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Knowledge transfer project consultancy sales: a case study of a company P-KIBS/Transferencia de conhecimento em projetos de consultoria em vendas: um estudo de caso de uma empresa P-KIBS.

1 INTRODUCAO

O centro deste estudo esta voltado para uma realidade cada vez mais presente nas economias desde meados da decada de 1980. Trata-se da expansao das atividades intensivas em conhecimento, da qual o setor de servicos e um dos principais participantes.

As empresas de servicos intensivas em conhecimento, sigla em ingles KIBS (Knowledge Intensive Business Service), sao empresas privadas que prestam servicos para outras empresas tendo o conhecimento e a informacao como os principais componentes dos servicos, podendo ser fontes primarias de informacao e conhecimento para seus usuarios e/ou utilizar o conhecimento para produzir servicos que sao insumos intermediarios para o processo de producao dos seus clientes (Miles, Kastrinos, Flanagan, Bilderbeek, Hertog, Huntink, & Bouman, 1995).

As KIBS sao empresas que ofertam solucoes baseadas em conhecimento especifico para outras empresas, difundindo o conhecimento para todo o sistema economico, seja na formulacao de diagnosticos, na busca de alternativas para a uma determinada situacao ou na implementacao desta solucao. Via de regra o servico prestado e de alto valor agregado intelectual (Muller, 2001).

Uma serie de aspectos relacionados ao papel do conhecimento na criacao de valor explicam o crescente interesse nas KIBS: (1) e considerada uma fonte essencial de conhecimento para o desenvolvimento de outras organizacoes de diversos servicos, (2) o setor esta em crescimento exponencial, (3) ainda e pouco estudado, (4) seu papel na economia esta passando por mudancas alavancando inovacoes no mercado usando como base o conhecimento, (5) aumento da globalizacao que culminou nao somente no aumento na competicao e sim na disputa pelo conhecimento, (6) aumento da demanda do mercado por conhecimentos capazes de diminuir o ciclo de vida dos seus produtos, prover produtos e servicos de melhor qualidade, alem da busca por aumento da produtividade (Daniels & Bryson, 2002; Boden & Miles, 2000; Lundvall & Borras, 1997; Tomlinson, 2000; Toioven, 2004).

Miles et al. (1995) propos a classificacao das KIBS, em dois grandes grupos: i) T-KIBS (Technological KIBS), empresas ligadas as atividades de maior conteudo tecnologico e cientifico (como informatica e telecomunicacoes); ii) P-KIBS (Professional KIBS), empresas voltadas principalmente ao conhecimento administrativo e de gestao (como consultoria financeira, contabil, juridica, dentre outras). No grupo das T-KIBS, via de regra, as empresas sao geradoras de conhecimento tecnologico. Ja as P-KIBS utilizam a tecnologia de forma passiva, porem fundamentadas em competencias tecnicas e organizacionais, como marketing, publicidade e consultoria.

Pouco tem sido estudado empiricamente sobre as empresas P-KIBS no Brasil, principalmente em relacao a forma como adquirem e transferem o conhecimento na prestacao do servico. Os estudos sobre KIBS, via de regra, tem focado nas empresas T-KIBS, abordando temas relacionados a inovacao (Kubota, 2006) e localizacao (Jesus, 2005) ou distribuicao geografica destas empresas (Almeida, 2004; Freire, 2006; Guimaraes, 2009).

A busca do mercado por estas prestadoras de servico e crescente, pois cada vez mais os clientes estao cobrando de seus fornecedores produtos e servicos de melhor qualidade (Daniels & Bryson, 2002). Esta cobranca implica num dilema para as empresas no sentido de manter a base de conhecimento e de competencias atualizada, e, ao mesmo tempo, nao incorrer em custos adicionais na aquisicao, manutencao e atualizacao deste conhecimento necessario para a firma operar no dia a dia e se diferenciar.

Uma das principais dificuldades das empresas p-KIBS e tratar de antecipar e tangibilizar uma possivel demanda do cliente, com base em uma necessidade ainda nao latente, sem ter de esperar o processo tradicional de selecao de fornecedor (cliente apresenta uma necessidade, recorre ao mercado, busca alternativas e seleciona o fornecedor). Outra preocupacao dessas empresas e conseguir, ao final do projeto, absorver o conhecimento passado pelo cliente para atualizar sua base de conhecimento, que podera ser ofertado sob a forma de servicos em futuros projetos, alem de estar sempre atualizado com as tendencias de mercado.

Tendo em vista o cenario apresentado, estruturou-se um problema de pesquisa com a seguinte interrogativa: "Como e o processo de transferencia do conhecimento em projetos de consultoria?"

O objetivo deste artigo e, portanto, descrever o processo de transferencia do conhecimento em projetos de consultoria em vendas. Como objetivos especificos busca-se: i) identificar o modelo, o tipo e as etapas da transferencia do conhecimento no processo de prestacao de servico de uma empresa p-KIBS; e ii) identificar eventuais barreiras de transferencia do conhecimento referentes ao conhecimento, contexto, fonte e receptor.

Foram realizadas entrevistas em profundidade, utilizando roteiro de pesquisa semiestruturado, adaptado para a empresa e para o cliente. Para a coleta, analise e interpretacao dos dados, utilizou-se a tecnica de analise de template proposta por Nigel King (2004). A empresa escolhida para a realizacao deste estudo foi a consultoria SalesTalent, prestadora de servicos intensivos em conhecimento de vendas (p-KIBS). A unidade de analise estudada e o projeto, onde ocorre a prestacao do servico em um cliente retratado por uma multinacional do setor de Tecnologia de Informacao, denominada neste estudo de "Empresa ABC".

2 REFERENCIAL TEORICO

A revisao teorica desenvolvida apresentada a seguir inclui uma apresentacao inicial do papel do conhecimento na vantagem competitiva de uma P-KIBS, onde se apresenta o processo de atuacao de uma P-KIB desde a necessidade de contratacao pelo cliente ate as eventuais barreiras que podem surgir no processo de transferencia do conhecimento e a prestacao do servico. Em seguida sao descritas as principais etapas de transferencia do conhecimento e as barreiras envolvidas em cada etapa.

2.1 O PAPEL DO CONHECIMENTO NA VANTAGEM COMPETITIVA DE UMA P-KIBS

As empresas p-KIBS dependem de basicamente dois tipos de conhecimento: i) explicito, que pode ser codificado bem como comunicado verbalmente ou em formas simbolicas como documentos escritos e programas de computadores; e o ii) tacito, pessoal e intuitivo, baseado em experiencias pessoais, acoes, ideias, valores, emocoes, insights e intuicoes e refere-se as crencas e mapas mentais pertencentes intimamente aos individuos (Nonaka & Takeuchi, 1995; Polanyi, 1962).

