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La gestion del capital humano en Pymes Hoteleras familiares de la Norpatagonia Argentina.

Introduccion

Durante las ultimas decadas, la hospitalidad, requirio personal con caracteristicas mecanicistas. Pero de un tiempo a la fecha, a partir de los cambios generados en la demanda, el personal del hotel experimento un giro hacia colocar el foco en potenciar su formacion. Esto fue acompanado por los gerentes, al cambiar su forma de gestionar el personal, donde hoy se puede hablar de organizaciones horizontales, participacion, seguimiento y evaluacion de desempeno, diseno de puestos de trabajo, capacitacion, empowerment, entre otros. En las empresas hoteleras es moneda corriente trabajar con las nuevas tecnologias de gestion hoteleras, cambios constantes en los deseos y gustos de la demanda, cuestiones que requieren organizaciones con una gran dosis de elasticidad y permeabilidad a los cambios. Como muchos autores destacan, lo unico constante en el mundo de hoy son los cambios. Ese entorno cambiante, plantea la necesidad de una vision dinamica, que implica poner al talento en un pedestal, a partir del cual se fortalezca el crecimiento de la empresa y de cada uno de sus miembros. Este talento debe aplicarse desde la gestion del capital humano, los procesos de comercializacion, la incorporacion de tecnologias, hasta variables que ejercen presion en el hotel, como ser la inflacion, los sindicatos, entre otros, para buscar soluciones. Entonces a la capacidad del gerente frente a todas estas presiones, se le debe sumar la de gestionar el capital humano bajo el paraguas del cambio constante, liderando, destacando la importancia de satisfacer las expectativas de los clientes, y destacando la cultura del valor anadido en la prestacion del servicio.

Como plantean Acosta, Fernandez y Mollon (2002), en muy pocas areas de produccion y servicios, el componente humano posee una incidencia tal como en la hoteleria, debido precisamente a la relacion directa que posee el personal con los clientes. Por lo que debe considerarse al capital humano, como la principal ventaja competitiva de este sector del turismo.

En este sentido, el presente trabajo posee como objetivo, caracterizar las pymes hoteleras, focalizando la atencion en la region del Alto Valle, en aquellos establecimientos que poseen gestion familiar. Al mismo tiempo, se intenta identificar y caracterizar los elementos constitutivos del capital humano en dichas empresas, y como se lleva adelante la gestion de este en las mismas.

En cuanto a la metodologia para llevar adelante el estudio, se baso en una investigacion cualitativa de tipo exploratoria.

Debido a que el Alto Valle posee gran pluralidad de establecimientos hoteleros, se tomaron decisiones metodologicas en cuanto a la seleccion de las unidades de relevamiento, quedando incluidos, aquellos hoteles que cumplieran con las siguientes caracteristicas:

* Son hoteles categorizados

* Se constituyen como Pymes

* Se caracterizan por poseer gestion familiar

* Se localizan en el Alto Valle de Rio Negro y Neuquen

[FIGURA 1 OMITIR]

En funcion de dichas caracteristicas, se entrevistaron un total de 20 gerentes, sobre un universo de 25 empresas.

DESARROLLO

Para caracterizar los principales conceptos sobre los cuales analizar la gestion del capital humano, en las pymes hoteleras categorizadas del Alto Valle, bajo gestion familiar, se opto en agrupar las variables relevadas en torno a dos grandes tematicas: las pymes familiares hoteleras por un lado, y por el otro, la gestion del capital humano en dichas empresas.

A.-Tematica: pymes familiares hoteleras:

A.1.-En relacion a como llego el hotel a manos de la familia. En este punto son muy variadas las historias:

* En algunos casos, el hotel lo compro el padre de la familia para que los hijos lo administren, sin preguntar si habia algun miembro interesado en llevar adelante esta tarea.

* En otras oportunidades se presento la posibilidad de adquirir el hotel en remates judiciales, a precios ventajosos, viendo una oportunidad de negocio favorable.

* En algunos hoteles, el edificio estaba homologado segun otro tipo de alojamiento, y se remodelo para abrirlo como hotel. Algunos gerentes manifestaron que llegaron al negocio de la hospitalidad, luego de desempenarse por mucho tiempo en rubros muy antagonicos al turismo, tales como panaderia, trabajadores del petroleo y empleados en empresas multinacionales, entre otros.

* Se encontraron tambien gerentes que heredaron el hotel de sus padres, y decidieron seguir adelante con el mismo.

Como plantea Irigoyen y Puebla (1997) "Las empresas que son propiedad de una familia y estan dirigidas por ella, representan una forma especial de organizacion cuya peculiaridad tiene consecuencias positivas y negativas. Adquieren gran fortaleza por compartir una historia, una identidad y el lenguaje de la familia. " Lo planteado por dichos autores, quedo de manifiesto al momento en que cada hotelero contaba la historia del negocio en la familia, donde en la mayoria de los casos, se hizo presente el sentido de pertenencia y el objetivo en comun que poseen todos sus miembros. Se evidencio tambien el compromiso, el know how familiar, la flexibilidad en el trabajo, el tiempo y dinero invertido en el, una gran dosis de esfuerzo y trabajo, una cultura estable y un manifiesto orgullo de poseer el negocio.

A.2.-Tiempo que el hotel pertenece a la familia. La mayoria de los hoteles poseen menos de 10 anos de operacion, por lo que esto posee estrecha relacion, con el item de generacion que se encuentra al frente de la gestion del hotel.

A.3.-Tipo y categoria de alojamientos. De las pymes hoteleras categorizadas del Alto Valle, que se encuentran bajo gestion familiar, se identificaron hosterias y hoteles, siendo estos ultimos los mas numerosos. En relacion a la categoria de las pymes de alojamientos, la mayoria de ellas corresponde a hoteles de categoria 3

A.4.- En relacion a la generacion en la que se encuentra la administracion del hotel. De los veinte establecimientos relevados, son 11 los hoteles que estan en la primera generacion y 8 en la segunda, y solo uno que se encuentra transitando la 3[grados] generacion familiar de gestion.

