Printer Friendly

Kaymakamlarin Algilanan Liderlik Tarzi Calisanlarin Is Tatminini Etkiliyor mu? Ampirik Bir Calisma/Does Perceived Leadership Style of District Governors Affect Employees' Job Satisfaction? An Empirical Examination.

Extended Summary

Introduction

According to a recent global survey by Gallup, overall 85% of employees worldwide are not engaged at their work. Obviously, the low level of engagement results in lower level of innovation, lost productivity, and low profitability. An important result of this survey is that current management and leadership practices are among the major causes behind low levels of employee engagement. Moreover, it appears that employees' perception of their leaders' behavior and their exchange with their leaders determine their work engagement (Gallup, Inc., 2017). These findings underscore the importance of leadership style with respect to employees' behavior, job satisfaction and performance.

This paper examines how district governors' leadership traits and behaviors are perceived by their chiefs of staff, and the relationship between the governors' perceived leadership styles and their chiefs of staff's job satisfaction. District governors occupy the highest level of governmental position in a district and are responsible from administering and coordinating the activities of governmental offices. Given that the performance of the governmental bureaucracy at the district level is closely related to the job engagement (i.e., behavior and attitudes) of employees, a district governor's leadership style and capacity to influence employees have an enormous impact on the public welfare.

So, how does the leadership style of a district governor affect employees' job satisfaction? Despite the abundance of scholarship on leadership, effective leadership style and behaviors remain largely elusive. On the other hand, a plethora of leadership models enables us to examine the linkage between leadership style and employees' behavior and attitudes. An important consequence of leadership behavior with respect to employees' attitudes is job satisfaction (Braun et al., 2013; Lok and Crawford, 2003). An increase in job satisfaction is expected to lead to higher level of motivation and hence higher job performance (Riketta, 2002). Despite this, there is a dearth of research on how the leadership styles of district governors in Turkey affect employees' job attitudes and behaviors. With few exceptions, most research on district governorships have been exploratory in nature.

In this paper, drawing on leadership models of Avoilo and Bass (1988), Avolio, Bass and Jung (1999), and Bass (1985), we develop and test a conceptual framework that links a chief of staff's job satisfaction to a governor's leadership behaviors at district governorships. We examine four leadership behaviors or styles: transformational leadership, reward oriented transactional leadership, management by exception oriented transactional leadership and passive-avoidant leadership.

Data and Method

To analyze our framework, we collected data by surveying chiefs of staff employed by district governorships across Turkey. A questionnaire was distributed to all attendants of a county-wide chiefs of staff meeting that was held in the city of Antalya in 2015. Of all participants, 209 participated in the survey. However, due to missing answers on some items, our analyses were based on a final sample of 111 observations. Our dependent variable is perceived job satisfaction. To measure job satisfaction, we use the measure developed by Weis et al. (1967). In our analyses, we use two versions of this measure. One version is based on the simple average of the answers to all items in the scale. The other version is based on the rounded (up or down) averages of the answers. So, while the first measure can be considered a continuous one, the second measure is ordinal. Our main independent variables are those that measure leadership behaviors. To measure leadership behaviors, we use the multifactor leadership questionnaire developed by Avolio et al., (1999). Our questionnaire consists of 33 items, which load onto four distinct factors in our confirmatory factor analysis. Based on related literature, we label these factors, which we take as our main independent variables, as follows: transformational leadership, reward oriented transactional leadership, management by exception oriented transactional leadership, and passive-avoidant leadership. In our analyses, we control for several individual characteristics of chiefs of staff. We use both the ordinary least squares and ordered probit regression estimators to analyze our data. Because regression errors are not homoscedastic, we use the heteroskedasticity-robust estimate of the variance-covariance matrix in both regressions.

