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LEADERSHIP STYLE AND CREATIVE PERFORMANCE IN TEAMS OF TV JOURNALISM: A STUDY IN CEARA'S TELEVISION STATIONS/ESTILO DE LIDERANCA E DESEMPENHO CRIATIVO EM EQUIPES DE TELEJORNALISMO: UM ESTUDO EM EMISSORAS DE TV CEARENSES.

1 Introducao

Evidencias sobre uma relacao positiva entre a lideranca, a inovacao e a criatividade tem sido encontradas por pesquisadores, neutralizando as proposicoes que negam a sua existencia. Apesar de constituirem ainda um corpo de estudo restrito, pesquisas diversas tem se preocupado em analisar a influencia do lider sobre o comportamento criativo (M umford, Scott, Gaddis, & Strange, 2002).

Dentre essas pesquisas, constata-se que a Teoria da Nova Lideranca tem sido uma das abordagens mais utilizadas, o que se da desde a decada de 90, conforme Dionne, Yammarino, Atwater e Spangler (2004). No campo teorico da Nova Lideranca, os pesquisadores tem procurado estabelecer relacoes entre a lideranca transformacional, transacional e carismatica, a performance criativa dos colaboradores e a inovacao. Contudo, segundo Pieterse, Knippenberg, Schippers e Stam (2010), esses estudos ainda nao conseguiram comprovar de forma consistente qual desses estilos de lideranca e mais eficaz.

A economia da cultura pode ser considerada um campo fecundo para o estudo da criatividade e sua gestao, dada as tensoes na gestao do pessoal criativo e de processos criativos. Na gestao de pessoal criativo, os lideres tem que lidar com as tensoes causadas pelos objetivos duplos de arte e comercio. No gerenciamento dos processos criativos, os lideres sao desafiados a criar praticas de intervencao que promovam o sucesso organizacional (Defillippi, Grabher, & Jones, 2007).

Na gestao de organizacoes culturais, esta presente o paradoxo da autonomia e do controle. Se a empresa impuser uma direcao em excesso, pode estreitar a busca por inovacoes. Se deixar a geracao de novas ideias depender de um processo mais informal de trabalho, correra o risco da ineficiencia pela falta de controle (Bjork, Boccardelli, & Magnusson, 2010).

Considerando-se a lacuna de compreensao em torno da gestao da criatividade nas organizacoes culturais (Defillippi et al., 2007), relacionada a forma como os gestores lidam com os desafios da gestao de pessoal e processos criativos, e o gap dos estudos da Abordagem da Nova lideranca em torno do estilo de lideranca que possui maior relacao com o desempenho criativo dos colaboradores, pretendeu-se responder ao seguinte problema: Qual estilo de lideranca exerce maior influencia sobre o desempenho criativo das equipes, no contexto do telejornalismo?

Como ponto de partida, foram definidas as seguintes hipoteses: 1) O estilo de lideranca transformacional apresenta maior influencia sobre o desempenho criativo das equipes; 2) O estilo de lideranca transacional apresenta maior influencia sobre o desempenho criativo das equipes; 3) Nao ha diferencas significativas entre os estilos de lideranca sobre o desempenho criativo das equipes.

Como objetivo geral, a pesquisa pretendeu analisar a relacao entre estilo de lideranca e a promocao do comportamento criativo em equipes de trabalho de telejornalismo em tres empresas de TVs cearenses: TV Assembleia, TV Jangadeiro e TV O POVO. Para isto, foram definidos os seguintes objetivos especificos: a) Analisar o desempenho criativo das equipes de Telejornalismo; b) Investigar a relacao entre estilo de lideranca e os fatores derivados da acao direta do lider; c) Verificar a relacao entre estilo de lideranca e os resultados da equipe; d) Identificar as estrategias de lideranca utilizadas pelos gestores.

O artigo esta dividido em cinco sessoes. A introducao representa a primeira secao. Na segunda secao e apresentado o referencial teorico acerca do Modelo de Lideranca Criativa de Rickards e Moger (2000), a literatura atual acerca da lideranca transformacional e transacional, e a caracterizacao da industria televisiva e o telejornalismo na economia da cultura. Na terceira secao e descrita a metodologia adotada no trabalho. Os resultados sao apresentados na quarta secao, e na quinta secao sao realizadas as consideracoes finais.

2 Quadro Teorico

2.1 Lideranca Criativa

A lideranca criativa e definida por Rickards e Moger (2000) como o processo de mudanca do desempenho criativo da equipe de inaceitavel para aceitavel, e de aceitavel para superior, desencadeado pela introducao de "estruturas benignas" que favorecam a cooperacao e a mutualidade. Para analisar esse processo os autores criaram o Modelo de Lideranca Criativa (MLC). A criatividade e lideranca sao os elementos centrais do MLC, onde Rickards e Moger (2000) buscam distinguir as equipes com alto potencial criativo, daquelas com desempenho padrao ou esperado. Com o objetivo de mensurar os fatores de lideranca criativa em equipes de criatividade e inovacao, Rickards e Mogers (2000) criaram um instrumento de pesquisa, denominado "Team Factors Inventory"--TFI.

No MLC, Rickards e Mogers (2000) propoe sete fatores necessarios para que se possam vencer as barreiras que interferem no processo de estruturacao e alcance dos objetivos das equipes, denominados como "estruturas benignas". Esses fatores sao derivados da acao direta do lider e de suas relacoes com os membros da equipe, sao eles: plataforma de entendimento; visao compartilhada; clima; resiliencia; ideias proprias; ativacao em rede; e aprendizado vindo da experiencia. Esses fatores compoem o questionario TFI--"Team Factors Inventory" ao qual os autores acrescentaram mais cinco variaveis: 1) tres de resultado: produtividade,

criatividade, e gerenciamento do conhecimento; e 2) duas de estilo de lideranca: transacional e transformacional. Por meio dos fatores "estilo de lideranca", Rickards e Mogers (2000) buscam identificar qual estilo associa-se a performance criativa.

2.2 Os Sete Fatores de Lideranca Criativa

Na revisao de literatura em torno da criatividade, equipes e lideranca, Rickards e Mogers (2000) constatam que boa parte dos estudos organizacionais tem dado maior enfase a contribuicao individual para a inovacao, do que a gerada pela gestao e comportamento das equipes. Os autores buscam preencher essa lacuna, por meio do desenvolvimento de pesquisa em torno da questao. A plataforma de entendimento e o primeiro fator de lideranca criativa de Rickards e Mogers (2000). O lider deve constituir para a equipe uma base de conhecimentos, crencas e pressupostos, a partir da qual ela devera desenvolver novas ideias. Papeis e responsabilidades deverao ser definidos desde o inicio da estruturacao da equipe.

A partir da analise da "plataforma de entendimento" pela equipe, serao geradas diversas perspectivas individuais em torno dela, cujo consenso criara uma "visao compartilhada" que proporcionara uma identificacao e aceitacao de novas ideias entre os membros. A equipe excepcional se destacara pela constituicao de uma visao compartilhada inesperada, criativa. O terceiro fator do MLC consiste no "clima" psicologico ideal para a manutencao da criatividade nas equipes, onde o lider devera promover uma relacao de confianca (Rickards & Mogers, 2000).

A "resiliencia" e o quarto fator de lideranca criativa, referindo-se a capacidade da equipe ser flexivel diante das frustracoes e adversidades, superando-as por meio da busca de novas perspectivas. O quinto fator do MLC e denominado "ideias proprias", se referindo ao comprometimento da equipe com as novas ideias (Rickards & Mogers, 2000).

A "ativacao em rede" e o sexto fator de lideranca criativa, tratado por Rickards e Mogers (2000) como a capacidade da equipe de constituir contatos externos que lhe auxiliem a obter informacoes e recursos relevantes. Estudos diversos sugerem que equipes com nivel elevado de desempenho e inovacao, possuem elevada competencia de comunicacao externa (Van Woerkom & Croon, 2009).

Conforme Van Woerkom e Croon (2009), as organizacoes so aprendem por meio do aprendizado concreto de suas equipes, no compartilhamento de conhecimentos e experiencias. A capacidade das equipes de aprenderem com suas proprias experiencias e erros, adaptando-se de forma continua na solucao de problemas criativos, consiste no setimo fator de lideranca criativa de Rickards e Mogers (2000), denominado "aprendizado vindo com a experiencia". As intervencoes do lider sao essenciais para a promocao desse aprendizado pelas equipes.

2.3 Criatividade

Nesta secao, busca-se clarear o entendimento sobre o que e a criatividade no Modelo de Lideranca Criativa de Rickards e Mogers (2000). No MLC, os autores focam a criatividade presente no contexto dos sistemas de redes sociais, dominios de problema e campos de empresas, seguindo a abordagem de autores como MacKinnon (1965), Amabile (1997), Csikszentmihalyi (1996, 1999), e Woodman et al. (1993). Rickards e Mogers (2000) abordam a criatividade das equipes, buscando compreender o que leva algumas equipes a ter um desempenho superior, que denominam como criativo, e outras a ter um desempenho padrao ou esperado.

Csikszentmihalyi (1996, 1999) defende que a criatividade deve ser compreendida como um fenomeno sistemico, e nao individual. A criatividade e resultante da interacao entre os processos mentais do individuo e o contexto sociocultural no qual se encontra. Desse ponto de vista, e importante nao apenas conceituar criatividade, mas investigar o contexto no qual ela se encontra, identificando como esse contexto reconhece a producao criativa. A criatividade e um processo resultante da interseccao de tres fatores: individuo, dominio e campo.