Es preciso distinguir que la empresa familiar se torna mas compleja conforme pasa el tiempo, y mas aun cuando se produce el traspaso de una generacion a otra. Como plantea Leach (1999) en cuanto al traspaso de la primera a la segunda generacion "Con el tiempo, aumenta la intensidad de los factores emocionales en torno del compromiso familiar con la empresa ... el fundador de la firma confia en su intuicion, en su capacidad de trabajo, en su habilidad comercial, y en su compromiso total a fin de lograr el principal y primer objetivo: consolidar la empresa" (Leach 1999: 43). Pero luego que la empresa familiar ya atraveso la fase de subsistencia, donde entre los miembros de la familia prescindieron de personal, el desafio se modifica, dado que hay que comenzar a incorporar personal calificado, para asegurar el desarrollo y crecimiento de la empresa familiar.

Los hoteles que actualmente se encuentran en la segunda generacion, constituyen un total de 7. Los gerentes de los mismos expresaron, que al haber transitado el traspaso de la primera a la segunda generacion, ya poseen una experiencia previa de la cual han aprendido, y tienen a su favor que estan mejor formados que su fundador y se caracterizan por contar con un mayor dominio de la administracion del negocio. Por otro lado, han inyectado una dosis de entusiasmo y vitalidad, que se traduce en el anhelo de seguir creciendo como empresa.

En cuanto a la tercera generacion, que es la que plantea el mayor desafio, se identifico un solo hotel. Aqui ya son decenas de miembros de la familia que poseen interes en la misma. Lo cual la hace diversa. Algunos de ellos puede que tengan un real interes en seguir con el negocio familiar, mientras otros lo desprecian, dado que se sienten atrapados en el. (Leach: 1996: 48).

A.5.-Genero del gerente. El 65 % de los gerentes entrevistados corresponden al genero femenino. "El numero de empresas dirigidas por mujeres se ha incrementado de forma continuada en todo el mundo durante las ultimas tres decadas. Ademas, se les ha reconocido una importante contribucion a la creacion de riqueza, a la innovacion y al desarrollo economico en general. Todo ello ha provocado que se genere un debate academico y politico sobre la poblacion empresarial femenina (Alvarez y Meyer, 1998; Carter y Weeks, 2002), si bien todavia se ha investigado poco de una forma sistematica y basada en la teoria (Baker y otros, 1997; Landstrom y otros, 1997; Brush y Hisrich, 1999; Parker, 2004)". Diaz y Jimenez (2009)

Respecto a este punto es posible senalar que, de la investigacion efectuada por Diaz y Jimenez (2009), se desprende que las empresas dirigidas por mujeres son mas productivas, consiguiendo mayores ingresos por hora semanal dedicada a la empresa. Este resultado consigue expresar que las empresarias anteponen un ritmo de crecimiento lento y estable como objetivo general de su empresa.

Pero cabe distinguir, para los fines de la investigacion, el objetivo del dato genero, es uno mas para definir la composicion de las pymes hoteleras en cuestion.

A.6.-Nivel de estudios de la persona que lleva adelante la administracion del hotel. En esta variable, el abanico de respuestas se despliega en secundario completo, pasando por terciarios, hasta nivel universitario, incluyendo desde maestras jardineras, profesores de educacion fisica, hasta licenciados en turismo, licenciados en administracion hotelera y MSC en RRHH.

Mas alla del nivel de formacion alcanzado por los gerentes de las pymes familiares, y lo expresado por ellos en las entrevistas, queda en evidencia que el gerente de una empresa con las caracteristicas mencionadas anteriormente, asume multiples funciones. En su persona se vuelcan una pluralidad de roles simultaneos, dado que pasan de ensenar como se lleva adelante la tarea de un puesto determinado, a hacer de confesor de problemas personales de los empleados, resolver temas de decoracion del hotel, pago a proveedores, hasta decidir si se renuevan las habitaciones mas antiguas, y siempre velando por que los objetivos del hotel no se pierdan de vista, al tiempo que deben desarrollar habilidades, para hacer mucho con no tanto.

En relacion al rol del gerente que se ha descripto con anterioridad, Stering y Vazquez. (2003), lo sintetizan en la siguiente frase: "como docente, capacitador, facilitador, consejero y tutor asumiendo los desafios de la epoca a partir de la capacitacion permanente como medio para preparar a su empresa para aprovechar fortalezas y oportunidades y reducir o eliminar debilidades y amenazas. "

A.7.-Principales actores en el hotel familiar. En cuanto a la toma de decisiones, se presentaron hoteles en donde todos los miembros de la familia participan en la gestion del mismo, pero en lo que refiere a administracion operativa, uno solo de los miembros es quien lo lleva adelante. En otras oportunidades, delegan parte de la administracion operativa a un profesional en turismo y ellos asumen la direccion estrategica. Tambien estan los casos, en donde toda la familia se distribuye las tareas de gestion del hotel, trabajando en equipos sumamente coordinados.

Cabe resaltar que la mayoria de los duenos - gerentes, fueron descubriendo la complejidad del mundo del turismo, al tiempo que administraban el hotel.

Se presentaron situaciones donde los miembros de la familia poseen actuacion pasiva, solo en la toma de decisiones y evaluacion economica financiera sobre los balances, al tiempo que delegan el resto de las actividades a los otros integrantes de la familia. En el otro extremo, figuran las empresas donde todos los miembros de la familia participan activamente en la administracion del hotel. Y hay casos en que son personas solas las que llevan el negocio adelante, pensando en que algun hijo logre decidirse a otorgarle continuidad, o bien, conseguir un comprador a quien entregarle la empresa.

A.8.-Con respecto al interes en que el hotel siga permaneciendo en la familia. Cuatro fueron los gerentes que expresaron que no hay interesados en la familia en seguir con el hotel, por lo que estan pensando en la alternativa de venta, o bien la oportunidad de alquilarlo. Como se menciono anteriormente, al encontrarse la mayoria de los hoteles transitando la primera generacion, y ser los hijos aun menores, el tema de la sucesion no se encuentra presente en la agenda de discusiones. Dos hoteleros expresaron que en la familia existen familiares politicos interesados en darle continuidad al negocio.

Por otro lado, cinco gerentes manifestaron, que con gran esfuerzo han llevado adelante el hotel por muchos anos, y no ven en sus hijos el anhelo de continuidad, y con tristeza intentan asumir la inevitable venta del mismo.

