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LA INFLUENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA RELACION ENTRE ESTRATEGIA Y SISTEMA DE CONTROL GERENCIAL.

INTRODUCCION

El ambito de los negocios se caracteriza por el cambio en la preferencia de los consumidores y por la competicion. Asi, una empresa precisa renovar constantemente su estrategia para continuar actuando en el mercado y desarrollarse (Danneels, 2002). En este sentido, ha existido un interes mayor en la relacion entre sistemas de control gerencial (SCG) y estrategia (Ismail, Wiyantoro & Muchlis, 2012; Kober, Ng & Paul, 2007; Kopmann, Kock, Killen & Gemunden, 2017). Dent (1990) y Simons (1990) sugieren que el SCG debe ser adaptado para apoyar la estrategia del negocio buscando obtener una mayor ventaja competitiva.

En la industria hotelera la supervivencia a largo plazo de un hotel depende principalmente de su capacidad de atencion eficiente y de la satisfaccion de las necesidades y expectativas de sus clientes (Sin et al., 2005). De esa manera, la seleccion de una estrategia competitiva, asi como su adaptacion, es una de las principales responsabilidades de un gestor de hotel (Turner, Way, Hodari & Witteman, 2017).

La estrategia de una empresa pude ser planeada con anterioridad o surgir debido a factores inesperados (Bozkurt & Kalkan, 2013). Chenhall (2005) describe el abordaje del proceso que identifica y analiza como es formulada la estrategia y como es implementada por los gestores. Este abordaje se clasifica como planeado o emergente. En el primero la estrategia es formulada por los gestores y apoyada por controles formales; y el segundo surge en respuesta a las oportunidades y problemas inesperados (Bozkurt & Kalkan, 2013).

En el sentido de preservar y desarrollar un negocio el SCG actua explicitamente para soportar la estrategia de una empresa (Dent, 1990) y precisa ser adaptado para apoyar la estrategia empresarial, planeada o emergente, para aumentar la competitividad y el desempeno organizacional (Widener, 2004). Asi, el SCG tiene como objetivo proveer informacion para la toma de decisiones de procesos, planificaciones y evaluaciones (Merchant & Otley, 2006). Las estrategias definidas son acompanadas por el control gerencial para que la empresa alcance los objetivos planeados, corrija las irregularidades e indique los cambios directivos necesarios (Anthony & Govindarajan, 2002). Asi, el SCG debe brindar informacion util para tomar decisiones y ser capaz de influir en los individuos en relacion a los objetivos organizacionales (Merchant & Otley, 2006).

No obstante, debido a los cambios en el escenario competitivo, las organizaciones necesitan ser flexibles para satisfacer las necesidades de los clientes y responder a los cambios en el mercado (Heinicke, Guenther & Widener, 2016). Los SCGs son sistemas formales basados en rutinas que ayudan a mantener o alterar las actividades organizacionales, considerar la necesidad de una cultura flexible en su concepto y equilibrar las demandas inherentes al complejo ambiente comercial (Heinicke et al., 2016).

Los cambios en los SCGs tienden a ser considerados exitosos cuando van acompanados de valores culturales de la organizacion que apoya los nuevos sistemas (Bhimani, 2003). Wilson & Bates (2003) argumentan que una cultura organizacional fuerte puede orientar el comportamiento de los miembros de la organizacion. En este sentido, la cultura organizacional es un factor que puede moderar la relacion entre la estrategia de los hoteles y el SCG (Ismail, Wiyantoro & Muchlis, 2012). Esto responde a que la cultura organizacional consiste en valores, creencias y supuestos compartidos o comunicados entre los miembros del hotel, que orientan el comportamiento y facilitan el significado compartido (Nazarian, Atkinson & Foroudi, 2017).

La pregunta que dirige la investigacion se refiere a cual es la relacion entre el proceso de formacion de estrategias deliberadas y emergentes y el uso diagnostico e interactivo del sistema de control gerencial moderado por la cultura organizacional. Para responder a la pregunta de investigacion, este estudio tiene como objetivo analizar la relacion entre el proceso de formacion de estrategias deliberadas y emergentes y el uso diagnostico e interactivo del sistema de control gerencial moderado por la cultura organizacional.

En este aspecto la investigacion se justifica en terminos practicos, ya que busca analizar si la formacion de la estrategia impacta en la forma del uso del SCG, ayudando a los gestores a desarrollar sistemas de control mas eficaces, garantizando los resultados estrategicos deseados (Marginson, 2002), considerando que la cultura de una organizacion puede orientar el comportamiento de sus miembros (Nazarian et al., 2017), incluso en la formacion de la estrategia (Ismail, Wiyantoro & Muchlis, 2012). En terminos teoricos, este estudio contribuye a la relacion de moderacion de la cultura organizacional en el vinculo entre el proceso de formacion de estrategias deliberadas y emergentes y el uso diagnostico e interactivo del SCG. El estudio avanza en las investigaciones sobre el sistema de control gerencial en el rubro de pequenos y medianos hoteles.

MARCO TEORICO Y DESARROLLO DE HIPOTESIS

Estrategia y Sistema de Control Gerencial (SCG)

La estrategia puede ser definida de varias maneras (Langfield-Smith, 1997). Para Dent (1990) la estrategia tradicionalmente ha sido vista como una declaracion de intenciones o un plan, a veces formalizada en la mision, los objetivos y las acciones de la organizacion, siendo formulada antes de la toma de decisiones. Mintzberg (1978) define la estrategia como un patron de decisiones sobre el futuro de la organizacion. Existen dos lineas de estudio que enfatizan el efecto de la estrategia en el SCG (Ismail, Wiyantoro & Muchlis, 2012). En la primera, la estrategia es definida con el abordaje de contenido y en la segunda como un proceso (Ismail, Wiyantoro & Muchlis, 2012).

