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Knowledge transfer process of Brazilian multinationals: comparing acquired subsidiaries to the greenfield ones/Estrategias de transferencia de conhecimento em multinacionais Brasileiras: estudo comparativo entre as subsidiarias adquiridas e as greenfield.

1 INTRODUCAO

A corrente de estudos sobre recursos na area de negocios internacionais (BARNEY, 1991; HOLSAPPLE; JOSHI, 2003; BIRKINSHAW, 1999; RUGMAN; VERBEKE, 2001) tem demonstrado que as multinacionais apresentam um papel relevante no processo de criacao de vantagens competitivas das empresas.

Dessa forma, as empresas sao estudadas em termos de como os recursos que dispoem podem favorecer seu desempenho em um ambiente dinamico e competitivo. A vantagem competitiva de uma organizacao e decorrente de como ea utiliza e combina, da melhor forma possivel, os seus recursos financeiros, materiais, humanos e conhecimento (HOLSAPPLE; JOSHI, 2003).

As subsidiarias tem um papel critico para o sucesso das multinacionais, seja em termos das suas habilidades para vender produtos internacionalmente, seja em termos de adicao do valor agregado nas atividades de pesquisa e desenvolvimento ou de manufatura, de acordo com Birkinshaw e Hood (1998). No entanto, segundo esses autores, apesar da grande importancia das subsidiarias, elas so se tornaram objeto de estudo a partir da decada de 80, quando surgiram indagacoes sobre o relacionamento entre matrizes e subsidiarias, seus papeis e estrategias diante da corporacao, suas redes de relacionamento, seu impacto na economia local, seus recursos e suas capacidades.

Um dos pre-requisitos para que a subsidiaria favoreca a vantagem competitiva das multinacionais e que aquela desenvolva conhecimentos, os quais possam ser transferidos a estas e usados por outras filiais espalhadas pelo mundo (SUMELIUS; SARALA, 2008). Segundo Nohria e Ghoshal (1997), a subsidiaria que possui conhecimento e capaz de tomar decisoes melhores e, com isso, contribuir mais para o desenvolvimento eficiente da corporacao como um todo, pois, na visao da teoria baseada em recursos (RBV), o conhecimento e visto como recurso fundamental para a vantagem competitiva organizacional.

No ambito mundial, as pesquisas sobre as subsidiarias tem ocorrido em tres linhas principais: relacionamento matriz e subsidiaria, papel da subsidiaria e desenvolvimento da subsidiaria. No entanto, a maioria desses estudos sobre subsidiarias debrucam-se nas pesquisas acerca de multinacionais de paises desenvolvidos, justificando-se pelo fato de estas existirem ha mais tempo.

Alguns estudos sobre subsidiarias de multinacionais brasileiras tem sido realizados (BORINI, 2008; OLIVEIRA JUNIOR, 2009), e informacoes importantes sobre a questao do desenvolvimento e do reconhecimento das competencias das subsidiarias de multinacionais brasileiras foram levantadas (FLEURY, 2010), porem apenas sobre os aspectos predominantemente estruturais. No entanto, Borini (2008) ressalta que aspectos mais comportamentais, tais como a cultura nacional e a transferencia de conhecimento entre a matriz e a subsidiaria, tambem devem ser considerados.

Assim, diante do processo recente da internacionalizacao das empresas brasileiras, que ainda suscita estudos para melhor compreender a dinamica e o estabelecimento dos entrantes tardios em todos os continentes e, visto que os estudos sobre subsidiarias de multinacionais brasileiras ainda sao incipientes, a partir de um banco de dados sobre 66 unidades, o intuito desta pesquisa foi explorar o processo de transferencia de conhecimento entre a subsidiaria e a matriz, identificando os mecanismos de transferencia de conhecimento mais utilizados pelas multinacionais brasileiras, bem como as barreiras existentes nesse processo, comparando-se as subsidiarias adquiridas com as greenfield. Essa comparacao se justifica pelo fato de os estudos sobre transferencia de conhecimento em multinacionais apontarem que existem diferencas no processo devido a forma de origem unidades estrangeiras--aspectos mais bem abordados no referencial teorico. Assim, este estudo permitiu evidenciar se, no caso das multinacionais brasileiras, percebem-se ou nao diferencas no processo de transferencia de conhecimento entre a matriz e as subsidiarias quando consideradas as diferentes formas de entrada em um pais, a aquisicao ou o investimento direto.

O artigo esta estruturado em quatro partes principais. Na primeira parte, apresenta-se o referencial teorico, trazendo uma breve discussao sobre a dinamica de transferencia de conhecimento em multinacionais, seguido pelas barreiras ao processo, bem como as particularidades das unidades adquiridas e greenfield. Em seguida, sao tratados os procedimentos metodologicos e descritos os metodos adotados para a realizacao deste estudo. Os resultados da pesquisa compoem a terceira parte, e as consideracoes finais encerram o artigo proposto.

2 REFERENCIAL TEORICO

2.1 Transferencia de Conhecimento em Multinacionais

As pesquisas na area da gestao do conhecimento mostram que a habilidade para criar e transferir conhecimentos entre as subsidiarias localizadas em diferentes paises e contextos de negocios e uma das vantagens competitivas das corporacoes multinacionais, alem de ser essencial na gestao do conhecimento. Enquanto a transferencia de conhecimento entre departamentos ou filiais num mesmo pais parece ser algo simples e mais facil, esta claro que os problemas aparecem quando se associa a esse processo a distancia geografica e cultural, como no caso da multinacional (BRESMAN et al., 1999).

Gupta e Govindarajan (2000) evidenciaram que as pesquisas em teoria organizacional, teorias economicas e gestao estrategica tem mostrado que a aprendizagem organizacional e um dos mais importantes topicos de estudos academicos. Garvin (2000, p. 691), a proposito do tema, ressalta que as "organizacoes que aprendem sao organizacoes com habilidade de criar, adquirir e transferir conhecimentos, modificando seu comportamento para refletir esses novos conhecimentos e insights", sendo a habilidade de transferir conhecimentos rapida e eficientemente na organizacao uma das atividades destacada como primordial para a aprendizagem organizacional.

Birkinshaw (1999) explica que os fluxos de recursos representam o elemento central do desenvolvimento da subsidiaria, ligados as iniciativas especificas e tambem ao seu processo de crescimento continuo e, dentre estes, encontra-se o conhecimento.

Na teoria da criacao do conhecimento organizacional de Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento e definido como uma "crenca verdadeira justificada", e na organizacao, o conhecimento e um recurso intangivel que e acumulado pelo aprendizado organizacional.

Uma organizacao cria e utiliza know-how convertendo o conhecimento tacito em explicito e vice-versa--ja que nao sao entidades totalmente separadas, e sim mutuamente complementares e em interacao permanente. O explicito e formal e sistematico, facilmente comunicado e compartilhado por meio de especificacoes de produtos, formulas cientificas ou programas de computador (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Contrapoe-se ao tacito, que e altamente pessoal e de dificil formalizacao, por isso sua transferencia para outros e ardua. O conhecimento tacito consiste em parte de habilidades tecnicas--o tipo de destreza informal e de dificil especificacao, incorporada ao termo know-how. Tem importante dimensao cognitiva que consiste na formacao dos modelos mentais, das crencas e das perspectivas tao arraigadas que sao tidas como algo certo, nao sujeitas a facil manifestacao.