O dominio se refere ao conhecimento acumulado e compartilhado no meio social, ao conjunto de regras e procedimentos simbolicos construidos no fmbito cultural. Mudancas no dominio podem ocorrer por meio das atitudes criativas dos individuos. Estes so conseguem interferir no dominio quando o conhecem com profundidade, identificando com facilidade os seus problemas, e buscando ampliar as suas fronteiras. Quanto mais estruturado o dominio, ou seja, quanto mais os seus principios, procedimentos e informacoes forem claros e integrados, maior a possibilidade dos individuos conseguirem produzir inovacoes. Os individuos conseguirao criar respostas criativas satisfatorias em um determinado dominio, se conseguirem ter acesso amplo a informacao a ele referente (Alencar & Fleith, 2003).

Para Csikszentmihalyi (1999), o que e mais importante nao e quantos individuos estao trazendo novas ideias e buscando modificar os dominios, mas sim a receptividade do campo a inovacao pretendida. O campo consiste no conjunto de atores que atuam como juizes, decidindo se determinada ideia ou produto e criativo, e se merece ser incluido ou nao no dominio.

Amabile (1997) e Woodman et al. (1993) concordam com a ideia de que as influencias sociais e de contexto podem incentivar ou inibir a manifestacao do talento criativo. Como formas de estimular a criatividade, Amabile sugere: estimular a autonomia, reduzindo o controle, e dando enfase aos valores ao inves de regras; dar maior atencao a realizacoes, do que notas ou premios; proporcionar experiencias que estimulem a criatividade, evitando situacoes de competicao, e estimulando o prazer de aprender; fazer uso de um feedback informativo; fornecer alternativas de escolha; fazer com que as pessoas criativas sejam apresentadas como modelo (Amabile, 1983, 1989, 1996 apud Alencar & Fleith, 2003).

Em sua teoria sobre criatividade, Amabile (1997) destaca como principais componentes da criatividade individual ou da pequena equipe: expertise, habilidade de pensamento criativo e motivacao intrinseca para a tarefa. A autora destaca a autonomia, autodisciplina, orientacao para tomada de riscos, tolerfncia para ambiguidade, perseveranca diante de frustracoes, entre outras, como caracteristicas de personalidade geralmente encontradas em individuos criativos. No entanto, acredita que a criatividade ocorre mais provavelmente quando as habilidades dos individuos coincidem com a sua motivacao intrinseca.

Rickards e Mogers (2000) consideram essa visao sistemica e interacionista da criatividade, discutindo que e necessario que exista entre os membros da equipe uma base de conhecimento construida socialmente (plataforma de entendimento), de forma que tendo uma compreensao aprofundada desse dominio, tenham condicoes de elaborar novas ideias e projetos. Dessa forma desenvolverao uma "visao compartilhada" que podera ser excepcional ou criativa. Os autores destacam em seu modelo a necessidade de um ambiente social favoravel para a criatividade (clima) e a resiliencia, comprometimento com novas ideias, capacidade de aprender com os proprios erros e de constituir contatos externos como habilidades individuais relevantes que deverao ser estimuladas pelo lider entre os membros de sua equipe.

2.4 Lideranca Transacional e Transformacional

A lideranca transformacional e aquela em que os lideres conseguem motivar os seus colaboradores para alcancarem um desempenho alem do esperado, colocando os interesses da equipe e organizacao acima dos seus proprios (Bass, 1985).

Bass (1985) define que a lideranca transformacional e composta por quatro componentes comportamentais inter-relacionados: a) motivacao inspiradora: onde o lider desenvolve uma visao compartilhada, inspirando confianca, orgulho e respeito; b) estimulacao intelectual: o lider promove a criatividade e inovacao, provendo os subordinados com um fluxo estimulante de novas ideias, motivando-os para a busca de novas solucoes; c) influencia idealizada: onde o lider age como um modelo para os seus seguidores, fazendo uso de significados e estimulos para direcionar esforcos e modelar comportamentos; e d) consideracao individualizada: quando o lider atua como coaching e mentoring, delegando projetos para fomentar o aprendizado dos seguidores, e dando feedback continuo.

Estudos em torno da lideranca transformacional tem abordado mais sobre sua influencia no desempenho individual do que no das equipes (Dionne et al., 2004). Kearney e Gebert (2009) pontuam que desde a decada de 1990 crescem o numero de estudos realizados em torno da lideranca transformacional e carismatica.

Contudo, explicam Pieterse et al. (2010), estudos empiricos em torno dessa questao ainda sao escassos e inconsistentes, encontrando-se pesquisas que apresentam efeitos positivos e outras efeitos negativos. Dentre os estudos que destacam os efeitos positivos da lideranca transformacional sobre o desempenho criativo dos subordinados se destacam: Jung, Chow e Wu (2003), Jung, Chow e Wu (2008), Gong, Huang e Farh (2009), Pieterse et al. (2010), e Lee (2011). Como ferramentas utilizadas pelos lideres transformacionais, esses estudos destacam o empowerment, o suporte do clima organizacional, o estimulo da motivacao e aprendizagem, e a visao compartilhada em termos de valores organizacionais.

A lideranca transacional e aquela que "ocorre quando o lider recompensa ou disciplina o liderado dependendo da adequacao do seu desempenho" (Bass & Avolio, 1994, p.4). Tres fatores caracterizam a lideranca transacional: 1) recompensas contingentes: o lider prove os subordinados com recompensas materiais e simbolicas conforme tenham alcancado as metas propostas, seguindo seu papel especifico e exigencias da tarefa; 2) gestao por excecao ativa: o lider exerce uma supervisao ativa do desempenho dos liderados para impedir as falhas antes que elas ocorram, tomando a acao corretiva necessaria; 3) gestao por excecao passiva: o lider realiza a acao corretiva apenas apos a ocorrencia de desvios e erros (Bass & Avolio, 1994).

As recompensas contingentes sao de eficacia razoavel na motivacao dos liderados para alcance do melhor desempenho, quando comparadas com os fatores da lideranca transformacional. Ja a gestao por excecao tende a ser mais ineficaz, apesar de necessaria em determinadas situacoes (Bass & Avolio, 1994). Eisenberger e Shanock (2003) demonstram o impacto positivo das recompensas contingentes sobre o comportamento criativo dos liderados, argumentando que nas situacoes em que o individuo e orientado de que a criatividade produz recompensa, esta contribui para elevar o seu comportamento criativo.

Os estudos em torno da relacao entre a lideranca transacional e comportamento criativo dos subordinados tambem nao chegaram a um consenso, apresentando tambem resultados ora positivos, ora negativos. Para Bass (1985) os melhores lideres sao transformacionais e transacionais. Rickards e Clark (2006) explicam que nas pesquisas empiricas feitas por Bass com uso do MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire), os resultados tem indicado que os lideres apresentam uma mistura de ambos os estilos de lideranca, e que a lideranca transformacional aumenta a eficacia da lideranca transacional, mas nao o substitui.

2.5 A Industria Televisiva e o Telejornalismo na Economia da Cultura

A industria televisiva tem sido foco de varios estudos, no entanto, a literatura dedicada a gestao da televisao e limitada, tanto a nivel domestico como internacional. Pouco se sabe ainda sobre as praticas de gestao e tomada de decisao na televisao. Ha, portanto, uma carencia de pesquisas da area de administracao em torno das industrias de TV, principalmente no campo da lideranca (Albarran, 2006).

A televisao pode ser compreendida como uma forma de comunicacao em massa, com varios formatos e generos de programas, sendo o telejornalismo um dos generos sempre presentes na programacao brasileira (Souza, 2004). O telejornalismo pode ser compreendido como a aplicacao dos metodos e processos institucionalizados da area jornalistica no meio televisivo, que orientam o formato final do conhecimento produzido, e o seu processo de producao (Ekstrom, 2002).

A unidade discursiva do sistema jornalistico e a noticia. Deve-se compreender a noticia como uma forma cultural especifica de se lidar com a informacao, assim como o proprio programa jornalistico e uma maneira cultural especifica de se lidar com a noticia (Gomes, 2006). O programa jornalistico pode ser, portanto, considerado um produto valorizado pelo seu significado, conforme abordagem de Bendassolli, Wood, Kirschbaum, & Cunha (2009).

O publico e que concede a pratica jornalistica poder e legitimidade (Ekstrom, 2002), o que se alinha ao argumento de Bendassolli et al. (2009), de que o objeto cultural tem sua utilidade valorizada pela atribuicao de valor do consumidor, no ato do consumo. Quanto ao formato, o programa jornalistico e visual, sendo produzido com o objetivo de ser apresentado e visualizado, levando sempre em consideracao o espectador, aquele que ira "consumir" o produto jornalistico (Ekstrom, 2002).

O produto televisivo depende fortemente da confianca do cliente, constituindo-se em um risco para sua gestao, devido a necessidade da manutencao da economia de escala. Tambem, os produtos de midia, como os programas jornalisticos, podem gerar externalidades socioculturais positivas e negativas (Reca, 2006).

Cada projeto desenvolvido na TV e considerado um produto unico, e seu processo criativo evolui de maneira nao formalizada, caracterizando-se pela incerteza de sua estrutura, dos recursos disponiveis, e dos resultados que serao obtidos. Os processos criativos se constituem em tarefas nao-estruturadas como a fase inicial de geracao de ideias e de desenvolvimento para a producao dos programas de TV. Nesses processos, tambem estao presentes tarefas nao-criativas (Becker, Bergener, Schwehm & Voigt , 2011).

A atividade dos jornalistas na TV exige um elevado esforco de coordenacao temporal pela gestao. Os programas de TV possuem formato pre-determinado, devem estar prontos em um ponto especifico do tempo, e sao preparados, geralmente, com regularidade diaria, denotando uma producao orientada pelas exigencias de previsibilidade e controle (Ekstrom, 2002; Bonner, 2009).

