lo que implicaba conducir en las carreteras europeas (alemanas). Para remediar esto, Nissan envio a 1.500 personas a Europa, en un lapso de tres anos, de diferentes departamentos: planeacion, diseno, pruebas, produccion y mercadotecnia, para que adquirieran conocimiento tacito del mercado de automotores. Con ello pudieron lograr un entendimiento comun de las diferencias entre los mercados japones y europeo.

La recoleccion de la informacion se realizo a traves de una oficina europea de Enlace Tecnologico de la firma, en Bruselas. Se enviaba informacion de sugerencias generales, tal como: "necesitamos un asiento que evite la fatiga aun durante el trayecto de 800km entre Belgica y Zurich", y otras especificaciones tecnicas.

El equipo conformado para el desarrollo del "Primera" sostuvo dialogos de manera frecuente con la oficina Europea de Enlace Tecnologico, debido a que la meta era desarrollar el mejor diseno de interiores que cumpliera con los aspectos de comodidad y placer, sin importar la distancia o velocidad asi como visibilidad y operabilidad. El motor tambien fue sometido a una serie de pruebas rigurosas. El objetivo era que el motor debia tener la misma eficiencia de combustion que los motores europeos. Lo mismo sucedio con la suspension, pues fue mejorada.

El proyecto de "Primera" fue propicio para generar un cambio total en la organizacion, ya que su corriente principal fue un cambio en cuanto a la vision filosofica de un statu quo (vista de una manera encaminada hacia el fracaso).

Cuando finalmente el nuevo producto "Primera" se acercaba mas a la realidad, el esfuerzo se centro en asegurar que la Nissan Gran Bretana (NMUK), encargada de la produccion en Europa, estuviera lista para el lanzamiento, lo cual requirio de una adecuada interfaz entre los proveedores locales de autopartes y NMUK, de tal forma que esta interfaz lograra dos cuestiones esenciales: el involucramiento en las primeras fases de desarrollo del producto, y un metodo efectivo para la transferencia del conocimiento de Japon en NMUK.

Nissan intento hacer que sus operaciones en Gran Bretana fueran similares a las que llevaba a cabo en Japon, pero reconocio la importancia de las diferencias culturales y de otros tipos que habia entre los ambientes de ambos paises. Quiza una de ellas es la descrita en la Tabla 1 en la que se aprecia una diferencia significativa en las formas de organizacion en cuanto al tipo de conocimiento gestionado y percibido. Mientras que en Japon hay una gran cantidad de conocimiento tacito que es compartido, en Europa todo el conocimiento era explicito, es decir, se encontraba concentrado en manuales y procedimientos, habia por tanto que explicar como hacer las cosas. Por ello Nissan codifico su conocimiento y lo transfirio a NMUK, pero para contribuir a la socializacion del conocimiento, NMUK envio alrededor de 300 empleados (ingenieros y tecnicos de nivel medio) para que adquirieran el saber como (Know how) de produccion necesario. Con ello NMUK obtuvo una base de conocimientos poderosa, acerca de los procedimientos de produccion, lo cual fue de mucha utilidad para resolver los problemas durante la etapa de fabricacion.

Sin embargo, NMUK tuvo serios problemas en su etapa inicial de produccion, cuando varios de sus proveedores no entregaron a tiempo ciertas partes. Para mejorar este proceso clave, NMUK envio a ingenieros japoneses a cada uno de estos proveedores durante un periodo largo y logro transformar a tales proveedores de lo peor en lo mejor. Esta transferencia de ingenieros japoneses ayudo a generar confianza y a establecer una relacion de largo plazo entre NMUK y sus proveedores.

En el caso del "Primera" Nissan tuvieron lugar dos etapas de socializacion del conocimiento que conviene destacar: El envio de cientos de ingenieros japoneses a Europa para adquirir conocimiento tacito del mercado de automotores, su cultura automovilistica y las condiciones de las carreteras del continente. Y el envio de ingenieros y tecnicos britanicos a Japon para que adquirieran conocimiento tacito acerca de las practicas de fabricacion.

Ford Motor Company.