O modelo dinamico de criacao do conhecimento esta ancorado no pressuposto critico de que o conhecimento humano e criado e expandido por meio da interacao social entre o tacito e o explicito, denominada pelos teoricos de "conversao do conhecimento". Dessa maneira, Nonaka e Takeuchi (1997) identificaram quatro modos diferentes de conversao do conhecimento em qualquer organizacao: socializacao, externalizacao, combinacao e internalizacao.

A socializacao e a transferencia do conhecimento tacito em tacito, decorrente da interacao do conhecimento tacito entre individuos, principalmente por meio da observacao, da imitacao e da pratica, e a chave para adquirir conhecimento dessa forma e a experiencia compartilhada. A externalizacao representa a convergencia de conhecimento tacito em conhecimento explicito, expresso pelo uso de metaforas, analogias, conceitos, hipoteses ou modelos. O dialogo e a reflexao coletiva sao exemplos de situacoes que provocam o processo de externalizacao (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

Quando o conhecimento explicito e transformado em conhecimento explicito, ocorre a combinacao, ou seja, a sistematizacao de conceitos em um sistema de conhecimento. O mecanismo de troca pode ser reunioes, conversas por telefone e sistemas de computadores e torna possivel a reconfiguracao da informacao existente, levando a novo conhecimento. O ultimo processo, a internalizacao, e decorrente da transformacao de conhecimento explicito em conhecimento tacito, sob a forma de modelos mentais ou know-how tecnico compartilhado. Assim, as experiencias por meio da socializacao, da externalizacao e da combinacao tornam-se ativos valiosos. Para isso, sao necessarias a verbalizacao e a diagramacao do conhecimento sob a forma de documentos, manuais ou historias orais (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

O processo de criacao do conhecimento e decorrente tanto dos agentes que participam como da forma como participam. Logo, a existencia de um contexto fisico e imprescindivel para que tal processo ocorra. Outro aspecto importante e a capacidade de absorcao de conhecimento pela subsidiaria. Andersson et al. (2002) acreditam que essa capacidade pode ter um papel estrategico no desenvolvimento de competencias por meio da transferencia de conhecimento para outras subsidiarias. Lane (2001) enfatiza que a capacidade de absorcao da subsidiaria e determinada por tres fatores: a habilidade para (i) compreender o conhecimento externo, (ii) assimilar o conhecimento externo e (iii) aplicar o conhecimento externo.

Os fluxos de conhecimentos ocorrem em varias direcoes e caminhos. O entendimento dos agentes envolvidos, dos artefatos utilizados e dos mecanismos de transformacao permite compreender sua dinamica e os passos necessarios para promove-lo para o sucesso da empresa (NEWMAN, 2003).

A partir das teorias de comunicacao, Gupta e Govindarajan (2000) conceituaram fluxos de conhecimento (para dentro ou para fora da subsidiaria) em funcao de cinco fatores: valor do estoque de conhecimento da unidade, disposicao motivacional da unidade fonte, existencia e eficiencia dos meios de transmissao, disposicao motivacional da unidade de destino e capacidade de absorcao da unidade de destino.

Garvin (2000) enfatiza que, para aprender mais sobre o local, o conhecimento deve fluir eficaz e eficientemente rapido na organizacao. Para isto, existem diferentes mecanismos de transferencia do conhecimento, ou seja, estrategias corporativas para o compartilhamento de conhecimento entre as unidades, sendo que todos apresentam aspectos positivos e negativos, principalmente quando se analisa o tipo de conhecimento envolvido (tacito ou explicito), bem como a sua forma de conversao (socializacao, internalizacao, externalizacao e combinacao).

Chai et al. (2003) identificaram, em estudos anteriores, que os principais mecanismos de compartilhamento de conhecimento entre a matriz e subsidiarias sao representados por diferentes metodos, processos ou procedimentos, tais como: designacao de tarefas para outras unidades por um periodo; foruns internacionais anuais; interacao eletronica; equipes internacionais; centro provedor de informacoes; fluxos de pessoas (expatriacao); uso de sistemas e ferramentas comuns; regras, procedimentos, relatorios e manuais; bem como encontros internacionais para um projeto especifico.

Os principais mecanismos de transferencia de conhecimento tanto da matriz para a subsidiaria, como no sentido oposto, sao: reunioes, manuais, expatriados, treinamentos, viagens e ferramentas eletronicas (GUPTA; GOVINDARAJAN, 2000). As reunioes com os executivos da matriz e uma das formas que as multinacionais podem promover a transferencia de conhecimento entre as unidades. A expatriacao, compreendida como o deslocamento de executivos de uma unidade para outra durante um periodo de aproximadamente dois anos, e outra estrategia utilizada pelas multinacionais. Para missoes pontuais, ou seja, apropriacao de processos especificos, as viagens para a matriz e as praticas de treinamento sao promovidas, na medida em que colaboradores das subsidiarias visitam o site durante um curto periodo e adquirir conhecimentos relevantes.

A existencia de manuais de orientacao tambem e uma forma de transferencia de conhecimento, principalmente quando a matriz deseja que as unidades estrangeiras sigam alguns procedimentos estabelecidos. Promover o compartilhamento de conhecimentos entre as subsidiarias, a promocao de benchmarking interno na corporacao, bem como a existencia de um banco de melhores praticas sao acoes recomendadas pelos estudiosos da area, como Gupta e Govindarajan (2000) evidenciaram ao observar tais praticas em multinacionais de outros paises. Por fim, quando ha necessidade de um conhecimento muito especifico, a contratacao de consultores pode ser benefica, bem como o incentivo de equipes globais para desenvolverem um determinado projeto.

Pesquisas realizadas por Sumelius e Sarala (2008) evidenciaram que a transferencia de conhecimento tecnico contribui para o desenvolvimento da subsidiaria, enquanto a transferencia de conhecimento de negocios nao apresenta significativo efeito no desenvolvimento desta.

Cabe destacar a questao do tempo de existencia da subsidiaria na transferencia de conhecimento. Segundo Birkinshaw et al. (2002), as subsidiarias mais velhas tem mais tempo para criar mecanismos e relacionamentos para compartilhar conhecimentos.

A cultura nacional tem sido um fator explorado pelos estudiosos da gestao do conhecimento, que buscam identificar se existe ou nao influencia e, em caso afirmativo, como ocorre. Em relacao as sociedades coletivistas e individualistas, Bhagat et al. (2002) ressaltam que os seus membros diferem na forma de criacao e transferencia de conhecimentos. Nas culturas individualistas, as pessoas tendem a analisar cada informacao independente do seu contexto, privilegiando os meios mais formais e a comunicacao escrita. Entretanto, nas culturas coletivistas, os individuos tendem a considerar o contexto da informacao e nao se vinculam a questoes formais, privilegiando contatos telefonicos ou pessoais.

Em relacao ao tipo e forma de criacao e transferencia do conhecimento, Bhagat et al. (2007) evidenciaram que organizacoes em culturas coletivistas sao mais dispostas a interpretar e absorver conhecimento tacito, ja que na cultura individualista estao mais preparados para os conhecimentos explicitos. Na visao dos autores, organizacoes localizadas em contextos individualistas preferem externalizacao e combinacao da criacao do conhecimento, enquanto as organizacoes coletivistas preferem solicializacao e internalizacao como modos primarios de criacao e transferencia de conhecimento.

Bhagat et al. (2007) sugerem ser as sociedades com alta distancia do poder mais propensas a ter organizacoes relutantes quanto ao conhecimento oriundo da subsidiaria, especialmente quando o tipo de conhecimento pode criar desequilibrio em manter o status quo. Nesse caso, o fluxo de informacao e controlado por meio da hierarquia, que pode impedir determinadas informacoes de chegar a todos os colaboradores.