Results

About 27% of the participants in our sample report that they are satisfied with their jobs. Our regression results show that there is a positive and significant relationship between transformational leadership behavior and job satisfaction, even after holding several individual level factors constant. Similarly, reward oriented transactional leadership behavior appears to be positively and significantly related to job satisfaction. On the other hand, both management by exception oriented transactional leadership and avoidant leadership are negatively related to job satisfaction, although the coefficient on avoidant leadership is marginally significant, when two-tailed test is used. These results hold for both measures of job satisfaction, though the results are stronger when the ordinal measure, and hence the ordered probit regression, is used. Overall, our results indicate that leadership behavior has a significant impact on employees' job satisfaction. In addition, our results suggest that even though leaders, such as district governors, in government bureaucracy have limited authority to transform the organizations they manage, their employees are more likely to be satisfied with their jobs when they perceive their leaders to be charismatic, transformative and considerate.

Kaymakamlarin Algilanan Liderlik Tarzi Calisanlarin Is Tatminini Etkiliyor mu? Ampirik Bir Calisma

Yonetim ve liderlik stili ile calisanlarin is tatmini arasindaki iliski, eski bir konu olmasina ragmen, hala pek cok arastirmacinin ilgisini cekmektedir. Bunun en onemli nedeni, yonetim teori ve pratigindeki pek cok gelismeye ragmen, calisanlarin ise karsi ilgisinin ve is tatmininin artmamasi, bilakis dusmesidir. Nitekim, Gallup'un 2014-2016 yillari arasinda 155 ulkede yaptigi bir arastirmaya gore, dunya genelinde calisanlarin %85'i isine karsi ilgi duymamaktadir. Ise karsi ilgi duzeyi ulkeden ulkeye cok degismekle beraber, hicbir ulkede %40'in uzerine cikamamaktadir. Ayni arastirmaya gore, calisanlar, yonetim tarafindan dinlenmediklerinden ve is ve onemli hedeflerle ilgili acikca yonlendirilmedikerinden sikayet etmektedirler (Gallup, Inc., 2017). Gallup'un arastirmasinin ortaya cikardigi en onemli sonuclardan biri mevcut yonetim uygulamalarinin ve liderlik anlayisinin calisanlarin ise karsi ilgisini belirleyen onemli bir belirleyici oldugudur. Bir baska degisle, calisanlarin yonetici ve yonetimle ile ilgili algilari ve yonetimle kurduklari iliskiler, ise ilgisizligi buyuk olcude aciklamaktadir. Bu durum, calisanlarin is tatmini ve dolayisiyla uretkenlikleri baglaminda, liderin tutum ve davranislarinin onemini ortaya cikarmaktadir.

Bu calismada kaymakamlarin liderlik ozellik ve davranislarinin en yakin astlari olan yazi isleri mudurleri tarafindan nasil algilandigi ve bu alginin yazi isleri mudurlerinin is tatmini ile iliskisi incelenmektedir. Kaymakam, bir ilcenin genel idaresinden sorumlu olan ve merkezi hukumeti bir ilcede temsil eden ilcedeki en yetkili mulki amirdir. Butun bakanliklarin kurulus kanunlarina gore ilcede bulunan bakanlik tasra teskilatlari da (adli ve askeri teskilat haric) bu kapsamda kaymakama bagli olarak faaliyetlerini yuruturler. Bir ilcedeki kamu kurumlarinin performansinin, bu kurumlarda hizmet veren calisanlarin is ile ilgili tutumlari ve isteki davranislari ile iliskili oldugu dikkate alindiginda, bir kaymakamin liderlik becerileri ve dolayisiyla calisanlari etkileyebilme kapasitesinin kamu hizmetlerinin etkinligini belirleyen onemli bir faktor oldugu gorulebilir.