Concomitante a necessidade de previsibilidade e controle, a flexibilidade e tambem um requisito essencial para o cumprimento do objetivo do telejornal. Fatos graves e inesperados podem ocorrer, impondo alteracoes no conteudo e tempo da programacao. Assuntos que antes possuiam uma importfncia de destaque podem passar a ter carater secundario (Bonner, 2009).

Nesse contexto, a gestao do processo de producao assumira diferentes formas, atuando em alguns momentos de forma desestruturada, para garantir flexibilidade. Em outros momentos, a gestao atuara de forma mais estruturada, em situacoes que irao requerer um maior planejamento, como a cobertura de acontecimentos com data marcada para acontecer (Bonner, 2009).

Na televisao, sao os individuos criativos que dao origem a concepcao e desenvolvimento dos produtos, como destacado por Bendassolli et al. (2009). Os processos criativos na TV se caracterizam ainda por serem altamente interativos, pois a "producao visual e um negocio de pessoas" (Becker et al., 2011, p.7), onde existe forte colaboracao. Essa intensidade de colaboracao esta estreitamente relacionada com uma alta intensidade de comunicacao, o que inclui os clientes.

O uso extensivo de equipes polivalentes, destacado por Bendassolli et al. (2009) para industrias culturais, e um elemento presente na industria televisiva. Estudos como o de Loon e Hemmingway (2005), Zaheer e Soda (2009) tratam a organizacao social do trabalho televisivo como fundamentada no trabalho em equipe, existindo rotacao de funcoes e identificacao com o trabalho flexivel.

Como discutido por Caves (2003) para as industrias criativas o risco de coordenacao e elevado. Na concepcao de Becker et al., (2011), os gestores da TV tem que enfrentar dois tipos de risco, o criativo e o operacional. Como risco criativo, destaca-se o risco de aceitacao da plateia com relacao as producoes visuais. Esta e uma questao critica para as TVs. Os riscos operacionais consistem nos riscos de ordem financeira, tecnica, organizacionais ou de pessoal.

Outros riscos enfrentados pelas TVs sao a instabilidade da demanda e o fenomeno de reconstrucao mercadologica do consumidor (Bendassolli et al., 2009). As emissoras de televisao abertas sofrem atualmente com a incapacidade de garantir grandes audiencias para os anunciantes, sua principal fonte de renda. Essa dificuldade e um reflexo do fenomeno de fragmentacao das midias, trazido pelos avancos tecnologicos, que acabaram minando a estrutura economica e cultural das empresas de midia (Gluck & Sales, 2008).

Assim como constatado por Bendassolli et al. (2009) no fmbito das industrias culturais, estudos como o de Daymon (2000) e Hesmondhalgh e Baker (2008) revelam a presenca de ambiguidades e conflitos no contexto televisivo. Em seu estudo, Daymon (2000) constata que a cultura organizacional da TV e de natureza fluida, onde a coesao, os conflitos e as diferencas coexistem.

Realizando uma pesquisa em um programa de televisao britfnico, Hesmondhalgh e Baker (2008) obtiveram algumas constatacoes, entre elas: os trabalhadores da midia televisiva possuem um forte poder de influencia, prestigio e glamour em relacao aos demais colaboradores com o mesmo salario; estresses e conflitos de interesses sao comuns e estao relacionados a divergencias entre a empresa de TV e a Rede Televisiva com relacao ao controle criativo do processo de producao; e existe a preocupacao com a criacao de um ambiente de trabalho benigno para seus trabalhadores.

3 Procedimentos Metodologicos

As pesquisas sobre lideranca tem sido tradicionalmente realizadas com abordagem quantitativa, onde se busca compreender a relacao das variaveis de lideranca com medidas de resultados (Bryman, 1998). Bryman (2011) destaca resultados de pesquisas realizadas em periodicos de lideranca, negocios e gestao, onde predominou a preferencia dos pesquisadores pela abordagem quantitativa.

No entanto, a enfase da Abordagem da Nova Lideranca que trata o lider como um gestor de significados exige uma compreensao mais aprofundada do contexto e uma sondagem mais detalhada junto aos pesquisados sobre os objetivos e impactos envolvidos, o que e proporcionado pela abordagem qualitativa (Bryman, 1998).

Pontua Bryman (1998) que apesar das pesquisas quantitativa e qualitativa serem diferentes abordagens, elas podem ser combinadas. A pesquisa qualitativa permite que se faca uma abordagem da lideranca pela visao dos lideres e liderados, e a visualizacao dos aspectos do contexto que afetam a atuacao das liderancas.

Lewis e Grimes (2007) tambem defendem o uso da metatriangulacao como estrategia que faz uso da diversidade paradigmatica para realcar facetas contraditorias, mas interligadas, do fenomeno em estudo. Lewis e Grimes (2007) defendem que a aplicacao dessa estrategia gera maiores insights e criatividade.

Com base nesses autores, no presente estudo foi utilizada abordagem da pesquisa multiparadigmatica, que consiste na utilizacao empirica de lentes paradigmaticas diferentes para a coleta e analise de dados (Lewis e Grimes, 2007). A pesquisa e, portanto, qualitativa quanto a natureza, com uso de estrategias de investigacao quantitativa e qualitativa.

Quanto aos fins, a pesquisa e descritiva, e quanto aos meios, foram realizados o estudo bibliografico, documental e de campo. Com a pesquisa documental foram consultados documentos das empresas e informacoes adicionais em seus sitios respectivos. Na pesquisa de campo, o metodo adotado foi o estudo de casos multiplos, com finalidade comparativa (Yin, 2003), sendo as unidades de analise as equipes de telejornalismo da TV Assembleia, TV Jangadeiro e TV O POVO.

Como instrumentos de coleta de dados, aplicou-se o questionario do modelo de Lideranca Criativa de Rickards e Moger (2000), com os lideres e liderados das equipes de telejornalismo. O questionario TFI e composto por 12 variaveis a serem mensuradas: 1) plataforma de entendimento; 2) visao compartilhada; 3) clima; 4) resiliencia; 5) ideias proprias; 6) ativacao em rede; 7) aprendizado vindo da experiencia; 8) produtividade; 9) criatividade; 10) gerenciamento do conhecimento; 11) lideranca transacional; 12) lideranca transformacional. Cada fator e medido por meio de tres sentencas afirmativas, o que totaliza 36. Uma variavel dummy foi introduzida no questionario, referente a primeira sentenca, apenas para focar a atencao do respondente, totalizando 37 itens.

Cada sentenca e respondida obedecendo a uma escala likert de 5 pontos (5= concorda fortemente; 4=concorda; 3=neutro; 2=discorda; 1=discorda fortemente). A maior ou menor presenca dos sete fatores de equipes criativas coloca a equipe, segundo a escala de TFI, entre os valores de 0 a 5 pontos, contidos em 3 faixas: Vindos do Inferno (1 a 1,87), que nao consegue atingir performance razoavel; Equipe Padrao (1,88 a 3,10), que mantem uma performance dentro da expectativa; e Equipe dos Sonhos (3,11 a 5,00), que demonstra manter excelente performance.

Como segunda etapa, foi realizada entrevista semi-estruturada com os dirigentes das TVs, para levantamento dos aspectos qualitativos, relativos ao contexto de cada empresa: caracteristicas gerais da organizacao, estrategias de lideranca transacional e transformacional adotadas, percepcao dos gestores acerca do desempenho de suas equipes, poder e conflitos. As entrevistas tiveram duracao maxima de 1 hora, sendo gravadas e posteriormente transcritas.

Na TV Assembleia foram entrevistados o Diretor da TV, a Chefe de Redacao, e o Chefe dos Cinegrafistas. Na TV Jangadeiro, a entrevista abrangeu a Gerente de Jornalismo e o Chefe de Redacao. A aplicacao da entrevista na TV O POVO envolveu o Diretor de Operacoes da TV, e a editora-chefe. A aplicacao do questionario TFI foi realizada com os mesmos dirigentes acima citados, incluindo-se para a TV O POVO, o Gerente de Operacoes e o Gerente Tecnico.

Para a analise dos dados de natureza quantitativa foi utilizada a regressao linear simples e multipla, para a investigacao da relacao entre o estilo de lideranca e os sete fatores derivados da acao direta do lider do modelo de Rickards e Moger (2000), assim como entre o estilo de lideranca e os fatores de resultado.

Os dados qualitativos foram analisados com a tecnica de analise de conteudo tematica. Para a realizacao da analise foi utilizado o procedimento indutivo, onde a analise dos dados possibilita estabelecer relacoes entre os resultados obtidos e as perspectivas teoricas que situam e orientam a investigacao (Bardin, 2003). Os temas definidos para a analise de conteudo foram: 1) caracteristicas da organizacao; 2) desempenho das equipes; 3) estrategias de lideranca transacional: recompensas contingentes, gestao por excecao ativa e passiva; 4) estrategias de lideranca transformacional: motivacao inspiradora; estimulacao intelectual; influencia idealizada; e consideracao individualizada; 5) poder e conflitos.

Finalizando a analise dos dados, as informacoes foram trianguladas para discussao final dos objetivos do estudo, como orientado por Bryman (1998).