Chenhall (2005) menciona que el abordaje de contenido atenta contra el resultado del proceso de la estrategia. Por otro lado, el abordaje de proceso identifica e investiga como la estrategia es formulada e implementada (Chenhall, 2005). Chenhall (2005) relata que existen dos tipos de procesos independientes que funcionan simultaneamente en la formacion de la estrategia de proceso: la planeada (pretendida) y la emergente. La estrategia planeada (pretendida) es un plan que se convierte en el objetivo de una empresa y se espera que sea la accion mas apropiada para alcanzar su meta (Ismail, Wiyantoro & Muchlis, 2012). Esa estrategia es planeada antes de la toma de decisiones en un proceso secuencial de formulacion seguido de la implementacion (Tucker & Parker, 2013), por lo tanto esta volcada al control formal (Bozkurt & Kalkan, 2013).

La estrategia emergente es considerada como adaptativa e incremental, siendo una respuesta a las amenazas externas imprevisibles y a las oportunidades, por medio de ensayo y error (Tucker & Parker, 2013). Esta estrategia es la capacidad de la organizacion de ser flexible al medio ambiente para mantener su posicion competitiva. Es una respuesta diaria a situaciones que no fueron previstas por los involucrados en el proceso de la estrategia planeada en el momento en que estaban haciendo el analisis y la planificacion (Bozkurt & Kalkan, 2013; Tucker & Parker, 2013).

En ese aspecto, el SCG permite que los gestores de las organizaciones monitoreen y gerencien los procesos de estrategia (Kopmann et al., 2017) y para eso precisan adecuarlos segun la estrategia elegida (Kober, Ng & Paul, 2007; Widener, 2004). Simons (1995) define el SCG como un medio exitoso para implementar la estrategia y lo distingue en dos tipos de sistemas de control estrategicos, los controles de diagnostico y los controles interactivos. Los sistemas de control diagnostico se ocupan de la informacion formal que usan los gerentes para monitorear los resultados organizacionales y corregir desvios en relacion al modelo de desempeno definido (Simons, 1995). Para Henri (2006) el uso diagnostico representa el rol del feedback tradicional, ya que los SCG, usados con excepcion para monitorear y recompensar el alcance de metas preestablecidas, brindan motivacion y direccion para alcanzar los objetivos, concentrandose y corrigiendo los desvios de los estandares de desempeno preestablecidos.

Los sistemas de control interactivos se centran en la informacion formal que usan los gestores para involucrarse regularmente y personalmente en las actividades de decision de los subordinados (Simons, 1995). Conforme Henri (2006) el uso interactivo representa una fuerza positiva a medida que los SCG son usados para expandir la busqueda de oportunidades y aprendizaje en toda la organizacion. Estos sistemas incluyen mecanismos de feedback y tienen la capacidad de facilitar elementos de aprendizaje organizacional y emergentes, como nuevas ideas o direcciones estrategicas (Kopmann et al., 2017). Simons (1990; 1991; 1994) mostro como los sistemas de control formal, utilizados de manera interactiva, podrian superar la inercia organizacional y gerenciar "estrategias emergentes".

Kober, Ng & Paul (2007) investigaron la interrelacion entre la estrategia y el SCG en una empresa de Australia. Los resultados revelan que el SCG utilizado de forma interactiva ayuda a facilitar el cambio en la estrategia y cuando ocurre un cambio en la estrategia el SCG muda para corresponder. De modo analogo, Ismail, Wiyantoro & Muchlis (2012) analizaron la relacion entre las estrategias y el SCG en empresas de pequeno y mediano porte de Indonesia. Los resultados indican que la estrategia destinada y la estrategia emergente influyen positivamente en el sistema de control interactivo.

Marginson (2002) realizo un estudio de caso longitudinal en una gran organizacion britanica de telecomunicaciones y constato que la percepcion empresarial del uso del SCG es ajustada en el proceso de formacion de la estrategia. Esto significa que la estrategia planeada y emergente influye en el SCG (Marginson, 2002). Naranjo-Gil (2016) analizo la relacion entre los SCGs y las estrategias planeada y emergente, y en base a los resultados el autor puede verificar que el uso interactivo del SCG esta relacionado con la estrategia emergente y el uso diagnostico con la estrategia planeada. En base a la literatura expuesta se proponen las hipotesis H1 y H2.

[H.sub.1]: La estrategia planeada esta relacionada con el uso interactivo y diagnostico del SCG;

[H.sub.2]: La estrategia emergente esta relacionada con el uso interactivo y diagnostico del SCG;

Cultura Organizacional

La cultura organizacional es un concepto amplio sobre el cual aun no hay consenso (Henri, 2006). Para Green (1988) y Schein (1985) las creencias compartidas, valores, premisas y significados son comunmente asociados a la cultura. En este sentido, Hosftede (1991) define la cultura organizacional como una programacion mental colectiva que caracteriza a los individuos de una empresa. Para Wrubel, Marassi, Lavarda & Lavarda (2016) su naturaleza es la manera en que los valores, creencias y supuestos son comprendidos en la entidad y compartidos entre los miembros de la organizacion; y son fundamentales para el exito de la misma. En este sentido, Schein (1999) afirma que la cultura establece la forma en que la empresa ejerce sus funciones.

Machado (2004) menciona que la insercion del individuo en la empresa lo lleva a adquirir valores y patrones de la misma, que interactuan con sus propios valores. Asi, se da una socializacion secundaria, alterando aspectos de la cultura organizacional. A partir de este momento, la cultura organizacional puede ocasionar cambios en las estrategias, las estructuras, el sistema financiero y los procedimientos, pudiendo provocar cambios en el comportamiento de sus miembros (Machado, 2004).