Pekala, bir kaymakam nasil daha etkili bir sekilde calisanlarin is tatminine katkida bulunabilir? Farkli disiplinlerden pek cok sosyal bilimcinin liderlikle ilgili senelerdir calisiyor olmasina ragmen, etkili liderlik hala gizemini korumaktadir. Bununla beraber etkili lideri etkisiz olandan ayirmamiza yardimci olabilecek genisce bir literaturden de bahsetmek mumkundur. Bu literatur genelde liderlik tarzi ile kurumun performansi, calisanlarin motivasyonu, tutumu veya davranislari gibi degiskenler arasindaki iliskiye odaklanmaktadir (Braun vd., 2013; Celik ve Ozkan, 2012; Judge ve Piccolo, 2004; Ozutku, 2007; Podsakoff, MacKenzie ve Bommer, 1996; Secilmis, Sari ve Kiliclar, 2016; Williams ve Hazer, 1986; Yildiz ve Bozbura, 2017).

Herhangi bir kaymakamin ve dolayisiyla bir liderin calisan ve takipciler uzerinde biraktigi en onemli etkilerden biri calisanin is tatminidir (Braun vd., 2013; Lok ve Crawford, 2003; Williams ve Hazer, 1986). Is tatmini yuksek bir calisanin isine daha bagli olacagi, bunun da orgutsel performansi arttiracagi beklenebilir (Hausknecht, Hiller ve Vance, 2008; Judge vd., 2001; Petty, McGee ve Cavender, 1984; Riketta, 2002). Liderlik davranisinin bu onemine ragmen, liderlik islevi olan kaymakamlarin liderlik tarzlarinin kaymakamlik calisanlarini ve dolayisiyla kurum performansini nasil etkiledigine dair ampirik calismalar son derece yetersizdir. Kamu kurumlarinda liderlik stilleri arasindaki etkilesimin calisanlarin tutumu uzerindeki etkisini inceleyen Naktiyok ve Yekeler (2016) gibi bir kac istisna disinda, bu alanda Turkiye'de yapilan calismalarin cogunlugu (ornegin, Celik ve Ozkan, 2012; Secilmis, Sari ve Kiliclar, 2016; Sahin vd., 2015) daha cok kaymakamlarin veya mulki idare amirlerinin sergiledikleri liderlik tarzlarinin neler oldugu sorusunu cevaplamaya yonelik kesifsel arastirmalarin otesine gecememekte ya da kamu yonetiminde mulki idare amirlerinin karsilastigi sorunlar ve bu sorunlara yonelik cozum onerilerine (Gul ve Tasdan, 2013) odaklanmaktadir. Bunun disinda, liderlik davranisinin isgoren uzerindeki etkisini analiz eden ampirik calismalarin cogunun metodolojik birtakim eksiklikleri bulunmaktadir. Ornegin rassal olmayan pek cok orneklemde bagimli ve bagimsiz degiskenler arasindaki iliski ugun birtakim kontrol degiskenleri dikkate alinmadan (diger faktorler sabit tutulmadan) regresyon yontemi ile analiz edilmektedir.

Bu calismada, kaymakamin butun astlari yerine yazi isleri mudurune odaklanilmasinin birkac nedeni bulunmaktadir. Birincisi, yazi isleri mudurleri, kaymakamlik islevlerinin icra edilmesinde kaymakamla yakin bir sekilde calisarak kaymakamin yonetim ve liderlik tarzina ilk elden sahit olmaktadirlar. Ikincisi, yazi isleri mudurleri genelde is rotasyonuna tabi olmadiklarindan bir gorev yerinde farkli kaymakamlarla calisma imkanina ve dolayisiyla calistiklari kaymakamlarin liderlik tarzini, ortam sabitken, karsilastirma imkanina sahiptirler. Ucuncusu ise, yazi isleri mudurleri, kaymakamlik hiyerarsisi icinde isgal ettikleri konumdan dolayi, kaymakamin liderlik tarzi ile ilgili calisanlarin duygu ve dusuncelerini yansitabilecek bir durumdadirlar. Son olarak, sadece yazi isleri mudurlerine odaklanarak kaymakam duzeyinde orneklemin genisletilmesi mumkun olmustur.