A.9.-Habilitacion de familiares politicos para trabajar en el hotel. En muy pocas oportunidades (tres hoteleros), expresaron que si pueden participar, pero no hay miembros interesados en hacerlo. Cabe destacar que la gran mayoria (diecisiete) ha optado por no permitir el ingreso de familiares politicos al hotel, a partir de la experiencia negativa que han tenido con este tema. Esto se refleja fielmente en lo planteado por el siguiente autor: "La incorporacion de los familiares politicos a la empresa familiar, suele generar celos y conflictos con los otros miembros de la familia de sangre, aun cuando estos sean capaces y eficientes" (Niethardt: 2012: 25)

Solo el 15 % de los gerentes expreso no poseer restricciones para que los familiares politicos trabajen en el hotel.

A.10.-Cantidad de empleados que posee el hotel. En el siguiente cuadro se destaca dicha informacion. Cabe aclarar que dentro de la cantidad de empleados que posee el hotel, estan incluidos los miembros de la familia que trabajan en el.

A.11.-Definicion de la mision del hotel. Payne et all (1994: 55) plantea que "La mision de una empresa puede ser definida como una declaracion de propositos que diferencia a la organizacion de otras empresas y que describe los fines que persiguen los valores y creencias de la empresa.... La declaracion de mision constituye un elemento importante para centrar las actividades de una organizacion. Ofrece un marco general que permite a los distintos grupos de personas que trabajan en la empresa, actuar de forma coordinada para el logro de los objetivos y la filosofia global de la organizacion." Teniendo en cuenta que la mision es tan importante y clave para la empresa, se considero relevante, incluir entre las preguntas si poseian definida la mision del hotel.

Es llamativo que en la mayoria establecimientos, la mision no se encuentra definida formalmente, pero al seguir indagando a traves de preguntas, se descubrio que implicitamente si se encuentra presente un esbozo de mision.

Trece (13) fueron los establecimientos que expresaron no poseer ni tacita ni explicitamente la definicion de la mision del hotel, lo que constituyen el 65 % de los establecimientos relevados.

Teniendo en cuenta que la mision, tangibiliza las creencias y valores de la empresa, se considera pertinente mencionar el aporte de Fasiolo Urli (2008), en torno a los valores organizacionales. Los mismos se relacionan con:

[marca] "La vision (hacia donde vamos): "Ser lideres en la region "

[marca] La mision: (para que): Valores economicos: rentabilidad. Valores sociales: crear empleo

[marca] Valores instrumentales, operativos o tacticos (?Como?): Flexibilidad, creatividad, trabajo en equipo, respeto por las personas."(Fasiolo Urli. 2008: 73)

Dicho autor tambien plantea, que las pymes familiares poseen mas oportunidades, de acuerdo a su pequena estructura, que las grandes empresas, para hacer del tratamiento de sus valores una ventaja competitiva.

Los resultados obtenidos en relacion al concepto de mision, se relacionan con los enunciados en el apartado de "aporte del personal a traves de su labor para el logro de objetivos del hotel", por lo que se retomara mas adelante en el analisis.

A.12.-Implicancia de gestionar el personal del hotel. Una de las tareas trascendentales de la administracion de la organizacion, es la de gestionar el personal, y para ello existen diversas maneras de hacerlo. Esto es asi dado que "la accion administrativa asume distintas caracteristicas que dependen de las condiciones internas y externas de la empresa" (Chiavenato"2009: 91)

Teniendo esto en cuenta, Likert (1975) desarrollo un modelo de sistemas de gestion, basados en una bateria de variables, en las cuales se destacan: el proceso de toma de decisiones, el sistema de comunicacion, las relaciones interpersonales y el sistema de recompensas y sanciones:

"Sistema 1: autoritario--coercitivo: es un sistema administrativo autocratico, coercitivo, arbitrario y que controla con rigidez todo lo que ocurre dentro de la empresa. Es el sistema mas duro y cerrado." (Chiavenato"2009: 91). Se caracteriza por poseer toma de decisiones centralizada, un sistema de comunicacion precario, considera a las relaciones interpersonales como perjudiciales y posee un sistema de recompensas y sanciones que generan temor.

"Sistema 2: autoritario--benevolente: es un sistema administrativo autoritario, pero menos duro y cerrado que el sistema 1, es una variante menos rigida y mas condescendiente." (Chiavenato"2009: 91). Mas alla que las decisiones sigan centralizadas, hay una pequena delegacion de decisiones, el sistema de comunicacion sigue siendo precario, se tolera cierta relacion entre el personal y en cuanto a las recompensas se ofrecen mas las de tipo material que las simbolicas.

"Sistema 3: consultivo: es un sistema administrativo que se inclina mas al lado participativo que al autocratico e impositivo. Representa una disminucion gradual de la arbitrariedad organizacional. "(Chiavenato"2009: 91). Aqui la toma de decisiones ya pasa a ser participativa y consultiva, la comunicacion es bidireccional, hay confianza en las personas, y se presentan recompensas materiales y simbolicas, aunque sigan ocasionalmente suscitandose sanciones:

"Sistema 4: participativo: es el mas abierto de todos los sistemas. (Chiavenato"2009: 91). El ultimo sistema, no presenta problema alguno a la hora de delegar, la comunicacion es fluida, se caracteriza por el trabajo en equipo, y en cuanto a las recompensas, se priorizan las de tipo simbolicas y las sanciones son muy raras.

La mayoria de los hoteleros, por un lado, resaltaron en las entrevistas, que lo mejor que poseen es su grupo humano. Pero antagonicamente, al momento de responder que implica gestionarlo, queda en evidencia la dialectica de que el capital humano es lo mejor del hotel, pero al mismo tiempo, para los gerentes es la tarea mas compleja de llevar adelante.

Si bien hay una tendencia hacia modelos de gestion superadores, es notable que en el modelo 4, que es el mas desarrollado, no se encuentre ninguno de los hoteles relevados.