Este caso ejemplifica la gestion de tres tipos de conocimiento (humano, social y estructural) (Gordon, 2000) y parece apoyarse en lo que los formadores llamarian "centrarse en el rendimiento". El sistema de gestion del conocimiento Ford recoge y com parte aquellas ideas que los emplea dos pueden emplear sin demora para hacer mejor su trabajo.

Existe un CKO (Chief Knowledge officer) responsable de expandir las mejores practicas en Ford cuyo programa inicio desde 1995, y persigue descubrir las mejores ideas que puedan surgir en las operaciones globales de Ford sobre como realizar una labor concreta, y compartirla con cualquier otro miembro en la compania. El proceso esta organizado a traves de "comunidades de practica", 1 definidas en Ford como 'personas que hacen las mismas cosas donde quiera que se situen': Ford ha identificado 19 de esas comunidades. Cualquier persona que realice trabajo fisico en cualquier planta de Ford del mundo, pertenece a la misma comunidad de practica. Lo mismo ocurre con quienes pintan vehiculos, se dedican a labores de diseno o distribuyen las piezas.

La replica de practicas de negocio comienza con un equipo o una persona que esta orgullosa de algo que esta haciendo. Supongamos que esa persona esta en Alemania pintando vehiculos, y que ha encontrado una mejor manera de hacer las cosas. Esta persona se dirigira a un miembro de su planta denominado "punto focal", una de las 500 personas que a lo largo y ancho de Ford tiene la mision de introducir dichas ideas en un programa especial instalado en la Intranet corporativa. Esa idea aparecera en los ordenadores adecuados para las otras 38 plantas de montaje. Los pintores de esas plantas revisan la idea y deciden si adoptarla o no, junto con la direccion local. Una vez adoptada la practica se pasa a preguntarse por el valor anadido esperado, por ejemplo, ?cuanto dinero esperamos ahorrar? Esa prediccion se registra en el sistema. A medida que pasa el tiempo, "el punto focal" tambien registrara el valor real de la idea. Toda esa informacion se interioriza posteriormente en un informe para los directivos locales, regionales y divisionales.

Hasta la fecha, esta documentado un beneficio de 600 millones de dolares gracias a este proceso. Pero no es tan facil como parece. Los procedimientos que permiten recoger, comunicar y manejar la informacion estan divididos en 40 pasos que Ford ha registrado como propiedad intelectual. En 1999, Ford permitio a Shell Oil emplear el proceso bajo licencia, junto con un sistema de ayuda de 60 pasos que permite organizar las comunidades de practica.

Y ?donde entra la formacion estructurada en este proceso de replica de las mejores practicas? En ningun sitio. "Las personas que estan en las plantas son las mejores" dice la CKO de Ford ..."Si ella encuentra un proceso que permita mejorar alguna actividad, operacion, etc., puede grabarlo en un video de dos minutos, y todos los miembros de esa comunidad prac tica lo tendran. Si alguien no entiende el proceso del todo, se volvera a preguntar sus dudas al experto que esta junto a el. No le enviaran a alguien de formacion del departamento de recursos humanos a que le explique como se pinta un coche a alguien que se gana la vida pintando coches" ...

General Motors

Un aspecto interesante de lo que hoy conocemos como comunidades de practica, afloro en General Motors Company (GM) a partir de la amenaza de bancarrota. Las situaciones no usuales en una empresa hicieron que la gente entendiera que tenia que cooperar para sobrevivir (Koulopoulus, Frappaolo, 2000).

En GM, la gestion del conocimiento estuvo a cargo de la gerencia de Tecnologias de informacion, pero poste riormente, fue transferida a un grupo con orientacion a Marketing.

Esta es una organizacion que ha sido efectiva en la creacion o adquisicion del nuevo conocimiento, pero es notablemente menos exitosa en la aplicacion del conocimiento de sus propias actividades. Como un ejemplo de aplicacion de conocimiento exitosa podemos mencionar el caso de los modelos Saturno y NUMMI; dos fabricas que han modernizado sus practicas de manufactura, unificando los pensamientos de los gestores que son expertos en manufactura ajustada, control de inventarios, justo a tiempo y en la determinacion de los requerimientos necesarios para mejorar la calidad en el trabajo diario.