Bhagat et al. (2002) diferenciam ainda a transferencia de conhecimento entre as culturas verticais e as horizontais. As culturas verticais representam o que Hofstede (2001) classificou como dimensao da distancia do poder. Para Bhagat et al. (2002), o fluxo de informacoes nas culturas verticais geralmente ocorre de cima para baixo e, nas culturas horizontais, em ambos sentidos.

2.2 Barreiras a Transferencia de Conhecimento

No processo de transferencia de conhecimento entre a matriz e as subsidiarias de multinacionais, sao utilizados muitos mecanismos visando a otimizar o processo e, com isso, aumentar a vantagem competitiva da organizacao. No entanto, nem sempre esse processo ocorre de forma eficaz e eficiente, aja que existem de diversos fatores que devem ser considerados--dentre eles, as barreiras.

As pesquisas, quando analisam caracteristicas do processo de transferencia do conhecimento, destacam a relevancia das barreiras de comunicacao. Holden e Von Kortzfleisch (2004) apresentam tres aspectos que afetam a transferencia de conhecimento entre culturas distintas: a ambiguidade da mensagem, a interferencia da linguagem, visto que palavras com grafia semelhante em dois idiomas apresentam sentidos diferentes e, o proposito e a prioridade do conhecimento pelas unidades da multinacional (matriz e subsidiarias).

Bhagat et al. (2002) evidenciaram que a transferencia de conhecimento no ambito internacional e mais efetivo quando o conhecimento a ser transferido e simples, explicito e independente e envolve contexto cultural similar. Caso contrario, o processo de transferencia do conhecimento torna-se ineficiente e improdutivo.

Ang e Massingham (2007), analisando pesquisas anteriores sobre a gestao internacional do conhecimento, apresentam uma compilacao dos fatores que podem facilitar a transferencia de conhecimento, salientando que esses fatores podem tornar-se barreiras quando nao existentes. Por serem muitos, os autores organizaram os fatores em categorias: fatores culturais, fatores organizacionais, caracteristica do conhecimento e gestao do conhecimento. Dentre essas categorias, torna-se relevante destacar os fatores organizacionais, compreendidos pelo mecanismo de controle da matriz, o modelo de lideranca, a similaridade estrategica entre a matriz e a subsidiaria, os incentivos baseados na capacidade de aprendizagem, a gestao de pessoas e a cultura organizacional (ANG; MASSINGHAM, 2007).

Gupta e Govindarajan (2000) apresentam alguns outros que podem ser facilitadores ou barreiras no processo de transferencia de conhecimento entre a matriz e as subsidiarias: valor do estoque de conhecimento da unidade, disposicao motivacional tanto da unidade fonte (emissora) do conhecimento quanto da unidade de destino (receptora), existencia e eficiencia dos canais de transmissao e capacidade de absorcao da unidade de destino.

O valor e a relevancia do estoque de conhecimento da unidade sao um deles. O conhecimento criado por uma subsidiaria precisa ser inedito e atrativo para as demais unidades, demonstrando uma possibilidade de vantagem relativa. Ou seja, caso a matriz nao perceba uma real vantagem na aquisicao do conhecimento da subsidiaria, nao fara nenhum esforco para capta-lo. (GUPTA; GOVINDARAJAM, 2000).

Em relacao a disposicao motivacional para compartilhar conhecimento, isso pode ser decorrente de uma postura tanto da matriz quanto da subsidiaria. Por um lado, a questao do poder, em que nao ha uma disposicao em transmitir conhecimentos com o receio de perder controle sobre as atividades. Por outro, a segunda faceta diz respeito a sindrome do "nao inventado aqui", ou seja, a matriz ou as subsidiarias criam uma barreira em aceitar ideias e conhecimentos gerados em outra subsidiaria (GUPTA; GOVINDARAJAM, 2000). Para os autores, existem dois argumentos para a sindrome do "nao inventado aqui": (i) mecanismo de autodefesa, quando os gestores bloqueiam quaisquer informacoes que possam sugerir que as demais unidade sao mais competentes que a deles e (ii) lutas internas de poder, quando gestores tentam desqualificar o potencial das unidades, fingindo que o estoque de conhecimento destas nao e unico e valioso.

Ainda em relacao a disposicao motivacional, Gupta e Govindarajan (2000) enfatizam que deva existir um sistema de incentivo vinculado a gestao do conhecimento entre as unidades que as mobilize e otimize a realizar os processos de compartilhamento e valorizacao do conhecimento. Outro aspecto destacado pelos autores e a existencia de mecanismos de comunicacao eficazes, em que se destacam os canais formais e informais na organizacao. Acreditam que o aspecto da comunicacao evidencia questoes relacionadas a estrutura organizacional, podendo ser mais centralizada ou descentralizada, impactando na transferencia de conhecimento entre as unidades.

Assim como Gupta e Govindarajan (2000), Minbaeva et al. (2003) elucidaram o aspecto da capacidade de absorcao das unidades como sendo uma potencial barreira para os processos de gestao do conhecimento. A capacidade de absorcao representa a habilidade de reconhecer o valor de uma nova informacao externa, a fim de assimila-la e aplica-la nos processos gerenciais.

Essa capacidade de absorcao esta diretamente relacionada aos colaboradores de uma organizacao e compreende dois elementos: conhecimento previo e a intensidade do esforco. O conhecimento previo e fruto da formacao, da experiencia e do desenvolvimento dos colaboradores ao longo dos anos, enquanto a intensidade do esforco esta relacionada a questao motivacional dos funcionarios e o seu impacto direto na produtividade organizacional. Existem pelo menos duas razoes por que a capacidade de absorcao pode ser diferente entre as organizacoes: a extensao dos conhecimentos relacionados e a extensao do relacionamento entre as unidades de origem e destino. Nessa questao do relacionamento, esta inserido o quanto os individuos de diferentes paises que interagem sao similares em certos atributos, como crencas, educacao, classe social e outros (GUPTA; GOVINDARAJAM, 2000). Os autores alertam, no entanto, que a sindrome do "nao inventado aqui" e considerada a maior barreira na transferencia de conhecimento no ambito das multinacionais.

2.3 A Estrategia de Entrada e a Transferencia de Conhecimento

As multinacionais utilizam diferentes modos de entrada no mercado global, ou seja, "um arranjo institucional que torna possivel a entrada de produto, tecnologia, habilidade humana e gestao e outros recursos dentro de um pais estrangeiro" (ROOT, 1994, p. 5).

Hitt et al. (2008) apresentam os meios de entrada no mercado internacional, permeando: exportacao; licenciamento; aliancas estrategicas (da qual a joint-venture e o caso mais relevante); aquisicao; investimentos greenfield, os quais apresentam vantagens e desvantagens. Para o presente estudo, torna-se relevante explorar as caracteristicas das subsidiarias oriundas de aquisicoes e a opcao de inicio de uma nova unidade integral (greenfield), bem como suas particularidades na transferencia de conhecimento com a matriz.

Hitt et al. (2008) revelam que as negociacoes internacionais com objetivo de aquisicao sao, na maioria das vezes, complexas, visto que dependem das exigencias legais do pais da empresa-alvo, alem de um ambiente de culturas corporativas distintas, acrescido de praticas culturais e sociais especificas do pais. O metodo mais complexo e o estabelecimento de uma nova subsidiaria integral (greenfield venture). Apesar do alto custo e complexidade, garante a corporacao o controle total da gestao, oferecendo potenciais retornos para a corporacao (HITT et al. ,2008).