A.13.-Papel que juegan los gremios en la politica de remuneraciones. Suarez Batan y Asociados (2012), llevaron adelante un sondeo en 400 grandes y medianas empresas argentinas, para conocer cuales son las prioridades en la agenda de la gestion de RRHH. Arribaron a que los "Temas Sindicales" y "Politica Salarial dentro y fuera de Convenio" resultaron dentro de los cuatro mas votados. Pero la realidad de las pymes hoteleras familiares del Alto Valle, no refleja esto.

Por un lado, estan los hoteles que dentro del personal poseen afiliados y delegados gremiales, y por el otro, aquellos que han seleccionado la opcion de trabajar sin afiliados al gremio. Prefieren cumplir desde el interior del hotel el rol del gremio, por ejemplo, regalando la canasta de Fin de ano, otorgando prestamos personales sin intereses, entre otras.

Casi el 50 % de los hoteles (9 establecimientos) no tienen afiliados al gremio ni poseen delegados gremiales, dado que poseen menos de 10 empleados.

En general, se puede afirmar, que salvo un hotel, han mencionado que no poseen problematica alguna en relacion a los gremios y la politica salarial fijada por convenio.

B. Tematica: Gestion del capital humano

B.1.-Eje elementos constitutivos del capital humano. A partir de lo manifestado por los hoteleros en las entrevistas, se desarrollo un cuadro sintesis, donde se refleja, para el cargo de recepcionista y mucama, todos los indicadores del capital humano mencionados por los gerentes, agrupados a partir de dimensiones.

B.2.-Lo mejor que posee el hotel segun la perspectiva del gerente. A continuacion se presenta un cuadro, donde se pueden apreciar los temas que surgieron frente a la pregunta al gerente: ?Que es lo mejor que posee el hotel?

La mayoria de las visiones de los gerentes entrevistados, plantean que el capital humano es lo mejor que poseen en el hotel, y lo ven como una inversion necesaria, dado que son fundamentales para el funcionamiento de una empresa de servicios, debido al valor agregado que representan.

B.3.-Procedimientos de reclutamientos para cubrir puestos vacantes. Existen dos maneras de llevar a cabo el reclutamiento del personal, interna y externa. Esta ultima, como su denominacion lo indica refiere a captar aquellos candidatos que no pertenecen a la empresa. Mientras que el reclutamiento interno, apunta a los empleados que ya forman parte del hotel. Este caso sucede cuando la empresa intenta ocupar un puesto vacante a traves de la reacomodacion de su personal (ascensos, transferencias, entre otros). La ventaja que posee frente al externo es que es mas economico, rapido de llevar a cabo, es mas seguro, constituye una fuente de motivacion para el personal, al tiempo que aprovecha la inversion que ha efectuado la propia empresa en la capacitacion del personal. El reclutamiento interno, es utilizado por tres gerentes, que coincidentemente, son los que mayor cantidad de personal poseen, y por ende presentan la posibilidad de asenso. Por lo tanto, la mayoria de los gerentes de las pymes expresaron utilizar el reclutamiento externo. Las formas de reclutamiento utilizadas por las pymes familiares hoteleras de la region se sintetizan en el siguiente cuadro:

Cabe aclarar que la mayoria de los gerentes ( el 80 %) manifestaron que publicar clasificados en los diarios regionales no es efectivo, dado que se presentan una cantidad innumerable de personas, que no cumplen las caracteristicas para el puesto, y termina siendo una perdida de dinero y de tiempo. Esto se contrapone a lo analizado en la bibliografia:"Los anuncios en periodicos, se considera una de las tecnicas mas eficientes para atraer candidatos" Chiavenato. 2009: 137)

Por otro lado, los hoteleros que manifestaron que reclutan personal a partir de recomendaciones, lo hacen a partir de personas que sugieren los propios empleados del hotel, o bien de colegas del rubro. Esto para ellos constituye una tecnica economica, de alto rendimiento y que implica poco tiempo para llevarla a cabo.

En relacion a los C.V. que llegan a la empresa, la mayoria manifesto que los lee y efectuan un banco de datos, con aquellos candidatos que poseen el perfil de las caracteristicas deseables, para que al momento de efectuarse una vacante ya los tengan sistematizados, para comenzar la busqueda.

Solo dos hoteleros, expresaron colocar anuncios en la puerta del hotel, pero aclararon que no obtuvieron buenos resultados.

Por otro lado, la ventaja del reclutamiento externo, es que constituye una inyeccion de energia nueva al hotel, al renovar el capital humano de la misma, al tiempo que aprovecha la inversion en personal que efectuo otra empresa.

B.4.-Definicion previa de las capacidades y habilidades requeridas para el puesto de trabajo vacante. El diseno de un puesto implica determinar cuatro aspectos claves:" el conjunto de tareas u obligaciones que desempena el ocupante, como efectuar ese conjunto de tareas u obligaciones, a quien reporta el ocupante del puesto y a quien supervisa o dirige el ocupante del puesto". (Chiavenato: 2009: 172).

Dado que la investigacion se centro en las Pymes familiares, debido al tamano y estructura de los hoteles, se hizo enfasis, como se expreso con anterioridad, en el perfil de mucamas y recepcionistas, ya que son los puestos que siempre deben estar presentes, mas alla del tamano del hotel. Por lo tanto a partir de lo enunciado por los entrevistados, se efectuo un esquema donde se pueden apreciar las cualidades que los gerentes buscan a la hora de reclutar recepcionistas y mucamas. Estos constituirian el in put primordial para poder llevar adelante las tareas en el area que corresponda.

B.5.-Proceso de seleccion de personal. El 10 % de los hoteles terceriza esta actividad, la empresa encargada efectua la preseleccion de los candidatos para el puesto, y desde la gerencia seleccionan entre 2 o 3 candidatos, cual sera el que efectivamente ocupe la vacante. Mientras que el 90 % hoteles llevan a cabo ellos mismos el proceso de seleccion, se registran varios criterios en esta etapa, uno de ellos es seleccionar aquel postulante que manifieste empatia hacia el cliente. Otro es teniendo en cuenta al candidato que haya demostrado poseer destacados valores humanos durante las entrevistas.