4 Apresentacao e Analise dos Dados

4.1 Perfil das Empresas Pesquisadas

4.1.1 TV Assembleia

A TV Assembleia e uma TV independente estatal, fundada em 7 de abril de 2006. Integra o organograma da Assembleia Legislativa, como "Nucleo de Televisao", e e diretamente subordinada a sua Mesa Diretora (Assembleia Legislativa do Estado do Ceara [AL], 2012). A TV Assembleia foi criada com a intencao de dar maior visibilidade as acoes do Legislativo, sendo os pronunciamentos da Assembleia Legislativa transmitidos ao vivo, e por meio da TV os deputados recebem o feedback dos eleitores. Levantou-se que a TV conta com 60 colaboradores, e possui 16 programas, entre eles dois telejornais, e o Reporter Assembleia. A TV Assembleia nao faz uso de fontes de receita, sendo suas necessidades supridas com os recursos publicos da Assembleia Legislativa.

Para a populacao de 60 colaboradores da TV, o tamanho minimo calculado para um nivel de confianca de 90% e erro de 10%, e desvio-padrao de 0,48 foi de 31. O questionario TFI foi aplicado com todos os colaboradores da redacao da TV, e foi obtido retorno com 44 colaboradores, sendo 88,6% liderados e 11,4% lideres.

A idade media dos lideres da TV Assembleia foi de 48 anos, enquanto a dos liderados foi de 35 anos. Na amostra dos liderados, predominou a faixa etaria de 22 a 30 anos. Quanto ao sexo: 60% dos lideres sao do sexo feminino e 40% do masculino; e 59% dos liderados sao do sexo masculino e 41% do sexo feminino.

4.1.2 TV Jangadeiro

A TV Jangadeiro e uma emissora de TV aberta, comercial, que veicula informacoes regionais, nacionais e internacionais de interesse do publico cearense. Oferece uma programacao de informacao e lazer, com 15 programas (Jangadeiro Online, 2012, a). Os programas de cunho jornalistico sao: Giro das Ruas, Ceara Noticias, Jangadeiro Esporte Clube, Barra Pesada, Jornal Jangadeiro 1a Edicao, Jornal Jangadeiro 2a Edicao, e Primeiro Plano (Jangadeiro Online, 2012).

A TV Jangadeiro e regional, envolvendo cerca de 154 dos 184 municipios cearenses. Foi afiliada da rede televisiva SBT em 2011. Recentemente, se tornou afiliada da Rede Bandeirantes de Televisao, a partir de marco de 2012 (Band, 2011). E uma empresa de pequeno porte, com 22 anos de existencia, e 210 colaboradores.

Na TV Jangadeiro, a equipe de producao dos telejornais se concentra no setor de jornalismo da referida empresa, composto, em 2011, por 50 funcionarios, todos graduados na area de jornalismo, sendo 12 lideres e 38 liderados.

Para a populacao de 50 colaboradores, o tamanho minimo calculado para um nivel de confianca de 90% e erro de 10%, e desvio-padrao de 0,45 foi de 27. O questionario TFI foi aplicado com todos do setor de jornalismo da TV, e foi obtido retorno de 38 pessoas, sendo 28,9% lideres e 71,1% liderados. Entre os liderados predomina o sexo masculino (70,4%), e entre os lideres 54,5% sao do sexo feminino. A idade media dos liderados e de 28 anos, e a dos lideres e de 33 anos.

4.1.3 TV O Povo

A TV O POVO e uma televisao educativa, de fins nao lucrativos, pertencente a Fundacao Democrito Rocha, e afiliada da TV Cultura. Inaugurada em 9 de julho de 2007, conta com 20 programas de producao propria. E uma empresa de pequeno porte, com um faturamento de 6 milhoes, e que conta com fontes de renda como a de apoio cultural. Possui 104 funcionarios, onde todas as gerencias tem curso superior e/ou podem estar cursando pos-graduacao. A programacao da TV abrange 17 programas. Destes, sete sao de cunho jornalistico: Studio News, Grande Debate, Coletiva, Jogo Politico, Vertical S/A, E Gol, e Trem Bala.

Os programas jornalisticos sao planejados e executados pelos colaboradores do setor CJOP--Central de Jornalismo O POVO, em parceria com alguns membros dos setores: Gerencia Tecnica (Equipe Tecnica), e Gerencia de Operacoes (Producao executiva, Edicao de Imagem e arte, Switcher e Master, equipe externa e motoristas). A CJOP conta com 14 colaboradores, o setor de Gerencia Tecnica conta com 5 colaboradores, e a de Gerencia de operacoes com 44. Isso totaliza 63 pessoas envolvidas com os programas jornalisticos. A partir desse total, foi calculada a amostra minima para um nivel de confianca de 90%, erro de 10%, e desvio-padrao de 0,42, resultando na amostra minima de 28 pesquisados.

O questionario TFI foi aplicado com todos os colaboradores envolvidos com os programas de cunho jornalistico, obtendo-se retorno da quantidade minima calculada na amostra, sendo 5 lideres e 23 liderados. Na amostra pesquisada, 78,6% dos pesquisados sao do sexo masculino. Destes, 18,2% sao lideres e 81,8% sao liderados. Entre os respondentes do sexo feminino ha apenas um lider. A idade media dos liderados foi de 31 anos, e entre os lideres, de 38 anos. Com relacao a idade, faixas etarias predominantes foram de 27 a 29 anos, e 30 a 38 anos. Destaca-se que 25% dos liderados se situaram na faixa etaria de 18 a 26 anos.

4.2 Desempenho Criativo das Equipes

Os resultados do instrumento TFI apontaram que a equipe da TV Assembleia se autoavaliou como "Equipe dos sonhos" na classificacao do modelo de Rickards e Moger (2000), alcancando media TFI de 3,72. Contudo, a analise qualitativa revelou que do Diretor da TV Assembleia considera que existe ainda um atrelamento dos jornalistas de sua equipe com o que e feito nas TVs Comerciais, explicando que eles nao consideram, como gostaria, as peculiaridades da TV onde trabalham.

O diretor da TV Assembleia acredita que os jornalistas poderiam inovar muito mais se considerassem essa questao, de forma que nao ficassem presos a um padrao quase que global de rotinas jornalisticas:

(...) eles poderiam se soltar mais, sair um pouco mais do comum do dia a dia. Entao eu nao acho que ha uma criatividade maior. So em mostrar o legislativo e uma criatividade, mas que ja deixou de ser, pois em outros estados ja se esta fazendo isso. (...) Detalhar o fato, buscando assuntos relacionados, indo atras do que a legislacao diz, etc, nao e ser criativo, pois isso as demais TV de cunho legislativo tambem fazem (Entrevista Diretor da TV Assembleia).

O diretor da TV acredita que uma das barreiras ao desempenho criativo das equipes e a propria formacao do jornalista, que ja vem com um padrao de trabalho definido, e que falta a sua equipe uma maior ousadia para que nao se prenda tanto a rotina. Outra barreira sao as limitacoes tecnicas, de estrutura fisica e de aquisicao de material, trazidas pelo fato da TV depender de recursos publicos.

A chefe de redacao aponta a propria variacao da mesa diretora como um fator negativo para o desempenho da equipe, que faz variar tambem as diretrizes que deve seguir. Sobre o desempenho atual de sua equipe, a chefe de redacao afirmou que existem na equipe pessoas que sao proativas, e outras que nao possuem muito comprometimento. Considera a equipe criativa, mas enfatiza que sempre e possivel aperfeicoar mais o trabalho,

por isso acompanha de perto o desempenho da equipe, cobrando melhores resultados. A respeito das rotinas jornalisticas, a chefe de redacao afirma que a rotina do dia a dia melhora o resultado final do trabalho, a medida que o individuo se aperfeicoa no processo, e nao se acomoda.

A Equipe da TV Jangadeiro tambem se autoavaliou como "equipe dos sonhos" por meio do instrumento TFI do modelo de Rickards e Moger (2000), alcancando media TFI de 3,99. A gerente de jornalismo da TV considera que a equipe tem razao em se autoavaliar positivamente, pelo grande esforco que a empresa requer em termos de atender a um maior numero de horas de programacao (muito mais producao local veiculada na emissora), e de conseguir audiencia, se comparado a outras TVs locais, vinculadas a redes de TV distintas, que possuem uma quantidade de horas de programacao menor, e audiencia mais facilitada por essas redes.

Afirma a gerente que a audiencia da TV Jangadeiro depende muito mais de seu esforco proprio, do que do aproveitamento da audiencia da rede a qual esta vinculada. A equipe tem superado bem todos os desafios, conseguindo que programas da TV, se mantenham em lideranca ou vice-lideranca de audiencia local, competindo muito bem, inclusive com a programacao das emissoras lideres de audiencia nacional, ao conquistar seu publico alvo com sua programacao local.

Indagada sobre as barreiras ao desempenho criativo da equipe, a gerente de jornalismo preferiu trata-las como desafios. A gerente apontou a propria infraestrutura da empresa como um desafio, por ser pequena, se comparada a outras TVs com estruturas melhores. Outro desafio era o fato da Rede SBT, a qual a TV Jangadeiro estava vinculada, trabalhar mais com entretenimento do que com jornalismo, que e o enfoque maior da organizacao.

Sobre a criatividade na midia televisiva, a gerente de jornalismo da TV Jangadeiro afirma que ser criativo e enfatizar o que e importante para a comunidade local, e fazer uso das midias sociais para promover maior interacao com os telespectadores dos programas, e deixar o telespectador com a impressao de que estao fazendo o programa junto com a TV, e ser desse modo uma TV pioneira, buscando sempre estar um passo a frente das demais emissoras.

