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Knowledge, creativity and organizational performance: an investigation in information and comunication technology companies/Conhecimento, criatividade e desempenho organizacional: estudo em empresas de tecnologia da informacao e comunicacao.

Introducao

Constantemente organizacoes buscam identificar formas de alavancar a sua vantagem competitiva e sustenta-la perante ao mercado. Nessa concepcao, o conhecimento surge como um recurso, considerado como estrategico dentro do contexto organizacional (Choi & Lee, 2003; Shahzad, Bajwa, Siddiqi, Ahmid, & Sultani, 2016). Entretanto, identificar os efeitos da gestao do conhecimento (GC) no desempenho organizacional pode nao ser caracterizado como tarefa facil (Darroch & McNaughton, 2003).

O conceito de conhecimento apresentado no estudo de Nonaka (1994) provem de Platao, compreendido como uma "crenca verdadeiramente justificada". O autor ainda pontua que o conhecimento e um processo humano e discorre do escoamento de informacoes, ancorado por compromissos e crencas individuais dos membros de uma organizacao. Bhatt (2002) corrobora com essa ideia e salienta que sao os membros de uma organizacao que criam o conhecimento organizacional que ela possui.

Uma das formas de criacao do conhecimento e por meio do dialogo que, embora possa trazer divergencias entre os membros da organizacao, atua como motor para questionamentos, bem como auxilia na compreensao de novas experiencias (Nonaka & Takeuchi, 1997).

De acordo com Easterby-Smith e Lyles (2003) o conhecimento organizacional foi, primeiramente, objeto de estudo da comunidade economica, entretanto, popularizado por Ikujiro Nonaka e descrito como um recurso que uma organizacao possui.

A literatura propoe que o conhecimento e dado pelo fluxo de informacoes dentro de um contexto especifico (Serrat, 2008), podendo ser tacito ou explicito (Nonaka, 1994; Nonaka & Konno, 1998; Serrat, 2008). Nessa perspectiva, o conhecimento tacito tem carater pessoal e e de dificil comunicacao e formalizacao (Nonaka, 1994; Nonaka & Konno, 1998). O conhecimento tacito e defendido por Nonaka (1994) como uma atividade continua de conhecer, tendo a comunicacao entre os individuos papel fundamental, proporcionando entendimento entre eles. Ja o explicito e formal e sistematico e pode ser expressado em palavras e numeros, registrado e posteriormente acessado (Nonaka, 1994; Nonaka & Konno, 1998).

No ambito das questoes que cercam o uso do conhecimento no contexto organizacional, Shahzad et al. (2016) citam quatro aspectos que comumente sao pesquisados, sendo eles: as estrategias de conhecimento, os processos de GC, os capacitores da GC e as praticas de GC.

Para tanto, o conceito de GC utilizado neste estudo e descrito como um conjunto emergente de principios, processos, estrutura, aplicacoes e tecnologias organizacionais que auxiliam trabalhadores a alavancar a criatividade, assim como a capacidade de agregar valor ao negocio (Gurteen, 1998).

No tocante a criatividade, ressalta-se que o sucesso organizacional depende de pessoas, ou ainda de uma equipe com boas ideias, atuantes desde o estado inicial ate o seu desenvolvimento (Amabile, Conti, Coon, Lazenby, & Herron, 1996). O estudo de Amabile (1988) apresenta seis categorias que afetam a criatividade organizacional: desafios, liberdade, recursos, recursos da equipe de trabalho, incentivos da supervisao e suporteorganizacional.

Ainda nessa perspectiva, Amabile et al. (1996) acordam quanto ao conceito de criatividade como a producao de novas e usuais ideias. Assim, de acordo com esse autores, toda inovacao nasce de uma ideia criativa. Gurteen (1998) enfatiza que a criatividade tangencia a geracao de ideias, enquanto a inovacao refere-se a sua operacionalizacao.

Para Nonaka (1994) a inovacao atua na concepcao de um fluxo de informacoes e de conhecimentos, podendo ocasionar mudancas nos conhecimentos organizacionais previamente ja existentes. Nesse sentido, a importancia da criatividade no contexto organizacional e, para o conhecimento, da-se pelo inicio do processo de inovacao, uma vez que se faz necessario colocar as ideias em acao.

Diante do exposto, neste estudo buscou-se investigar o seguinte problema de pesquisa: qual o impacto das estrategias e processos de GC na criatividade e desempenho organizacional em empresas de tecnologia da informacao e comunicacao (TIC)? Para responder a essa problematica, aponta-se como objetivo identificar o impacto das estrategias e processos de GC na criatividade e desempenho organizacional em empresas de tecnologia da informacao e comunicacao (TIC).

O presente estudo e dividido em cinco secoes. A primeira, refere-se a introducao, em que sao apresentados os temas que compreendem o artigo, bem como a problematica e o objetivo do mesmo. A segunda secao compreende a fundamentacao teorica e as hipoteses a serem testadas. Na terceira secao apresentam-se os procedimentos metodologicos adotados para realizar a pesquisa. A quarta secao e composta pela descricao, apresentacao e analise dos dados, precedida pela quinta secao, correspondente as consideracoes finais. Por fim, sao listadas as referencias utilizadas.

Fundamentacao teorica e hipoteses

O conhecimento e amplamente utilizado pelas organizacoes e sua gestao deve ocorrer de maneira eficiente (Bhatt, 2002). Gao, Li e Nakamori (2002) esclarecem que ha duas formas de classificacao da GC, sendo a primeira relacionada ao conhecimento ja existente, como o conhecimento depositado em repositorios, compilado e categorizado. A outra dimensao, ainda de acordo com esses autores, diz respeito ao conhecimento gerenciado para atividades especificas, exemplificado como o conhecimento adquirido, criado, distribuido, comunicado, compartilhado e aplicado.

Com relacao a dimensao que trata a GC aplicada a atividades especificas, Bhatt (2002) argumenta que para tais processos e necessario que haja aprendizagem, colaboracao e experimentacao, alem do auxilio de sistemas que contribuem para a integracao e a realizacao das tarefas organizacionais.

Portanto, e pertinente que as organizacoes conhecam seus recursos disponiveis e tenham mecanismos para identificar as alteracoes que o ambiente impoe, uma vez que os mecanismos de gestao permitem a flexibilidade organizacional de modo que as organizacoes mantenhamse competitivas (Bhatt, 2002). Conforme Darroch e McNaughton (2003), a efetiva GC organizacional da-se quando organizacoes possuem rotinas e procedimentos que sao orientados a GC.

A forma como os membros de uma organizacao processam as informacoes, de certa forma, reflete os sistemas e controles implementados dentro do contexto da organizacao, bem como expressam uma reacao da organizacao ao ambiente competitivo (Atuahene-Gima & Ko, 2001).

No contexto organizacional e comum observar a formulacao de algumas estrategias que visam gerenciar o conhecimento (Gao et al., 2002). Tais estrategias sao percebidas como uma especie de visao ou direcionamento de uma determinada organizacao, contribuindo para que se determine quais recursos organizacionais serao utilizados (Shahzad et al., 2016).