Bresman et al. (1999) estudaram a gestao do conhecimento em organizacoes internacionais adquiridas. Segundo os autores, a literatura sobre gestao do conhecimento tem mencionado o potencial de aquisicoes como um ganho de novos conhecimentos e a literatura sobre aquisicao tem demonstrado a importancia da transferencia desses mesmo conhecimentos nas aquisicoes para a criacao de valor.

Esse aspecto e enfatizado tambem por Bjorkman (2004), ao relatar que um motivo importante da multinacional adquirir uma empresa local pode ser o acesso a conhecimento de base. Enfatiza que, comparado com subsidiarias greenfield, unidades adquiridas podem possuir conhecimentos mais exclusivos e diferenciados no contexto da multinacional.

Em relacao a transferencia de conhecimento entre as subsidiarias, Gupta e Govindarajan (2000) evidenciaram que unidades adquiridas transferem mais conhecimento para outras subsidiarias e para a matriz do que as unidades greenfield. Isso acontece porque, nas unidades provenientes de aquisicoes, pode-se esperar que haja um estoque de conhecimento que e menos duplicado (repetido) do que o do resto da corporacao, fazendo com que tenham maior relevancia de conhecimento a oferecer para a rede global do que a subsidiaria de greenfield. Por outro lado, os autores evidenciaram que as subsidiarias greenfield possuem uma capacidade de absorcao de conhecimento de outras unidades superior a das unidades adquiridas.

Bresman et al. (1999, 2010) constataram que nos anos iniciais, pos aquisicao, que a transmissao do conhecimento, ocorre mais do adquirente (matriz) para o adquirido (subsidiaria), de maneira impositiva, sendo baixo o nivel de transferencia no outro sentido. A principal razao e a falta de relacionamento entre individuos das duas unidades, tornando a confianca nas habilidades do outro algo dificil. A distancia cultural tambem aparece como um fator, pois podem existir mal-entendidos entre os individuos nos primeiros anos de aquisicao. No entanto, nos estagios mais avancados, a partir do terceiro ano apos a aquisicao, os autores perceberam que a transferencia de conhecimento passou a ser reciproca, em ambas as direcoes, decorrentes de desenvolvimento de projetos conjuntos (BRESMAN et al., 2010).

O Quadro 1 apresenta as principais caracteristicas evidenciadas a partir da literatura sobre a transferencia de conhecimento em subsidiarias oriundas de aquisicao e de greenfield.

Considerando-se as diferentes formas de entrada em um pais, observa-se que, em termos de geracao e aproveitamento do conhecimento local, a aquisicao e mais promissora; no entanto, pode haver outras dificuldades oriundas do processo--p. ex., nas politicas e nas organizacionais--e, principalmente, choques culturais.

3 PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS

Em face do objetivo dessa pesquisa--de explorar o processo de transferencia de conhecimento entre a subsidiaria e a matriz, identificando os mecanismos de transferencia de conhecimento mais utilizados pelas multinacionais brasileiras, bem como as barreiras existentes neste processo, comparando-se as subsidiarias adquiridas com as greenfield--, trata-se de um estudo descritivo, que para Babbie (2005), tem a finalidade de descrever situacoes e eventos. O objetivo primordial e a descricao das caracteristicas de determinada populacao ou fenomeno ou, entao, o estabelecimento de relacoes entre variaveis (GIL, 2002).

Para tanto, como metodo de coleta de dados, utilizou-se a survey que, segundo Hair (2006, p. 157), "[...] e usada quando o projeto de pesquisa envolve a coleta de informacoes de uma grande amostra [...]". Um das vantagens do uso desse metodo e a postura deterministica, ou seja, pelo fato de esse tipo de pesquisa permitir elaboracao clara e rigorosa de um modelo logico, "[...] busca explicar as razoes para as fontes de eventos, caracteristicas e correlacoes observados [...]" (BABBIE, 2005, p. 83).

Realizou-se uma survey eletronica, que permitiu que os representantes das subsidiarias respondessem o questionario via internet, mas houve acompanhamento telefonico para esclarecimentos, quando necessarios. O periodo de coleta de dados foi de oito meses, com inicio em dezembro de 2006 e termino em junho de 2007.

A populacao desta pesquisa e representada pelas subsidiarias das multinacionais brasileiras com atividades manufatureiras ou de servico profissional no exterior, excluidas da analise as representacoes comerciais, as lojas ou os postos de distribuicao no exterior. Com base especialmente em estudos da Conferencia das Nacoes Unidas para o Comercio e Desenvolvimento (Unctad) e Comissao Economica para a America Latina e o Caribe (Cepal), obteve-se um resultado de quarenta e seis (46) multinacionais brasileiras em atividade ate o ano de 2006, o que representou uma populacao de 93 subsidiarias, localizadas em diversos paises.

Para identificar a amostra, utilizou-se a abordagem nao-probabilistica, por conveniencia (HAIR et al., 2006), porque, das 46 multinacionais brasileiras elencadas em 2006, somente 29 aceitaram participar da pesquisa, totalizando uma populacao de 93 subsidiarias em diversos paises. Entretanto, desse total, somente 66 participaram efetivamente, o que representa a amostra do presente estudo. Em relacao ao setor de atuacao, observou-se que ha o predominio de 22 subsidiarias que atuam como montadores de sistemas, seguidas pelas unidades de recursos naturais, e servicos e tecnologia da informacao. Em relacao a forma de criacao das subsidiarias, as unidades provenientes de aquisicao representam 62,1% da amostra ou 41 unidades, enquanto as oriundas de greenfield, no total de 25 unidades, correspondem a 37,9%.

O instrumento de coleta de dados foi um questionario com perguntas fechadas, cujas questoes foram preparadas para avaliar as subsidiarias de empresas multinacionais brasileiras, apresentadas em quatro blocos distintos: (i) caracteristicas gerais da unidade; (ii) relacionamento com a matriz; (iii) capacidade, recursos e habilidades da unidade; (iv) macroambiente em que opera. Ressalta-se, no entanto, que a maioria das questoes apresentava varias afirmativas, para as quais o respondente, representando a subsidiaria, deveria aplicar uma escala de Likert, isto e, uma escala de medida com cinco categorias de respostas que variam de "discordo totalmente" a "concordo totalmente" e que exige dos participantes a indicacao do grau de concordancia para cada afirmacao apresentada (MALHOTRA, 2004).

Apos a conclusao do instrumento de coleta de dados, realizou-se um pre-teste: professores especialistas na area analisaram as afirmativas e os seus respectivos construtos, identificando possiveis duvidas ou inadequacoes. Tambem foi realizado um pre-teste com uma multinacional e uma subsidiaria.

Para atender ao objetivo desta pesquisa, consideraram-se, para analise, somente as questoes referentes a transferencia de conhecimento. Para identificar os mecanismos de transferencia de conhecimento, foram propostas duas questoes com dez afirmativas cada, cujos parametros foram definidos a partir dos estudos de Gupta e Govindarajan (2000), que evidenciam as principais praticas existentes: o fluxo de pessoas, as regras, os procedimentos, os relatorios e manuais, a interacao eletronica; as equipes internacionais e os encontros internacionais para um projeto especifico, dentre outras. No caso das barreiras no processo de transferencia de conhecimento, foram elaboradas novamente duas questoes que pudessem evidenciar as possiveis barreiras estruturais ou comportamentais existentes na transferencia de conhecimento entre a matriz e as unidades.