Kaymakamlarin liderlik tarzi ile yazi isleri mudurlerinin is tatmini arasindaki iliskiyi analiz etmek icin ilgili literaturden (Avolio ve Bass, 1988; Avolio, Bass ve Jung, 1999; Bass, 1985; Braun vd., 2013; Lok ve Crawford, 2003; Williams ve Hazer, 1986) yararlanilarak demografik birtakim degiskenlerle beraber is tatmini ve algilanan liderlik ozellik ve davranislarini olcen bir anket, sadece kaymakamlik yazi isleri mudurlerinin katildigi genis kapsamli bir toplantida yazi isleri mudurlerine dagitilmistir. Bu anketten elde edilen veriler, kaymakamlarin sergiledikleri liderlik tarzlarinin dorde ayrilabilecegini gostermektedir. Bu tarzlar, Avolio vd. (1999) temel alinarak soyle adlandirilmistir: transformasyonel, odul odakli transaksiyonel, istisnai transaksiyonel ve pasif-kacingan. Bulgular, kaymakamlarin liderlik tarzi ile yazi isleri mudurlerinin is tatmini arasinda istatistiksel acidan anlamli bir iliski oldugunu ortaya koymaktadir. Spesifik olarak, yazi isleri mudurlerinin is tatmininin algilanan transformasyonel ve odul odakli transaksiyonel liderlik tarzlari ile pozitif, ancak istisnai transaksiyonel ve pasif-kacingan liderlik tarzlari ile negatif bir iliskiye sahip olduguna dair bulgular elde edilmistir. Bu sonuclar, kaymakamlarin liderlik tarzinin kaymakamligin burokratik faaliyetlerinin etkinligini etkileyebilecegini gostermektedir.

Bu makalenin geri kalani su sekilde organize edilmistir: Takip eden bolumde liderlik modelleri, is tatminine ve liderlik tarzi ile is tatmini arasindaki iliskiye dair literatur derlenip degerlendirilecektir. Daha sonra, arastirmanin metodolojisi aciklanacaktir. Son olarak, arastirmanin bulgulari sunulup degerlendirilecektir.

Teorik Arka Plan

Liderlik ile ilgili literaturu uc dala ayirmak mumkundur. Bir dal, liderligin orgutsel performans ve sonuclar acisindan bir fark yaratip yaratmadigi ve yaratiyorsa, hangi alanlarda fark yarattigi sorularina odaklanir. Bir baska dal, liderlik davranis ve yeteneklerinin ogrenilip ogrenilemeyecegini ve ogrenilebiliniyorsa, en etkin nasil ogrenilebilecegi sorularini ele alir. Ucuncu dal, etkin liderlerin tutum ve davranislarina odaklanir (Pfeffer, 1997: 126). Bazi arastirmacilar, cevresel pek cok kisittan dolayi liderlerin etkisinin de kisitli, ya da diger liderlerle ayni duzeyde, olacagini savunmaktadir (Lieberson ve O'Connor, 1972; Pfeffer, 1977). Ancak, pek cok yonetim analistine gore, etkili bir lideri olmadan bir organizasyonun, degisen cevresel dinamiklere, paydas tercihlerine, teknolojiye ve diger sartlara uyum saglamasi ve amaclarina ulasmasi oldukca zordur (Collins ve Porras, 1994; Tag, 2011). Nitekim, bir liderin etkisini olcmek her ne kadar zor olsa da, bu amacla yapilan ve metodolojik acidan dikkatli bir sekilde dizayn edilmis bazi calismalar, bir liderin organizasyon performansi uzerinde onemli bir etkisinin oldugunu ortaya koymaktadir (Lieberman, Lau ve Williams, 1990; Weiner ve Mahoney, 1981). Bu arastirmalara gore bir liderin iki temel fonksiyonu bulunmaktadir: organizasyon icin bir amac belirleme ve motivasyon saglama (Gardner, 1990). Daha acik bir ifadeyle, bir lider organizasyonun uygun bir amac, vizyon ve strateji edinmesinde merkezi bir rol oynamaktadir. Lider, ayrica, organizasyonun bir butun olarak amac ve vizyon dogrultusunda ilerlemesini saglar. Bunun icin calisanlarin motive edilmesi gerekmektedir. Liderin bu islevleri ile ilgili genel bir gorus birligi olmasina ragmen, bir liderin bu islevleri en iyi sekilde nasil yerine getirebilecegi konusunda farkli gorus ve teoriler bulunmaktadir.