Para Earl (2001) as estrategias de GC atuam na reflexao das caracteristicas que as organizacoes possuem, como o comportamento dos membros, as metas atribuidas e, por fim, a utilizacao da tecnologia. E pertinente ressaltar que dentro de uma mesma industria as organizacoes que ali operam estabelecem estrategias de forma diferente uma das outras.

A pratica da GC leva as organizacoes a conhecerem quais sao os recursos tangiveis e intangiveis que possuem, assim como a melhor forma de aplica-los (Darroch & McNaughton, 2003). A escolha e a implementacao de estrategias depende de algumas variaveis, como a leitura que as organizacoes fazem do ambiente em que estao inseridas (Shahzad et al., 2016)

Shahzad et al. (2016) classificam as estrategias de GC como duas orientacoes organizacionais, sendo a orientacao as pessoas e a orientacao aos sistemas. Para Atuahene-Gima e Ko (2001) as orientacoes organizacionais sao mecanismos que visam manter a coerencia entre a gestao estrategica e as atividades operacionalizadas dentro das organizacoes.

O estudo de Choi e Lee (2003) tambem apresenta estrategias orientadas as pessoas e aos sistemas. De acordo com Shahzad et al. (2016) a orientacao as pessoas refere-se as formas de contatos pessoais existentes em uma organizacao, podendo ser pelo dialogo ou redes de contatos. Este tipo de orientacao, como defendem os autores, valoriza habilidades e experiencias pessoais, ademais, o compartilhamento do conhecimento ocorre de forma informal.

Ja a orientacao aos sistemas envolve a codificacao do conhecimento com auxilio da tecnologia e o conhecimento e compartilhado formalmente (Shahzad et al., 2016), atuando para a eliminacao de barreiras e favorecendo o fluxo de informacoes (Choi & Lee, 2003). Para Darroch e McNaughton (2003) a tecnologia facilita a disseminacao doconhecimento.

Verificar como ocorre a GC no contexto organizacional por meio de estrategias, ou seja, orientacoes organizacionais, pode ser uma maneira efetiva de mensurar a forma como o conhecimento e gerido em tal contexto. Entretanto, autores como Darroch e McNaughton (2003) afirmam que, pelo fato de o conhecimento possuir caracteristicas tangiveis e intangiveis, seu efeito sobre outros aspectos pode ser de dificil mensuracao.

Outra forma comumente estudada sobre o conhecimento organizacional da-se pelos processos de GC. Um dos modelos de processos de GC e o modelo SECI, que tangencia os processos de socializacao, externalizacao, combinacao e internalizacao (Nonaka, 1994; Nonaka & Konno, 1998; Serrat, 2008). Diferentemente das estrategias de GC, influenciadas pelo ambiente, os processos de GC sao influenciados pelo contexto organizacional (Shahzad et al.,2016).

Os processos de GC que tangenciam o modelo SECI potencializam a criacao, o compartilhamento, a disseminacao e a institucionalizacao do conhecimento organizacional (Shahzad et a/., 2016). Parece pertinente ressaltar a afirmacao feita por Nonaka e Takeuchi (1997), de que o conhecimento e um produto da interacao dos individuos pertencentes a um determinado grupo, ou seja, dentro da organizacao e, embora use-se a expressao conhecimento organizacional, uma organizacao nao cria o conhecimentosozinha.

O processo de socializacao envolve o conhecimento tacito entre os individuos (Nonaka & Konno, 1998). E importante enfatizar que a chave do conhecimento tacito eaexperiencia (Nonaka&Takeuchi,1997). Ademais, a socializacao abarca as interacoes entre os membros de uma organizacao, incluindo a observacao e a imitacao (Serrat, 2008) pela proximidade fisica (Nonaka & Konno, 1998).

Nonaka e Takeuchi (1997, p. 69) explicam a importancia da experiencia para o processo de socializacao:
   Sem alguma forma de experiencia compartilhada, e extremamente
   dificil para uma pessoa projetar-se no processo de raciocinio do
   outro individuo. A mera transferencia de informacoes muitas vezes
   fara pouco sentido se estiver desligada das emocoes associadas e
   dos contextos especificos nos quais as experiencias compartilhadas
   sao embutidas.


O processo de externalizacao versa sobre a conversao de conhecimento tacito em conhecimento explicito (Nonaka, 1994; Nonaka & Konno, 1998; Nonaka & Takeuchi, 1997), em que o conhecimento tacito e articulado, traduzido para formatos que sejam compreensiveis (Nonaka & Konno, 1998). Esse processo envolve metaforas, analogias e sketches (Serrat, 2008) utilizados como uma forma de eliminar as eventuais lacunas e atuar na promocao da interacao entre os membros de uma organizacao (Nonaka & Takeuchi, 1997).

Ja a combinacao trata da conversao do conhecimento explicito em um conhecimento explicito com maior grau de complexidade, cuja chave do processo e dada pela comunicacao e processos de difusao e sistematizacao do conhecimento (Nonaka & Konno, 1998). Serrat (2008) aponta que o processo de combinacao envolve reunioes ou ainda, o uso de sistemas de informacoes. Assim, a reconfiguracao do conhecimento ja existente torna-se em novos conhecimentos, de forma a ficar mais usavel (Nonaka & Konno, 1998; Nonaka & Takeuchi, 1997).

Por fim, o quarto processo de GC previsto pelo modelo SECI e a internalizacao. Ao contrario da externalizacao, a internalizacao converte o conhecimento explicito em conhecimento tacito e tem como caracteristicas o aprender fazendo ou treinamentos para que os membros da organizacao consigam acessar o conhecimento produzido pelo grupo (Nonaka & Konno, 1998; Nonaka & Takeuchi, 1997).

Para cada processo de GC ha um ambiente ba com caracteristicas proprias, que para ser acessado depende da situacao e da estrategia utilizada pela organizacao (Nonaka & Konno, 1998). De acordo com esses autores, o conceito de ba e caracterizado por plataformas ou locais especificos, direcionados ao processo de criacao e conversao do conhecimento.

De acordo com Shahzad et al. (2016) as estrategias de GC sao relacionados aos processos de GC, levando a construcao da primeira hipotese deste estudo: Hipotese 1--As estrategias de gestao do conhecimento tem impacto positivo nos processos de gestao do conhecimento.

Embora Gurteen (1998) defenda que apenas ideias nao sao suficientes, sendo necessario implementa-las, para o autor tanto a criatividade como a inovacao caracterizam-se como o cerne da aplicacao e criacao de novos conhecimentos. Cabe ressaltar que a ligacao entre a criatividade e o conhecimento nao ocorre pelo acumulo, mas sim pela forma com que o conhecimento e criado e compartilhado entre os membros de uma organizacao (Amabile, 1988; Choi & Lee, 2003). Shalley e Gilson (2017) argumentam que a criatividade sempre foi um fator considerado importante para as atividades em que estao alocados trabalhadores do conhecimento.