A equipe da TV O POVO se autoavaliou como "Equipe dos sonhos", alcancando media TFI de 4,08, maior media de todas as TVs pesquisadas. Sobre sua equipe, na entrevista, o Diretor de Operacoes da TV O POVO apontou as seguintes qualidades: trabalha em harmonia, sem clima de competicao, ha comprometimento com os resultados, e seus membros sao pessoas talentosas e motivadas. Ele destaca como carencias da equipe, o fato de ser composta por pessoas muito jovens, faltando, por isso, um maior amadurecimento do grupo:

A equipe vai superar minhas expectativas quando ela precisar cada vez menos de mim, de forma que eu possa me restringir apenas ao um trabalho de motivador, de ficar mais livre para gerenciar os resultados (...) quanto mais desnecessario eu for, em processos operacionais, mais vou poder me dedicar no cumprimento de um papel mais estrategico e de motivacao, o que vai ser melhor para a equipe (Entrevista Diretor de Operacoes da TV O Povo).

A editora-chefe da TV O POVO afirma que:

O desempenho da equipe e razoavel, falta um pouco de maturidade, tem altos e baixos, tem momentos muito bons, mas tambem ha momentos muito ruins, por causa dessa falta de maturidade, de serem mais responsaveis e proativos, de fazerem um capricho final, de serem curiosos, de ter atencao, (...),considerar que o seu papel e muito importante para que o produto final seja bom. Entao busco incentiva-los nessa autonomia, de cada um estar consciente do seu papel, de estar analisando suas tarefas da melhor forma possivel, e todo processo vai ser encaminhado sem problemas, sem contratempos (Entrevista Editora-chefe da TV O Povo).

Sobre as barreiras ao desempenho criativo, o diretor da TV O POVO destaca que um dos grandes desafios que tem enfrentado e a promocao da motivacao, manter as pessoas confiantes, estimuladas, animadas para dar ideias novas, ou seja, tirar as pessoas da rotina burocratica, em busca de uma inconformidade saudavel, de forma que as pessoas estejam sempre predispostas a inovar.

Acerca do que consiste um telejornal criativo, o Diretor respondeu:

(...) Assim, ser criativo e inovador em telejornalismo e fugir dos cliches, e usar menos formulas e mais material investigativo, exclusivo, e aprimorar sempre a clareza, a precisao, apresentar textos e imagens envolventes, sem serem apelativos, e buscar novas abordagens de temas recorrentes, e agucar o olhar por novos fngulos, (...), e surpreender os telespectadores e prender sua atencao, sempre contribuindo para o desenvolvimento economico, educacional e cultural de toda a sociedade que sintoniza a TV O POVO (Entrevista Diretor de Operacoes da TV O Povo).

Ainda sobre a criatividade do telejornal, o Diretor da TV O POVO afirma que e um erro acreditar que normas de procedimento ou rotinas bem tracadas, inibam a criatividade. De acordo com o aprendizado por ele obtido em um MBA de Gestao Empresarial, ocorre justamente o contrario:

(...) quanto mais o dia-a-dia, o "feijao com arroz" for feito sem atropelos e com qualidade, mais criativos e inovadores todos os colaboradores poderao ser naquilo que verdadeiramente gera valor. Quero que toda a minha equipe seja o mais criativa e inovadora possivel, e acredito que isso fica mais facil de florescer num terreno bem adubado pela conformidade (Entrevista Diretor de Operacoes da TV O Povo).

4.3 Relacao entre Estilo de Lideranca e Fatores de Lideranca Criativa

Para responder sobre qual estilo de lideranca esta mais relacionado com a performance criativa da equipe utilizou-se a analise de regressao linear multipla, com uso do metodo enter. Para viabilizar essa analise, os sete fatores de lideranca criativa, que derivam da acao direta do lider e de suas relacoes com os membros da equipe, foram transformados na variavel "Fatores Benignos", variavel dependente da regressao, obtido pelo calculo do valor medio dos sete fatores, para o grupo de 110 pesquisados (lideres e liderados). A criacao dessa variavel foi necessaria, pela existencia de forte correlacao entre os fatores de lideranca criativa, que geraria problema de multicolinariedade na analise de regressao.

Para cada empresa de TV, os valores medios obtidos para a variavel "Fatores benignos" foram: 4,06 para a TV O Povo, 3,90 para a TV Jangadeiro, e 3,57 para a TV Assembleia, demonstrando que a equipe da TV O Povo foi a que melhor considerou a atuacao das liderancas na constituicao dos fatores benignos necessarios ao melhor desempenho da equipe.

Sendo encontrada forte correlacao entre as variaveis "Lideranca Transformacional" e "Lideranca Transacional", essas variaveis independentes foram aplicadas separadamente na regressao multipla, juntamente com duas variaveis dummy, a primeira referente a TV O Povo e a segunda a TV Jangadeiro, considerando-se a TV Assembleia como base da analise.

Foram respeitadas as hipoteses da regressao multipla, tanto no modelo com a variavel previsora "Lideranca Transformacional", como no modelo com a variavel previsora "Lideranca Transacional". A hipotese da multicolinearidade, evitando-se a aplicacao de variaveis previsoras com forte correlacao linear; a hipotese da homocedasticidade, sendo realizado o Teste de Levene considerando os tres grupos de TVs, onde foi constatada significfncia superior a 5%, confirmando a hipotese nula de que as varifncias populacionais sao homogeneas; a hipotese dos erros independentes tambem foi verificada por meio do teste de Durbin-Watson, que ficou proximo de 2 (Tabelas 1 e 2); e a hipotese da normalidade dos erros distribuidos, pois constatou-se pelo diagrama P-P (Figura 1) que os pontos estao bem proximos da linha que representa a distribuicao normal, nao sendo visualizado um grande afastamento da normalidade.

Observou-se que o conjunto de variaveis do primeiro modelo (lideranca transformacional, e variaveis dummy TV O Povo e TV Jangadeiro) explica cerca de 60% da variacao da variavel dependente "Fatores Benignos", apresentando o modelo significfncia estatistica (Tabelas 1 e 3).

Por sua vez, o segundo modelo, com a variavel lideranca transacional como preditora, juntamente com as variaveis dummy TV O Povo e TV Jangadeiro, explica 40% da variacao da variavel dependente "Fatores Benignos", apresentando o modelo significfncia estatistica (Tabelas 2 e 4).

O valor de F do primeiro modelo (Tabela 3) e mais do que o dobro do valor de F do segundo modelo (Tabela 4), reforcando a constatacao de que o modelo com a lideranca transformacional tem um poder explicativo melhor sobre a variacao da variavel "Fatores Benignos", do que o modelo com a lideranca transacional.

As estimativas dos valores beta (Tabelas 05 e 06) indicam a contribuicao individual de cada previsor para o modelo. Constata-se que para ambos os modelos os valores de b sao positivos, o que significa que ha um relacionamento positivo e significativo a nivel de 5% entre os previsores e a saida. A medida que os valores de lideranca transformacional e transacional aumentam, aumentam os valores da variavel fatores benignos, destacando-se a lideranca transformacional com o maior valor de resultado gerado a cada aumento de uma unidade em sua media.

Com relacao as variaveis dummy, constatou-se que, em ambos os modelos de regressao, o valor da variavel fatores benignos aumenta significativamente mais com a equipe da TV O Povo e TV Jangadeiro, do que com a TV Assembleia. A TV O Povo se destaca pelo maior aumento gerado nos fatores benignos.

4.4 Relacao entre Estilo de Lideranca e Fatores de Resultado da Equipe

Para responder sobre qual estilo de lideranca esta mais relacionado com as variaveis de resultado das equipes, foi utilizada a analise de regressao linear simples, considerando as informacoes coletadas com o grupo de 110 pesquisados das tres empresas de TV.

Os tres fatores de resultados (produtividade, criatividade e gerenciamento do conhecimento) foram transformados na variavel "Resultado da Equipe" para a realizacao da analise, somando-se os valores das tres variaveis e dividindo por tres.

Os valores medios obtidos para a variavel "Resultado da Equipe", para cada empresa de TV, foram: 4,2 para a TV O Povo, 4,1 para a TV Jangadeiro, e 4,0 para a TV Assembleia, demonstrando que nao ha diferenca significativa entre as equipes com relacao ao resultado alcancado, o que dispensou o uso de uma regressao multipla com as variaveis dummy relativas a cada TV, como feito no topico anterior.

Pela mesma motivacao apontada no topico anterior, serao analisados dois modelos de regressao, um com o previsor "Lideranca Transformacional" e outro com o previsor "Lideranca Transacional", com a finalidade de investigar o estilo de lideranca que provoca maior aumento no valor da variavel "Resultado da Equipe".

Foram respeitadas as hipoteses da regressao, em ambos os modelos testados. A hipotese da homocedasticidade, sendo realizado o Teste de Levene considerando os tres grupos de TVs, onde foi constatada significfncia superior a 5%, confirmando a hipotese nula de que as varifncias populacionais sao homogeneas; a hipotese dos erros independentes tambem foi verificada por meio do teste de Durbin-Watson, que ficou proximo de 2 (Tabelas 7 e 8); e a hipotese da normalidade dos erros distribuidos, pois constatou-se pelo diagrama P-P (Figura 2) que os pontos estao bem proximos da linha que representa a distribuicao normal, nao sendo visualizado um grande afastamento da normalidade.

Os resultados revelam que a Lideranca Transformacional explica 43,5% da variacao do fator "Resultado da Equipe", enquanto a Lideranca Transacional so explica 25,5% da variacao (Tabelas 7 e 8).

Analisando o coeficiente beta de ambas as regressoes (Tabelas 9 e 10), verifica-se que os valores sao positivos, significando que ha um relacionamento positivo e significativo a nivel de 5% entre os previsores de lideranca e a saida. Os valores dos previsores de lideranca aumentam, assim como aumentam os valores da variavel "resultado da equipe". A lideranca transformacional se destaca com o maior valor do coeficiente beta. Dessa forma, em comparacao com a lideranca transacional, a lideranca transformacional gera um maior aumento do resultado da equipe, a cada aumento de uma 1 unidade de sua media.