Etkin liderlikle ilgili ilk goruslerden biri 1940li yillara kadar hakim gorus olan ve bazi kaynaklarda "buyuk adam" teorisi (Serinkan, 2012: 34) olarak gecen, ozellikler teorisidir. Bu yaklasima gore bir kisinin takipcileri tarafindan lider olarak kabul gormesinin ve takipcilerini etkileyebilmesinin nedeni, liderin sahip oldugu ozelliklerdir. Ozellikler teorisi, liderlik nitelik ve yeteneklerinin anlasilmasina katkida bulunmus olmakla birlikte, liderin performansinin degerlendirilmesi konusunda tek basina yeterince aydinlatici olamadigi icin (Kreitner ve Kinicki, 1995: 336), 1940'li yillardan sonra arastirmacilar liderlik davranislarina odaklanmaya basladilar. Bu bakis acisiyla gelistirilen modeller davranissal liderlik modelleri olarak bilinmektedir. Davranissal modellere gore liderin ozelliklerinden ziyade davranis bicimi, calisanlarin is tatminini ve performansini etkilemektedir. Bu bakis acisiyla, bir grup arastirmaci "is odakli" davranis ile "isgoren odakli" davranisin isgoren uzerindeki etkisine odaklanirken (Orn., Likert, 1961), baska bir grup arastirmaci, "yapi kurma (initiating structure)" davranisi ile "onemseme (consideration)" davranisin etkilerini incelemistir (Orn., Fleishman, 1953). Ancak bu arastirmacilar liderin icinde bulundugu orgutsel ortamin lider davranisi uzerindeki ektisini gozardi etmislerdir. Sonraki arastirmacilar (Orn., Fiedler, 1964; Hersey ve Blanchard, 1969; Evans, 1970; House, 1971; Vroom ve Jago, 2007; Vroom ve Yetton, 1973; Yukl, 1971, 1989) etkin liderlik davranisinin duruma bagli olarak degisebilecegi varsayimiyla isgorenlerin ve is cevresinin ozelliklerine bagli olarak liderlik davranisi ile bireysel ve orgutsel ciktilari iliskilendirmislerdir. Durumsal modeller, oncekilere gore daha fazla sayida ampirik arastirmaya konu olmus, ancak bu arastirmalarin genelde birbiri veya calisilan model ile celisen bulgular ortaya koydugu gorulmustur (Fernandez ve Vecchio, 1997; Pfeffer, 1977; Thompson ve Vecchio, 2009; Vecchio, 1987).

Transformasyonel ve Transaksiyonel Liderlik

Son yarim yuzyilda ortaya cikan teknolojik, sosyo-kulturel ve demografik gelismeler etkin liderligin de gerekliliklerini degistirmistir. Bu yuzden son yillarda ortaya atilan liderlik modelleri, hizla degisen cevresel kosullarda calisanlarin ve organizasyonlarin uyum problemini cozmeye yardimci olacak liderlik tarzlarini kapsamaktadir (Heifetz ve Laurie, 2001). Bu modellere gore bir liderin en onemli misyonu yonettigi kurum icin bir vizyon ortaya koymasi calisanlari bu vizyon etrafinda birlestirmesi ve bu vizyonun gerektirdigi orgutsel ve davranissal donusumu saglamasidir (Tag, 2011). Bu bakis acisiyla gelistirilen modeller arasinda en dikkat cekenleri transformasyonel (1) ve transaksiyonel liderlik modelleridir (Avolio ve Bass, 1988; Bass, 1985; Berber, 2000; Burns, 1978; Erkutlu, 2008; Naktiyok ve Yekeler, 2016).