O estudo de Amabile (1988) identificou dois fatores que influenciam na criatividade, sendo o primeiro relacionado com as habilidades relevantes que dependem de fatores cognitivos, de percepcao e motores, ou seja, o "material cru" que um individuo traz consigo. O segundo fator sao as habilidades para a criatividade, caracterizado ao direcionamento a novas perspectivas ou problemas, aplicacao da heuristica levando a novos caminhos cognitivos, bem como a persistencia (Amabile, 1988).

Os fatores anteriormente citados versam sobre as habilidades individuais que operam sobre a criatividade, que incluem o conhecimento, tecnicas, talento e capacidade cognitiva direcionada ao potencial criativo (Amabile, 1988; Woodman, Sawyer, & Griffin, 1993).

Para Darroch e McNaughton (2003) ha processos de GC que influenciam na inovacao e sao condizentes com a criatividade, a disseminacao do conhecimento e outros elementos relacionados a disseminacao de ideias. O estudo de Amabile etal. (1996) considera, entre outros aspectos, as questoes comportamentais e cooperativas influenciando na criatividade, assim como os recursos disponiveis.

Woodman et al. (1993) salientam que a criatividade individual contribui para acriatividade entre os grupos. Para Gurteen (1998) os diferentes niveis de criatividadedisseminam a criatividade em nivel organizacional. Maimone e Sinclair (2014)advogam, no contexto de criatividade organizacional, que ambientes em queocorrem interacoes entre os individuos gerando conhecimento sao chamados de ba.

Shahzad et al. (2016) consideram que a criatividade e um fator mediador entre os processos de GC e do desempenho organizacional, direcionando assim, a segunda hipotese deste estudo: Hipotese 2--Os processos de gestao do conhecimento tem impacto positivo na criatividade organizacional.

A criatividade organizacional atua como um fator que proporciona crescimento em organizacoes que operam em ambientes turbulentos e complexos, contribuindo para a sobrevivencia da organizacao (Woodman et al., 1993). Desta forma, conforme completam Blomberg, Kallio e Pohjanpaa (2017) a criatividadade e uma capacidade altamente requerida por organizacoes que operam em tais ambientes, assim como em ambientes com concorrencia exacerbada. Em sentido complementar, ate mesmo em organizacoes em que a criatividade era um elemento secundario, estas vem buscando inclui-la em suas atividades (Shalley, Gilson, & Blum, 2000), evidenciando assim sua importancia. Desta forma, usa-se o conceito de criatividade proposto por Amabile et al. (1996) que tangencia a criacao e a geracao de valor em processos, servicos ou produtos.

Shahzad et al. (2016) argumentam que uma das maneiras de melhorar o desempenho organizacional e agregar valor aos processos e por meio da utilizacao criativa dos recursos que uma organizacao possui em relacao a inovacao. Ademais, entende-se o desempenho organizacional como o resutado das operacoes da organizacao, tangenciando aspectos como a participacao no mercado, a lucratividade e o crescimento (Narver & Slater, 1990). A relacao entre a criatividade organizacional e o desempenho organizacional tambem e confirmada por Choi e Lee (2003), bem como por Shahzad et al.(2016).

Destarte, tem-se a terceira hipotese da pesquisa: Hipotese 3 A criatividade organizacional tem impacto positivo no desempenho organizacional.

A Figura 1 apresenta o resumo das hipoteses elencadas para esta pesquisa.

Procedimentos Metodologicos

Buscado responder ao objetivo deste estudo, optou-se pela realizacao da pesquisa sob a abordagem quantitativa, definida quanto ao objetivo como causal, de metodo survey e de corte transversal. A pesquisa causal verifica a relacao de causa e efeito entre as variaveis, sendo a causa a natureza e o efeito o que e previsto (Malhotra, 2012). Essa pesquisa e definida como causal pois testara a relacao de causa e efeito dos construtos mensurados. O metodo survey implica em um metodo estruturado que busca obter informacoes especificas, utilizando-se da coleta de dados (Malhotra, 2012). O corte transversal indica a coleta de dados em um espaco de tempo determinado, para obter as informacoes somente uma vez (Malhotra, 2012).

O modelo de analise proveniente do estudo de Shahzad et al. (2016) deu origem ao instrumento de coleta de dados, formado por quatro variaveis: as estrategias de GC, os processos de GC, a criatividade organizacional e o desempenho organizacional. A variavel estrategias de GC e formada por duas dimensoes: orientacao as pessoas (4 assertivas) e orientacao aos sistemas (4 assertivas). Para a variavel processos de GC foi utilizado o Modelo SECI (Nonaka, 1994), incluindo as dimensoes socializacao (5 assertivas), externalizacao (5 assertivas), combinacao (5 assertivas) e internalizacao (3 assertivas). As variaveis criatividade organizacional e desempenho organizacional possuem 5 assertivas cada uma. As assertivas utilizadas para compor o instrumento de coleta de dados, bem como seus respectivos construtos estao dispostos na Figura 2.

Para medir todas as variaveis foi utilizada a Escala Likert de 5 (cinco) pontos. As variaveis estrategias de GC, processos de GC e criatividade organizacional utilizaram pontos de concordancia e discordancia, sendo 1 (um) para "Discordo totalmente" e 5 (cinco) para "Concordo totalmente". O desempenho organizacional foi medido em escala de comparacao com os concorrentes, sendo o ponto 1 (um) "Muito pior do que os concorrentes" e o ponto 5 (cinco) "Muito melhor do que os concorrentes". Considerando que informacoes financeiras sao consideradas sigilosas para muitas organizacoes, optou-se por mensurar o desempenho organizacional de forma subjetiva. Em sentido complementar, as assertivas utilizadas para mensurar o desempenho organizacional estao dispostas na Figura 2.

A populacao desta pesquisa contemplou empresas do segmento de tecnologia da informacao e comunicacao. A amostra foi composta por empresas localizadas nos estados de Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Parana e Sao Paulo, cujo criterio para sua delimitacao foi a acessibilidade. A coleta de dados ocorreu por meio de questionario eletronico autoadministrado, pela ferramenta Google Forms. Foram contatadas aproximadamente 300 organizacoes e coletados 54 questionarios entre os meses de setembro e novembro do ano de 2016. Assim, o percentual de resposta foi de 18%. O instrumento de coleta de dados foi respondido pelos gestores das organizacoes em que os dados foram coletados. Apos o termino da coleta, os dados foram exportados para planilha eletronica do software Excel[R] e exportados para o software SPSS[R] para serem trabalhados.

A apresentacao e a analise dos dados deram-se em duas etapas. A primeira, por meio da analise descritiva, em que se objetivou caracterizar a amostra. Apos a analise descritiva, a confiabilidade dos dados foi medida pelo teste Alpha de Cronbach. O Alpha de Cronbach refere-se a consistencia interna do questionario em que valores mais proximos a 1 (um) sao considerados mais confiaveis (Cronbach, 1951).