Muller e Zenker (2001) afirmam que o atributo mais importante das p-KIBS refere-se a transferencia de conhecimento, fomentando o desenvolvimento de habilidades e de outros conhecimentos. Este processo de transferencia do conhecimento e um recurso intangivel, sendo considerado um fator primordial para a obtencao da vantagem competitiva. E o que as organizacoes fazem de melhor e se feito eficientemente e capaz de aumentar o desempenho da empresa (Desouza, 2003; Kogut & Zander, 1992; Burt, 1992).

Ko, Kirsch e King (2005) definem a transferencia de conhecimento como o processo de comunicacao do conhecimento de uma fonte para um receptor visando o aprendizado e a aplicacao, sem interagir com o ambiente. Szulanski (1996) aponta que o termo "transferencia de conhecimento" e usado preferencialmente que "difusao do conhecimento", para enfatizar que o movimento do conhecimento dentro da organizacao e uma experiencia distinta, nao e apenas um ato, sim um processo pelo qual a organizacao recria rotinas complexas e ambiguas em novos cenarios e as mantem em funcionamento, no caso da difusao trata-se de um processo gradual de disseminacao.

Nesse processo de transferencia do conhecimento e prestacao de servico, um dos diferenciais das empresas p-KIBS frente a outros tipos de prestadores de servico e a alta interacao que tem com seus clientes. Esta interacao e extremamente proveitosa para ambos, ja que o cliente depende da empresa p-KIBS para implementar a solucao que precisa, por meio do processo de transferencia do conhecimento, e a empresa de p-KIBS depende dessa interacao, por meio da etapa de feedback (Liyanage, Li, Elhag, & Ballal, 2008), para aprender, atualizar suas competencias como, por exemplo, o proprio processo de transferencia do conhecimento, alem de expandir sua base de conhecimento e servicos que podem ser oferecidos em futuros projetos em diversos setores (Tomlinson, 2002; Wood, 2002).

Isso pode ocorrer, pois quando o cliente fornece o feedback, este pode servir como uma rotina de busca, ou seja, uma capacidade (capability) dinamica (Nelson & Winter, 1982), atuando como um modelo estavel e aprendido de atividades coletivas pelas quais a organizacao sistematicamente gera e modifica suas rotinas operacionais no intuito de aumentar sua efetividade, por meio da acumulacao de experiencias pela aprendizagem, articulacao do conhecimento e a codificacao do conhecimento, podendo facilitar a geracao de novas propostas para alterar as rotinas disponiveis (Zollo & Winter, 2002).

Uma das principais dificuldades das empresas p-KIBS e tratar de antecipar e tangibilizar uma possivel demanda do cliente, com base em uma necessidade ainda nao latente, sem ter de esperar o processo tradicional de selecao de fornecedor (cliente apresenta uma necessidade, recorre ao mercado, busca alternativas e seleciona o fornecedor).

Outra preocupacao dessas empresas e conseguir, ao final do projeto, absorver o conhecimento passado pelo cliente para atualizar sua base de conhecimento, que podera ser ofertado sob a forma de servicos em futuros projetos, alem de estar sempre atualizado com as tendencias de mercado. Dentro de cada etapa do processo de transferencia do conhecimento pode existir uma serie de barreiras, classificadas em barreiras de conhecimento, contexto, fonte e receptor, podendo inibir, retardar ou impossibilitar a transferencia do conhecimento (Szulanski, 1996). Dessa forma, para aumentar a probabilidade de sucesso, e fundamental entender a razao pelas quais os individuos decidem transferir o conhecimento.

A Figura 1 ilustra toda essa discussao sobre a atuacao de uma p-KIBS, desde a necessidade de contratacao pelo cliente ate as eventuais barreiras que podem surgir na transferencia do conhecimento e prestacao do servico. Este cenario sera analisado ao longo do estudo.

2.2 O PROCESSO DE TRANSFERENCIA DO CONHECIMENTO: ETAPAS E BARREIRAS

O processo de transferencia de conhecimento tende a ser considerado complexo, pois e uma comunicacao de via de mao dupla que ocorre por meio de uma serie de etapas, que varia conforme a visao dos autores. Neste estudo adotou-se, por meio de um processo de consolidacao de todas as visoes propostas pelos maiores autores no tema (Szulanski, 1996; Gilbert & Cordy-Hayes, 1996; Kwan & Cheung, 2006; English & Baker, 2006; Liyanage et al., 2008), uma unica estrutura de todas as etapas, que contempla 6 etapas. Sao elas:

1) Motivacao e Iniciacao: Inclui as atividades que produzem uma necessidade de busca de um determinado conhecimento, juntamente com os eventos subsequentes que conduzem a empresa a decisao de se engajar no processo de transferencia do conhecimento, realizando o cruzamento entre a necessidade de obter determinado conhecimento e as potenciais solucoes (Szulanski, 1996; Kwan & Cheung; 2006);

2) Conscientizacao: Tem inicio com a busca visando identificar onde esta o conhecimento que precisa ser adquirido, para isso a organizacao deve usar sua experiencia e estar em constante busca no mercado. Uma das opcoes e a busca pelas melhores praticas de mercado (processo, input ou atividade que satisfaz completamente os clientes e produz resultado superior) (Gilbert & Gord-Hayes, 1996; English & Baker, 1996; Liyanage et al., 2008);

3) Equiparacao: Consiste em identificar os parceiros motivados e comprometidos com o processo de transferencia, observando que tanto o emissor quanto o receptor devem ter a habilidade, os recursos e o desejo para fazer isso (Liyanage et al., 2008; Kwan & Cheung, 2006);

4) Implementacao e Aplicacao: Nesta etapa o conhecimento flui da fonte para o receptor para que este seja aplicado na empresa visando produzir novo conhecimento, atualizar o existente ou melhorar as capacidades da empresa para que consiga transformar o conhecimento em capital intelectual que pode ser convertido em valor e lucro (Szulanski, 1996; Kwan & Cheung; 2006; Gilbert & Gord-Hayes, 1996; English & Baker, 1996; Liyanage et al., 2008);

5) Integracao e Retencao: Tem inicio quando o receptor atinge os resultados satisfatorios a partir da aplicacao do conhecimento recem-adquirido, apos isso este comeca a se transformar nas rotinas organizacionais na busca pela institucionalizacao (Szulanski, 1996; Kwan & Cheung, 2006; Gilbert & Gord-Hayes, 1996; English & Baker, 1996, Liyanage et al., 2008);

6) Feedback: Nesta etapa cabe ao receptor transferir sua percepcao por meio de feedback a fonte visando tornar o processo retroalimentado. Este e um componente essencial de uma capacidade dinamica, ja que este novo conhecimento fornecido na forma de feedback pode ser util para a organizacao atualizar sua base de conhecimentos que podem ser ofertados em futuros projetos (Liyanage et al., 2008).