Segun Tarifa (2008) la conexion de las estructuras organizacionales en sus creencias, valores y costumbres se refleja en las practicas gerenciales. Devine, O'Clock & Rooney (2000) relatan que en determinadas situaciones el sector contable de una organizacion actua conforme las necesidades culturales que abarcan el ambiente en el cual la empresa esta insertada. La real necesidad de explotacion de las caracteristicas culturales en la contabilidad de las organizaciones busca comprender e identificar que puntos deben cambiarse para mejorar el desempeno y la performance de las organizaciones (Tarifa, 2008).

Gomes & Salas (1999) indican que es necesario el diseno y la implantacion de un SCG en funcion no solo de los aspectos tecnicos, sino tambien de la cultura organizacional en la que se encuentra la organizacion y las personas que la integran. Segun Gomes & Rocha (1996) la cultura es constitutiva de la estructura simbolica de una organizacion y se traduce en el comportamiento y las actitudes de los integrantes de la organizacion. Asi, es fundamental una consideracion adecuada para que el SCG funcione bien, produciendo los resultados esperados (Gomes & Rocha, 1996). Cabe resaltar que la cultura de la organizacion influye el clima o ambito de trabajo, que a su vez ejerce una gran influencia sobre el comportamiento de los individuos en las organizaciones (Palacios, 1995). Anthony & Govindarajan (2002: 34) afirman que "el control gerencial es el proceso por el cual los ejecutivos influyen en otros miembros de la organizacion para que obedezcan las estrategias adoptadas".

Cannon, Doney, Mullen & Petersen (2010) investigaron el rol de la cultura en las relaciones comprador-proveedor en los mercados internacionales. Los resultados del estudio demuestran que la cultura influye en el desarrollo de la estrategia en la cadena de suministros. Los autores relatan que se debe considerar a la cultura para brindar una comprension mas completa de las estrategias adoptadas, asi como las mismas pueden ser refinadas a medida que son implementadas en diferentes culturas. Asi, Naves & Coleta (2003) resaltan que para las empresas hoteleras es clara la importancia de propiciar una cultura organizacional que genere la busqueda de compromiso, pues solo por medio de la disposicion de los empleados sera posible que la organizacion ofrezca servicios de calidad que superen las expectativas de los clientes.

Baltieri (2011) establece que el area de servicios, especificamente la red hotelera, se enfrenta a una gran competencia y el diferencial lo representan los empleados, quienes forman parte de la organizacion. El negocio hotelero esta asociado al concepto de hospitalidad y esta es un atributo de las personas. Asi, la cultura organizacional busca superar ese desafio humano y generar competitividad en el mercado. Ante el contexto presentado se establecen las hipotesis H3 y H4.

[H.sub.3]: La cultura organizacional afecta la relacion entre la estrategia planeada y el uso interactivo y diagnostico del SCG;

[H.sub.4]: La cultura organizacional afecta la relacion entre la estrategia emergente y el uso interactivo y diagnostico del SCG.

En la Figura 1 se presenta de forma resumida el modelo y las hipotesis del estudio. En la misma el estudio propone verificar como la cultura organizacional influye en la relacion entre la estrategia planeada y emergente y el uso diagnostico e interactivo del SCG, en pequenos y medianos hoteles brasilenos.

PROCEDIMIENTOS METODOLOGICOS

Para responder al objetivo, esta investigacion comprende un estudio descriptivo con abordaje cuantitativo. En cuanto a los procedimientos se caracteriza como un survey y la poblacion de la investigacion reunio a los gestores de pequenos y medianos hoteles brasilenos.

Para la recoleccion de datos se utilizo un cuestionario. Para el constructo estrategia el instrumento comprendio 14 afirmaciones divididas en estrategia pretendida y estrategia emergente. Para la estrategia pretendida se adaptaron las variables del estudio de Boyd & Reuning-Elliot (1998) y de Hofmann & Wald (2012) y para la estrategia emergente las de Kopmann et al. (2017). Para el constructo del sistema de control gerencial se utilizo la dimension uso, la cual fue segregada en uso diagnostico adaptado del estudio de Bisbe & Otley (2004), Henri (2006) y Widener (2007) con 6 afirmaciones; y uso interactivo del estudio de Abernethy & Brownell (1999), Henri (2006) y Widener (2007) con 5 afirmaciones. Para el constructo cultura organizacional se adapto el estudio de Nazarian et al. (2017), compuesto por 24 items. En la Figura 2 se presentan de forma detallada los constructos de la investigacion.
Figura 2: Constructos de la investigacion

Constructos              Variables                Referencias

                         Pretendida               Boyd & Reuning-Elliot
                                                  (1998)

Estrategia               Emergente                Hofmann, Wald & Gleich
                                                  (2012);
                                                  Kopmann, Kock, Killen
                                                  & Gemunden (2017)
Sistema de               Uso diagnostico          Bisbe & Otley (2004);
control gerencial                                 Henri (2006); Widener
                                                  (2007)
                                                  Abernethy & Brownell
                                                  (1999);
                         Uso interactivo          Henri (2006); Widener
                                                 (2007)
Cultura organizacional   Cultura de Clan;         Nazarian et al. (2017)
                         Cultura de Adhesion;
                         Cultura de Mercado;
                         y Cultura de Jerarquia

Fuente: Elaboracion propia


Para adecuar el cuestionario se tradujeron los items del ingles y se realizo un pre-test con dos alumnos de doctorado, dos de maestria y un investigador del area para garantizar la validez y la confiabilidad del instrumento de investigacion. La delimitacion de este estudio se define al abordar pequenos y medianos hoteles de Brasil. Se seleccionaron hoteles con menos de 100 unidades habitacionales (UH's) (Bastakis, Buhalis & Butler, 2004) registrados en el Cadastur, que es un sistema de registro de personas fisicas y juridicas que actuan en el sector turistico administrado por el Ministerio de Turismo. El contacto con los hoteles se realizo via e-mail y por telefono a fin de presentar el estudio y solicitar el nombre del responsable de la gestion del hotel, sumando 358 e-mails. Luego se enviaron los cuestionarios via QuestionPro entre enero y marzo de 2018. Se recibieron 78 cuestionarios respondidos y validos.