Vinculos de conocimiento

(Badaracco 1991) llama a las alianzas de aprendizaje, vinculos de conocimiento, que se identifican porque poseen cuatro rasgos: Primero, el objetivo central de los vinculos de conocimiento es aprender y crear conocimiento. En segundo lugar, los vinculos de conocimiento son mas intimos que los vinculos de productos, debido a que las organizaciones asociadas trabajan con miras a compartir y crear conjuntamente capacidad. En tercer lugar, se pueden establecer vinculos de conocimiento con una amplia gama de asociados; no siendo necesario que dichos vinculos se limiten con otras organizaciones de la misma industria o sector. Se pueden formar vinculos mutuamente beneficos entre compradores y proveedores, investigadores universitarios y companias, sindicatos y sus empresas, etc. En cuarto lugar, los vinculos de conocimiento tienen un potencial estrategico mayor que los vinculos de productos. Los vinculos de conocimiento pueden extender o aumentar las capacidades basicas de una organizacion, mientras que los vinculos de productos tienden a ser mas tacticos.

Cuando General Motors (GM) estaba tratando de aprender el sistema de produccion de Toyota, creo la planta NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.) en 1984, como una empresa conjunta con Toyota a fin de facilitar el aprendizaje de "conocimiento incrustado, intimo. NUMMI se hizo cargo de una instalacion de General Motors en Fremont, California, la que un gerente de GM habia descrito como la "peor planta del mundo" NUMMI comenzo la produccion en 1984 con la misma direccion del sindicato y aproximadamente 85% de la fuerza de trabajo compuesta de antiguos empleados de la planta de Fremont de General Motors. En un lapso de dos anos, NUMMI era mas productiva que cualquier otra planta de GM y tenia una calidad que rivalizaba con su planta hermana Toyota en Japon. Por lo general, se reconoce que la NUMMI fue un notable experimento que demostro los beneficios de una organizacion de trabajo de alto rendimiento y relaciones de trabajo cooperativas. El trabajo en la NUMMI esta organizado tomando como base el estricto sistema de produccion de Toyota que trata de utilizar fuerza de trabajo, materiales e instalaciones del modo mas eficiente posible. El sistema se guia por el principio que dice que la calidad se debe asegurar en el propio proceso de produccion, sin que ningun defecto se tolere o se pase por alto, y se debe tratar a los miembros del equipo con consideracion, respeto y como profesionales ("plena utilizacion de las capacidades de los trabajadores"). El sistema NUMMI combina participacion del empleado y constantes procesos de mejora. A fin de asegurar que cada trabajo se haga del modo mas eficiente, su realizacion se especifica explicitamente por secuencias o procedimientos. Los propios miembros de equipos de NUMMI son responsables de establecer las normas de trabajo y mejorar continuamente las normas de las tareas para lograr una eficiencia maxima (La antigua planta Fremont de General Motors tenia 82 ingenieros industriales, mientras que en NUMMI no habia ninguno). NUMMI tambien utilizo la nivelacion de produccion, en un intento por no producir mas vehiculos y partes que los que se pueden vender. A traves de la nivelacion de la produccion, NUMIVII pudo poner en practica la programacion justo a tiempo, y mantener la estabilidad de empleo.

(Badaracco, 1991) observo que a traves de NUMMI, GM tuvo la oportu nidad de adquirir conocimiento tacito directamente del metodo de colaboracion de Toyota para las relaciones entre trabajador y proveedor, el control de inventarios justo a tiempo y operaciones industriales eficientes; mientras que para Toyota, el proyecto contribuyo a que aprendiera sobre como dirigir obreros, proveedores y logistica estadounidenses, y sobre la cooperacion con los sindicatos y los gobiernos estatales y locales.

Muchos gerentes de General Motors y miles de obreros han trabajado en NUMMI, o al menos han visitado la operacion. Hubiera sido mucho mas sencillo que GM comprara el manual Como crear el sistema Toyota, a esta compania, pero el documento no existe y, en un sentido fundamental, no podria ser escrito. Gran parte de lo que Toyota "sabe" reside en rutinas, la cultura de la compania y en relaciones de trabajo establecidas desde hace mucho tiempo en el Grupo Toyota (Badaracco, 1991)

Cuando existen problemas para la creacion del cargo concreto de gerente de conocimiento, puede resultar util combinarlo con otras funciones. Por ejemplo, muchos gerentes de informacion, incluso los de Hewlett-Packard y GM, han adoptado la gestion del conocimiento como un componente de sus responsabilidades.