Ao longo destas diversas etapas de transferencia do conhecimento, existem diversas barreiras que podem inibir, retardar ou impossibilitar a transferencia e tendem a erodir parte desse conhecimento a medida que ele se movimenta pelas organizacoes. Essas barreiras podem ser categorizadas em: i) barreiras referentes ao conhecimento transferido; ii) barreiras de contexto; iii) barreiras referentes a fonte do conhecimento; e iv) barreiras relativas ao receptor (Szulanski, 1996).

As barreiras referentes ao conhecimento transferido ocorrem devido a duas causas frequentes: a ambiguidade causal e o conhecimento nao comprovado (unproveness). A ambiguidade causal e o resultado da incompreensao do novo contexto no qual o conhecimento esta sendo aplicado e das habilidades ou elementos do conhecimento necessarios a transferencia (Hedlund & Zander, 1993; Kalling, 2003; Szulanski, 1996; Lippman & Rumelt, 1982). O conhecimento nao comprovado (unproveness) esta relacionado a ausencia de registros quanto aos conhecimentos que ja tenham se mostrado uteis a organizacao no passado. Sem esse registro e mais dificil induzir potenciais receptores a se engajarem na transferencia e a legitimar os esforcos de integracao (Szulanski, 1996).

Em relacao as barreiras de contexto, via de regra o mesmo conhecimento transferido de forma bem sucedida num contexto pode fracassar em outro, devido a uma serie de razoes como: stickness, intolerancia para erros, relacionamento interpessoal, dificuldade de codificacao, experiencia pratica e contexto, linguagem, estruturas e burocracia. O stickness esta relacionado com a dificuldade em transferir conhecimento quando este e valioso e baseado em eventos (Szulanski, 1996). Quanto a intolerancia para erros, as pessoas tendem a se expor menos, impactando eventuais possibilidades para transferir o conhecimento (Davenport & Prusak, 2000). Ja o relacionamento interpessoal afeta a transferencia do conhecimento principalmente em situacoes que envolvem conhecimento tacito e em que os individuos interagem com pouca frequencia ou a relacao emocional e ardua (O'dell & Graysson, 1998; Szulanski, 1996). Em relacao a codificacao, quanto mais conhecimento tacito presente na mensagem, mais esforco e proximidade requer para que seja transferido para o receptor (Szulanski, 1996; Argote, 1999; Kalling, 2003). Alinhado com esse ponto, pessoas com diferentes experiencias praticas que convivem em contextos muito distintos, costumam apresentar maior dificuldade de compartilhar o conhecimento entre si (Tsai, 2001; Hedlund & Zlander, 1993). Por isso, a linguagem e um tema fundamental, onde quanto mais comum seja a ambos, mais facil tornara o processo, se a linguagem for muito distinta, constituira uma inevitavel barreira a ser transposta (Borgatti & Cross, 2003; Tsai, 2001). No que tange as estruturas, empresas que apresentam estruturas muito rigidas e excesso de burocracia tendem a encontrar maior dificuldade no processo de comunicacao e compartilhamento de informacoes (Disterer, 2003).

As barreiras referentes a fonte do conhecimento estao relacionadas a: falta de confianca no receptor, falta de motivacao para transferir o conhecimento ou necessidade de tempo e esforco para transferir a mensagem ao receptor. A relacao de confianca e um dos fatores primordiais para que haja sucesso na transferencia, pois quando isso existe, as pessoas passam a ter menor resistencia de fornecer e absorver o conhecimento util, reduzindo conflitos e a necessidade de verificar as informacoes, tornando a transferencia menos custosa (Davenport & Prusak, 2000; Szulanski, 1996). A ausencia de confianca pode gerar desmotivacao. No caso da fonte do conhecimento, esta pode estar relutante em compartilhar um conhecimento importante por medo de nao ter mais uma posicao privilegiada (O'dell & Grayson, 1998; Kalling, 2003; Szulanski, 1996). Ademais, o processo de transferencia representa um custo para o emissor do conhecimento, pois deve dedicar tempo e esforco nesta acao, visando facilitar o entendimento da mensagem. Projetos que nao cumprem o prazo podem perder o objetivo final que se esta buscando (Hansen et al., 1999).

O ultimo grupo de barreiras se refere ao receptor do conhecimento, que tem papel fundamental no sentido de que cabe a ele receber o conhecimento, aplica-lo no seu negocio e atuar junto a empresa para que seja tornado uma rotina organizacional. As principais barreiras relacionadas com o receptor sao: falta de motivacao para receber o conhecimento, dificuldade de absorcao do conhecimento e incapacidade de reter o conhecimento que recebeu. Pessoas com restricoes a renovar o conhecimento devido ao fato de desejarem manter as coisas como sempre foram realizadas, tem menor propensao de se envolver na transferencia (sindrome do nao inventado aqui). Esta falta de motivacao pode resultar em atraso intencional, passividade, aceitacao aparente, sabotagem camuflada ou rejeicao declarada (Davenport; Prusak, 2000; Szulanski, 1996).

Somente estar motivado a receber o conhecimento nao garante o sucesso, pois o receptor ainda precisa ter a habilidade de utilizar o conhecimento, isso esta relacionado com o nivel do conhecimento atual. O estoque de conhecimento determina a capacidade de absorcao do receptor. Um receptor que nao tenha capacidade de absorcao tera maior dificuldade em reconhecer o valor de um novo conhecimento, diminuindo sua probabilidade de assimila-lo e de aplica-lo de forma bem sucedida (O'dell, 1998; Argote, 1999; Kalling, 2003; Davenport; Prusak, 2000; Tsai, 2001; Szulanski, 1996).

O ultimo aspecto trata da falta de capacidade de retencao, ou seja, uma transferencia do conhecimento so e efetiva quando o conhecimento transferido e retido. Na ausencia desta habilidade, dificuldades iniciais durante a integracao do conhecimento recebido podem se tornar uma desculpa para descontinuar seu uso (Szulanski, 1996).

Como este estudo analisa a relacao entre um prestador de servico (p-KIBS) e um cliente, as barreiras estao mais relacionadas a forma como este conhecimento flui de uma empresa para a outra no ambiente de mercado. Assim, estas barreiras focarao mais em como a fonte e o receptor se comportam, como o contexto pode interferir no processo e a complexidade do conhecimento.