4 APRESENTACAO E ANALISE DOS RESULTADOS

Nesta secao, explora-se o processo de transferencia de conhecimento entre a subsidiaria e a matriz de multinacionais brasileiras, bem como a existencia de barreiras identificadas no levantamento, confrontando-se os resultados das unidades greenfield com as adquiridas. Entretanto, para analise dos dados, foram consideradas as respostas concordo e concordo plenamente, visto que o intuito principal era analisar os mecanismos de transferencia de conhecimento mais utilizados entre a matriz e a subsidiaria.

4.1 Mecanismos de Transferencia de Conhecimento

Os resultados deste estudo, apresentados na Tabela 1, indicam que as multinacionais brasileiras utilizam-se de mecanismos de transferencia de conhecimento entre as unidades, preferencialmente com processos da matriz para a subsidiaria, conforme explicitado por Oliveira Junior e Borini (2010), o que demonstra que as sedes brasileiras buscam difundir seus procedimentos, praticas e modelos de gestao para as demais unidades. Esse comportamento e consoante com o que Bhagat et al. (2002) concluiram sobre o Brasil e, por apresentar um alto indice de distancia do poder (conforme a classificacao do Hofstede, 2001), caracteriza-se como uma cultura vertical, na qual o fluxo de informacoes ocorre de cima para baixo, ou seja, da matriz para as unidades estrangeiras.

A realizacao de reunioes com os principais executivos da matriz tem sido a pratica predominante de transferencia de conhecimento nas multinacionais brasileiras, em ambos os sentidos: da matriz para a subsidiaria e vice-versa. Apesar de ser uma pratica predominante da matriz para a subsidiaria (80,3 %), 51,5% dos respondentes acreditam que essa seja uma pratica tambem efetiva nos processos inversos, da subsidiaria para a matriz. Ou seja, apesar de as subsidiarias perceberem as reunioes com os executivos da matriz como sendo o principal modo de transferencia de conhecimento daquela para esta, quando comparado aos demais resultados apresentados na Tabela 1, entende-se que as unidades estrangeiras nao visualizam oportunidades para transferir conhecimento para a matriz, mas se consideram mais receptoras nesse processo.

Esse tipo de estrategia tende a ser utilizada quando o objetivo e a transferencia de conhecimentos tacitos, inerentes aos profissionais da matriz, que, por meio da socializacao e externalizacao, compartilham com os gestores da subsidiaria os conhecimentos relevantes para a operacionalizacao do negocio.

E interessante destacar que a realizacao de reunioes com executivos da matriz esta mais presente como forma de relacionamento da matriz com as subsidiarias decorrentes de aquisicoes (90,6%) do que com as greenfield (72%), provavelmente pelo fato de as primeiras serem contituirem processos que proporcionem pleno controle da unidade brasileira.

No caso da transferencia de conhecimento da subsidiaria para a matriz, a realizacao de viagens para a matriz e o segundo mecanismo mais utilizado (65,2% de concordancia), ja que as subsidiarias provenientes de processos de aquisicao destacamse pelo uso deste mecanismo (75%). Isso revela a existencia da preocupacao de que os profissionais das unidades conhecam e compreendam os processos e sistemas organizacionais de perto, em visitas e permanencias na matriz por um periodo suficiente. Novamente, o compartilhamento do conhecimento tacito por meio de processos de socializacao e fundamental.

Outro mecanismo de transferencia da matriz para as subsidiarias das empresas brasileiras, utilizado em alto grau, e o deslocamento de executivos brasileiros para as unidades (77,3% das subsidiarias respondentes). Tal mecanismo ocorre, em muitos casos, por meio de expatriacoes, o que possibilita transferir muitas informacoes por vez, permitindo uma alta interacao entre os individuos (emissor e receptor). Observa-se que e um mecanismo existente em ambos os tipos de subsidiarias, sendo mais expressivo no caso de processos de aquisicao (84,4%). Esse alto valor nas subsidiarias adquiridas pode representar certo zelo por parte da matriz com essas unidades, ja que se ulitilzam os expatriados como forma de redefinir as praticas locais e aumentar o controle sobre a unidade.

Cabe salientar que, apesar de o deslocamento de executivos proporcionar alta interatividade entre os colaboradores, mostrou-se uma pratica pouco utilizada como mecanismos de transferencia de conhecimento das subsidiarias para a matriz nas multinacionais brasileiras (25,8% dos respondentes). Logo, nao ha uma preocupacao, pelo menos em um primeiro momento, de que executivos das subsidiarias desenvolvam trabalhos de medio ou longo periodo na matriz brasileira ou em subsidiarias em outros paises. Uma explicacao para esse acontecimento e o limitado tempo de internacionalizacao das empresas brasileiras, que faz com que os fluxos priorizem os processos/conhecimentos no sentido da matriz para a subsidiaria.

A realizacao de treinamentos e viagens na matriz tambem aparece como pratica comum, que tem como intencao o deslocamento de profissionais da subsidiaria para a matriz com o objetivo de transferencia de conhecimentos, predominantes tacitos, alem da oportunidade de contato com a cultura local. Cabe salientar que a realizacao de treinamentos na matriz e um dos mecanismos mais utilizado para transferir conhecimento desta para as unidades, enquanto as viagens ocorrem com o proposito de disseminacao das experiencias em ambos os sentidos.

Como forma de transferencia de conhecimento da matriz para as subsidiarias brasileiras, destaca-se ainda a utilizacao de manuais de orientacao (63,6%), que indicam o direcionamento das decisoes e das informacoes conforme a hierarquia topdown (cima para baixo), ou seja, da matriz centralizadora de decisao para as unidades. O desejo da matriz brasileira, em implementar seu processo produtivo em subsidiarias provenientes de processos de aquisicao em substituicao a praticas anteriores, pode ser o motivo pelo qual ha expressivo uso desse mecanismo de transferencia nas unidades adquiridas (78,1%), e nas greenfield, apenas 48% das unidades indicaram a existencia de acoes similares. No entanto, observa-se que nao se caracteriza uma pratica de transferencia de conhecimento da subsidiaria para a matriz visto que somente 19,7% dos respondentes concordam com a existencia de tal mecanismo.

E importante evidenciar que existem algumas particularidades nos processos de transferencia de conhecimento e que eles ocorrem diferentemente entre as subsidiarias adquiridas e as greenfield. No que diz respeito a transferencia de conhecimento da matriz para a subsidiaria, o alvo principal e a filial adquirida; ja, no sentido inverso, quando ha transferencia de conhecimento da subsidiaria para a sede, os processos sao mais frequentemente associados a filial greenfield. Essa definicao e pertinente, exceto no caso de consultorias, quando estas recebem mais transferencia de conhecimento da sede do que o inverso e quando aquelas transferem mais do que recebem.

Essa transferencia de conhecimento intensa entre a matriz e as subsidiarias adquiridas e fundamental para a criacao de valor do negocio (BRESMAN et al., 1999, 2010), ou seja, permite um aprendizado (MEYER et al., 2009) e a partilha de recursos entre as partes (adquirido e adquirente), bem como o aumento de economia de escalas, reducao de custos e maior variedade de produtos e servicos para oferecer ao mercado.

Outra justificativa para essa ocorrencia e o fato de a maioria das unidades adquiridas ser jovens o que, conforme evidenciado por Bresman et al. (1999, 2010), e uma pratica comum no estagio inicial pos aquisicao, devido a falta de relacionamento e confianca entre os individuos das duas unidades originais, bem como a ocorrencia de mal-entendidos diante das diferencas culturais entre as sociedades.