4.5 Estrategias Utilizadas pelas Liderancas

A realizacao de reunioes e a principal estrategia utilizada pelas liderancas das TVs para transmissao da linha editorial a ser seguida pela equipe, a definicao do desempenho que se deseja alcancar e o seu acompanhamento. Ha um elevado controle sobre o conteudo que sera levado ao ar para o telespectador, em todas as TVs. De acordo com Becker et al (2011) a preocupacao com a gestao do risco criativo e operacional e um fator critico para as empresas de televisao. Nas TVs pesquisadas, os erros nao sao tolerados, gerando punicoes:

(...) e considerada uma falha grave o fato de se publicar algo sem consultar a fonte, ou sem ter a certeza de sua veracidade, pois pode sujeitar a empresa a riscos de responder a processos judiciais. Principalmente quanto a questoes politico-economicas e arriscado publicar algo sem investigar a veracidade da fonte. Caso aconteca esse tipo de erro, se nao trouxer consequencias muito graves para a empresa, o funcionario recebe apenas uma advertencia pessoal. Logo em seguida, e enviado um email, alertando de uma forma geral para todos, acerca desse cuidado necessario. Em casos de grande prejuizo para a empresa, o funcionario e demitido (Entrevista Gerente de Jornalismo da TV Jangadeiro).

(...) Sao tomadas atitudes no mesmo peso das consequencias trazidas para a Assembleia. O erro do dia a dia e chamado atencao, mas nao abala tanto a equipe. (...) um cinegrafista nao estava presente no horario estipulado para ele cobrir a sessao plenaria, e o presidente da sessao quis comecar sem esperar o cinegrafista, o que foi considerado um erro grave. A direcao conversou com o cinegrafista e deu uma suspensao como sancao (...). A ocorrencia do erro e (...) punicao e comunicada para toda a equipe (Entrevista Diretor da TV Assembleia).

No contexto das organizacoes televisivas, a realizacao de reunioes pode ser compreendida como um processo que atende a gestao do risco criativo e operacional, e caracteriza um aspecto da lideranca transacional quanto a gestao por excecao ativa, quando o lider realiza uma supervisao ativa do desempenho da equipe, buscando impedir as falhas antes que elas ocorram. A aplicacao de sancoes apos a ocorrencia dos erros, corresponde ao aspecto da lideranca transacional, denominado gestao por excecao passiva (Bass & Avolio, 1994).

As liderancas nas TVs nao definem um desempenho padrao esperado que se deseja alcancar, de maneira formalizada, para alimentar o processo de gestao por excecao ativa. Isso pode ser explicado pelo fato das organizacoes analisadas nao adotarem ainda o planejamento estrategico. A diretriz padrao que as equipes devem seguir e a linha editorial da empresa, repassada verbalmente na TV Jangadeiro e TV Assembleia, e definida por escrito na TV O POVO.

Explica o diretor da TV Assembleia, que a linha editorial da TV e determinada pela Mesa Diretora da Assembleia Legislativa. A linha editorial vai variar conforme a mesa diretora atuante, tendo cada uma delas sua identidade. Ainda sobre o planejamento estrategico, o Diretor e a Chefe de redacao da TV Assembleia afirmam que o planejamento estrategico da Assembleia Legislativa, que se estende a TV, esta em desenvolvimento, com apoio da Fundacao Dom Cabral.

O desempenho dos colaboradores e avaliado diariamente nas reunioes, e no proprio decorrer das atividades. Na TV Jangadeiro, a produtividade da equipe e avaliada pela meta a ser alcancada em termos de audiencia. Ainda como estrategia de lideranca transacional, de gestao por excecao ativa, a direcao da TV O POVO busca manualizar alguns procedimentos, criando o POPS--Procedimento operacional padrao, buscando a sinergia a e proatividade. Nela os papeis e responsabilidades dos colaboradores sao definidos por escrito.

O uso de recompensas contingentes e um dos fatores que caracteriza a lideranca transacional (Bass & Avolio, 1994). Os dirigentes das TVs afirmam que o comportamento criativo e reconhecido e premiado no corpo funcional por meio de incentivos nao financeiros, dentre os quais se destacou em todas as TVs a possibilidade de ascensao de carreira e realizacao de treinamentos.

Na TV Jangadeiro e na TV Assembleia foi constatado que a recompensa e prometida de forma explicita para o desempenho criativo, o que pode elevar a motivacao dos colaboradores para a criatividade (Eisenberger & Shanock, 2003). Estrategias relacionadas ao estilo de lideranca transformacional tambem foram identificadas nos depoimentos dos gestores, quanto a: motivacao inspiradora; estimulacao intelectual; influencia idealizada; e consideracao individualizada.

Na TV Jangadeiro, a gerente de jornalismo busca construir uma relacao de confianca com a equipe, mantendo comunicacao aberta para a discussao de erros, problemas e solucoes (motivacao inspiradora); incentivar os colaboradores a desafiar o status quo, serem mais proativos na resolucao de problemas, e fazer um rodizio de papeis entre as liderancas, para que nao se viciem na atuacao em um mesmo tipo de programa (estimulo intelectual). A gestora afirmou que apoia as iniciativas criativas, o desenvolvimento profissional e realiza elogios nas reunioes, e por e-mail (consideracao individualizada). Sobre a questao da proatividade, explica:

(...) peco para eles nao trazerem apenas problemas para mim, mas tambem as solucoes para o problema. Eles ja aprenderam isso, chegam para mim e dizem: "amanha o reporter nao vem, mas ha uma pessoa no setor que podera substitui-lo, dobrando sua carga horaria." Ha tres, cinco anos atras tudo era um problema, (...) e eu busquei ensinar aos meus liderados que (...) tudo se resolve, repassando para eles a necessidade de uma maior serenidade nesses momentos (Entrevista Gerente de Jornalismo da TV Jangadeiro).

Na TV Assembleia, como estrategias de lideranca transformacional, constatou-se que a chefe de redacao faz uso da motivacao inspiradora, onde o lider busca inspirar confianca e respeito (fazer uso da comunicacao aberta, saber ouvir, valorizar o outro); do estimulo intelectual, motivando os colaboradores a nao se acomodarem na rotina, e na superficialidade; da consideracao individualizada, ao tecer elogios, ao acompanhar de perto a atividade de cada colaborador quando nao estao seguros ainda na atividade, dando feedback continuo; e da influencia idealizada, quando diz ser ela mesma um exemplo para a equipe, para a qual sempre pontua que para quem tem vontade de trabalhar vai ter sempre espaco.

(...) Nao podemos deixar a rotina como comodismo, as vezes a pessoa e tao acostumada em fazer uma entrevista, a apresentar, que nao se preocupa em pesquisar. Por exemplo, voce tem um programa de entrevistas, por mais que voce tenha um entrevistador experiente, um jornalista experiente, se voce tem uma bagagem, e sempre bom voce olhar que assunto vai discutir com a pessoa, para nao ficar so na superficialidade (...). A rotina nao pode, portanto, se tornar uma acomodacao no dia a dia (Entrevista Chefe de Redacao da TV Assembleia).

Depreende-se dos depoimentos do Diretor de Operacoes e da Editora-chefe da TV O POVO, elementos do estilo de lideranca transformacional, no incentivo a autonomia da equipe, a busca das melhores solucoes, ao compartilhamento de problemas e delegacao de projetos para fomentar o aprendizado (estimulo intelectual); no uso do feedback continuo, ao destacarem as qualidades da equipe e discutirem o que deu certo ou nao (consideracao individualizada); e como possuidores de uma experiencia maior do que a equipe, atuam como modelos, dando apoio e forca constantes para incrementar o programa (influencia idealizada). O Diretor da TV O Povo definiu assim seu estilo de lideranca:

Acho que meu estilo de lideranca e mais do tipo organizacional. Valorizo os processos, a clareza no papel de cada um nesse processo, a otimizacao de tempo e recursos, a sinergia entre pessoas, setores, areas ... Procuro ser sempre o mais sincero e transparente possivel, delegando responsabilidades, transmitindo informacoes, explicando o sentido e o por que das coisas. Ouco muito tambem, gosto de ter feedback de cada acao, grande ou pequena. Olho no olho, sou franco e direto (Entrevista Diretor da TV O Povo).

Afirma a editora-chefe da TV O Povo que e necessario nao so delegar tarefas, mas tambem acompanhar os processos, para gerar aprendizagem:

(...) quando nao ha esse acompanhamento, geralmente nao da certo, por que realmente eles sao muito jovens (...) e importante procurar sempre discutir o que deu certo e o que nao deu certo, e isso que eu utilizo aqui. Entao (...) tambem incentivo outros reporteres e produtores, para que quando for percebido algum problema, quando houver alguma coisa a ser compartilhada, que eles facam isso para que haja um processo de aprendizado, nao so individual, mas ate coletivo, entao, coisas que valham a pena ser discutidos em reuniao, que e importante para gerar aprendizagem, a gente faz isso (Entrevista Editora-chefe da TV O Povo).

4.6 Poder e Conflitos

O Diretor da TV Assembleia e o chefe dos cinegrafistas destacaram que ocorrem conflitos individuais entre os colaboradores em torno do controle criativo do processo de producao, assim como estresse por conta das pressoes para elevar o seu valor, o que inibe a criatividade. Alguns colaboradores adquirem forte poder de influencia e prestigio associado a sua competencia criativa, o que gera conflitos. Ha diferencas entre os trabalhadores quanto ao acesso aos recursos disponiveis, pois a TV Assembleia sofre com limitacoes tecnicas, de estrutura fisica e material.