3 METODOLOGIA

A abordagem de pesquisa adotada neste estudo e qualitativa, pois o pesquisador esta preocupado com o processo e nao simplesmente com os resultados (Gil, 1999; Richardson, 1999). E uma pesquisa exploratoria baseada na tecnica de estudo de caso detalhado de uma situacao, transferencia de conhecimento em p-KIBS, procurando saber como e por que certos fenomenos acontecem e fazem sentido dentro deste contexto especifico.

Para este estudo foi utilizada a entrevista semiestruturada (profundidade) que permite tratar de temas complexos, pouco explorados ou confidenciais que seriam muito dificeis de serem investigados sem a exploracao em profundidade de forma mais flexivel. O registro da entrevista foi feito por meio de gravacao e de anotacoes (durante e depois da entrevista) de aspectos relativos aos gestos, postura, expressoes faciais e ao proprio andamento da entrevista que certamente nao aparecerao na gravacao (Godoy, 2006). A entrevista esteve baseada em um roteiro que visa nortear e estimular os entrevistados a descreverem sua visao com relacao aos fenomenos com naturalidade, garantindo que todos os temas de interesse sejam abordados.

Esta tecnica foi combinada com a observacao participante onde o pesquisador deixa de ser um mero espectador assumindo uma variedade de funcoes dentro do caso e participando dos eventos que estao sendo estudados. Neste estudo a observacao participante foi realizada por meio de anotacoes escritas em cadernos de campo, tanto no periodo de acompanhamento do planejamento e execucao do servico junto a p-KIBS (dentro da consultoria) quanto durante a interacao da p-KIBS com o cliente, seja nos treinamentos realizados ou nas reunioes periodicas e principalmente na interacao com os maiores interessados pelo sucesso do projeto, os parceiros responsaveis por realizar a venda. Esta tecnica visa identificar as etapas do processo de transferencia, alem de buscar eventuais inconsistencias entre o que ocorre na pratica e o que foi relatado nas entrevistas.

A empresa p-KIBS escolhida para a realizacao deste estudo e a consultoria SalesTalent, empresa prestadora de servicos intensivos em conhecimento vendas. Fundada no inicio de 2009, tem como missao aumentar a performance de vendas de seus clientes, por meio da capacitacao da equipe comercial, criacao de processos de vendas e determinacao da oferta. Conta com mais de 20 clientes, 15 funcionarios e atua focado no mercado de Tecnologia de Informacao, preferencialmente em empresas de software. Tem como principais caracteristicas projetos de consultoria com duracao de 2 a 6 meses, contando com muita interacao do cliente durante toda a prestacao do servico.

A unidade de analise estudada e o projeto onde ocorre a prestacao do servico, em uma multinacional lider do mercado de tecnologia da informacao (T.I) para venda de aplicacoes no mercado B2B (neste estudo somente sera analisado este mercado) e B2C que realiza suas vendas 100% atraves de parceiros, distribuidos em todo o territorio nacional, denominada neste estudo de empresa ABC. Sera analisado a ocorrencia de todo o processo de transferencia do conhecimento, incluindo suas diversas etapas, ate o feedback. Tendo em vista este cenario encontrado, foram realizados dois projetos:

* 1 Projeto: 15/12/2009 a 15/07/2010.

* Objetivo do cliente: Aumentar as vendas de apenas um produto do seu portfolio por meio da: capacitacao em tecnicas de vendas para seus parceiros visando que consigam gerar demanda e avancar no ciclo de vendas ate o fechamento, da geracao direta de demanda por meio da contratacao de um recurso dedicado para qualificar uma base de clientes (fornecidas pela empresa ABC) e agendar visitas comerciais, para os parceiros das iniciativas, com o gerente de T.I de uma serie de empresas devidamente selecionadas e a criacao de um modelo de go-to-market que acelere todo este processo.

* Solucao apresentada pela consultoria:

* Desenho do modelo de geracao de demanda e venda indireta para este produto;

* Dois treinamentos de tecnicas de vendas aos parceiros, geracao de demanda e venda de valor;

* Contratacao e treinamento de um recurso dedicado na SalesTalent para fazer a prospeccao em uma lista de contas visando agendar a visita para um parceiro selecionado;

* Estruturacao dos processos internos da area de marketing, canais e vendas da empresa para possibilitar a aceleracao das vendas deste produto e o fluxo interno de informacao;

* Fluxo do Projeto: Realizacao de uma reuniao de briefing do projeto para entender os objetivos, as caracteristicas da acao e a oferta; definicao dos conteudos do produto relevantes para a acao; contratacao do profissional para realizar as prospeccoes; criacao do modelo do projeto e dos processos que seriam adotados (geracao de demanda, fluxo de oportunidades e vendas), criacao de metricas de controle de sucesso do projeto; comunicacao interna e engajamento presencial dos envolvidos no projeto na empresa ABC e nos parceiros; criacao dos materiais de suporte da acao (kit de vendas e roteiro de prospeccao); treinamentos aos parceiros; inicio das prospeccoes visitas e controles.

* 2 Projeto: 15/08/2010 a 15/10/2010

* Objetivo do cliente: Aumentar as vendas de quatro produtos do seu portfolio por meio da:

selecao de uma gama especializada de parceiros, coaching de vendas em oportunidades em andamento, capacitacao de uma equipe de prospeccao externa para que estejam aptos a realizar um discurso de negocios com sua base de cliente, visando alavancar oportunidades novas em clientes existentes.

* Solucao apresentada pela consultoria:

* Revisao e ajuste do modelo implantado no 1[degrees] projeto;

* Quatro treinamentos sobre a area de T.I, tecnicas de apresentacao e negociacao e controle de oportunidades aos parceiros selecionados;

* Coaching nas oportunidades geradas junto aos parceiros;

* Definicao de um modelo de controle periodico remoto e presencial junto aos parceiros e as outras areas da empresa (vendas e canais)

* Fluxo do Projeto: Apesar do segundo projeto tambem buscar aumentar as vendas seu escopo era diferente e contava com o seguinte fluxo: revisao do modelo implantado no segundo projeto (foi adaptado aproximadamente 60%), selecao dos parceiros mais aptos a trazer o resultado, criacao dos materiais de suporte, alinhamento interno e externo, treinamentos ao time de parceiros, treinamentos ao time de prospeccao, criacao dos processos para suportar a iniciativa, inicio das prospeccoes, visitas e controles, coaching e reunioes periodicas de gestao.

Foi escolhido realizar o estudo com base em um projeto feito, desde a contratacao ate o feedback. Para entender como a p-KIBS utiliza o feedback fornecido em seus futuros projetos, optou-se por entrevistar o mesmo cliente com relacao a um segundo projeto realizado em menos de tres meses da ocorrencia do primeiro. Assim, espera-se alem de entender todas as etapas do processo de transferencia, visualizar a utilidade e utilizacao da etapa de feedback em um segundo projeto.