En tres de las entrevistas surgio algo distinto: las tecnicas de simulacion. En las mismas se construye un determinado escenario, y se caracteriza un acontecimiento particular, a partir del cual el entrevistado debe situarse en el rol de que haria. Es decir, esto lo ponen en juego a partir de describir situaciones habituales en el hotel, donde el postulante al puesto, debe responder que haria en determinadas situaciones. A partir de esto, el gerente evalua al postulante, no solo en cuanto a la actuacion en situaciones concretas a partir del sentido comun, sino tambien, intentando identificar la vocacion de servicio hacia el cliente, aspectos que son muy dificiles de tangibilizar en una entrevista, y con esta tecnica de simulacion surgen facilmente.

Dos gerentes manifestaron que, los postulantes al puesto, deben pasar varios filtros familiares, hasta decidir quien es el que se queda con el puesto.

B.6.-Proceso de induccion de personal. En la mayoria de los establecimientos, los gerentes expresaron, que al principio, el nuevo integrante, esta todo el tiempo acompanado por un companero de trabajo, que le ensena como llevar adelante las funciones, hasta que logra confianza para desempenarse por si mismo.

Dos de los hoteles relevados (el 10%), poseen la descripcion del puesto de trabajo, aspecto que facilita el proceso de induccion. A su vez, disenaron unos cuadernillos, a modo de manual de procedimientos, uno para el area de mucamas, y otro para los recepcionistas.

Cabe destacar que la administracion de dicho hotel, se encuentra a cargo de una pareja, que posee formacion en Hoteleria y Gastronomia.

B.7.-Capacitacion del personal. El 95 % de los gerentes destacan que ellos y su personal, asisten a todas las capacitaciones que se ofrecen desde FEGHRA, siendo generalmente, en relacion a la atencion al cliente, seguridad e higiene, entre otros.

En algunos casos, han expresado comenzar a capacitarse en idioma ingles, pero no prospero porque requeria asistir en otro horario al hotel, que no era el laboral, y se presentaron dificultades en cuanto al nivel de asistencia a clases. A su vez el personal entre ellos se comunicaba en ingles, para practicar lo que iban aprendiendo en cada una de las clases.

Otro aspecto repetido en las entrevistas, es que los cursos de ingles que se brindan a traves de FEGHRA, requieren una base de dicho idioma, que la mayoria no posee, por lo que quedan excluidos de los mismos.

Solo el 20 % de los hoteles plantean desde el seno de la organizacion, las necesidades en cuanto a capacitacion, abarcando una diversidad de temas, que van desde el marketing e imagen, hasta la resolucion de problemas, presentacion personal, anticipacion a los requerimientos del huesped, brindar valor agregado, seminarios de empresas familiares, redes sociales, manipulacion de alimentos, entre otros.

En la mayoria de los hoteles (80%) quedo en evidencia que no planifican sus capacitaciones en funcion de las necesidades que van detectando en el personal, sino que asisten a las que brinda FEHGRA, la Asociacion de hoteles, o bien el area de turismo del municipio de su localidad.

Senalaron ademas, que muchas veces el personal no desea por sus propios medios asistir a dichas capacitaciones, por lo que generalmente se debe acudir a la obligatoriedad de su asistencia, en los casos que asi lo requieran.

En sintesis, el desarrollo de la politica de capacitacion, se centra en la oferta de cursos existentes y no en un diseno a partir del diagnostico de necesidades. A su vez el exito de la capacitacion no alude unicamente al mejoramiento de las capacidades individuales, asimismo que favorecen efectivamente al desempeno del hotel.

Un aspecto que surgio en los hoteles de menor tamano, es la problematica de cubrir al personal que asiste a las capacitaciones, dada la cantidad de miembros que integran la organizacion.

B.8.-Preparacion del personal en caso de asensos. En el caso de los hoteles que han manifestado poseer carrera de asensos, solo 3 hoteles, estos se han dado siempre dentro de la misma area, razon por la cual no han requerido capacitacion extra, dado que ya conocian el funcionamiento de la misma en su totalidad.

Pero hay que destacar que en la mayoria de los hoteles, dada su pequena estructura, directamente no presentan dicha posibilidad.

B.9.-Rangos de edades presentes en el personal del hotel. Un aspecto que llama la atencion, fue lo mencionado por la mayoria de los gerentes en relacion a la edad, en cuanto a la preferencia del grupo etareo por menores de 36 anos. Esto debido a que son mas permeables a ser" moldeados" para efectuar el servicio de determinada manera, y no arrastran vicios de otros trabajos, por lo que no se tiene que dedicar tiempo en modificarlos.

B.10.-Estrategias de gestion del capital humano segun rangos de edades. Respecto al grafico del punto anterior, la mayoria de la fuerza laboral en las pymes familiares hoteleras del area en estudio, esta constituida por jovenes, menores de 36 anos. Estos, a diferencia de sus padres, que son "baby boomers", y que organizaron su vida alrededor del trabajo, no toleran que el trabajo absorba todo su tiempo, ya que estos jovenes de la generacion Y, han resignificado el ambito laboral, por lo que buscan placer y diversion en el.

Las estrategias diferenciadoras por edades, destacadas en las entrevistas, fueron en relacion a que el personal del segmento mas joven, generalmente no posee familia a cargo, cosa que si sucede con los siguientes intervalos de edad, razon por la cual se requiere una dinamica diferente de trabajo, por ejemplo a la hora de la distribucion de horarios.

Por otro lado, cuando se aludia a este item, los gerentes presentaban el acceso y manejo de tecnologia, como aspecto diferenciador en cuanto a estrategias por edades, siendo que a las personas de mayor edad, les deben brindar la informacion de una manera mas estructurada. Presentaron el caso de cuando incluyeron el hotel en el sitio despegar. Los mas jovenes comprendieron de inmediato como se manejaban las consultas y efectuaban las reservas. Pero el personal mayor, tardo mucho tiempo en asimilar estas tareas.