No sentido oposto, da subsidiaria para a matriz, as unidades oriundas de aquisicoes utilizam pouco os mecanismos de transferencia de conhecimento. Com isso, as multinacionais brasileiras podem estar perdendo conhecimentos relevantes, visto que, segundo Bjorkman (2004), unidades adquiridas podem possuir conhecimentos mais diferenciados para o contexto organizacional do que as greenfield, pois detem conhecimentos sobre o contexto local.

A literatura sobre gestao do conhecimento (GUPTA; GOVINDARAJAN, 2000) em multinacionais aponta que a disseminacao dos conhecimentos gerados nas subsidiarias e mais intensa a partir das unidades adquiridas quando comparadas as greenfield. Entretanto, diferente disso, os resultados indicam que as unidades greenfield brasileiras utilizam mais os mecanismos de transferencia de conhecimento delas para a matriz, quando comparado as adquiridas.

Essa evidencia pode ser decorrencia das unidades greenfield, na sua maioria, apresentarem alta capacidade de absorcao (GUPTA; GOVINDARAJAN, 2000; MINBAEVA et al., 2003), o que representa a habilidade de reconhecer o valor de uma nova informacao externa, assimila-la e aplica-la aos processos gerenciais. Assim, a medida que a unidade passa a conhecer a dinamica organizacional, torna-se mais facil a interacao com a unidade mae, podendo-se, inclusive, contribuir com sugestoes para a melhoria dos processos.

Assim, em relacao a transferencia de conhecimento da matriz para a subsidiaria, observa-se que as reunioes com os principais executivos da matriz e a recepcao de brasileiros executivos sao as duas praticas mais utilizadas em ambos os tipos de unidades: aquisicao e greenfield, como indicado no Quadro 2, que proporciona uma visao geral, em ordem decrescente de importancia, dos principais mecanismos utilizados no ambiente corporativo internacional das multinacionais brasileiras.

Ainda sobre a transferencia da matriz para a subsidiaria, a realizacao de viagens para a matriz aparece como uma das quatro praticas utilizadas para todas as unidades, sendo mais relevantes para as greenfield do que para as provenientes de processo de aquisicao.

Para as subsidiarias oriundas de aquisicao, alem desse mecanismo, ha a utilizacao de manuais de orientacao e implementacao. Nesses casos, a presenca brasileira e muito importante para a adequacao, nao somente dos processos e praticas, mas tambem do estilo de gestao e das caracteristicas da cultura organizacional. Todavia, as unidades greenfield, por tratar de investimentos iniciais diretos em outros paises, necessitam muito mais dos conhecimentos da matriz, provenientes de praticas de treinamento.

Entretanto, no sentido oposto, dos fluxos de conhecimentos da subsidiaria para a matriz, tanto para as unidades adquiridas quanto para as de greenfield, a realizacao de reunioes com os principais executivos e as viagens para a matriz sao as praticas mais utilizadas.

Logo, as subsidiarias brasileiras caracterizam-se como receptoras de conhecimento, com predominio de papel passivo, seguindo as orientacoes da matriz brasileira. Cabe salientar que existe transferencia de conhecimento da subsidiaria para a matriz, mas ainda como um processo lento e timido, talvez decorrente do pouco tempo de existencia das multinacionais brasileiras.

4.2 Barreiras a Transferencia de Conhecimento

Nesse estudo, foram analisados oito fatores que podem dificultar a transferencia de conhecimento entre a matriz e a subsidiaria, sendo alguns mais comportamentais e outros mais estruturais, decorrentes dos proprios mecanismos de transferencia de conhecimento: resistencia cultural, rotatividade de funcionarios, nao valorizacao das atividades, demanda de recursos, perda de controle, falta de incentivos, estrutura hierarquica e a sindrome do "nao inventado aqui".

A Tabela 2 apresenta os resultados obtidos nos questionarios das 66 subsidiarias de multinacionais brasileiras respondentes. Observa-se que, de uma maneira geral, os percentuais sao baixos, indicando que nas multinacionais brasileiras as barreiras a transferencia de conhecimento existem de forma branda, ou seja, sao percebidas suave e moderadamente no processo. Sao, assim, mais evidentes no caso das subsidiarias adquiridas do que nas de greenfield.

A realidade organizacional nas pesquisas academicas voltadas a area de negocios internacionais tem mostrado que o processo de aquisicao de uma empresa por outra em um mesmo pais proporciona dificuldades, decorrentes de choques culturais e barreiras estruturais e comportamentais. Essa situacao e agravada quando se analisam situacoes que envolvem diferentes empresas, em diferentes paises, com diferentes culturas, como e o caso de subsidiarias adquiridas por multinacionais brasileiras.

Assim, a resistencia cultural e a barreira mais eminente no processo de transferencia de conhecimento das multinacionais brasileiras, sendo percebida de forma mais evidente quando esse conhecimento e transferido da subsidiaria para a matriz (31,8%), indicando que as unidades percebem certa dificuldade para integrar e aplicar as atividades no contexto internacional. Ressalta-se que essa situacao e mais evidente naquelas unidades provenientes de processos de aquisicao (37,5%). Nesse caso, as barreiras culturais podem estar associadas ao estilo de gestao das matrizes em relacao as subsidiarias.

Na perspectiva da matriz para subsidiaria, alem da resistencia cultural, a estrutura hierarquica aparece como uma barreira a transferencia de conhecimento (16,7%), principalmente quando este ocorre para unidades de aquisicao (21,9%). Isso denota que, ao mesmo tempo em que a matriz busca implementar seus processos na unidade adquirida, o modelo de gestao pode caracterizar-se como barreira ao processo. O fato de as organizacoes brasileiras apresentarem estrutura burocratica, com alta formalizacao, especializacao e centralizacao, e uma possivel justificativa para a existencia de barreiras (NONAKA; TAKEUCHI, 1995), principalmente no processo de criacao do conhecimento pelas subsidiarias (ANG; MASSINGHAM, 2007).

No caso das unidades greenfield, a barreira predominante no processo de transferencia da matriz para a subsidiaria e a falta de incentivos para o compartilhamento de conhecimentos. Isso indica que a matriz nao cria mecanismos que incentivem o compartilhamento de praticas, apontando, de certa forma, que o conhecimento da subsidiaria greenfield nao e relevante ou valorizado para o negocio. Contrapoe-se, assim, o resultado a proposta de Gupta e Govindarajan (2000), na qual deve existir um sistema de incentivo vinculado a gestao do conhecimento entre as unidades, que mobilize estas a otimizar e realizar os processos de compartilhamento e valorize o conhecimento no contexto da multinacional.

Entretanto, no processo de transferencia de conhecimento da subsidiaria para a matriz, alem da resistencia cultural, nas unidades greenfield, novamente, a falta de incentivos para o compartilhamento de conhecimentos e uma das barreiras mais presentes, enquanto nas subsidiarias provenientes de aquisicoes a sindrome do "nao inventado aqui" e mais expressiva.

A sindrome do "nao inventado aqui" e outra disposicao motivacional para o compartilhamento do conhecimento, que, segundo Gupta e Govindarajam (2000), acontece quando a matriz ou as subsidiarias criam uma barreira em aceitar ideias e conhecimentos gerados em outra unidade. Em relacao aos resultados desse estudo, 16,7% das respondentes acreditam que a matriz e outras unidades tenham forte relutancia em aceitar a atividade criada pelas suas subsidiarias. Essa situacao torna-se mais relevante para as subsidiarias provenientes de aquisicoes (21,9%). Cabe salientar, no entanto, que 13,6% das subsidiarias respondentes acreditam que exista resistencia por parte das unidades em aceitar ideias originadas na matriz ou em outras unidades, --resultado novamente mais expressivo no caso das adquiridas (18,8%) do que nas greenfield (12%).