Por fim, foi realizado o teste da relacao de causa e efeito dos construtos, por meio da tecnica de regressao linear multipla, que corresponde a um tipo de analise em que deseja-se explicar uma variavel, denominada dependente por meio de algunas variaveis independentes, tambem chamadas de variaveis preditoras (Maroco, 2003).

Apresentacao e Analise dos Dados

De acordo com os dados da ABES (2016) o setor de Tecnologia da Informacao (TI) brasileiro, no ano de 201 5, aumentou seus investimentos em 9,2%, fazendo com que o pais se tornasse o setimo no ranking mundial de paises que mais apresentam investimentos neste setor. Outro dado interessante, refere-se a movimentacao financeira, com 60 bilhoes de dolares movimentados pelo setor de TI no mercado domestico. A participacao do Brasil na America Latina corresponde a 45% nesse segmento.

Ja no ambito nacional, a regiao do pais que mais se destaca e a regiao sudeste, com 60,44% relacionado a distribuicao regional. A regiao sul aparece em segundo lugar com percentual de 13,95 (ABES, 2016). Os valores anteriormente descritos consideram so operacoes no mercado domestico, desconsiderando os valores de exportacao.

De acordo com a analise descritiva dessa pesquisa, verifica-se que as organizacoes em que os dados foram coletados localizam-se majoritariamente no estado de Santa Catarina, precedido pelo estado do Parana. As cidades com maior numero de respondentes foram Blumenau (1 4 organizacoes, 25,9%), Curitiba (9 organizacoes, 16,7%) e Florianopolis (8 organizacoes, 14,8%).

As demais onze cidades sao Caxias do Sul, Pelotas e Porto Alegre, localizadas no Rio Grande do Sul; Brusque, Chapeco, Criciuma, Jaragua do Sul, Joinville, Pinhalzinho, Sao Miguel do Oeste e Xanxere localizadas em Santa Catarina; por fim, Sao Paulo, no estado de Sao Paulo. As cidades anteriormente citadas nesse paragrafo obtiveram quatro ou menos organizacoes respondentes, em que tais cidades juntas totalizaram 15 organizacoes, com percentual de 27,8%.

O porte organizacional para esta pesquisa nao foi considerado, pois algumas organizacoes informaram que trabalham tanto com desenvolvimento de produtos relacionados a industria de TIC, como servicos relacionados ao segmento. O SEBRAE (2016) faz uma diferenciacao entre industria e comercio e servicos, considerando o numero de empregados para a classificacao de porte. No sentido de nao classificar as organizacoes erroneamente, optou-se por nao as analisar quanto a essequesito.

A proxima etapa da analise dos dados considera dados descritivos de media e desvio padrao, alem do teste de confiabilidade Alpha de Cronbach. Os resultados podem ser observados na Tabela 1.

Conforme se observa na Tabela 1, em todos os construtos os valores relativos a confiabilidade foram superiores a 0,60. A Tabela 1 ainda apresenta os valores relativos a media e desvio padrao de cada dimensao. Foi observado o coeficiente de variacao, dado pela razao entre o desvio padrao e a media.

O percentual maximo observado foi de 31% para o construto combinacao e o minimo 18% para o construto orientacao as pessoas, indicando certa homogeneidade na amostra considerada. A proxima etapa da analise consiste no teste das hipoteses pelo metodo de regressao linear multipla.

A Hipotese 1 consistiu em verificar se as estrategias de GC tem impacto positivo nos processos de gestao do conhecimento. Para tanto, a mesma foi desdobrada em oito hipoteses conforme apresentado na Figura 1, a fim de verificar o impacto da orientacao as pessoas e orientacao aos sistemas em cada um dos processos de GC (socializacao, externalizacao, combinacao e internalizacao). A Tabela 2 mostra o impacto das estrategias de GC nos processos de GC.

Para a Tabela 2 foram observados os valores relativos ao p-value < 0,05 e o VIF < 5, sendo que para o ultimo indicador nao foi necessario realizar nenhum ajuste na analise, pois todos os valores de VIF foram inferiores a (cinco). Ja para os valores de p, foi adotado a significancia a nivel de 0,05. Para tanto, as relacoes entre orientacao aos sistemas e externalizacao (p 0,974) e orientacao as pessoas e combinacao (p 0,056) nao obtiveram significancia e foram retiradas do modelo. A Tabela 3 contempla os valores apos a analise e ajustes preliminares. Os valores que nao necessitaram de ajustes foram mantidos na Tabela 3.

A Tabela 3 demonstra em quais processos de GC as estrategias de GC impactam, dada a amostra da pesquisa referente as empresas de TIC localizadas nos estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Parana e Sao Paulo. A Hipotese 1--As estrategias de gestao do conhecimento tem impacto positivo nos processos de gestao do conhecimento foi parcialmente suportada, conforme disposto na Tabela 3.

As estrategias de GC impactam no processo de GC "socializacao" ([R.sup.2] ajustado 0,296). Na amostra pesquisada, 29,6% da socializacao e decorrente das estrategias orientacao as pessoas e orientacao aos sistemas.

A socializacao refere-se a criacao do conhecimento tacito, ou seja, ao processo de conversao do conhecimento tacito em conhecimento tacito, cuja chave para este processo e a experiencia (Nonaka & Takeuchi, 1997). No originating ba ha a remocao de barreiras entre os individuos por meio da empatia (Nonaka & Konno, 1998), assim, a socializacao compreende uma construcao de um campo de interacao, em que experiencias e perspectivas sao compartilhadas (Nonaka, 1994). Essa descricao e fortemente ligada a estrategia de orientacao as pessoas.

Embora a definicao de orientacao aos sistemas preconiza o compartilhamento do conhecimento de forma formal (Shahzad et al., 2016), Choi e Lee (2003) argumentam que a orientacao aos sistemas favorece o fluxo de informacoes e pode atuar na eliminacao de barreiras. Desta forma, a orientacao aos sistemas nao e direcionada somente aos processos de GC que tratam do conhecimento explicito.

Nesta perspectiva, o uso de tecnologias, por meio de conferencias, por exemplo, pode ajudar na disseminacao do conhecimento tacito (Choi & Lee, 2003). Destarte, Serrat (2008) argumenta que, relativo a tecnologia, o uso de ferramentas e essencial as estrategias de GC de forma a adicionar valor aos processos. Assim, de acordo com o autor, o uso de tecnologia torna-se essencial quando se identificam quais processos envolvendo a tecnologia uma organizacao necessita.

Relacionado ao processo de GC "externalizacao", a analise por meio da regressao linear multipla demonstrou que a relacao entre orientacao aos sistemas e externalizacao nao e significante (p-value 0,974). Entretanto, a orientacao as pessoas impacta na externalizacao (R2 ajustado 0,322), demonstrando que 32,2% da externalizacao nas empresas de TICs pesquisadas sao provenientes das acoes orientadas as pessoas.