Irizar Group Espana'

Irizar, empresa lider en Espana en equipamiento de autocares (autobuses foraneos de pasajeros) de lujo, apuesta por el saber hacer, como base de innovacion. Irizar se plantea la innovacion como meta y la gestion del conocimiento como meta para alcanzarla. Metodo que se basa, por un lado, en un aprendizaje colectivo y, por otro, en la poblacion de los equipos y de los proyectos multidisciplinares en el que las personas participan con un elevado grado de compromiso. Con la finalidad de evitar resolver el mismo problema desde el principio un sin fin de veces, y con esto consumir nuevos recursos en tiempo, gente y materiales todo ello como consecuencia de no compartir el conocimiento en toda la empresa.

Daimler Chrysler

Daimler Chrysler, por ejemplo, almacena el conocimiento sobre de sarrollo de automoviles en una serie de depositos denominados "Libros de conocimiento de ingenieria" (Engineering Books of Knowledge). El objetivo de estos "libros", que ahora son archivos informaticos, consistia en ser una "memoria electronica" para conocimiento obtenido por los equipos de plataformas automotrices. Al gerente de uno de dichos "libros" se le proporciono una serie de resultados de pruebas de colision para su inclusion en el deposito. Sin embargo, este clasifico los resultados como datos y solicito al emisor que incluyera el significado. ?Cual era el contexto de los resultados, por que se realizaban las pruebas de colision? ?Que sucedia con las comparaciones con los resultados de otros modelos de anos anteriores, y los automoviles de la competencia? ?Que consecuencias sugerian los resultados para el rediseno de defensas o carrocerias? Puede ser dificil senalar el momento exacto en que los datos se convierten en informacion o conocimiento, pero es facil ver como progresan en la cadena. Necesariamente para que Chrysler como organizacion, pudiese llegar a la implementacion de su "Libro de conocimientos de ingenieria" fue necesario que en la organizacion se promoviera la formalizacion de la confianza y de las relaciones que conduzcan al altruismo mediante la creacion de "clubes tecnologicos" para ingenieros con antecedentes e intereses en comun.

Volvo

Durante el otono de 1998 se emplea ron cuatro meses en implantar un sistema de recomendacion basado en agentes inteligentes y en estudiar su utilizacion en Volvo Information Technology, una empresa de servicios de tecnologias de informacion (TI) perteneciente al grupo Volvo. En este tiempo la Intranet de Volvo constaba de 450 servidores de Internet y contaba con aproximadamente 400.000 documentos, los cuales eran en su mayoria: presentaciones de los departamentos, informes de proyectos, preguntas frecuentes, y material de ayuda en linea. El estudio se hizo en 48 usuarios que accedieron a participar, la forma en que se los motivo se baso en el supuesto de que el prototipo que se estaba probando les proporcionaria informacion concreta con un minimo esfuerzo (Barnes, 2002).

A los empleados en estudio se les invito a participar en una reunion introductoria cuyo fin principal fue explicarles a los usuarios el concepto de sistema basado en agentes, el diseno de la aplicacion y la manera de utilizarla, el modo en que habia que registrarse y entrar al sistema, la forma de instalar y ejecutar cada agente. Adicionalmente se les solicito a los usuarios que mantuvieran un registro informal de los sucesos que valieran la pena ser considerados para posteriormente recopilar dicha informacion. Cabe mencionar que la mayoria de los 48 usuarios eran empleados de TI Volvo. Los puestos de los usuarios variaban desde tecnicos y desarrolladores de sistemas a proveedores de contenidos y administradores. Todos eran usuarios informaticos experimentados, con acceso a ordenadores personales conectados con Intranet.