Os dirigentes da TV O POVO consideraram que existem somente conflitos na empresa relacionados ao poder e prestigio adquirido por determinados colaboradores pela sua competencia criativa. Segundo os dirigentes das TVs pesquisadas, nao ha interferencia dos executivos das redes de TVs sobre a autonomia das emissoras, nem conflitos de interesses entre seus dirigentes.

4.7 Discussao dos Resultados

Como defendido por autores como Amabile (1997), Csikszentmihalyi (1996, 1999), e Woodman et al. (1993), a criatividade requer um contexto onde devera ser desenvolvida e transmitida, transformando-se em algo util. Alem de um contexto social favoravel, e necessario que haja uma organizacao ou uma configuracao organizacional que permita que a criatividade floresca.

Os resultados desta pesquisa destacam as rotinas jornalisticas inerentes ao processo de producao dos telejornais como parte do dominio de conhecimentos acumulados e compartilhados no meio social televisivo. Como confirmam os gestores da TV Jangadeiro e TV O Povo, essas regras e procedimentos jornalisticos institucionalizados entre os profissionais de TV contribuem para a geracao de produtos inovadores, o que esta de acordo com o que e defendido por Csikszentmihalyi (1999), que afirma que quanto mais estruturado o dominio, maior a probabilidade de ocorrer a inovacao.

No contexto das TVs analisadas, o campo referente ao conjunto de atores envolvidos no processo de producao do telejornal e favoravel a inovacao pretendida pelos gestores, pois em todas as equipes foi constatado um elevado comprometimento com as novas ideias. Csikszentmihalyi defende que a receptividade do campo e mais importante do que a quantidade de individuos capazes de gerar novas ideias (Alencar & Fleith, 2003).

Constatou-se que os gestores estimulam esse comprometimento por meio de estimulos relacionados a motivacao intrinseca, de forma que os colaboradores se sintam envolvidos por um profundo interesse e curiosidade, promovendo um sentido de desafio pessoal (Amabile, 1997) no incentivo as capacidades pessoais dos colaboradores, em termos de discernimento e responsabilidade.

Ao mesmo tempo, o contexto social revelado pela variavel clima, tanto pelos dados qualitativos como quantitativos, destacou-se como positivo para todas as TVs. Apesar do posicionamento favoravel quanto ao clima apontado para a TV Assembleia, por meio dos resultados do questionario TFI, nao se pode dizer que inexistem conflitos, como destacado pelos gestores nas entrevistas.

Verificou-se que a promocao do comprometimento da equipe com as novas ideias, do clima positivo, assim como da capacidade de resiliencia, de constituir contatos externos, e de aprender com os proprios erros, e realizada pelos gestores por meio de estrategias de lideranca transformacional e transacional (recompensas), destacando-se a primeira como a principal geradora desses fatores, conforme a analise de regressao.

As estrategias de lideranca transformacional se destacaram neste estudo para a producao da flexibilidade necessaria ao processo criativo referente a geracao de ideias e desenvolvimento dos programas (Bonner, 2009). A atuacao da lideranca nas TVs analisadas, em especial na TV O Povo e TV Jangadeiro, conseguem promover a resiliencia e capacidade de aprendizagem, para que as equipes sejam capazes de lidar positivamente com a incerteza inerente a elaboracao do produto televisivo, pela instabilidade da demanda e a probabilidade de ocorrencia de fatos inesperados, que podem provocar alteracoes de conteudo e tempo de programacao (Bendassolli, Wood, Kirschbaum, & Cunha, 2009; Becker, Bergener, Schwehm & Voigt , 2011).

Para lidar com a exigencia de controle e previsibilidade, referentes ao formato pre-determinado do programa de TV, ao tempo de execucao, e a obediencia a uma linha editorial (Ekstrom, 2002; Bonner, 2009), os gestores das TVs estudadas fazem uso das estrategias de lideranca transacional. Por meio delas, reduzem os riscos de ordem criativa (aceitacao dos telespectadores) e operacional (financeira, tecnica, organizacionais ou de pessoal), pela constituicao de uma plataforma de entendimento e visao compartilhada. Como destacado por Becker et al., (2011), constatou-se em todas as TVs uma alta intensidade de comunicacao, com o uso de reunioes diarias, o que favorece a interatividade e a colaboracao necessaria entre os atores envolvidos para o desenvolvimento dos programas jornalisticos.

Como destacado por Loon e Hemmingway (2005) e Zaheer e Soda (2009), foram encontradas equipes polivalentes nas TVs analisadas, compostas por produtores, editores de texto, editores de imagem, entre outros, havendo possibilidade de ocorrer rotatividade entre funcoes, como visto na TV Jangadeiro.

Por meio desta pesquisa, foram identificadas ainda certas particularidades de cada TV que influenciam a gestao e o desempenho das equipes, como: a disponibilidade de recursos (financeiros, tecnologicos, entre outros) que se destacaram como escassos na TV Estatal e TV Educativa; o tamanho da estrutura da TV; a maturidade dos membros da equipe; a frequencia com que a linha editorial e modificada, destacando-se neste estudo a TV Estatal, cuja linha editorial varia a cada mudanca da Mesa Diretora; e o enfoque editorial da rede televisiva a qual a emissora de TV esta vinculada, que no caso da TV Jangadeiro se configurou como prejudicial, tendo em vista sua finalidade comercial, por exigir maior esforco da equipe para elevar a audiencia.

5 Conclusoes e Recomendacoes

O estudo permitiu discutir a gestao da criatividade no contexto das organizacoes culturais, por meio de uma abordagem da pesquisa multiparadigmatica, com uso de estrategias quantitativas e qualitativas de coleta e analise de dados. Sobre o desempenho criativo das equipes, as equipes das TVs analisadas se enquadraram como "Equipe dos sonhos", que buscam ir alem do dos resultados esperados. Apesar disso, nas entrevistas, o Diretor da TV Assembleia e os dirigentes da TV Povo destacaram estarem parcialmente satisfeitos com o desempenho de suas equipes.

Tanto pela analise quantitativa, como qualitativa, verificou-se que os gestores das TVs analisadas fazem uso combinado das estrategias do estilo de lideranca transacional e transformacional para conduzirem suas equipes.

A analise quantitativa sugere que o estilo de lideranca transformacional e o que mais contribui para a melhoria dos fatores derivados da acao direta do lider, como tambem, para a melhoria do resultado das equipes de telejornalismo quanto a produtividade, criatividade e gerenciamento do conhecimento. Em especial, a analise qualitativa revelou que a lideranca transformacional esta mais relacionada com a promocao dos seguintes fatores: clima; resiliencia; ideias proprias; ativacao em rede; e aprendizado vindo da experiencia. Por sua vez, demonstrou ainda que a lideranca transacional esta mais relacionada com os fatores plataforma de entendimento e visao compartilhada.

A utilizacao de estrategias de lideranca transacional traduz a necessidade de previsibilidade e controle inerentes ao processo de producao dos programas televisivos de cunho jornalistico, sendo as reunioes o principal mecanismo utilizado pelas liderancas das TVs para a promocao da plataforma de entendimento e visao compartilhada. A producao dos programas jornalisticos tambem requer flexibilidade, o que explica o uso das estrategias de lideranca transformacional pelos gestores. Dentre essas estrategias, em todas as TVs foi constatado o uso do empowerment e do estimulo a aprendizagem.

O proprio contexto da industria televisiva de instabilidade da demanda, risco elevado e inovacao continua exige das equipes de telejornalismo um desempenho criativo alem do esperado, tornando necessario o uso da lideranca transformacional para aumentar a eficacia da lideranca transacional.

Por meio deste estudo, constataram-se os beneficios trazidos pelo uso da abordagem multiparadigmatica de pesquisa, percebendo-se que os resultados de um metodo complementaram os resultados do outro, contribuindo para uma melhor compreensao do fenomeno analisado. Como limitacoes desta pesquisa destacase o nao detalhamento da divergencia da percepcao entre os lideres e liderados. Para estudos futuros sugere-se o preenchimento dessa lacuna, e o uso de variaveis de nivel organizacional na analise quantitativa para a melhor compreensao de sua influencia sobre o desempenho criativo das equipes.

Notas

(1)--Agradecemos aos avaliadores da revista pelo precioso trabalho de revisao realizado no artigo.

Referencias

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[1]--Vivianne Pereira Salas Roldan *

Mestre em Administracao e Controladoria pela Universidade Federal do Ceara (UFC), Brasil. Professora do Centro de Treinamento e Desenvolvimento (CETREDE) e tutora a distfncia do Instituto UFC Virtual.

vsalasroldan@gmail.com

http://lattes.cnpq.br/5442727125123489

[2]--Augusto Cezar de Aquino Cabral

Doutor em Administracao pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), Brasil. Professor do Programa de Pos-Graduacao em Administracao e Controladoria da Universidade Federal do Ceara (UFC), Brasil.

cabral@ufc.br

http://lattes.cnpq.br/7080799282119351

[3]--Maria Naiula Monteiro Pessoa

Doutora em Engenharia da Producao pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), Brasil. Professora do Programa de Pos-Graduacao em Administracao e Controladoria da Universidade Federal do Ceara (UFC), Brasil.

naiula@ufc.br

http://lattes.cnpq.br/5840627785299914

[4]--Rodrigo Bandeira-de-Mello

Doutorado em Engenharia de Producao pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), Brasil. Professor Adjunto da Fundacao Getulio Vargas (FGV-SP), Brasil

rodrigo.bandeira.demello@fgv.br

http://lattes.cnpq.br/4359650960250826

[5]--Sandra Maria dos Santos

Doutora em Economia pela Universidade Federal de Pernambuco (UFPE), Brasil. Professora do Programa de Pos-Graduacao em Administracao e Controladoria da Universidade Federal do Ceara (UFC), Brasil.

smmsantos@ufc.br

http://lattes.cnpq.br/0740161704624013

[6]--Tereza Cristina Batista de Lima

Tereza Cristina Batista de Lima Doutorado em Educacao pela Universidade Federal do Ceara (UFC), Brasil. Professora do Programa de Pos-Graduacao em Administracao e Controladoria da Universidade Federal do Ceara (UFC), Brasil.

tereza@prograd.ufc.br

http://lattes.cnpq.br/7117960824805237

Diego Maganhotto Coraiola--Editor Geral

Editor responsavel pela submissao: Deise Luiza da Silva Ferraz.