Nessa ultima barreira, a percepcao das subsidiarias brasileiras e a de que a matriz cria, mesmo de forma inconsciente, uma barreira em aceitar ideias e conhecimentos gerados nas unidades. Essa disposicao motivacional da unidade de destino do conhecimento, a matriz brasileira, pode ser explicada como um mecanismo de autodefesa ou decorrente de lutas de poder (GUPTA; GOVINDARAJAM, 2000). No primeiro caso, os proprios gestores da matriz bloqueiam qualquer conhecimento que indique que as unidades possam parecer mais competentes; no segundo caso, os gerentes buscam desqualificar as subsidiarias, mostrando que o estoque de conhecimento destas nao e exclusivo e importante para o negocio da multinacional.

Outra barreira identificada na transferencia de conhecimento entre a matriz e as subsidiarias e a rotatividade dos funcionarios responsaveis por tal processo. No entanto, para a amostra estudada, essa barreira e quase inexistente, visto que 10,6% dos respondentes acreditam que ela ocorra, nao havendo diferenca entre as unidades adquiridas e as greenfield quando o fluxo ocorre da subsidiaria para a matriz. Ao se analisarem as barreiras no sentido da matriz para a subsidiaria, 18,8% das unidades provenientes de processos de aquisicao identificam a existencia dessa barreira. De certo, nesse tipo de processo, podem ocorrer mudancas no quadro de colaboradores locais, impactando negativamente na transferencia de conhecimento entre as unidades.

A importancia das atividades desenvolvidas, e principalmente no seu compartilhamento, tambem nao e uma barreira muito representativa, porque somente 10,6% dos respondentes, no geral, percebem tal existencia no fluxo da matriz para a subsidiaria, contrapondo-se aos 6,1% do sentido contrario. Ou seja, nesses poucos casos, as subsidiarias percebem que a matriz nao valoriza as atividades e, por isso, acaba nao as transferindo por achar que nao originam melhorias de eficiencias para a corporacao. Novamente, cabe destacar o caso das unidades adquiridas, que reconhecem certa resistencia (15,6% de concordancia) por parte da matriz quando o fluxo ocorre desta para as unidades.

A necessidade de alocacao de tempo, pessoal e recursos entre as unidades das multinacionais brasileiras para o compartilhamento de atividades nao se caracterizou como obstaculo para a maioria dos respondentes: somente 9,1% acreditam na sua ocorrencia. Ressalta-se, no entanto, que, no caso das subsidiarias de greenfield, a percepcao da barreira e mais acentuada no sentido da matriz para a subsidiaria (12%), justificada pelo fato de o proprio investimento direto ja demandar alocacao de tempo, pessoas e recursos.

Dentre as barreiras, Gupta e Govindarajam (2000) destacam a disposicao motivacional para compartilhar conhecimento tanto da matriz quanto da subsidiaria, quando nao ha disposicao em transmitir conhecimentos com o receio de perder controle sobre as atividades. Considerando-se a amostra estudada, 13,6% das subsidiarias respondentes acreditam que a matriz tenha receio em perder o controle da atividade e, por isso, o compartilhamento de muitas informacoes e atividades pode ser prejudicado. E relevante salientar que essa questao e mais presente no caso dos processos da matriz para a subsidiaria, nos dois casos: greenfield (12%) e aquisicao (15,6%). No sentido oposto, ou seja, da subsidiaria para a matriz, somente as subsidiarias decorrentes de processos de aquisicao (12,5%) reconhecem essa apreensao. Os resultados demonstram que as subsidiarias admitem que faltam incentivos para o compartilhamento de conhecimentos entre as unidades, tanto nas subsidiarias greenfield (16%) quanto nas adquiridas (15,6%), em ambos os sentidos.

O Quadro 3 apresenta uma sintese das principais barreiras existentes na transferencia de conhecimento entre a matriz e as unidades das multinacionais brasileiras, em ordem de relevancia.

Logo, para a amostra estudada, percebe-se que as barreiras de transferencia de conhecimento entre as unidades nas multinacionais brasileiras existem, mas nao sao tao expressivas a ponto de impedir o compartilhamento de informacoes e praticas entre as unidades.

5 CONSIDERACOES FINAIS

O objetivo principal deste estudo foi explorar o processo de transferencia de conhecimento entre a subsidiaria e a matriz, identificando os mecanismos de transferencia de conhecimento mais utilizados pelas multinacionais brasileiras, bem como as barreiras existentes nesse processo, comparando-se as subsidiarias adquiridas com as greenfield.

Constatou-se que as multinacionais brasileiras utilizam muito mais mecanismos pessoais de transferencia de conhecimento do que de ferramentas eletronicas, com a intencao de sempre criar oportunidades de socializacao e externalizacao do conhecimento, visto que e observavel que uma caracteristica cultural brasileira e a necessidade de contato fisico (pessoal) entre as pessoas. Bhagat et al. (2002) identificaram que, nas culturas coletivistas, como a existente no Brasil, os individuos tendem a considerar o contexto da informacao e nao se vinculam a questoes formais, privilegiando contatos mais informais.

O uso de mecanismos de transferencia de conhecimento nas multinacionais brasileiras e predominante, no sentido da matriz para subsidiaria, principalmente com as unidades oriundas de processos de aquisicao. No sentido oposto, as praticas sao mais evidentes nas unidades greenfield. Esse fato e decorrente da centralizacao do poder da matriz, caracteristico da cultura brasileira e expresso pelo alto valor na dimensao de distancia do poder, conforme discutido por Bhagat et al. (2007).

Ressalta-se que o fluxo de conhecimento da matriz para subsidiaria preponderante nas unidades adquiridas, o que corrobora com Bresman (1999, 2010) e Meyer et al. (2009), fundamental para criacao de valor do negocio e aprendizado da multinacional, alem das unidades geralmente novas necessitarem de maior contato para estabelecer relacoes de confianca.

Outro aspecto importante diz respeito ao tipo de conhecimento e a forma adotada pelas multinacionais brasileiras. Percebe-se que se prioriza o compartilhamento do conhecimento tacito por meio do processo de socializacao (NONAKA; TAKEUCHI, 1997), principalmente pelo fluxo intenso de pessoas entre unidades. Tambem, pelo fato de o Brasil ser um pais coletivista (BHAGAT et al., 2007), existe uma tendencia para que os processos, os contatos e os relacionamentos sejam mais informais. Logo, os principais mecanismos de transferencia de conhecimento sao: reunioes com executivos brasileiros, viagens de colaboradores das unidades estrangeiras para a matriz e a expatriacao de brasileiros.

Em relacao as barreiras a transferencia de conhecimento, observou-se nas multinacionais brasileiras a resistencia cultural presente, tanto nos fluxos da matriz para a subsidiaria, quanto no sentido contrario. No caso das unidades adquiridas, a estrutura hierarquica e vista como uma barreira no processo da matriz para a unidade, provavelmente refletindo uma postura centralizadora da primeira, enquanto nas unidades greenfield, a falta de incentivos para o compartilhamento de conhecimento e evidenciado. Nos fluxos de conhecimentos da subsidiaria para a matriz, a sindrome do "nao inventado" aqui e uma barreira percebida pelas unidades adquiridas. Isso demonstra que as multinacionais brasileiras, de maneira geral, criam um obstaculo em relacao as ideias oriundas do estrangeiro.