Para el analisis de los datos se utilizo la tecnica Modelo de Ecuaciones Estructurales (Structural Equation Modeling - SEM). Segun Bido, Silva, Souza & Godoy (2010), la SEM puede ser clasificada en dos tipos: a) Modelo de Ecuaciones Estructurales basado en covariancias (MEEBC) o simplemente modelos LISREL; y b) Minimos Cuadrados Parciales, que realiza el Modelo de Ecuaciones Estructurales por partes. Este ultimo ha sido denominado Partial Least Squares (PLS). El PLS puede ser usado tanto para predecir como para la construccion de modelos teoricos. La eleccion del PLS se debe al hecho de que dicho metodo permite trabajar con muestras pequenas, no exige que los datos presenten una distribucion normal y es capaz de lidiar con una alta complejidad (Bido et al., 2010). Es un sistema de relaciones lineales entre variables latentes que es resuelto por partes (combinacion de constructos teoricos y medidas) (Bido et al., 2010). El PLS es una tecnica de estimacion de regresion lineal basada en la descomposicion de las matrices de las variables y covariables (Klem, 1995). Antes de aplicar el PLS se realizaron tests para validar y adecuar el modelo y el analisis de relaciones entre los constructos. Luego se migraron los datos al software SmartPLS para analizar el modelo de medicion y el modelo estructural. La base de datos fue guardada en formato Excel, convertida al formato CSV y ejecutada en el software SmartPLS, a fin de aplicar la tecnica de Minimos Cuadrados Parciales.

DISCUSION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Analisis Descriptivo

En el analisis descriptivo seran tratados los datos demograficos y la estadistica descriptiva de los entrevistados. En la Tabla 1 se presentan los datos demograficos de los entrevistados, entre los cuales se destacan el genero, la edad, la escolaridad y el cargo ejercido por los gestores en el hotel.

En base a los datos presentados en la Tabla 1 se percibe que el genero masculino predomina entre los participantes de la investigacion (53%), mientras que el genero femenino corresponde al 37% de los gestores entrevistados. En relacion a la franja etaria se observa que el 11% de los entrevistados posee hasta 29 anos, el 36% posee entre 30 y 39 anos, el 18% posee entre 40 y 49 anos y el 35% posee mas de 50 anos. Se observa que la edad que predomina es entre 30 y 39 anos y mas de 50 anos. Esto puede estar relacionado con el hecho de que los pequenos y medianos hoteles son gerenciados por sus respectivos duenos y socios, caracterizandose por un ambiente familiar.

En referencia a la escolaridad se observa que la mayoria (50%) posee educacion superior, solo el 6% dijo que posee educacion media, el 2,5% posee una carrera tecnica, el 37% posee una especializacion y solo el 1,5% posee maestria o doctorado. El cargo destacado en los hoteles estudiados fue el de gerente. El 58% de los entrevistados son gestores de los hoteles, el 6,5% son propietarios, el 10% son socios, otro 10% corresponde a la direccion del hotel y el 13% esta relacionado con la parte administrativa del hotel. En la Tabla 2 se observan los resultados de la estadistica descriptiva, especificando medidas como la media y el desvio estandar.

En la Tabla 2 se observa que la estrategia pretendida y la estrategia deliberada se presentan en forma elevada, con medias de 4,1667 y 4,1209 respectivamente. El uso interactivo del SCG presenta una media de 4,0667, seguido por el uso diagnostico con una media de 3,9936 y la cultura organizacional con una media de 3,8707. Se denota que las estrategias en los hoteles estan bien definidas, asi como el uso interactivo y diagnostico. La cultura organizacional aparece con la menor media presentada por los constructos del estudio, pudiendose inferir que no es bien definida en esos ambientes o no esta totalmente clara para los gestores la importancia de la cultura en el rubro hotelero. En base al desvio estandar de la media de la muestra se observa que la cultura fue la que mas se distancio (1,0123) de los demas constructos, confirmando la connotacion anterior sobre la misma. El uso interactivo es el constructo que presenta el menor desvio estandar (0,8235), demostrando que los gestores utilizan de forma mas interactiva el SCG con la estrategia emergente (0,9048) y el uso diagnostico (0,9792) con la estrategia pretendida o deliberada. Luego de exponer los datos demograficos y la estadistica descriptiva se efectuaron los tests de evaluacion del modelo de medicion y el modelo estructural.

Evaluacion del Modelo de Medicion y el Modelo Estructural

Para testear la validez de los indicadores de medicion de los constructos del modelo se efectuo el analisis de las cargas factoriales por medio de la matriz cross loadings. En la Tabla 3 se presentan las cargas factoriales de cada uno de los indicadores finales de los constructos.