Bass'a gore (1985) transaksiyonel (etkilesimci) lider, bir calisanin hedeflere ulasmak icin neler yapmasi gerektigini kesfetmesine yardimci olur. Bunu yaparken lider, calisanin benlik ve oz-sayginlik ihtiyaclarini dikkate alir. Bundan dolayi, transaksiyonel lider duruma bagli olarak performansa bagli odullendirme ve istisnalara gore yonetim prensiplerine gore davranir. Dolayisiyla, transkasiyonel lider, gunluk faaliyetler yurutulurken calisanlarin karsilastigi problemlerin cozumu icin duruma bagli olarak kendisi mudahale edebilecegi gibi cozum icin karari calisanlara da birakabilir. Ayrica, istisnalara gore yonetimin bir baska boyutu, calisanlari sadece hatali olduklari durumlarda yonlendirmeyi esas almaktadir. Ampirik arastirmalar, ozellikle, dinamizm ve belirsizligin dusuk oldugu is cevrelerinde, performansa dayali odullendirmenin liderin etkinligini arttirdigini gostermektedir (Akt. Pfeffer, 1997). Bu ozellikleriyle transaksiyonel liderlik yol-amac liderlik modeliyle ozdeslestirilmektedir (Ivancevich ve Matteson, 1996). Bir baska degisle, transaksiyonel lider bir takim orgutsel hedefleri belirledikten sonra, bu hedeflere ulasabilmek icin calisanlarin izlemeleri gereken yolu da acikca ortaya koymaktadir. Bu durumda, bu liderlik tarzinin etkinligi, performans odullendirme sisteminin islevselligine ve hedeflere goturecek yollarin cok acik bir sekilde belirlenmis olmasina baglidir.

Transformasyonel (donusumcu) liderlik ise calisanlarin kisisel cikarlar yerine, onemli ideal, hedef ve moral degerlerle motive edildigi bir yaklasim olarak tanimlanir (Shamir, House ve Arthur, 1993). Dolayisiyla, calisanlarin oz-gerceklestirim ihtiyaclarinin tatmini ve dolayisiyla icsel motivasyon, transformasyonel liderlerin kullanabilecegi onemli bir motivasyon aracidir. Transaksiyonel liderlerin kisa vadeli bakis acisinin aksine, transformasyonel liderler buyuk capta degisim ve yenilenmeyi baslatmak uzere bir vizyon olusturur ve degisime onculuk ederler (Shamir vd., 1993). Dolayisiyla tranformasyonel lider ortaya koydugu vizyon ile calisanlar uzerinde etki uyandirir ve onlar icin bir esin kaynagi olur (Basaran, 2004: 104; Tag, 2011). Bu etkilerinden dolayi, transformasyonel liderlik tarzinin is tatminini olumlu etkiledigi iddia edilmektedir.

Tansformasyonel liderler genelde cevresel degisim hizinin ve belirsizligin yuksek oldugu, kriz ortamlarinda daha etkin olmaktadirlar. Bu tur ortamlarda, performansa dayali odullendirme gibi dissal odullerden ziyade, ulkudaslik ve yuce bir amac etrafinda kenetlenme daha etkin motivasyon saglamaktadir. Bundan dolayi, transformasyonel liderler genelde calisanlarla iletisim kurarken, calisanlarin kisisel cikarlarindan ziyade, kollektivitenin (orgutsel ya da toplumsal) cikarlarini on plana cikaran bir ideolojiye vurgu yaparlar. Ayni zamanda karizmatik ozellikler tasiyan transformasyonel liderler, ahalki degerleri onemseme, kendine guven, ortama hakimiyet, guclu irade, kendi fikirlerine guclu bir inanc gibi ozellikler tasirlar (Burns, 1978; House, 1977).