Esta planejada a realizacao de tres entrevistas referente a dois projetos:

* A primeira entrevista foi feita com a SalesTalent (p-KIBS), onde serao pesquisados os dois projetos realizados com o mesmo cliente, no espaco maximo de tres meses entre eles. O entrevistado na SalesTalent sera o Gerente de Consultoria que tem a responsabilidade de definir o escopo do projeto, orquestrar os recursos necessarios e garantir a satisfacao em todo o processo de prestacao de servico, sendo o ponto de contato com o cliente. Ele detem todas as informacoes, desde a contratacao ate a finalizacao do servico, e que centraliza o contato com o cliente, garantindo o sucesso e a satisfacao do cliente com determinado servico.

* A segunda e terceira entrevistas ocorreram na empresa ABC. Para isso foram realizadas entrevistas visando entender o processo de transferencia completo, de ponta a ponta. Ressaltando que o roteiro sera utilizado duas vezes, uma para cada projeto. A entrevista sera realizada com o gerente de produtos, profissional que foi a interface dentro do cliente durante os dois projetos em toda a prestacao do servico. Ele acompanhou a elaboracao do escopo, a definicao das atividades, a execucao do projeto e a participacao no fechamento. Respondendo internamente pelo sucesso deste projeto.

As empresas foram escolhidas por se tratar de um caso unico, pela complexidade do assunto, proximidade do entrevistador a empresa p-KIBS o que possibilita abertura total as informacoes e pela riqueza de dados encontrados nestas empresas durante os dois projetos de prestacao de servico contando com todo o processo de transferencia do conhecimento.

Os estudos de caso adotam um enfoque indutivo no processo de coleta e analise dos dados, para isso sera utilizada a tecnica de analise de templates proposta por Nigel King (2004). O termo analise de templates nao descreve um metodo unico e claramente delineado, se refere a uma variedade de tecnicas inter-relacionadas que visam organizar e analisar os dados tematicamente.

A essencia desta analise esta baseada na criacao de uma lista de codigos, denominados de templates, que representam temas relacionados e hierarquicamente estruturados, agrupados em temas principais e secundarios. A maior vantagem deste metodo reside no fato que e flexivel, no sentido que alguns codigos sao definidos "a priori" sendo alterados a medida que o pesquisador le e interpreta o texto. Funciona muito bem para examinar a perspectiva de diferentes grupos dentro do contexto organizacional e contem as seguintes etapas: desenvolvimento do template, revisao, template final e interpretacao.

Para este estudo o template foi desenvolvido a partir de uma visao consolidada de ponta a ponta de todas as etapas do processo de transferencia do conhecimento presentes na literatura, na visao dos maiores autores no tema como: Szulanski (1996), Gilbert e Cordy-Hayes (1996), Kwan e Cheung (2006), English & Baker (2006) e Liyanage et. al. (2008).

4 ANALISE DOS RESULTADOS

A analise das etapas de transferencia do conhecimento envolveu os seguintes aspectos: 1. Motivacao e Iniciacao; 2. Conscientizacao; 3. Equiparacao; 4. Implementacao e Aplicacao; 5. Integracao e Retencao e 6. Feedback.

No caso aqui analisado, a motivacao de buscar o conhecimento surgiu de uma necessidade de negocios interna da empresa ABC para atingir um determinado objetivo colocado pela organizacao para a area de marketing. Com a motivacao claramente estabelecida, tornou possivel a iniciacao, atividades subsequentes que conduzem a empresa a decisao de se engajar no processo de transferencia do conhecimento, realizando o cruzamento entre a necessidade de obter determinado conhecimento e as potenciais solucoes (Szulanski, 1996; Kwan & Cheung, 2006). Estas atividades foram as seguintes: a area de marketing determinou como poderia alcancar este objetivo, identificou os desafios de negocio e as oportunidades claras de mercado que poderiam ser exploradas, verificou internamente se tinham recursos e conhecimento para alcancar este objetivo, constatou que nao tinham pessoas nem as habilidades necessarias e optou por buscar uma empresa externa que tivesse o conhecimento para apoia-la. A partir disso, tomou a decisao de buscar uma consultoria visando atingir os objetivos de negocio da empresa.

Quanto a conscientizacao, etapa em que se busca identificar onde esta o conhecimento que precisa ser adquirido (Gilbert & Gord-Hayes, 1996; English & Bake, 1996; Liyanage, Li & Ballal, 2008), nota-se que, apos ter tomado a decisao que buscaria uma consultoria no mercado, a interface do projeto iniciou uma busca interna, em outras areas, por empresas que ja prestavam servicos, similares a sua necessidade, para a empresa ABC. O proximo passo foi fazer um levantamento sobre os projetos de sucesso da consultoria, visando entender seu escopo de atuacao e a qualidade da entrega da consultoria. Com estas informacoes foi possivel acessar a consultoria e detalhar o escopo, para ver se ela realmente tinha estas competencias. Com esses pontos validados e acordados, era apenas uma questao de fechar a contratacao e iniciar o projeto.

Com relacao a visao da consultoria o processo foi um pouco mais complexo. Apesar de receber o briefing do projeto do cliente, reativamente, teve que propor uma oferta de servicos adequada e interessante, contemplando tanto o que o cliente solicitou e quanto aquilo que nao solicitou, mas que age como catalisador do sucesso (exemplo: desenho do modelo que permite escalabilidade), neste momento ocorre um grande diferencial frente outras empresas. Isso e altamente dependente da experiencia e da vivencia do consultor.

Entretanto, antes de chegar neste ponto de contratacao a consultoria teve que vencer uma das maiores entraves, a assimetria de informacao que se refere aos diferentes conjuntos de informacoes que compradores e provedores de servico podem ter durante o processo de contratacao, impossibilitando que o cliente tenha a clareza exata sobre a qualidade do servico que esta comprando, acarretando a dificuldade de optar pela empresa adequada (Nayyar, 1992).

A consultoria para sobrepor esta dificuldade baseia sua estrategia no foco e na customizacao de suas ofertas, fazendo isso desde a elaboracao de sua missao focada na melhoria da area de vendas, nas suas ofertas para esta area e na ampla atuacao no mercado de tecnologia da informacao onde estao 90% dos seus clientes e os socios tem grande conhecimento. Dessa forma, a empresa foi vista como uma potencial provedora de servico na busca interna na empresa ABC.

Den Hertog (2000), afirma que a decisao de contratacao de um prestador de servico externo com conhecimento especializado e realizada ponderando a complexidade do resultado que almeja, custos incorridos na contratacao, custo com a capacitacao de profissionais internos que servirao como ponto de interface, qualidade do servico e relevancia para o seu core business.