A partir de lo manifestado por los gerentes en las entrevistas, surgio el desconocimiento de las caracteristicas que posee cada generacion, y en relacion a esto, cuales son las estrategias de gestion que requieren, en torno a temas claves para lograr su compromiso y estimular la motivacion como: conciliacion vida personal--profesional, la importancia de la participacion en la empresa, jornadas flexibles, pausas saludables, fomento de participacion desde el hotel en programas de voluntariados y el valor que le dan a las relaciones personales. La generacion Y es amante nato del cambio, por lo que es necesario plantear dinamismo en las tareas que llevan a cabo. Ademas pueden procesar mucha informacion al mismo tiempo, aman la tecnologia, no le tienen miedo como generaciones anteriores, y valoran por sobre todas las cosas la honestidad de sus superiores. Por lo tanto, ejercer el liderazgo, con toda esta informacion, sera mas eficaz y eficiente, y en consonancia con los intereses de la generacion Y.

B.11.-Evaluacion de desempeno del personal. Esta herramienta permite conocer como se desempena el individuo en un puesto. Al respecto algunos hoteleros manifestaron que (para ellos) evaluar es controlar las tareas, en terminos de "se hizo o no se hizo", por lo que quedo de manifiesto que no evaluan el "como" del desempeno. En otras oportunidades, se expreso que si bien no poseen un instrumento definido para tal fin, se realizan reuniones periodicas con los jefes de areas y a su vez con el personal que las integra. Alli de manera informal se va efectuando una devolucion del desempeno de cada integrante de la organizacion hotelera.

Para algunos gerentes la evaluacion de desempeno del recepcionista, consiste en determinar cuantas habitaciones logro vender en su turno.

Solo dos gerentes expresaron que efectuan una evaluacion de desempeno anual del personal.

B.12.-Conocimiento del aporte del personal, a traves de su labor, para el logro de objetivos del hotel. Aqui las respuestas fueron de lo mas diversas, pero en su mayoria, se relacionan directamente, con la ausencia de definicion de mision del hotel, y del diseno de los puestos de trabajo.

B.13.-Clima laboral. Los gerentes al principio se encaminaron a definir cualitativamente el mismo, aludiendo a bueno, muy bueno. Se tuvo que ahondar en las respuestas, y en algunos casos surgio que ellos evaluaban internamente que el clima de trabajo era muy bueno, porque para ellos se traducia directamente en el escaso nivel de ausentismo del personal.

Karpf (2013), plantea que "los colectivos humanos organizados tienen climas laborales que son sensaciones de bienestar y malestar que hacen a como la gente se siente. En base a eso la gente actua".

Es asi, que un clima laboral positivo genera motivacion en el individuo, y al mismo tiempo influye en como es la conducta de esa persona dentro del hotel.

B.14.-Participacion del personal en la toma de decisiones. Los gerentes expresaron que se les otorga en la mayoria de los casos, delegacion en la toma de decisiones, en el area operativa de las funciones diarias basicas, en cuanto a problemas que puedan surgir y deban resolver con inmediatez. Por ejemplo, en uno de los casos, como se menciono con anterioridad, se delego al personal, los fines de semana (que es cuando en la zona hay menor ocupacion hotelera) manejar descuentos, para tratar de concretar la venta. Esto por un lado permite aumentar la motivacion en el personal, al sentirse mas comprometidos con el puesto, y por el otro se ahorra tiempo de consultas al gerente.

B.15.-Politicas de recursos humanos. Para algunos gerentes, este item alude unicamente al pago de la remuneracion segun el Convenio Colectivo de Trabajo. Introducen un sistema de incentivos para los jefes de sector.

Tambien se plantea la posibilidad de acumular francos, para que el personal, frente a un feriado largo, pueda disponer de varios dias como para efectuar un viaje.

Otros mencionaron, en este sentido, contemplar actividades extralaborales, para la asignacion de turnos.

B.16.-Desafio de gestion de capital humano en el area del Alto Valle para los proximos anos. La respuesta a este punto, pone en evidencia la vision que poseen los gerentes en torno a como vislumbran el futuro de la gestion del personal.

Se cristaliza en las palabras de los gerentes, que el gran desafio de gestion del capital humano en hoteleria familiar del Alto Valle, es trabajar los valores del personal, en cuanto a responsabilidad, compromiso, actitud hacia el trabajo, entre otros, intentar profesionalizar las areas del hotel, plantear estrategias de capacitacion para el personal en todos los niveles. Un aspecto que se menciono tambien, es trabajar con el personal para ser mas serviciales. Por ultimo, un gran desafio senalado por los gerentes es aprender a delegar tareas y decisiones en el personal

A continuacion, se presenta un cuadro sintetizando los temas destacados por los gerentes:

Conclusiones

Gestionar el capital humano, de un tiempo a esta parte, se caracterizaba por definir politicas genericas, que recaian sobre la totalidad del personal de la organizacion. Estrategias normalizadas, con la creencia que las personas eran todas iguales. Pero en el presente, sucede todo lo contrario, se analizan las unicidades de los miembros de la organizacion, partiendo de la ecuacion: "a mayor diferencia entre las personas, mayor potencial creativo", sin perder de vista los objetivos planteados en la vision y mision. Esta es una fortaleza que poseen las pymes hoteleras, dado que su pequena estructura, les permite un mayor contacto con el personal, que deriva en el conocimiento de su forma de ser. Como plantea Melamed (2010) esto implica conocer su sensibilidad, la tolerancia a la frustracion y descubrir que principios lo guian en la vida, y cual es su mision.

Por otra parte, es necesario tener puestos los cinco sentidos en la gestion del personal, partiendo de las diferencias entre las multigeneraciones que se encuentran representadas en el hotel, es trascendental. Dado que cada una de las generaciones, puede aportar sus experiencias, el conocimiento adquirido, y sus puntos de vista, para enriquecer el funcionamiento de todo el hotel, a traves de esta sinergia.

Los jovenes que hoy se estan incorporando a la fuerza laboral, (debido a la generacion a la que pertenecen), asumen una resistencia hacia modelos de conduccion por comando y control, sino que en contrapartida buscan trabajos flexibles con otras caracteristicas de gestion. Teniendo en cuenta estas necesidades en el personal mas joven de los hoteles, solo el 10% de los gerentes expreso contemplarlas.

Plantear las estrategias de gestion de personal, a partir de estas bases, es indispensable para llevar adelante el personal, frente a la crisis general de valores, en la que se esta transitando globalmente.