En la Tabla 3 se observan las cargas factoriales confirmatorias (CFA). Los indicadores CO_C1, CO_C3, CO_H3, CO_H4, CO_H5, CO_H6, CO_A1, CO_A6, CO_M1, CO_M2, CO_M6 del constructo cultura organizacional y UD6 del constructo uso diagnostico del SCG no presentaron cargas factoriales satisfactorias, o sea que presentaron una carga factorial por debajo de 0,50. Segun Hair Jr. et al. (2009), las cargas pueden ser estadisticamente significantes, pero bajas para ser consideradas como buenos items (inferior a 0,50) en CFA, asi esos items si no ocasionan una mejora en la validez convergente (AVE) o en la confiabilidad compuesta (CC) se consideran buenos candidatos a la exclusion. De esa manera, se opto por la exclusion de los items, visto que la AVE y la CC solo alcanzaron valores aceptables cuando los items fueron excluidos, como forma de adecuar mejor el modelo propuesto. Despues de excluir los items se observa que la matriz de cargas cruzadas de las CFA se presento de la forma recomendada.

Asi, se dio paso a los tests de validacion y adecuacion de las variables latentes del modelo estructural, por medio del analisis de la confiabilidad compuesta, del alfa de Cronbach, de la validez convergente (AVE) y de la validez discriminante. La confiabilidad compuesta es utilizada con el fin de evaluar si la muestra no posee sesgos y si las respuestas son confiables (Bido, 2008). Se emplea el alfa de Cronbach para evaluar la confiabilidad de los constructos (Hulland, 1999) y la AVE con el fin de verificar la variancia media extraida, que demuestra la variancia compartida entre los indicadores de cada variable latente o constructo del modelo (Hair Jr., Black, Babin, Anderson & Tatham, 2009). Se analiza tambien la confiabilidad discriminante. En la Tabla 4 se presentan los valores de los tests de validacion y adecuacion del modelo: la AVE, la confiabilidad compuesta y el alfa de Cronbach para cada constructo.

En la Tabla 4 se observa que los constructos EE, UD y UI presentaron cargas para la AVE estadisticamente significantes, con valores iguales o superiores a 0,50 conforme indican Fornell & Larcker (1981). Por otro lado, los constructos CO y EP no obtuvieron cargas estadisticamente significantes. El alfa de Cronbach excedio a 0,70 para todos los constructos, lo que indica una confiabilidad aceptable (Nunally, 1978). De esa forma, la confiabilidad compuesta y el alfa de Cronbach aseguran que la muestra esta libre de sesgos y que el instrumento de recoleccion de datos es confiable (Hair Jr. et al., 2009).

Para confirmar la validez discriminante de las variables latentes del modelo se determino el valor de la AVE. De acuerdo con Fornell & Larcker (1981) esta es confirmada cuando el valor de la raiz cuadrada de la AVE es mayor que los valores absolutos de las correlaciones con las demas variables latentes. En este estudio se testeo la validez discriminante segun el criterio de Fornell & Larcker (1981), cuyos resultados se presentan en la Tabla 5.

Se verifica en la validez discriminante presentada en la Tabla 5 que ninguna de las correlaciones entre los constructos fue superior a la raiz cuadrada de la AVE, indicando que existe validez discriminante y convergente en el modelo propuesto. Asi, se deprende que el modelo de medicion posee validez convergente y validez discriminante satisfactorias.

Despues de evaluar el modelo de medicion se estimo el modelo estructural. Los coeficientes de camino representan la fuerza y la direccion de las relaciones entre las variables latentes y pueden ser interpretados como coeficientes beta estandarizados de regresion de minimos cuadrados comunes (Henseler, Ringle, & Sinkovics, 2009). Para obtener el error estandar de los coeficientes de camino se utilizo el procedimiento de bootstrapping (Davison, Hinkley & Young, 2003). Segun Chin (1998) al dividir el coeficiente de camino por el error estandar obtenido por medio del bootstraping, se obtiene el valor t empirico que permite una evaluacion del significado del coeficiente de trayectoria correspondiente. En el proceso de bootstraping se realizaron 2.000 sustituciones para evaluar la significancia estadistica de los parametros. Conforme el resultado generado por el bootstrapping no hubo problemas de multicolinealidad en el modelo propuesto. Se complemento el analisis calculando los valores de [R.sup.2], que segun Cohen (1988) representan la cantidad de variancia en una variable endogena explicada por las variables exogenas, como puede ser observado en la Tabla 6.

De acuerdo con la Tabla 6, las relaciones directas CO->UD, CO->UI, EE->UI, EP->UI fueron positivas y significativas. En relacion a los efectos moderadores no se encontro grado de significancia en la relacion propuesta. El [R.sup.2] representa el porcentaje de variancia de una variable latente que es explicada por otras variables latentes y por medio del mismo se obtiene "la proporcion de la variancia de las variables endogenas, que es explicada por el modelo estructural" (Ringle, Silva & Bido, 2014: 67), percibiendo que el constructo uso diagnostico (UD) (47,6%) y uso interactivo (UI) (50,6%) presentaron un importante efecto de explicacion de las variables de estrategia pretendida y deliberada.