Neste estudo somente um dos pontos apresentados por Den Hertog (2000) nao foi ponderado, os custos com a capacitacao de profissionais internos que servirao como ponto de interface, devido ao fato da interface ser a mesma pessoa que contratou, em contra partida foram ponderados os custos de capacitacao dos parceiros de negocio.

A terceira etapa do processo de trasnferencia do conhecimento e a equiparacao que consiste em identificar os parceiros motivados e comprometidos com o processo de transferencia, observando que tanto o emissor quanto o receptor devem ter a habilidade, os recursos e o desejo para fazer isso (Liyanage, Li & Ballal, 2008; Kwan & Cheung, 2006). Pois, no caso da prestacao de servico intensivo em conhecimento e fundamental a relacao entre o conhecimento demandado do prestador de servico e o conhecimento demandado do cliente (Hauknes, 1999). Ratificando a participacao e cooperacao dos clientes, juntos as p-KIBS no processo de prestacao de servico (Gallouj & Weinstein 1997; Duhan et al., 2001).

Caso algum dos lados (consultoria e cliente) nao esteja motivado e comprometido, o projeto corre o risco de fracassar. No estudo percebeu-se que a consultoria analisa o comprometimento do cliente como projeto por meio de tres indicadores: existencia de um forte patrocinador que consiga reverter eventuais imprevistos, relevancia do projeto para a empresa garantindo a seguranca que o projeto nao sera colocado em segundo plano e agilidade do contratante, pois caso a interface no cliente nao seja agil suficiente as pessoas podem se desinteressar pelo projeto ou deixar o prazo de relevancia do tema passar. Em ambos os projetos estes tres aspectos estavam claramente identificados e presentes, demonstrando o comprometimento por parte do cliente.

Ja o cliente avalia o comprometimento da consultoria de outra forma, pelos seguintes aspectos: quanto o fornecedor abracou a causa, se entendeu o projeto e a dor do cliente, se esta indo buscar acoes para ajudar a enderecar esta necessidade, se tem disponibilidade e se cumpre com prazos e acordos.

Entretanto, para avalia-lo como excelente e, se alem do basico ele deu abertura para melhorar o projeto indo alem do fechado no escopo, com flexibilidade para lidar com eventuais imprevistos que possam surgir no decorrer do projeto. Assim, dentre todos os fatores talvez a flexibilidade do prestador de servico seja um dois maiores indicadores. Todos segundo o cliente estavam presentes. Dessa forma ambos demonstraram motivacao e comprometimento com o sucesso da acao.

Na quarta etapa de transferencia do conhecimento, implementacao e aplicacao, ocorreu, segundo o cliente, de forma rapida. A implementacao ocorreu entre o dia de inicio do projeto (kickoff) e o dia em que os resultados comecaram a ser colhidos passaram-se de 1,5 - 2 meses. As seguintes acoes foram tomadas durante a implementacao e aplicacao que ocorreram em conjunto: criacao do conteudo da mensagem que se queria passar, realizacao dos treinamentos para a forca de vendas dos parceiros, engajamento e alinhamento das pessoas da empresa e dos parceiros, revisao dos processos, inicio das prospeccoes aos clientes e monitoramento da acao junto aos parceiros.

A aplicacao ocorreu rapidamente pelos parceiros que comecaram a visitar as oportunidades levantadas pela pessoa de prospeccao. A primeira visita foi gerada em 4 semanas do inicio. Segundo a consultoria a aplicacao pratica de todo o conhecimento que foi passado para o cliente foi extremamente dificil pela complexidade do tema, principalmente devido a grande quantidade de envolvidos, isso gerou um pouco de conflito interno, tanto e que o escopo do segundo projeto teve que ser alterado apos o fechamento. Os parceiros tiveram serias dificuldades em aplicar tudo que foi passado, principalmente nas visitas onde nao eram monitorados. Alguns apos algumas tentativas, sem sucesso, tiraram o foco da acao. Ja a empresa ABC mesmo nao tendo todo o know-how empenhou-se muito nas atividades para garantir a correta aplicacao, alem de corrigir o rumo nos parceiros.

A quinta etapa, integracao e retencao do conhecimento, tem inicio quando o receptor atinge os resultados satisfatorios a partir da aplicacao do conhecimento recem-adquirido, apos isso este comeca a se transformar nas rotinas organizacionais e na busca pela institucionalizacao (Szulanski, 1996; Kwan & Cheung; 2006; Gilbert & Gord-Hayes, 1996; English & Baker, 1996; Liyanage, Li & Ballal, 2008). Esta etapa e uma das mais importantes, pois permite solidificar o conhecimento nas praticas da empresa, facilitando seu acesso e replicacao sempre que necessario. Devido ao grau de conhecimento tacito do servico, a quantidade de envolvidos e a falta deste objetivo e interesse de ambos os lados em preparar o cliente para que pudesse replicar o conhecimento, essa etapa quase nao ocorreu.

O unico indicio vivo do projeto nas rotinas sao os relatorios de projeto passados pela consultoria, que mesmo assim impossibilita a institucionalizacao desta pratica. Com poucas pessoas o conhecimento foi compartilhado, classificado como em baixa escala pelo cliente. Segundo a observacao participante nao se pode afirmar que passou a fazer parte das rotinas da empresa e nem dos parceiros que viram a acao como situacional. Alem de o cliente ter serias duvidas se esse conhecimento passado para os parceiros foi absorvido.

A sexta, e ultima, etapa do processo de transferencia do conhecimento e o feedback, momento em que o receptor transfere a experiencia ou novo conhecimento criado a fonte visando tornar o processo retroalimentado (Liyanage, Li & Ballal; 2008). O cliente afirma que foram passados feedbacks informais durante o projeto, na maior parte das vezes por meio de conversas no dia a dia. Feedbacks formais somente em reunioes de alinhamento (mensalmente). Nestas reunioes eram apontadas melhorias e ajustes que precisavam ser feitos, principalmente do ponto de vista de relatorios e apresentacao de resultados.

Segundo o cliente as recomendacoes passadas eram devidamente aplicadas pela consultoria tanto durante o primeiro projeto quanto no segundo projeto, ja que seria impossivel realizar uma evolucao sem a devida aplicacao dos ajustes propostos.

A consultoria confirma esta visao sobre os constantes feedbacks fornecidos durante todo o projeto, separando-os em improdutivos, rapidamente descartados e construtivos, que eram diretamente aplicados no projeto.