Bazi yazarlar bir liderin transformasyonel ve transaksiyonel liderlik davranislarini sergileyebilecegini ve dolayisiyla her iki liderlik davranisi arasindaki etkilesimin calisanlarin tutum, davranis ve performansini etkileyebilecegini savunmaktadirlar. Ornegin, Turkiye'de kamu kurumlarinda liderlik tarzinin calisanlarin ise bagliligi uzerindeki etkisini arastiran nadir calismalardan birinde Naktiyok ve Yekeler (2016), transformasyonel liderlik tarzi ile transaksiyonel liderlik davranislarindan kosullu odullendirme ve aktif istisnalara gore yonetim arasinda pozitif bir etkiliesim oldugunu ortaya koymaktadir. Bu da transformasyonel liderlerin bazi transaksiyonel liderlik davranislari sergilemeleri durumunda orgutsel birtakim ciktilar uzerindeki etkilerinin daha yukek olacagini gostermektedir.

Is Tatmini

Gallup'un giris bolumunde bahsedilen arastirmasina gore calisanlarin sadece %15'i isine ve calistigi kurumun amaclarina yeterli duzeyde ilgi duymakta ve yaptigi isten tatmin olmaktadir. Ayni arastirmaya gore, ise ilgisizlik (ise karsi kayitsizlik), uretkenlikte dunya genelinde yillik 7 trilyon dolarlik bir kayba neden oldugu tahmin edilmektedir. Dolayisiyla, is tatmini sadece insani acidan degil ayni zamanda ekonomik acidan da onemli bir konudur. Bu arastirmaya gore, isine ilgisiz olan calisanlarin cok buyuk bir kismi iyi bir yonetim altinda ise olan angajmanlarini ve islerinden elde ettikleri tatmini onemli olcude arttiracaklarini ortaya koymaktadir.

Is tatmini konusu, yonetimde insan iliskileri gorusunun yayginlik kazanmasiyla beraber sik tartisilan ve arastirilan is ile ilgili tutumlardan biri haline gelmistir. Is tatmini, bir calisanin, yaptigi isin ozelliklerini degerlendirmesi sonucu, isi ile ilgili pozitif (olumlu) duygulara sahip olmasi olarak tanimlanabilir. Dolayisiyla is tatmini, bir calisanin yaptigi isi ve bu isin cevresini nasil algiladigindan kaynaklanmaktadir (Christen, Iyer ve Soberman, 2006). Dogal olarak, bir calisanin is tatminini belirleme potansiyeli olan pek cok faktor sayilabilir. Ancak, literaturde isle ilgili bes faktorun is tatminini belirledigi genel kabul gormektedir. Bunlar: 1) Calisanin aldigi ucretin miktari ve ucret adaleti, 2) isle ilgili gorevlerin ne derece ilgi cekici oldugu ve bu gorevlerin profesyonel acidan ne derece gelisme imkani sagladigi, 3) terfi icin firsatlarin varligi, 4) yoneticinin (liderin) calisanlara karsi tavri ve ilgisi, 5) Calisma arkadaslarinin ne derece samimi, destekleyici ve yetenekli oldugu (Ivancevic ve Matteson, 1996: 129).

Is tatmini ile ilgili yapilan ampirik arastirmalar, is tatmininin ortalamasi dusuk olsa da, varyansinin yuksek oldugunu ve dolayisiyla duruma bagli olarak is tatminin artip azaldigini gostermektedir. Ozellikle, terfi firsatlari, gorevlerin dogasi (isin stresli olup olmadigi), mesleki gelisme imkanlari (Akkoc, Caliskan ve Turunc, 2012; Barling, Kelloway ve Iverson, 2003; Cekmecelioglu, 2005), isin sosyal ortami (Erdil vd., 2004; Humphrey, Nahrgang ve Morgeson, 2007), orgutsel adalet (Iscan ve Sayin, 2010), otonomi ve guclendirme (Tolay, Surgevil ve Topoyan, 2012) ve ucret (Diener vd., 1993) is tatmini belirleyen en onemli unsurlardir. Ancak ucretin is tatmini ile iliskisi, dusuk gelirli ulkelerde yuksek iken, gelismis zengin ulkelerde oldukca dusebilmektedir. Bunun disinda, liderlerin iletisim becerileri ve calisanlarin is tatmini arasindaki iliskiyi inceleyen calismalar bulunmaktadir. Bu calismalarin bir kismi dogrudan pozitif bir iliski (Yuksel, 2011) rapor ederken, digerleri ucuncu bir degiskenin duzenleyici etkisinin (Ozel, 2013) oldugunu gostermektedir.