El sistema ofrecia agentes individuales que podian configurarse para encontrar documentos de la Intranet. Estos agentes no se limitaban a las busquedas basadas en palabras clave, sino que se centraban en una representacion mas rica de los intereses particulares de cada usuario. Para recibir informacion personalizada, los usuarios debian identificarse con su nombre de usuario y contrasena. Una vez concedido el acceso, los usuarios podian crear agentes, asignarles un nombre y encomendarles tareas. Las tareas correspondian a las de un buscador, pero se expresaban con lenguaje natural. Para cada agente el usuario tenia cuatro opciones: borrarlo, editarlo, buscar agentes similares o comprobar el resultado. En general, los mejores resultados se obtuvieron cuando los usuarios cortaban y pegaban un documento y pedian al agente que encontrara documentos similares. Adicionalmente, el sistema poseia una funcion llamada Community, orientada basicamente a que los usuarios posean un directorio para localizar a sus companeros, con cometido y papeles similares en la organizacion. Para ello el sistema hacia coincidir las descripciones de los puestos de trabajo proporcionadas por los usuarios. Teoricamente, los nuevos usuarios deberian crearse un perfil que describiera el papel o las responsabilidades de su puesto de trabajo por medio de texto libre, con la opcion de que si el usuario contaba con un curriculum vitae este era almacenado en esta opcion, ofreciendo asi a los usuarios la oportunidad de visualizar el perfil de sus companeros, su correo electronico, etc.; y conseguir de esta manera una forma sencilla de interaccion virtual.

En general, las reacciones de los usuarios fueron positivas. Sus observaciones o comentarios iban desde simplemente decir que el prototipo era util; creer en la tecnologia; hasta hacer senalamientos precisos como:

* Deteccion de actualizaciones relevantes de la Intranet y por lo tanto liberar al usuario de la busqueda manual

* Facilidad de elaboracion de consultas

* No tener que pensar en palabras clave descriptivas

Sin embargo, la aplicacion de Community fue poco explotada entre los participantes ya que la mayoria de los usuarios en el estudio pertenecian al mismo departamento, y conocian a suficientes personas en puestos de trabajo similares.

3. LOS RETOS DE GESTION DEL CONOCIMIENTO EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ MEXICANA

La industria automotriz mexicana ha tenido un gran desarrollo e importancia economica en los ultimos veinte anos (1980- 2000), periodo en el que se duplico la exportacion de vehiculos.

Existen tres etapas marcadas en su desarrollo: La primera, de 1960- 1994 cuando se establecen las politicas publicas que orientaran el desarrollo de la industria con una vision de satisfacer al mercado norteamericano. La segunda etapa de 1994- 2003 cuando se realiza la incorporacion de la industria automotriz en el ambito continental. En este breve tiempo se aprovechan las ventajas del Tratado de Libre Comercio firmado con Estados Unidos y Canada (TLCAN) y se duplica la capacidad productiva para alcanzar los 30,000 millones de dolares de exportaciones automotrices anuales. Este exito se debio mas bien a la conformacion de una plataforma de exportaciones, sin embargo, pese a los logros se ha adolecido de un centro de conocimiento automotriz ya que la base de proveedores nacionales tuvo un papel muy limitado. (Montimore--Barron, 2005).

La tercera etapa, a partir de 2004, con la influencia de las reglas de origen del TLCAN, supone trascender las inercias derivadas de las vinculaciones al mercado norteamericano que ha usado las ventajas comparativas del tratado (salarios bajos, proximidad geografica, y acceso privilegiado al mercado de EE.UU). Estas ventajas no tienen importancia en otros mercados ni para las empresas lideres en la industria, que en lugar de usar la estrategia estatica de Estados Unidos, basada en reducir costos de produccion al ahorrar en mano de obra, han desarrollado una mano de obra calificada, capacidades tecnologicas y una base de proveedores de clase mundial.

Es tambien importante destacar que el elemento diferenciador es la ges tion de proveedores, particularmente su base, su estructura, y su sistema de incentivos.

En el modelo japones, la base es muy amplia e incluye cuatro o mas niveles de proveedores, los cuales tienen un menor grado de integracion vertical y cooperan con un menor numero de proveedores grandes, e incorporando en su lugar mas proveedores con capacidad de ingenieria especializada. (Tjusi, 2003). (Ver figura 2).

[FIGURA 2 OMITIR]

El modelo japones podriamos decir que esta basado en el conocimiento. Crea un sistema de incentivos con contratos a largo plazo, que se traduce en un estimulo para incentivar mejoras a la productividad y la calidad con un sistema de seguridad que supone que el proveedor pueda invertir en equipos especializados y capacitar a su personal con beneficios reciprocos para el cliente y el proveedor.