Dessa maneira, apesar de as barreiras de transferencia do conhecimento nas multinacionais brasileiras nao serem tao expressivas, existem. Assim, demandam atencao por parte das multinacionais brasileiras, que devem buscar minimizar ou erradicar tais barreiras, tornando o processo de transferencia de mais eficaz e eficiente.

Visto que esse estudo foi de cunho transversal, uma sugestao para pesquisas futuras seria investigar novamente uma amostra de subsidiarias de multinacionais brasileiras, aplicando-se o modelo proposto de estudo, que permitisse uma analise longitudinal.

Logo, as multinacionais brasileiras estao num estagio inicial de aprendizado na relacao da matriz com as subsidiarias, sendo imprescindivel fomentar o compartilhamento de conhecimentos e extinguir as barreiras, buscando maior interacao entre as unidades para ampliar a competitividade no ambito internacional.

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Submissao: 12/12/2011

Aceitacao: 2/05/2012

Natacha Bertoia Silva (i)

Maria Tereza Leme Fleury (ii)

(i) Instituto Presbiteriano Mackenzie (IMP); Doutora em Administracao pela Universidade de Sao Paulo (USP); Professora do Instituto Presbiteriano Mackenzie; natacha@uol.com.br; Rua da Consolacao, 896, Consolacao, SP.

(ii) Fundacao Getulio Vargas (FGV/EAESP); Doutora em Sociologia pela Universidade de Sao Paulo (USP); Professora da Escola de Administracao de Empresas de Sao Paulo (FGV/EAESP); natacha@uol.com.br; Avenida 9 de Julho, 2029, Bela Vista, SP.
Tabela 1: Mecanismos de transferencia de conhecimento
utilizados pelas multinacionais brasileiras

Mecanismos de                        TC da matriz
transferencia de
Conhecimento                 greenfield   aquisicao   Geral

Reunioes com os executivos   72,0%        90,6%       80,3%
principais da matriz

Deslocamento de executivos   72,0%        84,4%       77,3%

Viagens para a matriz        64,0%        75,0%       65,2%

Manuais de orientacao        48,0%        78,1%       63,6%

Praticas de treinamento      52,0%        71,9%       57,6%

Benchmarking interno         44,0%        68,8%       53,0%

Banco de melhores praticas   40,0%        53,1%       43,9%

Consultores                  36,0%        25,0%       43,9%

Equipes de projetos          28,0%        31,3%       27,3%

Mecanismos de                      TC da subsidiaria
transferencia de
Conhecimento                 greenfield   aquisicao   Geral

Reunioes com os executivos   56,0%        43,8%       51,5%
principais da matriz

Deslocamento de executivos   28,0%        25,0%       25,8%

Viagens para a matriz        52,0%        34,4%       40,9%

Manuais de orientacao        28,0%        15,6%       19,7%

Praticas de treinamento      36,0%        18,8%       24,2%

Benchmarking interno         16,0%        12,5%       16,7%

Banco de melhores praticas   28,0%        9,4%        19,7%

Consultores                  4,0%         15,6%       10,6%

Equipes de projetos          16,0%        6,3%        12,1%

Fonte: elaborado pelos autores.

Tabela 2: Barreiras na transferencia de conhecimento nas
multinacionais brasileiras

Principais Barreiras na             Matriz para Subsidiaria
Transferencia de Conhecimento
                                 Greenfield   aquisicao   Geral

Resistencia da cultura           12,0%        31,3%       19,7%
  organizacional
Turnover dos empregados-chave    4,0%         18,8%       10,6%
Crenca de que a atividade        8,0%         15,6%       10,6%
  nao era importante
Necessidade de alocacao de       12,0%        9,4%        9,1%
  tempo, pessoal e recursos
Receio de perder o poder         12,0%        15,6%       13,6%
  do controle daquela
  atividade
Falta de incentivos para         16,0%        15,6%       13,6%
  o compartilhamento
Estrutura hierarquica            12,0%        21,9%       16,7%
  levou a distorcoes
  na transmissao da
  atividade
Sindrome do "nao inventado       12,0%        18,8%       13,6%
  aqui"

Principais Barreiras na             Subsidiaria para Matriz
Transferencia de Conhecimento
                                 Greenfield   aquisicao   Geral

Resistencia da cultura           20,0%        37,5%       31,8%
  organizacional
Turnover dos empregados-chave    12,0%        12,5%       10,6%
Crenca de que a atividade        4,0%         3,1%        6,1%
  nao era importante
Necessidade de alocacao de       8,0%         9,4%        9,1%
  tempo, pessoal e recursos
Receio de perder o poder         0,0%         12,5%       6,1%
  do controle daquela
  atividade
Falta de incentivos para         16,0%        15,6%       13,6%
  o compartilhamento
Estrutura hierarquica            12,0%        15,6%       13,6%
  levou a distorcoes
  na transmissao da
  atividade
Sindrome do "nao inventado       12,0%        21,9%       16,7%
  aqui"

Fonte: elaborado pelos autores.

Quadro 1: Principais caracteristicas da transferencia
de conhecimento em relacao a forma de entrada

Subsidiaria   Principais caracteristicas

Aquisicao     --ganho de novos conhecimentos

              --benefico para criacao de valor organizacional

              --possibilidade de existencia de mal-entendidos

              --num primeiro momento, maior transferencia de
              conhecimento da matriz para a subsidiaria

Greenfield    --nao dispoe de tanto conhecimento especifico do
              local

              --baixa possibilidade de replicar conhecimento para
              o resto da corporacao

Fonte: elaborado pelos autores.

Quadro 2: Sintese dos principais mecanismos de transferencia
de conhecimento

             Matriz para Subsidiaria              Subsidiaria
                                                  para Matriz

Aquisicao    1. Realizacao de reunioes com os     1. Realizacao de
               executivos principais da matriz;     reunioes com os
             2. Deslocamento de executivos          principais
               brasileiros;                         executivos
             3. Utilizacao de manuais             da matriz;
               de orientacao e implementacao;
             4. Realizacao de viagens para        2. Realizacao de
               a matriz.                            viagens para a
                                                    matriz.
Greenfield   1. Realizacao de reunioes com os
               executivos principais da matriz
               e deslocamento de executivos
               brasileiros;
             2. Realizacao de viagens para
               a matriz;
             3. Pratica de treinamento.

Fonte: elaborado pelos autores.

Quadro 3: Sintese das principais barreiras a transferencia
de conhecimento

             Matriz para Subsidiaria    Subsidiaria para Matriz

Aquisicao    1--resistencia cultural    1--resistencia cultural

             2--estrutura hierarquica   2--sindrome do "nao
                                        inventado aqui"

Greenfield   1--falta de incentivos     1--resistencia cultural
             para o compartilhamento
             de conhecimentos           2--falta de incentivos
                                        para o compartilhamento
             2--resistencia cultural    de conhecimentos

Geral        1--resistencia cultural    1--resistencia cultural

             2--estrutura hierarquica   2--sindrome do "nao
                                        inventado aqui"

Fonte: elaborado pelos autores.
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Title Annotation:articulo en portugues
Author:Silva, Natacha Bertoia; Fleury, Maria Tereza Leme
Publication:InternexT: Revista Eletronica de Negocios Internacionais da ESPM
Date:Jan 1, 2012
Words:9360
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