Caso o feedback fosse relevante para outras situacoes, alem do escopo do projeto, este era devidamente replicado nos processos da empresa, por meio da criacao de um template, para que pudesse ser ofertado aos novos clientes, treinamento para a equipe de consultores visando que conseguissem aplicar esta oferta em novos clientes. Isso ocorreu com relacao ao modelo de geracao de demanda baseado nos feedbacks fornecidos durante o primeiro projeto. Apos estas atualizacoes outros servicos foram vendidos para outros clientes com o mesmo desenho de modelo realizado, alem claro de ser adaptado para o segundo projeto.

Assim, o feedback contendo novo conhecimento era transferido para a p-KIBS, combinado a sua base de conhecimentos, gerando um novo conhecimento pelo processo de recombinacao e transferido para novos clientes sob a forma de servicos, processo similar ao proposto por Muller e Zenker (2001).

O Quadro 1 a seguir sintetiza os principais aspectos de cada uma destas etapas do processo de transferencia do conhecimento no caso aqui analisado

Ao longo das etapas analisadas, eventuais barreiras no processo de transferencia do conhecimento referentes ao conhecimento transferido, ao contexto, a fonte e ao receptor foram identificadas.

Como se pode observar no Quadro 2 a seguir, a barreira de conhecimento e reconhecida tanto pela empresa cliente como pela consultoria, devido a presenca de ambiguidade causal e conhecimento nao comprovado (unproveness). De um lado, nem a empresa ABC nem os parceiros conseguiriam replicar, sozinhos, o conhecimento em contextos diferentes, principalmente pela incompreensao dos fatores que compoem a entrega deste projeto, exemplificado na visao da empresa ABC pela necessidade da competencia "X". Por outro lado, sem o registro do conhecimento (unproveness), e mais dificil induzir potenciais receptores a se engajarem na transferencia e a legitimar os esforcos de integracao (Szulanski, 1996). Isso foi percebido no decorrer do primeiro projeto, no momento em que algumas pessoas de outras areas da empresa ABC estavam desconfortaveis com esse "novo processo". Assim, solicitavam inumeras reunioes de alinhamento para garantir que o que estava sendo feito "era certo". Para isso foi necessario corrigir o rumo e inclui-los no projeto, pois caso contrario o projeto correria risco de fracassar, conforme apontou a empresa ABC.

Em relacao ao contexto, a unica barreira identificada refere-se a estrutura burocratica, reforcada pelos dois lados. Segundo a SalesTalent, a estrutura da empresa ABC dificultou muito no primeiro projeto, pois como era uma iniciativa nova para a empresa, algumas pessoas sentiram-se ameacadas de perder poder e comecaram a dificultar, solicitando maior engajamento que o necessario, criando dificuldades por meio da estrutura e da burocracia, pedindo mais aprovacoes, reunioes e solicitacoes, muitas vezes desnecessarias.

Nao foram encontradas barreiras de fonte. A empresa ABC afirma que, durante todas as interacoes ocorridas nos dois projetos, a SalesTalent estava sempre pronta para passar todas as informacoes, com um unico objetivo: o sucesso do projeto.

Por fim, no que se refere a barreira de receptor, A SalesTalent em nenhum momento notou alguma restricao do receptor em receber o conhecimento necessario para executar o projeto. Pelo contrario, sempre se mostrou altamente interessado, pelo fato de que tinha uma necessidade de negocio seria para enderecar.A unica restricao era o pouco tempo que a interface dispunha e que nao poderia ser "perdido" com temas que nao fossem foco do projeto.

Entretanto, somente estar motivado a receber o conhecimento nao garante o sucesso, pois o receptor ainda precisa ter a habilidade de aproveitar o conhecimento. Percebe-se pela analise das entrevistas que ocorreram problemas de absorcao e retencao do conhecimento. Durante o tempo de realizacao de ambos os projetos, o desempenho foi constantemente monitorado com uma serie de indicadores, sejam de vendas, sejam de agilidade e geracao de demanda interna e externa. Entretanto, apos a finalizacao do projeto, estes indicadores nao eram mais acompanhados, nem pela empresa ABC nem pela SalesTalent.

5 DISCUSSAO DOS RESULTADOS

O processo de prestacao de servico esta baseado em quatro fases: identificacao do problema com uma formulacao vaga ou incorreta, as vezes precisa e restrita; estudo do problema que busca por informacoes, analise da informacao, aplicacao de metodos e ferramentas tecnicas; parecer relativo a aplicacao e os eventuais beneficios esperados e implementacao que pode incluir acompanhamento do projeto e avaliacao (Gadrey & Gallouj, 1998).

Analisando estas possiveis interseccoes, seria possivel estruturar a forma como uma empresa p-KIBS poderia entender, absorver e aplicar melhor as etapas do processo de transferencia do conhecimento no seu processo de prestacao de servico, otimizando a abordagem e a interacao com o cliente, aspectos fundamentais para uma empresa p-KIBS.

Propoe-se que, se realizadas de forma eficiente, estas etapas integradas podem dar maior rapidez de resposta as possiveis demandas do cliente, sem ter de esperar o processo normal de selecao de fornecedores, alem de possibilitar a ampliacao e atualizacao da base de conhecimentos da consultoria.

Este modelo consolidado de prestacao de servico com a transferencia do conhecimento e composto pelas seguintes fases: pre-projeto, projeto e pos-projeto (Figura 2).

A fase do pre-projeto inclui as atividades que acontecem antes do fechamento do projeto e contratacao do provedor de servico. Visa determinar o que o cliente necessita fazer, ou seja, qual objetivo quer alcancar e encontrar o provedor de servicos mais adequado. Nessa fase encontram-se as seguintes etapas:

1) Identificacao da Necessidade: Inclui as atividades que produzem uma necessidade de busca de um determinado conhecimento, baseado em uma necessidade, latente ou nao, de tomar alguma acao, planejada ou corretiva, visando atingir um determinado resultado ou objetivo imposto pela empresa;

2) Conscientizacao do Potencial: tangibilizacao, por meio de analises internas e de mercado, do possivel potencial que pode ser atingido. Neste momento cabe ao cliente decidir se segue em frente para atingir esta necessidade ou se muda o rumo de sua atuacao, caso atuar nesta necessidade nao traga um resultado expressivo;

3) Busca de Parceiros: Apos decidir dar continuidade na iniciativa, tem inicio a busca de possiveis parceiros, com determinadas competencias e conhecimentos, que possam apoia-lo no atingimento do resultado esperado.

4) Equiparacao de Competencias: Consiste em identificar se os parceiros selecionados estao motivados e comprometidos com o projeto. Podem ser analisados outros fatores criticos de sucesso com base na visao do cliente;

Na fase de projeto, em que, apos selecionar o provedor de servico adequado, ambos (prestador e usuario do servico) precisam realizar o planejamento, execucao e incorporacao das praticas na empresa, para possivel replicacao futura, encontram-se as seguintes etapas:

1) Diagnostico da Necessidade: Cabe a consultoria realizar o diagnostico da necessidade do cliente, aprofundando o assunto. Esta atividade inclui a busca e analise das informacoes do cliente, parecer relativo a aplicacao e os eventuais beneficios esperados.