A ausencia de significancia entre a orientacao aos sistemas e a externalizacao pode ser decorrente do que compoe o proprio processo de externalizacao. A externalizacao e um processo em que o conhecimento tacito e articulado de tal forma que seja convertido em conhecimento explicito (Nonaka & Konno, 1998; Serrat, 2008). Nonaka e Takeuchi (1997) ainda argumentam que a externalizacao e decorrente do dialogo ou da reflexao coletiva, sendo permitido tambem o uso de metaforas, ja que estas sao formas de entender ou perceber situacoes intuitivamente.

O interacting ba proposto por Nonaka e Konno (1998) aborda uma reflexao coletiva dos membros da organizacao em que o dialogo e a chave para essa reflexao. O interacting ba ainda permite que sejam criados modelos mentais pelos individuos, reflexao e analise continua.

A conversao do conhecimento tacito em explicito, pela externalizacao, tambem permite analogias (Nonaka, 1994). De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997, p. 75) "[...] a analogia nos ajuda a entender o desconhecido atraves do conhecido e elimina a lacuna entre a imagem e o modelo logico". Assim, ha evidencias de que apos a externalizacao ocorrer, o conhecimento possa ser sistematizado, dando espaco para a combinacao e assim, permitindo o uso de sistemas, dentre outras coisas.

Ja para a combinacao, a relacao nao significante ocorreu com a orientacao as pessoas (p-value 0,056), entretanto, a estrategia de orientacao aos sistemas impacta no processo de gestao do conhecimento "combinacao" (R2 ajustado 0,403), sendo a combinacao 40,3% decorrente da orientacao aos sistemas.

O estudo de Choi e Lee (2003) encontrou relacao semelhante. Embora nao com o construto nominado de orientacao aos sistemas, o suporte em TI impactou de forma positiva no processo de gestao do conhecimento "combinacao", conforme previsto pelosautores.

Uma possivel explicacao para a relacao positiva entre a orientacao, os sistemas e a combinacao e que a combinacao versa sobre o uso de redes e o conhecimento disponivel ja codificado, de forma que o acesso aos banco de dados ou sistemas informatizados facilitam esse processo (Nonaka & Takeuchi, 1997). De acordo com Choi e Lee (2003), mais importante do que possuir os sistemas e saber usa-los.

Nonaka e Konno (1998) ao referirem-se aos ambientes ba para cada processo de GC, nominaram o ambiente ba ao processo de combinacao como cyber ba. Os autores ainda explicam que o cyber ba e melhor utilizado em ambiente em que a TI e amplamente utilizada e que a logica cartesiana e a dominante.

Por fim, a internalizacao e influenciada pelas estrategias de GC orientacao as pessoas e orientacao aos sistemas (R2 ajustado 0,310), sendo estas responsaveis por 31% do processo de internalizacao, dada a amostra pesquisada. Esse processo de GC converte o conhecimento explicito em conhecimento tacito no meio organizacional (Nonaka & Konno, 1998; Nonaka & Takeuchi, 1997).

Nonaka e Konno (1998) dividem a internalizacao em duas dimensoes, sendo a primeira a incorporacao do conhecimento explicito por meio de acoes e de praticas e a segunda, as experimentacoes e as simulacoes para a aprendizagem. Complementando, pelo learning by doing (Gao et al., 2002; Nonaka & Konno, 1998) novos processos sao passiveis de aprendizagem por meio de situacoes virtuais. Este, tambem e o papel do exercising ba (Nonaka & Konno, 1998).
   Para que o conhecimento explicito se torne tacito, e necessaria a
   verbalizacao e a diagramacao do conhecimento sob a forma de
   documentos, manuais ou historias orais. A documentacao ajuda os
   individuos a internalizarem suas experiencias, aumentando assim seu
   conhecimento tacito. Alem disso, documentos ou manuais facilitam a
   transferencia do conhecimento explicito para outras pessoas,
   ajudando-as a vivenciar indiretamente experiencias dos outros
   (Nonaka & Takeuchi, 1997, p.78)


Diferentemente do estudo de Shahzad et al. (2016), que identificou que a estrategia de orientacao as pessoas nao impacta nos processos de GC e a estrategia de orientacao aos sistemas impacta apenas no processo de internalizacao, este estudo confirmou seis das oito hipoteses desdobradas na Hipotese 1, demonstrando que ha uma congruencia, assim como uma relacao entre as estrategias e os processos deGC.

A Hipotese 2 verificou se os processos de GC impactam de forma positiva na criatividade organizacional. Da mesma forma como realizado na Hipotese 1, a Hipotese 2 foi desdobrada em quatro hipoteses, verificando o impacto de cada um dos processos de GC (socializacao, externalizacao, combinacao e internalizacao) na criatividade organizacional. A Tabela 4 mostra o impacto dos processos de GC na criatividade organizacional.

A Tabela 4 apresenta os resultados da analise preliminar da regressao linear multipla entre os construtos que envolvem a Hipotese 2 (processos de GC e criatividade organizacional) e os valores apos o ajuste. Para o ajuste foram observados os valores de p e o VIF, em que o VIF atendeu os criterios da literatura. Ja os processos socializacao (p-value 0,161), externalizacao (p-value 0,430) e internalizacao (p-value 0,410) foram retirados da analise por nao atenderem o criterio minimo adotado pelaliteratura.

Diante disso, apenas o processo de GC "combinacao" e preditor da criatividade organizacional ([R.sup.2] ajustado 0,415), significando que o processo de GC "combinacao" e responsavel por 41,5% da criatividade organizacional, dada a amostra da pesquisa. Assim, a Hipotese 2--Os processos de gestao do conhecimento tem impacto positivo na criatividade organizacional--foi parcialmentesuportada.

Da mesma forma como ocorreu no teste da Hipotese 1, os resultados obtidos no teste da relacao entre os processos de GC e a criatividade organizacional diferem dos resultados encontrados por Shahzad et al. (2016), que encontraram relacoes positivas com tres dos quatro processos de GC. Apenas a combinacao nao aparece como preditora da criatividade organizacional no estudo de Shahzad et al. (2016).

Ja o estudo de Choi e Lee (2003) confirmou a relacao entre os construtos, em que os processos de GC impactam de forma positiva na criatividade organizacional. Uma possivel explicacao para apenas a combinacao ser preditora da criatividade organizacional e que no processo de combinacao o conhecimento e sistematizado, formando um sistema de conhecimento (Nonaka & Takeuchi, 1997). Assim, pode ser uma caracteristica da amostra pesquisada, so conseguir acessar o conhecimento ja codificado para, a partir disso, disseminar o conhecimento ou utiliza-lo para a geracao de ideias, ou seja, a criatividade.

Outra questao que parece importante observar e o preditor da combinacao, conforme demonstrado na Tabela 3. Correspondente as empresas analisadas neste estudo, apenas a orientacao aos sistemas influencia na combinacao, reforcando que somente o conhecimento explicito e trabalhado na organizacao. O conceito e ferramentas que sao utilizados no cyber ba (Nonaka & Konno, 1998) tambem reforcam essaideia.