Luego se testearon las hipotesis de la investigacion a partir de los resultados presentados en la Tabla 6, en la cual se evaluo la significancia de las relaciones a fin de verificar si los resultados se alinean a lo recomendado por la teoria y a los demas estudios empiricos. Para la primera hipotesis ([H.sub.1]) se esperaba que la relacion entre la estrategia planeada y el uso del SCG (Interactivo y Diagnostico) fuera positiva y significante. En base a los resultados presentados se observa que hubo una relacion significativa entre la estrategia planeada y el uso diagnostico (p-valor=0,002). Para el uso interactivo esa relacion no fue confirmada (p-valor=0,997), entonces la H1 se acepta parcialmente. Se puede inferir que los controles utilizados por los gestores en los hoteles tienen la intencion de monitorear los resultados organizacionales y corregir los posibles desvios trazados. Este resultado coincide con los del estudio de Naranjo-Gil (2016) e indica que los entrevistados de la muestra tienden, al adoptar una estrategia planeada, a utilizar los SCG de forma mas diagnostica. Esto responde a que el tipo de estrategia esta mas volcado al control formal (Bozkurt & Kalkan, 2013), teniendo en cuenta que es planeada antes de la toma de decisiones. La otra relacion testeada fue entre la estrategia planeada y el uso interactivo, en la cual no hubo una relacion significativa y puede estar relacionado con el hecho de que los controles utilizados por los gestores en los hoteles son mas informales y las decisiones son tomadas por los mismos propietarios de los hoteles. Los resultados de la H1 coinciden con los de Ismail, Wiyantoro & Muchlish (2012) para quienes la estrategia pretendida influye positivamente en el sistema de control interactivo; y es consistente tambien con el resultado del estudio de Kober, Ng & Paul (2007) y Roberts (1990).

En la hipotesis [H.sub.2], se testeo la relacion entre la estrategia emergente y el uso del SCG (Interactivo y Diagnostico). Segun los resultados esta relacion fue positiva y significativa entre la estrategia emergente y el uso interactivo (p-valor=0,000) y positiva y no significativa para el uso diagnostico (p-valor=0,135), aceptandose parcialmente la H2. Estos resultados coinciden con los resultados de Ismail, Wiyantoro & Muchlish (2012) y Naranjo-Gil (2016). Simons (1990; 1991; 1994) menciona que si es utilizado de forma interactiva, el SCG podria superar la inercia organizacional y ayudar en las "estrategias emergentes". Asi, cuando los entrevistados adoptan una estrategia emergente (una respuesta diaria a situaciones que no fueron previstas en la estrategia planeada) tienden a utilizar el SCG de forma interactiva. Estos resultados tambien van al encuentro de los resultados de Ismail, Wiyantoro & Muchlish (2012) para quienes la estrategia emergente afecta positivamente al sistema de control interactivo. Los resultados son consistentes con los hallazgos de Kober, Ng & Paul (2007) y de Roberts (1990). Con la estrategia emergente los gestores tienden a usar mas el SCG de forma interactiva, visto que para implementar una estrategia de emergencia los gestores precisan involucrarse con sus subordinados, concentrar la atencion y estimular el desarrollo de nuevas ideas e iniciativas para los posibles problemas (Henri, 2006).

En lo que se refiere a las hipotesis [H.sub.3] y [H.sub.4], se testeo si la cultura organizacional afecta la relacion entre la estrategia planeada y el uso del SCG y la estrategia emergente y el uso del SCG, respectivamente. Para la H3, se encontro una relacion positiva para el vinculo entre la cultura organizacional y los usos interactivo (0,133) y diagnostico (0,079), pero esa relacion no fue significativa para ambos usos del SCG (0,314 y 0,342 respectivamente). De esa manera, se rechaza la H3. Se puede inferir que la cultura organizacional influye en el uso del SCG de forma mas interactiva en la estrategia planeada, pero no interfiere en el proceso de como es utilizado en los hoteles el sistema de control gerencial. Para la hipotesis [H.sub.4], que preveia una relacion positiva y significativa para la relacion entre cultura organizacional y estrategia emergente, se encontro una relacion negativa del uso interactivo y diagnostico (-0,013 y -0,062 respectivamente) y no significativa (p-valor= 0,878 y 0,654 respectivamente), rechazandose la [H.sub.4]. Se desprende de los resultados que la cultura organizacional que adopta la estrategia emergente influira de forma negativa y con mayor enfasis en el uso diagnostico, pero no interfiere ni influye en el uso del SCG en los hoteles investigados.

Estos resultados difieren de los resultados encontrados por Ismail, Wiyantoro & Muchlish (2012) en su estudio sobre la cultura nacional. Para ellos la cultura nacional modera la relacion entre la estrategia pretendida y el sistema de control interactivo y entre la estrategia emergente y el sistema de control interactivo. Los resultados tambien difieren de los encontrados por Cannon, Doney, Mullen & Petersen (2010) en empresas volcadas a la cadena de suministros. Para ellos la cultura influye en el desarrollo de la estrategia en la cadena de suministros y se debe considerar a la cultura para comprender mejor las estrategias adoptadas, asi como las mismas deben ser refinadas a medida que son implementadas en diferentes culturas. Las diferencias encontradas en relacion a la moderacion de la cultura organizacional entre la estrategia y el uso del SCG puede deberse al campo investigado (pequenos y medianos hoteles), de forma que la cultura de la organizacion puede no ser clara y definida en esos ambitos.

CONSIDERACIONES FINALES

Esta investigacion tuvo como objetivo analizar la relacion entre el proceso de formacion de estrategias y el uso diagnostico e interactivo del sistema de control gerencial moderado por la cultura organizacional. Para la recoleccion de datos se utilizo un cuestionario y la muestra reunio 78 gestores de hoteles de pequeno y mediano porte en Brasil.

En base a los datos de los entrevistados se observa que predomina el genero masculino con un 53%, mientras que el genero femenino suma un 47%. La franja etaria que predomina es entre 30 y 39 anos y mas de 50 anos. Esto puede estar relacionado con el hecho de que los pequenos y medianos hoteles son gerenciados por sus respectivos duenos y socios. La mayoria de los entrevistados posee educacion superior y cerca del 40% posee una especializacion. El cargo destacado por los entrevistados fue el de gerente y se observa que el 58% son gestores de los hoteles.