2) Implementacao e Aplicacao: Esta estapa inclui a criacao do plano de acao e cronograma do projeto, implementacao das acoes propostas, monitoramento e controle. O conhecimento do projeto deve ser aplicado na empresa visando que esta consiga transforma-lo em resultados, iguais ou superiores aos planejados na fase de conscientizacao do potencial;

3) Integracao e Retencao: Tem por objetivo tratar de implementar estas praticas utilizadas no projeto nas rotinas da empresa, para que exista um processo ou material que facilite a replicacao, independentemente da consultoria. Caso seja realizado com sucesso esta acao o projeto nao morrera no seu final, pois o conhecimento estara institucionalizado;

Por fim, na fase pos-projeto, apos finalizar o projeto e realizar o seu fechamento existem ainda duas atividades fundamentais a serem feitas:

1) Feedback: Em conjunto com o cliente deve ser realizada uma sessao de feedback do projeto como um todo, para que o provedor de servico relate sua percepcao a cerca do trabalho, do que poderia ser feito diferente da proxima vez e para que o cliente forneca ao provedor de servico os pontos fortes, fracos e possiveis melhorias;

2) Incorporacao de Praticas: Apos receber o feedback a consultoria deve avalia-lo, bem como sua aplicabilidade em projetos futuros. Caso seja relevante deve atualiza-lo a sua base de conhecimentos, recombina-lo, adaptar os processos e a tecnologia, capacitar as pessoas e oferta-lo em novos projetos.

6 CONCLUSOES

A realizacao deste estudo teve por objetivo descrever as etapas do processo de transferencia do conhecimento em projetos de consultoria. Quando se aborda as etapas do processo de transferencia do conhecimento, que e a forma como se da a prestacao de servico, foi constatada muita similaridade com a visao dos autores da literatura, sendo dividida em: i) motivacao e iniciacao; ii) conscientizacao para tomar a decisao de buscar uma consultoria externa; iii) equiparacao visando entender se ambos estavam motivados e comprometidos com o projeto, cada um seguindo sua lista de indicadores; iv) implementacao e aplicacao; v) integracao e retencao que visa transformar o conhecimento recem-adquirido nas rotinas organizacionais; e vi) feedback.

Conclui-se que a transferencia do conhecimento e um processo mais amplo que a prestacao de servico, pois se preocupa tanto com as atividades realizadas antes e depois do termino do projeto, ao contrario da prestacao de servico que nao inclui nem o processo de descoberta da necessidade do cliente, nem o feedback e com sua devida atualizacao na base de competencias da consultoria.

Visando integrar os pontos fortes do processo de prestacao de servico e do processo de transferencia do conhecimento, os autores propoem um modelo analitico que consiste em tres grandes momentos: pre-projeto, projeto e pos-projeto. O pre-projeto contempla a identificacao da necessidade, a conscientizacao do potencial, a busca de parceiros e a equiparacao de competencias. No projeto ocorre o diagnostico da necessidade, a implementacao e aplicacao do conhecimento e a integracao e retencao. No pos-projeto estao presentes o feedback e a incorporacao da pratica nas rotinas da empresa.

Data do recebimento do artigo: 15/09/2013

Data do aceite de publicacao: 21/09/2013

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Gaston Marcos Molas Quiroga

Mestre em Administracao pela Universidade Presbiteriana Mackenzie

E-mail: gaston.quiroga@ig.com.br (Brasil)

Dimaria Silva e Meirelles

Doutora em Economia da Industria e da Tecnologia pela Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ

Professora da Universidade Presbiteriana Mackenzie

E-mail: dmeirelles@gmail.com (Brasil)


Quadro 1--Etapas do Processo de Transferencia de Conhecimento

ETAPAS            EMPRESA ABC

Motivacao e       1. Desafio de negocios e oportunidade clara
Iniciacao         2. Falta de braco e conhecimento

Conscientizacao   1. Casos de Sucesso Interno

Equiparacao       1. "Abracou" a causa do cliente
                  2. Flexibilidade para imprevistos
                  3. Nivel das Pessoas, disponibilidade
                     e comprometimento

Implementacao e   1. Resultado rapido x Complexidade
Aplicacao         2. Engajamento e Interacao

Integracao e      1. Compartilhar mais e absorver melhor
Retencao          2. Documentado apenas em reports
                  3. Retencao na area demandante

Feedback          1. Dia a dia--Informal
                  2. Reunioes de CheckPoint--Formal
                  3. Aplicacao no projeto
                  4. Evolucao do modelo no segundo projeto

ETAPAS            SALES TALENT

Motivacao e       --
Iniciacao

Conscientizacao   1. Reativo--Entendimento agil da demanda
                  2. Foco na Missao e no Mercado de Atuacao

Equiparacao       3. Relevancia do Projeto
                  4. Agilidade do Contratante
                  5. Patrocinador Forte
                  6. Ambos devem ceder

Implementacao e   4. Aplicacao e Suporte da consultoria
Aplicacao         5. Complexidade e Dificuldade (Parceiros)

Integracao e      --
Retencao

Feedback          3. Interacao Semanal
                  4. Inumeros feedbacks
                  5. Uteis--Aplicados
                  6. Improdutivos--Descartados
                  7. Replicabilidade na consultoria

Fonte: Elaborado pelos autores.

Quadro 2--Barreiras do Processo de Transferencia de Conhecimento

ASPECTOS          EMPRESA ABC                 SALES TALENT

Barreira          1. Ambiguidade Causal       1. Ambiguidade Causal
de Conhecimento   a. Train The Trainners
                  b. Necessidade              a. Complexidade
                     da competencia "X"          do Servico
                  2. Unproveness              b. Suporte
                  a. Prover Maior Seguranca      na Aplicacao

Barreira          1. Estrutura e              1. Burocracia--Alto
de Contexto          Burocracia                  Impacto
                     dificultam

Barreira          --                          1. Poucos ajustes no
de Fonte                                         escopo e cronograma

Barreira          1. Pouco compartilhado      1. Medicao apenas
de Receptor       2. Duvidas na absorcao         durante o projeto
                  3. Retido apenas na area
                     demandante
                  4. Medicao apenas durante
                     o projeto

Fonte: Elaborado pelos autores.
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Title Annotation:articulo en portugues
Author:Quiroga, Gaston Marcos Molas; Silva e Meirelles, Dimaria
Publication:Revista de Gestao e Projetos
Date:Sep 1, 2013
Words:8726
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