Por fim, foi testada a Hipotese 3, para verificar se a criatividade organizacional tem impacto positivo no desempenho organizacional. O resultado pode ser observado na Tabela 5.

De acordo com a Tabela 5, a criatividade organizacional impacta no desempenho organizacional (R2 ajustado 0,114), sendo que na amostra pesquisada o desempenho organizacional e explicado por 11,4% da criatividade organizacional, levando ao suporte da Hipotese 3--A criatividade organizacional tem impacto positivo no desempenho organizacional, conforme apresentado na Tabela 5.

Na sequencia, a Tabela 6 apresenta o resumo das hipoteses testadas neste estudo.

A criatividade organizacional atua sob o desempenho de diversas maneiras, incluindo as caracteristicas e a eficiencia dos produtos. Ademais, conduz a situacoes em que os custos podem ser reduzidos, fazendo assim com que as organizacoes, entre outros fatores, aumentem seu market share (Shahzad et al., 2016).

O baixo percentual de explicacao sobre o impacto da criatividade organizacional no desempenho organizacional pode advir de que apenas o processo de GC "combinacao" nao impacte de forma significativa na criatividade organizacional, entretanto, essa afirmacao nao indica que a amostra pesquisada nao seja com petit iva. Um dos fatores a serem considerados e que a criatividade trata da geracao de ideias (Amabile et al., 1996) e nao de sua implementacao ou a forma como tais ideias sao implementadas dentro da organizacao.

Consideracoes finais

Respondendo ao objetivo geral deste estudo que consistiu em identificar o impacto das estrategias e processos de GC na criatividade e desempenho organizacional em empresas de TIC, foi identificado, assim como em estudos anteriores a este, que o conhecimento e um recurso organizacional estrategico.

Os resultados por meio da analise de regressao linear multipla, para a Hipotese 1, demonstraram que as estrategias de GC, orientacao as pessoas e orientacao aos sistemas, impactam de forma positiva na socializacao e na internalizacao. Entretanto, apenas a orientacao as pessoas impacta significativamente na externalizacao e a orientacao aos sistemas impacta na combinacao.

Para gerenciar o conhecimento de forma eficiente e necessario que a estrutura organizacional seja adaptavel e flexivel (Bhatt, 2002). Alem disso, as organizacoes precisam encontrar maneiras de trabalhar a criacao e o compartilhamento desse conhecimento entre os membros da organizacao, para que assim, partindo da disseminacao, seja possivel gerar melhores resultados.

Ja a Hipotese 2 testou os o impacto dos processos de GC na criatividade organizacional, identificando que somente o processo de GC "combinacao" impacta na criatividade organizacional na amostra pesquisada. Parece interessante tracar um paralelo entre a estrategia de orientacao aos sistemas, o processo de Gc "combinacao" e a criatividade organizacional, de modo a verificar o impacto de um construto sobre o subsequente.

A orientacao aos sistemas, conforme preconizam Shahzad et al. (2016) trata da codificacao do conhecimento com auxilio da tecnologia, bem como das maneiras formais de compartilhar o conhecimento dentro de uma organizacao. Ja o processo de GC "combinacao" reconfigura o conhecimento ja existente em novas formas e o torna mais usavel (Nonaka & Konno, 1998; Nonaka & Takeuchi, 1997), envolvendo, assim, o uso de sistemas de informacao (Serrat, 2008).

Destarte, na amostra pesquisada apenas o conhecimento explicito e utilizado de forma a impactar na criatividade organizacional, fazendo sentido a afirmativa de Choi e Lee (2003) de que a tecnologia facilita o fluxo de informacoes e atua eliminando barreiras. Outra afirmativa importante de se retomar e a de Atuahene--Gima e Ko (2001), no que se refere as orientacoes organizacionais. Para esses autores as orientacoes organizacionais atuam de forma a manter a coerencia entre a gestao estrategica e as atividades operacionalizadas. O impacto de um construto sobre o outro, no tocante a disseminacao, compartilhamento e utilizacao do conhecimento explicito direcionado a criatividade segue tal fluxo.

Quanto as tecnologias e seres humanos, Gurteen (1998) acredita que a tecnologia nao se refere apenas a ferramentas, mas a sinergia entre o aporte tecnologico e os membros de uma organizacao, permitindo novas formas de pensamento e de trabalho, potencializando dialogos por meio de suas ferramentas.

Em sentido complementar, este estudo esperava uma relacao positiva e significante entre os processos de GC e a criatividade organizacional, o que ocorreu somente com o processo de GC "combinacao", dada a amostra pesquisada. Conforme a fundamentacao teorica, estudos anteriores ja pregavam uma relacao positiva entre os processos de GC e a criatividade organizacional (Amabile, 1988; Choi & Lee, 2003; Shahzad et al., 2016). Diante disso, sugere-se que as organizacoes intensifiquem a utilizacao de praticas de GC para que o conhecimento organizacional seja convertido em resultados dentre a organizacao (Kianto & Andreeva, 2014).

Por fim, a Hipotese 3 confirmou a relacao existente entre criatividade organizacional e desempenho organizacional, porem, com baixo grau de explicacao de um construto sobre o outro, de acordo com o [R.sup.2] ajustado do modelo. O estudo de Choi e Lee (2003) tambem encontrou um baixo percentual entre estes construtos, afirmando os autores que a criatividade e um recurso que tem potencial para agregar valor a organizacao, entretanto, nem sempre e utilizada de forma a potencializar os resultados.

Parece fazer sentido que ha fatores que atuam como atenuadores da criatividade organizacional, fazendo com que ideias com potencial de retorno ou alto desempenho sejam estagnadas, ou seja, fatores que fazem com que a criatividade nao seja a semente da inovacao. Em sentido complementar, conforme preconizam Blomberg, Kallio e Pohjanpaa (2017) nao basta que os empregados de uma organizacao sejam criativos, mas que a organizacao seja adaptavel e flexivel, assim, a criatividade organizacional pode emergir dentro dessa.

Esse estudo evidencia algumas questoes que podem servir para que os gestores reavaliem algumas de suas atitudes e criem mecanismos dentro da organizacao para que o conhecimento possa ser utilizado como um todo e nao apenas inclinado a utilizacao do conhecimento explicito com a critividade, conforme apresentou o teste da Hipotese 2. A utilizacao de ambas as formas de conhecimento dentro da organizacao pode acarretar em vantagem competitiva frente ao mercado, uma vez que otimizando ambas as formas de conhecimento, novas ideias podem surgir e ser viabilizadas dentro da organizacao, transformando a criatividade em inovacao, o que tambem se traduz em desempenho.

Como implicacao teorica, tem-se a abordagem do construto criatividade organizacional, cuja tematica tem atraido atencao de pesquisadores e condiciona-se como um tema emergente dentre os temas de interesse das ciencias sociais (Blomberg et al., 2017).