Artigo analisado via processo de revisao duplo cego (Double-blind).

Recebido em: 26/07/2013

Aprovado em: 02/09/2013

Ultima Alteracao: 31/08/2013

* Contato Principal: Rua Margarida de Queiroz, 990. Cidade dos Funcionarios, Fortaleza-CE, Brasil. CEP: 60822-530.

Caption: Figura 1. Diagrama P-P dos residuos normalmente distribuidos dos modelos de regressao

Caption: Figura 2. Diagrama P-P dos residuos normalmente distribuidos dos modelos de regressao
Tabela 1:
Teste de Durbin-Watson, Modelo de Regressao Lideranca Transformacional

                              R
Modelo    R        R       Quadrad       Erro
                Quadrado      o       padrao da
                           Ajustado   Estimativa

1        ,777     ,603       ,592       ,34482

                   Estatisticas de Mudancas

Modelo                                           Mudanca     Durbin-
         Mudanca no   Mudanca   gl 1     gl2       na        Watson
         R Quadrado    no F                    Significanc
                                                 ia do F

1           ,603      53,757    3        106      ,000        2,085

Nota. Preditores: (Constante), Lideranca Transformacional; Variaveis
Dummy TV_POVO e TV_JANG; Variavel dependente: Fatores benignos.

Fonte: Resultados da Pesquisa.

Tabela 2:
Teste de Durbin-Watson, Modelo de Regressao Lideranca Transacional

                              R
Modelo    R        R       Quadrad       Erro
                Quadrado      o       padrao da
                           Ajustado   Estimativa

1        ,640     ,409       ,393       ,42077

                   Estatisticas de Mudancas

Modelo                                          Mudanca      Durbin-
         Mudanca no   Mudanca   gl 1   gl2        na         Watson
         R Quadrado    no F                  Significancia
                                                 do F

1           ,409      24,498     3     106       ,000        2,316

Nota. Preditores: (Constante), Lideranca Transacional; Variaveis Dummy
TV_POVO e TVJANG. Variavel dependente: Fatores benignos.

Fonte: Resultados da Pesquisa

Tabela 3:
Analise de Variancia, Modelo de Regressao Lideranca Transformacional

Modelo               Soma dos    gl      Media       F      Sig.
                     Quadrados            dos
                                       quadrados

         Regressao    19,176      3      6,392     53,757   ,000
1         Residuo     12,604     106     ,119
           Total      31,780     109

Nota. Preditores: (Constante), Lideranca Transformacional; Variaveis
Dummy TV_POVO e TV_JANG. Variavel dependente:

Fatores benignos.

Fonte: Resultados da Pesquisa.

Tabela 4:
Analise de Variancia, Modelo de Regressao Lideranca Transacional

Modelo               Soma dos    gl    Media dos      F      Sig.
                     Quadrados         quadrados

         Regressao    13, 012     3     4, 337     24, 498   ,000
2         Residuo     18,767     106     ,177
           Total      31,780     109

Nota. Preditores: (Constante), Lideranca Transacional; Variaveis Dummy
TV_POVO e TV_JANG; Variavel dependente: Fatores benignos.

Fonte: Resultados da Pesquisa.

Tabela 5:
Coeficientes do Modelo de Regressao, Modelo Lideranca Transformacional

                                        Coeficientes
                       Coeficientes      padronizado
                            nao-              s
                       padronizados

Modelo                   B      Erro        Beta          t      Sig.
                               Padrao

1   (Constant)         1,719    ,175                    9,822    ,000
    Lideranca          ,478     ,043        ,692        11,105   ,000
    Transformacional
    (L TRF)

    TV_JANG            ,183     ,077        ,162        2,358    ,020

    TV_POVO            ,341     ,084        ,277        4,047     ,000

                            Intervalo de
                         confianca de 95%    Estatisticas de
                             para B           Colinearidade

Modelo                  Limite     Limite    Toleranc   VIF
                       Inferior   Superior      ia

1   (Constant)          1,372      2,066

    Lideranca            ,393       ,564       ,964     1,038
    Transformacional
    (L TRF)

    TV_JANG              ,029       ,336       ,796     1,256

    TV_POVO              ,174       ,509       ,801     1,249

Nota. Preditores: (Constante), Lideranca Transformacional; Variaveis
Dummy TV_POVO e TVJANG. Variavel Dependente: Fatores Benignos

Fonte: Resultados da Pesquisa

Tabela 6:
Coeficientes do Modelo de Regressao, Modelo Lideranca Transacional

                     Coeficientes    Coeficientes
                         nao-        padronizado
                     padronizados         s

                             Erro
        Modelo        B     Padrao       Beta        T     Sig.

      (Constant)    2,103    ,222                   9,491  ,000

2     Lideranca     ,380     ,055        ,518       6,929  ,000
     Transacional
       (L TRA)

        TVJANG      ,297     ,093        ,262       3,179  ,002

       TV_POVO      ,490     ,102        ,397       4,819   ,000

                         Intervalo de      Estatisticas de
                       confianca de 95%     Colinearidade
                          para B

                     Limite     Limite
        Modelo      Inferior   Superior   Tolerancia    VIF

      (Constant)     1,664      2,543

2     Lideranca       ,271       ,489        ,997      1,004
     Transacional
       (L TRA)

        TVJANG        ,112       ,482        ,818      1,223

       TV_POVO        ,289       ,692        ,820      1,220

Nota. Preditores: (Constante), Lideranca Transacional; Variaveis Dummy
TV_POVO e TVJANG. Variavel Dependente: Fatores Benignos

Fonte: Resultados da Pesquisa

Tabela 7:
Teste de Durbin-Watson, Modelo de Regressao Lideranca Transformacional

                              R
                   R       Quadrad      Erro
Modelo    R     Quadrado      o       padrao da
                           Ajustado   Estimativa

1        ,660     ,435       ,430       ,40865

                      Estatisticas de Mudancas

                                             Mudanca na
Modelo   Mudanca no   Mudanca   gl1   gl2   Significancia   Durbin-
         R Quadrado    no F                     do F        Watson

1           ,435      83,170     1    108      ,000          2,13

Nota. Preditores: (Constante), Lideranca Transformacional; Variavel
dependente: Resultado da Equipe.

Fonte: Resultados da Pesquisa

Tabela 8:
Teste de Durbin-Watson, Modelo de Regressao Lideranca Transacional

                              R
                   R       Quadrad       Erro
Modelo    R     Quadrado      o       padrao da
                           Ajustado   Estimativa

1        ,505     ,255       ,248       ,46934

                      Estatisticas de Mudancas

Modelo   Mudanca no   Mudanca   gl1   gl2     Mudanca na     Durbin-
         R Quadrado    no F                  Significancia   Watson
                                                 do F

1           ,255      36,922     1    108        ,000         2,21

Nota. Preditores: (Constante), Lideranca Transacional; Variavel
dependente: Resultado da Equipe.

Fonte: Resultados da Pesquisa

Tabela 9:
Coeficiente da Regressao Simples, Modelo Lideranca Transformacional

                                                Coeficientes
                             Coeficientes nao-  padronizado
                              padronizados           s

                                       Erro
Modelo                         B      Padrao        Beta         T

(Constant)                   2,225     ,207                   10,738

Lideranca Transformacional    ,457     ,050         ,660        9,12
(L TRF)

                                     Estatisticas de
                                      Colinearidade

Modelo                       Sig.   Tolerancia   VIF

(Constant)                   ,000

Lideranca Transformacional   ,000      1,00      1,00
(L TRF)

Nota. Preditores: (Constante), Lideranca Transformacional. Variavel
Dependente: Resultado da Equipe

Fonte: Resultados da Pesquisa

Tabela 10:
Coeficiente da Regressao Simples, Modelo Lideranca Transacional

                                          Coeficientes
                      Coeficientes nao-   padronizados
                        padronizados

                                Erro
Modelo                  B      Padrao        Beta         T      Sig.

(Constant)            2,635     ,242                    10,879   ,000

Lideranca              ,371     ,061         ,505        6,08    ,000
Transacional(L TRA)

                       Estatisticas de
                        Colinearidade

Modelo                Tolerancia   VIF

(Constant)

Lideranca                1,00      1,00
Transacional(L TRA)

Nota. Preditores: (Constante), Lideranca Transacional. Variavel
Dependente: Resultado da Equipe

Fonte: Resultados da Pesquisa
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Author:Roldan, Vivianne Pereira Salas; de Aquino Cabral, Augusto Cezar; Pessoa, Maria Naiula Monteiro; Band
Publication:Revista Eletronica de Ciencia Administrativa
Date:Sep 1, 2013
Words:12214
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