El modelo americano ha estado basado en la adquisicion de competidores debiles. General Motors, vendio Delphi y Ford vendio Vissteon para crear las dos empresas mas grandes del mundo en autopartes y aplicaron una politica de ajuste de costos en sus proveedores. Es muy conocida e incluso objeto de estudio, la forma ruda con que Lopez, el vicepresidente de compras mundiales de General Motors, trataba a sus proveedores. Este ejecutivo rompio todas las reglas que habia con los proveedores: Abrio todos los contratos a subastas, dejo de favorecer a los proveedores de GM, y exigio mejoria del 50% en productividad. Su enfasis en el corto plazo empeoro la relacion destruyendo los beneficios en el largo plazo (Moffett--Youngadahald, 1998).

Estas diferencias entre los modelos suponen tres retos, que se traducen en tres acciones estrategicas: Potenciar a los proveedores nacionales; atraer a inversionistas extranjeros prioritarios que esten ausentes aportando innovacion y rutinas organiza tivas que aun no se han desarrollado en el pais; e integrar una base para crear redes en la cadena productiva, obligando a los proveedores a cooperar.

Las tres estrategias suponen procesos de gestion del conocimiento, bien sea que se trate de crear una base de conocimiento tacito de expertos, gerentes y funcionarios; hacer censos de inversores estrategicos que desarrollen las competencias criticas; o bien, promover la cooperacion de proveedores nacionales que los posicione como proveedores de clase mundial.

4. CONCLUSIONES

La industria automotriz internacional ha desarrollado diferentes practicas de gestion del conocimiento que pueden ser resumidas en el cuadro siguiente:
                  Procesos existentes
Organizaciones    de Conocimiento

Nissan            Socializar el conocimiento

Toyota            Conocimiento tacito

Honda             Aprendizaje vivencia^

Ford              Comunidades de practica

General Motors    Alianzas de aprendizaje

Chrysler          Libros de conocimiento de
                  ingenieria

Irizar            Conocimiento Explicito

Volvo             Socializacion del conocimiento

Organizaciones    Origen

Nissan            Necesidad de Innovar

Toyota            Salir de un estatus de comodidad

Honda             Ventaja competitiva

Ford              Socializacion del conocimiento,
                  Conocimiento explicito

General Motors    Sobrevivir /Adquisicion del
                  exterior a traves de alianzas

Chrysler          Innovacion en productos

Irizar            Ventaja competitiva Evitar duplicar
                  la busqueda de solucion
                  a problemas

Volvo             Ubicar las habilidades y conocimientos
                  del personal

Organizaciones    Tecnologia de Informacion
                  empleada

Nissan            Correo electronico, almacenamiento
                  de datos.

Toyota            Sistemas de comunicacion de
                  voz

Honda             Intranets, correo electronico,
                  comunicacion devoz

Ford              Intranet, correo electronico,
                  almacenamiento de datos

General Motors    Intranets, correo electronico,
                  almacenamiento de datos

Chrysler          Almacenamiento de datos, intranets

Irizar            Intranet, correo electronico

Volvo             Intranet, directorios electronicos,
                  agentes inteligentes.

Fuente: Elaboracion propia


Las practicas de gestion del conocimiento en la industria automotriz ilustran otra batalla perdida de Occidente. La cultura cooperativa asiatica y, concretamente la japonesa, basada en la cooperacion y el consenso ha sido mas exitosa que las practicas predatorias de acoso a proveedores que fue instrumentada con grandes costos en el largo plazo en General Motors, impulsadas por el deseo de obtener ganancias faciles.

La creacion de redes, la socializacion del saber, las alianzas de aprendizaje y la apropiacion de conocimiento tacito son las grandes lecciones que deja el estudio de gestion del conocimiento en una de las principales industrias de nuestros tiempos.

Fecha de recepcion: 16-11-2006

Fecha de aceptacion: 26-2-2007

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(1) Las comunidades de practica son grupos sociales constituidos con el fin de desarrollar un conocimiento especializado, compartiendo aprendizajes basados en la reflexion compartida sobre experiencias practi cas.