Como limitacoes, identificou-se primeiramente a taxa de respostas das organizacoes. Por isso, e importante apontar que os resultados aqui obtidos fazem referencia apenas a esta amostra no momento da coleta de dados. Outro percentual de resposta poderia acarretar em outro resultado. Outra questao foi a coleta de dados em varias organizacoes, o que serviu como a primeira sugestao para pesquisas futuras, uma vez que a coleta de dados em apenas uma organizacao, em varios niveis, tambem parece ser uma opcao interessante.

Como opcao suplementar de pesquisa futura sugere-se acrescentar ao modelo o construto inovacao, de modo a verificar como a criatividade impacta na inovacao. Uma nova sugestao e verificar quais sao as barreiras existentes para que a criatividade nao potencialize resultados relacionados ao desempenho.

DOI: http://dx.doi.ora/10.21529/RECADM.2017013

Recebido em: 31/05/2017

Aprovado em: 09/10/2017

Ultima modificacao: 07/10/2017

Referencias

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Rafaele Matte Wojahn

Programa de Pos-Graduacao em Ciencias Contabeis e Administracao --Universidade Regional de Blumenau (PPGCC/FURB), Brasil.

rafaelewojahn@gmail.com

Gregorio Jean Varvakis Rados

Programa de Pos-Graduacao em Engenharia e Gestao do Conhecimento--Universidade Federal de Santa Catarina (PPGECC/UFSC), Brasil.

g.varvakis@ufsc.br

Dorzeli Salete Trzeciak

Programa de Pos-Graduacao em Engenharia e Gestao do Conhecimento--Universidade Federal de Santa Catarina (PPGECC/UFSC), Brasil.

dorzeli@gmail.com
Tabela 1. Teste de confiabilidade e Analise descritiva

       1         2         3         4

A.C.   0,783     0,868     0,745     0,691
Mean   4,0278    3,2176    3,3481    3,5889
S.D.   0,73116   0,96769   0,81513   0,72102

       5         6         7         8

A.C.   0,886     0,797     0,930     0,832
Mean   3,4074    3,5617    3,4556    3,0519
S.D.   1,08851   1,05771   1,03334   0,91872

Nota. A.C.--Alpha de Cronbach; Mean--Media da dimensao; S.D.--Desvio
Padrao da dimensao (Standard Deviation). 1--Orientacao as pessoas;
2--Orientacao aos sistemas; 3--Socializacao; 4--Externalizacao;
5--Combinacao; 6--Internalizacao; 7--Criatividade; 8--Desempenho.

Fonte: Dados da pesquisa (2016)

Tabela 2. Regressao linear multipla H1--analise preliminar

      Variaveis
      SOC                       EXT

      [beta] ,354   R           [beta] ,569   R
SHU   Sig. ,012     ,568 (a)    Sig. ,000     ,579 (a)
      VIF 1,132     [R.sup.2]   VIF 1,132     [R.sup.2]
      [beta] ,316   ,323        [beta] ,003   ,335
SES   Sig. ,004     [R.sup.2]   Sig. ,974     [R.sup.2]
                    ajust                     ajust
      VIF 1,132     ,296        VIF 1,132     ,309

      Variaveis
      COM                       INT

      [beta] ,321   R           [beta] ,424   R
SHU   Sig. ,056     ,674 (a)    Sig. ,019     ,579 (a)
      VIF 1,132     [R.sup.2]   VIF 1,132     [R.sup.2]
      [beta] ,641   ,455        [beta] ,448   ,336
SES   Sig. ,000     [R.sup.2]   Sig. ,001     [R.sup.2]
                    ajust                     ajust
      VIF 1,132     ,433        VIF 1,132     ,310

Nota 1. a. Preditores: (Constante), SES, SHU, em que: SHU (Orientacao
as pessoas), SES (Orientacao aos sistemas), SOC (Socializacao), EXT
(Externalizacao), COM (Combinacao), INT (Internalizacao).

Nota 2. Valores de referencia p-value < 0,05, VIF < 5.

Tabela 3. Regressao linear multipla H1--valores apos ajuste

      Variaveis
      SOC                       EXT

      [beta] ,354   R           [beta] ,571   R
SHU   Sig. ,012     ,568 (a)    Sig. ,000     ,579 (a)
      VIF 1,132     [R.sup.2]   VIF 1,000     [R.sup.2]
      [beta] ,316   ,323                      ,335
SES   Sig. ,004     [R.sup.2]                 [R.sup.2]
                    ajust                     ajust
      VIF 1,132     ,296                      ,322

      Variaveis
      COM                       INT

                    R           [beta] ,424   R
SHU                 ,643 (a)    Sig. ,019     ,579 (a)
                    [R.sup.2]   VIF 1,132     [R.sup.2]
      [beta] ,724   ,414        [beta] ,448   ,336
SES   Sig. ,000     [R.sup.2]   Sig. ,001     [R.sup.2]
                    ajust                     ajust
      VIF 1,000     ,403        VIF 1,132     ,310

Nota 1. a. Preditores: (Constante), SES, SHU, em que: SHU (Orientacao
as pessoas), SES (Orientacao aos sistemas), SOC (Socializacao), EXT
(Externalizacao), COM (Combinacao), INT (Internalizacao).

Nota 2. Valores de referencia p-value < 0,05, VIF < 5.

Fonte: Dados da pesquisa (2016)

Tabela 4. Regressao linear multipla H2--analise preliminar e
valores apos ajuste

Variaveis--analise preliminar         Variaveis--apos os ajustes
      CRI                                   CRI
      [beta] ,266
SOC   Sig. ,161                       SOC
      VIF 1,994
      6 -,316
EXT   Sig. ,430     R ,681 (a)        EXT                 R ,652 (a)
      VIF 1,666     [R.sup.2] ,464                        [R.sup.2]
      [beta] ,476   [R.sup.2] ajust         [beta] ,619   ,426
COM   Sig. ,001     ,420              COM   Sig. ,000     [R.sup.2]
      VIF 1,818                             VIF 1,000     ajust
      [beta] ,121                                         ,415
INT   Sig. ,410                       INT
      VIF 2,048

Nota 1. a. Preditores: (Constante), SOC, EXT, COM, INT, em que: SOC
(Socializacao), EXT (Externalizacao), COM (Combinacao), INT
(Internalizacao), CRI (Criatividade organizacional).

Nota 2. Valores de referencia p-value < 0,05, VIF < 5.

Tabela 5. Regressao linear multipla H3

Variaveis
      DES
      [beta] ,321   R ,361 (a)
CRI   Sig. ,007     [R.sup.2] ,130
      VIF 1,000     [R.sup.2] ajust ,114

Nota 1. a. Preditores: (Constante), CRI, em que: CRI (Criatividade
organizacional), DES (Desempenho Organizacional).

Nota 2. Valores de referencia p-value < 0,05, VIF < 5.