Los resultados muestran que la relacion entre la estrategia planeada y el uso diagnostico es estadisticamente significante, lo que coincide con Naranjo-Gil (2016). La relacion entre estrategia planeada y uso interactivo no se presento significante, difiriendo de los resultados encontrados por Ismail, Wiyantoro & Muchlis (2012). Se puede inferir que los gestores de los hoteles utilizan el sistema de control gerencial de forma mas diagnostica con la estrategia planeada, cumpliendo las metas y objetivos trazados por los pequenos y medianos hoteles, o sea que los SCG son utilizados para monitorear y recompensar el alcance de metas preestablecidas, brindando motivacion y direccion para alcanzar los objetivos de los hoteles (Henri, 2006).

Por medio de los resultados se verifico que la estrategia emergente y el uso interactivo poseen una relacion significativa. Eso significa que cuando los entrevistados adoptan una estrategia emergente tienden a utilizar el SCG de forma interactiva, indicando que cuando se implementa la estrategia emergente los gestores se involucran de forma mas regular y personal en las actividades de decision de sus subordinados (Simons, 1995), siendo el SCG utilizado para expandir la busqueda de oportunidades y el aprendizaje en toda la organizacion, concentrando la atencion y la fuerza del dialogo en toda la organizacion, reflejando las senales enviadas por los principales gestores y estimulando el desarrollo de nuevas ideas (Henri, 2006). No hubo una relacion significativa entre la estrategia emergente y el uso diagnostico. En referencia al efecto moderador de la cultura organizacional en el desarrollo de la estrategia y el uso del SCG no se encontraron soportes para esa relacion, o sea que la cultura organizacional no afecta la relacion entre las estrategias adoptadas y el uso del SCG. Se apoya este resultado debido a que la muestra comprende pequenos y medianos hoteles, donde puede ser que la cultura organizacional no sea clara e incluso los gestores desconozcan la importancia de la misma para el exito de sus establecimientos.

Cuando los gestores adoptan la estrategia planeada y tienden a utilizar el SCG de forma diagnostica, es posible inferir que pueden verificar si las estrategias planeadas son realizadas al ser monitoreadas por un sistema de control diagnostico, lo que les permite medir los resultados y comparar los objetivos reales con los objetivos esperados. Cuando los entrevistados adoptan una estrategia emergente tienden a utilizar el SCG de forma mas interactiva, visto que por medio del uso interactivo del sistema de control, los gestores estimulan la comunicacion, quiebran las barreras funcionales y jerarquicas que restringen el flujo de informacion, estimulan el desarrollo de acciones innovadoras y aceleran la toma de decisiones.

Cabe resaltar que este trabajo posee limitaciones a ser consideradas, las cuales se deben a las decisiones de los investigadores en referencia al delineamiento metodologico. Una de esas limitaciones es inherente al uso de las medidas de percepcion de los gestores, pasibles de sesgar las respuestas. Otro factor limitante es el tamano de la muestra y el campo de aplicacion en los pequenos y medianos hoteles. Asi, para estudios futuros se sugiere aplicar la investigacion en otros ambientes y tamanos de empresas, asi como el uso de otros instrumentos para la recoleccion y el analisis de los datos.

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Recibido el 20 de julio de 2018

Reenviado el 28 de julio de 2018

Aceptado el 31 de julio de 2018

Arbitrado anonimamente

Traducido del portugues

Daiane Antonini Bortoluzzi (*)

Marcielle Anzilago (**)

Rogerio Joao Lunkes (***)

Universidad Federal de Santa Catarina Florianopolis - Brasil

(*) Doctoranda en Administracion por la Universidad Federal de Santa Catarina, Florianopolis, Brasil. Direccion Postal: Universidade Federal de Santa Catarina, Campus Universitario Trindade, Centro Socioeconomico, Florianopolis / SC, Brasil. CEP: 88040-900. E-mail: daianeantonini@gmail.com

(**) Doctoranda en Contabilidad por la Universidad Federal de Santa Catarina, Florianopolis, Brasil. Direccion Postal: Universidade Federal de Santa Catarina, Campus Universitario Trindade, Centro Socioeconomico, Florianopolis / SC, Brasil. CEP: 88040-900. E-mail: marcianzilago@gmail.com

(***) Posdoctor en Contabilidad por la Universitat de Valencia, Espana. Profesor de grado y posgrado en la Universidad Federal de Santa Catarina, Florianopolis, Brasil. Direccion Postal: Universidade Federal de Santa Catarina, Campus Universitario Trindade, Centro Socioeconomico, Florianopolis / SC, Brasil. CEP: 88040-900. E-mail: rogeriolunkes@hotmail.com interactive way. It is concluded that the organizational culture does not moderate the relation between intended and emerging strategy in the use of the management control system in small and medium hotels. The study contributes to the inclusion of moderation of the organizational culture in the relationship between the process of strategy formation and the diagnostic and interactive use of the SCG. It also contributes by showing the importance to small and medium hotels of the use of SCG and its strategies.
Tabla 1: Datos demograficos

Genero            Cant.   Porcentual

Masculino         41       53%
Femenino          37       47%
Total             78      100%

Escolaridad       Cant.   Porcentual

Educacion                    7,5%
Media              6
Carrera tecnica    2         2,5%
Grado             39        50%
Especializacion   29        37%
Maestria           1         1,5%
Doctorado          1         1,5%
Total             78

Edad              Cant.   Porcentual

Hasta 29 anos      9       11%
Entre 30 y 39     28       36%
Entre 40 y 49     14       18%
Mas de 50         27       35%
Total             78      100%

Cargo             Cant.   Porcentual
                            6,5%

Propietario        5
Gerente           45       58%
Socio              8       10%
Controller         2        2,5%
Director           8       10%
Administracion    10       13%
Total             78      100%

Fuente: Datos de la investigacion

Tabla 2: Estadistica descriptiva

Constructos   Media    Desvio Estandar

CO            3,8707   1,0123
EE            4,1209   0,9048
EP            4,1667   0,9859
UD            3,9936   0,9792
UI            4,0667   0,8235

Nota: CO_A - Cultura Organizacional Adhesion; CO_C - Cultura
Organizacional Clan; CO_H - Cultura Organizacional Jerarquica; EE -
Estrategia Emergente; EP - Estrategia Pretendida; UD - Uso Diagnostico;
UI - Uso Interactivo.