Al mismo tiempo la gestion del capital humano, debe tener siempre presente el desarrollo de acciones tendientes a acrecentar el desarrollo personal. A traves de brindar posibilidades para mejorar la formacion, desarrollar planes de carrera dentro del hotel, fomentar la comunicacion abierta entre todos los miembros, y focalizando en la creacion y mantenimiento de un clima laboral que se caracterice por ser positivo y sinergico.

Es clave desarrollar estrategias para que el personal, por un lado, efectue el trabajo por el cual fue convocado, y al mismo tiempo, se sienta realizado a traves de las tareas que efectua. Que se sienta parte de la empresa, y se identifique con el proyecto de hotel disenado por la familia, hasta el punto que trabaje como si el hotel fuera propio. En este sentido Abadi (2008) expresa: "un trabajo feliz es aquel que elegimos, que entendemos, que hacemos propio".

Para poder generar este estado en el personal, se debe trabajar profundamente en alcanzar el equilibrio entre la vida laboral y personal, y el desarrollo de ambientes laborales saludables, a traves de liderazgos participativos.

Cada miembro del personal debe ser considerado como activo y pensante, al extremo de considerarlo inteligencia puesta al servicio del hotel, y dejar de lado la vision del personal solo como mano de obra.

Las pymes hoteleras familiares, requieren nuevas practicas para su capital humano, que esten en sintonia con las caracteristicas del personal que las integra, con el objetivo de crear empresas mejores, mas expeditivas, proactivas y competitivas.

Seria provechoso desarrollar el proceso de socializacion de los nuevos integrantes, donde se efectue la presentacion personal de todo el equipo del hotel, al tiempo que se le acompana en un recorrido, para que se familiarice con todos los sectores del establecimiento, lo que a su vez genera que el nuevo miembro se vaya integrando. Es poco el tiempo que debe invertirse para lograr una incorporacion saludable al hotel. Lo ideal, seria que los primeros dias, cuente con un companero que oficie como entrenador, a quien pueda tener como referente frente a dudas, inconvenientes o desconocimiento de como llevar a cabo determinada tarea. Asimismo, se relevante disenar la mision y cultura organizacional para un ingreso de calidad al hotel.

Cabe destacar que los gerentes manifestaron que lo mejor que poseen en sus organizaciones es el recurso humano. Esta valoracion, los hace conscientes que su capital humano es de importancia primordial para la gestion de una empresa de servicios de alojamiento.

Teniendo en cuenta el desafio que implica la gestion del capital humano, es que se evidencia la necesidad de apuntar a su fortalecimiento y desarrollo, a traves, por ejemplo de programas de capacitacion que contemplen tanto las necesidades del personal como los objetivos de la empresa.

Destacaron en todas las entrevistas, que lo esencial que buscan en el personal al momento de reclutar son los valores, dado que no se puede aprender a ser buenas personas. Esto se refleja en las palabras de Viktor Frankl (1991), nada es posible si uno no tiene una nocion clara acerca de que es el bien.

A su vez, esos valores desarrollados en un ambiente laboral acorde, pueden dar lugar a una mejora en la cadena de valor de la empresa y del destino en que opera.

Ante los innegables desafios del dia a dia de la gestion es importante mantener como guia, una vision que trascienda la coyuntura y que queda expresada en la frase de Alejandro Melamed (2010): "Seguramente hay millones de pequenas circunstancias que hacen a la felicidad de un individuo, pero podriamos sintetizarlas en una: la realizacion humana, que consiste en hacer coincidir el ser efectivo de la accion, el del trabajo y el de la vida diaria, que es el que nos permite la formacion de nuestra esencia, de nuestra existencia. Ser autentico es ser feliz, es realizarse"

Finalmente, resta senalar que a nivel de la region del Alto Valle del Rio Negro y Neuquen, desde las pymes hoteleras de gestion familiar, se visualiza la importancia del capital humano, y se avanza en el sentido de su desarrollo.

Es asi, que la experiencia de situaciones cotidianas puede y debe ser sistematizada a la luz de los avances conceptuales que se han registrado en este campo.

El crecimiento de las inversiones en hoteleria en la zona del Alto Valle, sobre todo en Neuquen, configura un nuevo escenario para las pymes hoteleras de gestion familiar. La gestion del Capital humano, se convierte entonces en un desafio, a efectos de poder gestionarlo convenientemente y convertirlo en un atributo diferenciador, y en una ventaja competitiva en el nuevo contexto.

Bibliografia:

Albaine, Luis. Melamed, Alejandro. (2013). "Dos caras de una misma moneda". Mercado. (Abril 2013: 62-68)

Alles, Martha.( 2012). Social Media y Recursos Humanos. Editorial Granica. Buenos Aires. Argentina.

Bueno, E. (1998). El Capital Intangible como Clave Estrategica en la Competencia Actual. Boletin de Estudios Economicos.

Chiavenato Idalberto. (2009). Administracion de Recursos Humanos. El capital humano de las organizaciones. 9[grados] Edicion. Mc Graw Hill. Mexico.

Fasiolo Urli, Carlos Alberto et all. (2008). Estrategia y gestion de emprendimientos hoteleros. Cuestiones de turismo y hoteleria. Buyatti. Buenos Aires. Argentina.

Gallego, Jesus Felipe. Gestion de hoteles una nueva vision. (2007). Thomson Paraninfo. Madrid. Espana

Irigoyen Horacio y Puebla Francisco. (1997). PYMES: Su economia y organizacion. Ediciones Macchi. Buenos Aires.

Karpf, (2013). "De lo transaccional a lo transformacional". Mercado. (Abril 2013: 80)

Leach, Peter. (1999). La empresa familiar. Granica. Barcelona. Espana.

Melamed Alejandro. (2010). Empresas + Humanas. Mejores personas, mejores empresas. Editorial Planeta. Buenos Aires. Argentina.

Melamed, Alejandro. (2013). "Recursos Humanos y alineados al negocio". Mercado. (Abril 2013: 62)

Niethardt Ernesto. (2012). Rasgos y desafios de las empresas familiares. Ediciones PyMes y Universidad Siglo XXI.

Stering Horacio y Vazquez Jorge. (2003). Direccion eficaz de PyMEs: auto diagnostico y planeamiento estrategico y control de gestion. Biblioteca Macchi para las PyMEs.