(2) Esta empresa espanola no es tan conocida como sus pares americanas y japonesas, sin embargo, es una trasnacional que opera en varios paises de America. Para mayor informacion ver http://Www.irizar.com/ esp/00noticias_detalle.cfm?id=56

LUIS ARTURO RIVAS TOVAR

Ph.D. en Administracion Ipn Mexico y doctor en Estudios Europeos del Instituto Ortega y Gasset~ Espana. Investigador nacional, de la linea Efectos de la teoria de la complejidad y el caos en los nuevos modelos de gestion. larivast@ipn.mx

BRENDA FLORES MURO

Ph.d. (c) en Tecnologia de la Informacion en la Organizacion y Gestion Empresarial de la Universidad Poli tecnica de Madrid, Facultad de Sistemas, Universidad Autonoma de Coahuila. bflores@gio.etsit.upm.es
Tabla 1. Comparativa de los estilos de organizacion en el momento de
gestionar su conocimiento

1. Basada en los grupos

2. Orientada al conocimiento tacito

3. Fuerte en cuanto a socializacion y a interiorizacion

4. Enfasis en la experiencia

5. Podria sufrir de opensamiento grupalo y
de osobreadaptacion a exitos pasadoso

6. Su intencion organizacional es ambigua

7. La autonomia se da en el nivel grupal

8. Genera el caos a traves de la superposicion
de tareas

9. Fluctuacion frecuente de alta direccion

10. Redundancia de la informacion

11. Logra la variedad de requisitos a traves
de equipos multifuncionales.

Organizacion Nissan primera Organizacion clasica occidental

1. Basada en los individuos

2. Orientada al conocimiento explicito

3. Fuerte en cuanto a su exteriorizacion
y combinacion

4. Enfasis en el analisis

5. Podria sufrir de paralisis por analisis

6. Clara intencion organizacional

7. La autonomia se da en el nivel individual

8. Genera caos a traves de las diferencias
individuales

9. Menor redundancia de la informacion

10. Logra la variedad de requisitos a traves
de las diferencias individuales.

Tabla 2 Comparacion del desarrollo del producto de automoviles
de lujo entre los estilos japones y europeo

                      Estilo europeo

Objetivo              Busqueda de un desempeno
                      superior.

Atraccion del         Funcion (por ejemplo buen desempeoo
producto              a alta velocidad).

Creacion              Decision precisa en la etapa inicial,
del concepto          apego a ella en las etapas
del producto          subsecuentes.

Flujo de actividad    Enfoque secuencia[

Proceso               Busqueda de objetivos especificos
subsecuente           de diseoo, fijados en la etapa
                      inicial, con base en una estricta
                      division del trabajo.

Organizacion          Organizacion basadaen lafuncion
                      y con frecuencia controlada por un
                      lider de proyecto con una autoridad
                      limitada.

Fuerzas               Adecuado para la busqueda
                      implacable de u n desempeoo, una
                      funcion y una calidad superiores.

Debilidades           Mayor tiempo programado (7- 8
                      aoos), altos costos de desarrollo.

                      Estilo japones
Objetivo              Adaptacion a necesidades cambiantes.

Atraccion del         Imagen y calidad.
producto

Creacion              Vago en la etapa inicial, modificadoy
del concepto          alterado en las etapas subsecuentes
del producto          de acuerdo con los cambios en las
                      necesidades.

Flujo de actividad    Enfoque de superposicion.

Proceso               Cooperacion estrecha durante el
subsecuente           desarrollo entre los departamentos
                      involucrados.

Organizacion          Organizacion tipo matriz o de equipo
                      de proyecto controlada por un lider de
                      proyecto con autoridad sobre todo el
                      proceso, desde la planeacion hasta la
                      produccion y las ventas.

Fuerzas               Menor tiempo programado (3-4
                      anos), alta calidad y congruencia con
                      las necesidades del mercado.

Debilidades           Riesgo de comprometerse en un nivel
                      inferior; no conduce a una busqueda
                      total de un desempeoo superior.

Fuente: Nonaka, 1999
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Author:Rivas Tovar, Luis Arturo; Flores Muro, Brenda
Publication:Estudios Gerenciales
Date:Jan 1, 2007
Words:7614
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