Fuente: Datos de la investigacion

Tabla 3: Matriz Cross Loadings - cargas factoriales finales

Constructos   CO      EE       EP       UD       UI

CO_A2         0,661   0,224    0,240    0,337    0,322
CO_A3         0,529   -0,022   0,182    0,122    0,010
CO_A4         0,702   -0,024   0,249    0,333    0,246
CO_A5         0,676   0,170    0,313    0,238    0,226
CO_C2         0,528   0,180    0,083    0,161    0,201
CO_C4         0,605   0,191    0,190    0,324    0,342
CO_C5         0,718   0,250    0,331    0,400    0,385
CO_C6         0,688   0,071    0,118    0,383    0,378
CO_H1         0,514   0,109    0,126    0,044    0,150
CO_H2         0,634   0,230    0,087    0,232    0,323
CO_M4         0,515   0,035    -0,091   0,221    0,279
EE1           0,245   0,746    0,337    0,409    0,495
EE2           0,157   0,855    0,304    0,390    0,510
EE3           0,077   0,805    0,308    0,408    0,595
EE4           0,180   0,835    0,329    0,347    0,535
EE5           0,249   0,772    0,313    0,265    0,429
EE6           0,069   0,647    0,201    0,180    0,234
EE7           0,228   0,649    0,381    0,354    0,388
EP1           0,172   0,247    0,807    0,428    0,165
EP2           0,123   0,150    0,502    0,248   -0,014
EP3           0,295   0,321    0,648    0,383    0,361
EP4           0,250   0,255    0,739    0,490    0,245
EP5           0,064   0,292    0,527    0,273    0,188
EP6           0,099   0,326    0,634    0,303    0,230
UD1           0,453   0,413    0,481    0,881    0,470
UD2           0,359   0,386    0,508    0,881    0,528
UD3           0,275   0,393    0,460    0,841    0,537
UD4           0,334   0,396    0,488    0,833    0,529
UD5           0,483   0,309    0,403    0,708    0,510
UI1           0,415   0,314    0,277    0,513    0,716
UI2           0,216   0,573    0,249    0,457    0,790
UI3           0,429   0,422    0,227    0,349    0,773
UI4           0,398   0,434    0,240    0,474    0,795
UI5           0,361   0,595    0,288    0,574    0,763

Nota: CO_A - Cultura Organizacional Adhesion; CO_C - Cultura
Organizacional Clan; CO_H - Cultura Organizacional Jerarquica; EE -
Estrategia Emergente; EP - Estrategia Pretendida; UD - Uso Diagnostico;
UI - Uso Interactivo.

Fuente: Datos de la investigacion

Tabla 4: Confiabilidad Compuesta, Alfa de Cronbach y Validez Convergente

Constructos   AVE     Confiabilidad composta   Alfa de Cronbach

CO            0,385   0,871                    0,844
EE            0,581   0,896                    0,880
EP            0,425   0,812                    0,730
UD            0,691   0,917                    0,886
UI            0,590   0,878                    0,825

Nota: CO - Cultura Organizacional; EE - Estrategia Emergente; EP -
Estrategia Pretendida; UD - Uso Diagnostico; UI - Uso Interactivo.

Fuente: Datos de la investigacion

Tabla 5: Validez discriminante

Constructos   CO      EE      EP      UD      UI

CO            0,620
EE            0,226   0,762
EP            0,278   0,412   0,652
UD            0,461   0,458   0,565   0,831
UI            0,470   0,622   0,334   0,619   0,768

Nota: CO - Cultura Organizacional; EE - Estrategia Emergente; EP -
Estrategia Pretendida; UD - Uso Diagnostico; UI - Uso Interactivo.

Fuente: Datos de la investigacion

Tabla 6: Efectos de la relacion entre los constructos

Relacion entre los   Hipotesis    Efecto directo
constructos
                                   Valor           t-value   p-value

CO-> UD                -           0,274           2,117     0,030 (**)
CO-> UI                -           0,359           4,504     0,000 (*)
EE-> UD               H2           0,204           1,489     0,135
EE->UI                H2           0,541           6,181     0,000 (*)
EM1 -> UD             H4          -0,062           0,448     0,654
EM2 -> UD             H3           0,133           0,951     0,342
EM3 -> UI             H3           0,079           1,007     0,314
EM4 -> UI             H4          -0,013           0,154     0,878
EP->UD                H1           0,432           3,163     0,002 (**)
EP->UI                H1           0,000           0,004     0,997
[R.sup.2]                           UD: 0,476
                                    UI: 0,506

Obs.: Significante al nivel de (*) 0,01; (**) 0,05.

Nota: CO - Cultura Organizacional; EE - Estrategia Emergente; EM-
Efecto Moderador; EP - Estrategia Pretendida; UD - Uso Diagnostico; UI
- Uso Interactivo.

Fuente: Datos de la investigacion
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Author:Bortoluzzi, Daiane Antonini; Anzilago, Marcielle; Lunkes, Rogerio Joao
Publication:Estudios y Perspectivas en Turismo
Date:Jul 1, 2019
Words:8969
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