Suarez Battan, Eduardo. (2013). "Recursos Humanos y alineados al negocio". Mercado. (Abril 2013: 44-53)

Lic. Gabriela Marenzana

Facultad de Turismo

Universidad Nacional del Comahue

Buenos Aires 1400

(8300) Neuquen

gmarenzana@yahoo.com.ar

Recibido el 16 de marzo de 2014

Correcciones recibidas el 04 de mayo de 2014

Aceptado el 10 de mayo de 2014

Arbitrado anonimamente
Figura No 2: Proporcion Categorias de alojamiento de las pymes
hoteleras bajo gestion familiar en el Alto Valle de Rio Negro
y Neuquen

Hotel 1*      3
Hotel 2*      3
Hotel 3*      11
Hosteria 3*   2
Hotel 4*      1

Nota: Tabla derivada de grafico segmentado.

Figura No 3: generacion familiar en la que se encuentra la
gestion del hotel

1[grados] Generacion    55%
2[grados] Generacion    40%
3[grados] Generacion    5%

Nota: Tabla derivada de grafico segmentado.

Figura No 4: Genero de los gerentes de las pymes
familiares hoteleras

Mujeres   65%
Hombres   35%

Nota: Tabla derivada de grafico segmentado.

Figura No 5: Cantidad de personas que trabajan en el hotel

No personal     Cantidad de Hoteles

Menos de 5      3
Entre 6 y 9     9
Entre 10 y 20   6
Mas de 20       2

Fuente: Elaboracion Elaboracion Propia (2013)

Figura No 6: Elementos constitutivos del capital humano en las
pymes hoteleras, que se encuentran bajo gestion familiar, en el
Alto Valle de Negro y Neuquen.

          Dimensiones    Indicadores       Recepcionista   Mucamas

CAPITAL   Conocimiento   Educacion         [marca]
HUMANO                     formal
                         Capacitacion      [marca]
                         Informatica que   [marca]
                           maneja el
                           hotel
                         Experiencia en    [marca]
                           el sector
          Capacidad      De aprendizaje    [marca]         [marca]
                         De trabajo en     [marca]         [marca]
                           equipo
                         De comunicacion   [marca]         [marca]
                         De liderazgo      [marca]
                         Creativa          [marca]
                         De toma de        [marca]         [marca]
                           decisiones
                         De resolucion     [marca]         [marca]
                           de problemas
                         De                [marca]         [marca]
                           adaptabilidad
                         Adaptabilidad a   [marca]
                           los cambios
                         De polivalencia   [marca]
          Actitudes      Compromiso        [marca]         [marca]
                           con la
                           empresa
                         Motivacion        [marca]         [marca]
                         Responsabilidad   [marca]         [marca]
                         Honestidad        [marca]         [marca]
                         Companerismo      [marca]         [marca]
                         Respeto           [marca]         [marca]
                         Amabilidad        [marca]
                         Comunicacion      [marca]         [marca]
                         Buenos            [marca]         [marca]
                           modales
                         Paciencia         [marca]
                         Predisposicion    [marca]
                         Espiritu          [marca]
                           emprendedor
                         Pertenencia       [marca]         [marca]
                           a la empresa
                         Vocacion de       [marca]         [marca]
                           servicio
                         Puntualidad       [marca]         [marca]
                         Interes por       [marca]         [marca]
                           aprender
                         Iniciativa        [marca]

Fuente: Elaboracion Propia (2013)

Figura No 7: Ranking de lo mejor que poseen las pymes hoteleras
familiares segun su gerente

Aspecto destacado     Cantidad de Hoteles
                      que lo destacaron

Grupo humano                 7
Localizacion                 4
Atencion al huesped          4
Servicio                     3
Empresa familiar             2

Fuente: Elaboracion Propia (2013)

Figura No 8: tipo de reclutamiento utilizado

Tipo de reclutamiento                           Hoteles que
                                                lo utilizan

Por recomendacion                                   17
Servicios tercerizado a empresas reclutadoras       2
Clasificados en el diario de la zona                4
Reclutamiento interno                               1
Banco de datos con C.V. que dejan en el Hotel       6

Fuente: Elaboracion Propia (2013)

Nota: Existen establecimientos que manifestaron utilizar mas
de una forma de reclutamiento, por esto la cantidad de hotels
que lo utilizan, supera a los 20 que se analizaron en la
investigacion

Figura No 9: Perfil buscado para el puesto de recepcionistas
y mucamas del hotel

Recepcionistas           Mucamas

Resolucion de            espiritu de trabajo
   conflictos
Prestancia
espiritu de
  servicio
atencion al cliente,     experiencia en limpieza
  tener calle
saber hablar,            buen ritmo de trabajo
  empatia al
cliente, dialogo         discrecion
  fluido
experiencia previa       forma de ser
idiomas, proactividad    confidencialidad
disponibilidad horaria   facilidad manual
Buena prensencia,        agilidad
  ser atento,
  dispuesto.
              aspecto personal
              Honestidad
              buena disposicion
              buena actitud
              buen humor
              sensible, respetuoso
              trato cordial, prolijidad
              limpieza personal

Fuente: Elaboracion Propia (2013)
Nota:  las cualidades localizadas en la interseccion de los
diagramas, corresponden a las que son compartidas por los
dos puestos de trabajo.

Figura No 10: Proporcion de edades por rangos

Mas de 67 anos   5%
Entre 67 y 49    14%
  anos
Entre 48 y 37    21%
                 60%

Fuente: Elaboracion Propia (2013)

Figura No 11: Desafio de gestion de capital
humano en el area del Alto Valle para los
proximos anos

DESAFIO                  PORCENTAJE

Capacitacion                40 %
Calidad del servicio        10 %
Valores humanos             10 %
Profesionalizacion          5 %
Ser mas serviciales         5 %
Delegar                     5 %
Implementar gestion de      10 %
  RRHH
Ser mas comprensibles       5 %
TOTAL                       100

Fuente: Elaboracion Propia. (2013)
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Author:Marenzana, Gabriela
Publication:Revista Electronica CECIET
Date:Jan 1, 2014
Words:8432
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