Fonte: Dados da pesquisa (2016)

Tabela 6. Resumo das hipoteses

H    Hipotese                                Situacao        [R.sup.2]
                                                             ajustado

1a   Orientacao as pessoas [right arrow]     Suportada       0,296
     Socializacao
1e   Orientacao aos sistemas [right arrow]   Suportada
     Socializacao
1b   Orientacao as pessoas [right arrow]     Suportada       0,322
     Externalizacao
1f   Orientacao aos sistemas [right arrow]   Nao Suportada
     Externalizacao
1c   Orientacao as pessoas [right arrow]     Nao Suportada
     Combinacao
1g   Orientacao aos sistemas [right arrow]   Suportada       0,403
     Combinacao
1d   Orientacao as pessoas [right arrow]     Suportada       0,310
     Internalizacao
1h   Orientacao aos sistemas [right arrow]   Suportada
     Internalizacao
2a   Socializacao Criatividade [right        Nao Suportada
     arrow] Organizacional
2b   Externalizacao [right arrow]            Nao Suportada
     Criatividade Organizacional
2c   Combinacao Criatividade                 Suportada       0,415
     Organizacional
2d   Internalizacao [right arrow]            Nao Suportada
     Criatividade Organizacional
3    Criatividade Organizacional [right      Suportada       0,114
     arrow] Desempenho Organizacional

Fonte: Dados da pesquisa (2016)

Figura 1. Resumo das hipoteses da pesquisa

H   Hipotese                               Construtos relacionados

    As estrategias de gestao do
    conhecimento tem impacto positivo
    nos processos de gestao do
    conhecimento
    a) A orientacao as pessoas tem
    impacto positivo nasocializacao.
    b) A orientacao para as pessoas tem    Estrategias de gestao do
    impacto positivo naexternalizacao.
1   c) A orientacao para as pessoas tem    conhecimento
    impacto positivo nacombinacao.
    d) A orientacao para as pessoas tem    Processos de gestao do
    impacto positivo nainternalizacao.
    e) A orientacao aos sistemas tem       conhecimento
    impacto positivo nasocializacao.
    f) A orientacao aos sistemas tem
    impacto positivo naexternalizacao.
    g) A orientacao aos sistemas tem
    impacto positivo nacombinacao.
    h) A orientacao aos sistemas tem
    impacto positivo nainternalizacao.
    Os processos de gestao do
    conhecimento tem impacto positivo na
    criatividade organizacional
    a) A socializacao tem impacto          Processos de gestao do
    positivo na
    criatividadeorganizacional.
2   b) A externalizacao tem impacto        conhecimento
    positivo na criatividade
    organizacional.
    c) A combinacao tem impacto positivo   Criatividade organizacional
    na criatividadeorganizacional.
    d) A internalizacao tem impacto
    positivo na criatividade
    organizacional.
3   A criatividade organizacional tem      Criatividade organizacional
    impacto positivo no desempenho         Desempenho organizacional
    organizacional.

Fonte: Dados da pesquisa.

Figura 2. Assertivas e autores para os construtos utilizados neste
estudo

Construios            Assertivas

Estrategias de GC--   Os resultados de projetos e reunioes sao
Orientacao aos        documentados
sistemas              O conhecimento pode ser adquirido facilmente
                      por meio de documentos formais ou manuais
                      O conhecimento e compartilhado em forma
                      codificada (reunido, catalogado), como manuais
                      ou documentos
                      O conhecimento como o know-how, habilidades
                      tecnicas ou metodos para resolucao de problemas
                      sao codificados (reunidos, catalogados)
Estrategias de GC--   O conhecimento e adquirido via mentoring (uma
Orientacao as         pessoa mais experiente ajudar outra menos
pessoas               experiente)
                      O conhecimento pode ser facilmente adquirido
                      com outros colegas de trabalho ou com experts
                      (especialistas) em determinada area
                      E facil de conversar e obter conselho dos
                      especialistas (experts) em determinada area
                      Conversas informais e reunioes sao usadas para
                      compartilhar conhecimento
Processos de GC--     Coleta informacoes de locais de producao e de
Socializacao          vendas
                      Partilha de experiencias com fornecedores e
                      clientes
                      Dialoga com os concorrentes
                      Enfatiza encontrar novas estrategias e
                      oportunidades de mercado que ainda nao foram
                      exploradas dentro da empresa
                      Dispoe de um ambiente de trabalho em que e
                      permitido a socializacao entre os colaboradores
                      com diferentes habilidades e expertises
Processos de GC--     Enfatiza o dialogo e a troca de ideias entre
Externalizacao        todos os membros da empresa
                      Acredita que o dialogo seja um componente
                      essencial quando utilizado para a criatividade
                      Faz o uso de metaforas para a criacao de
                      conceitos
                      Enfatiza o uso do pensamento indutivo e
                      dedutivo por meio de "pistas" para solucao de
                      problemas
                      Aceita opinioes subjetivas
Processos de GC--     Cria manuais e documentos sobre produtos e/ou
Combinacao            servicos
                      Possui ou esta construindo bancos de dados de
                      produtos e/ou servicos
                      Possui ou esta construindo materiais baseados
                      em numeros de gerenciamento de informacoes
                      tecnicas (relatorios)
                      Faz o planejamento ou estrategia utilizando
                      simulacoes em computadores, previsoes ou
                      suporte da literatura (publicacoes)
                      Enfatiza a transmissao de novos conceitos
                      criados
Processos de GC--     Promove atividades utilizando colaboradores ou
Internalizacao        suporte de dois ou mais departamentos,
                      promovendo equipes multifuncionais
                      Enfatiza a formacao de equipes para a
                      socializacao de experiencias e para partilhar
                      resultados entre os departamentos envolvidos
                      Busca compartilhar novos valores e pensamentos
Criatividade          Tem um historico de producao de ideias novas e
organizacional        uteis aplicadas a produtos e/ouservicos
                      Dispoem de um ambiente propicio para produzir
                      ideias novas e uteis aplicadas a produtos
                      e/ouservicos
                      Dedica bastante tempo para a producao de ideias
                      novas e uteis aplicadas a produtos e/ou
                      servicos
                      Considera a producao de ideias novas e uteis
                      aplicadas a produtos e/ou servicos como
                      atividades importantes
                      Produz ativamente (na atualidade) ideias novas
                      e uteis aplicadas a produtos e/ou servicos
Desempenho            A nossa empresa tem mais sucesso de mercado
organizacional        A nossa empresa tem mais market share (fatia
                      de mercado)
                      A nossa empresa apresenta crescimento mais
                      rapido
                      A nossa empresa e mais lucrativa
                      A nossa empresa e mais inovadora

Fonte: Adaptado de Shahzad et al. (2016).
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Author:Wojahn, Rafaele Matte; Rados, Gregorio Jean Varvakis; Trzeciak, Dorzeli Salete
Publication:Revista Eletronica de Ciencia Administrativa
Date:Sep 1, 2017
Words:8453
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