Liderlik Tarzi ve Is Tatmini Arasindaki Iliski

Liderin ya da yoneticinin calisanlarla iliskisinin ve onlara karsi tavrinin, calisanlarin is tatmini belirleyen onemli bir unsur oldugu kabul edilmektedir (Ozutku, 2007; Yildiz ve Bozbura, 2017). Nitekim, pek cok arastirmaci, liderlik davranisi (ozellikle transformasyonel liderlik davranisi) ile calisanlarin is tatmini arasinda pozitif bir iliski olduguna dair bulgular ortaya koymaktadir (Boru ve Guneser, 2005; Braun vd., 2013; Judge ve Piccolo, 2004; Podsakoff, MacKenzie ve Bommer, 1996; Williams ve Hazer, 1986; Top vd., 2013; Top, Akdere ve Tarcan, 2015; Erkutlu, 2008).

Bu calismada, kaymakamlarin liderlik tarzi ile kaymakamlik yazi isleri mudurlerinin is tatmini arasindaki iliski incelenmektedir. Kaymakam, bir ilcenin genel idaresinden sorumlu olan ve hukumeti ilcede temsil ede ilcedeki en yetkili mulki idare amiridir. Kaymakam, gorev ve sorumlulugu geregi sorumlu bulundugu ilcede kamu kurumlarinin, yerel yonetimlerin ve sivil toplum orgutlerinin esgudum icerisinde calismasini saglar. Dolayisiyla kaymakamlarin sergiledigi yonetsel beceriler ve liderlik yaklasimlari, kurumlarin ahenkli, verimli ve etkin calismasini etkiledigi kadar, calisanlarin is tatminini de etkilemektedir.

Kaymakamligin en onemli calisanlarinin basinda gelen kaymakamlik yazi isleri mudurleri, gorevlerini ifa ederken ilgili mevzuat cercevesinde idarenin amaclarina ve politikalarina uygun olarak, duzenli, vatandas odakli, uyumlu ve verimli olmalari gerekmektedir. Bu tarz bir etkinlik ve calisma verimliliginin saglanmasi icin yazi isleri mudurlerinin islerini severek yapmasi ve yaptiklari isten tatmin olmalari gerekmektedir. Yazi isleri mudurlerinin is tatminini etkileyen pek cok faktor olabilir. Ancak, kamu idaresinin yapisindan dolayi bu faktorlerin cogunun bir ilceden digerine degismedigi iddia edilebilir. Ornegin ise karsilik alinan maas, isin ozellikleri ve kismen de olsa sosyal ortam gibi is tatmini ile ilgili faktorlerin ilceler arasinda degismeyecegi aciktir. Ancak, kaymakama ozgu nedenlerden dolayi, calisanlarin is ortaminda karsilastiklari gelisme imkanlari, lider-uye iliskileri ve liderlik tarzinin ilceler arasinda farklilik gostermesi olasidir. Dolayisiyla, yazi isler mudurlerinin is tatmin duzeyi farklilik gosteriyorsa bunun buyuk olcude (kisisel nedenler disinda) kaymakamin liderlik davranisindan kaynaklanabilecegi savunulabilir. Literaturde transformasyonel liderlik tarzinin calisanlarin is tatminini arttirdigina, ancak diger liderlik tarzlarinin is tatmini ile iliskili olmadigi veya azalttigina dair bulgular dikkate alindiginda, ayni etkilerin yazi isleri mudurleri icin de gecerli olacagi savunulabilir. Ancak, kaymakamlik ve kamu islerinin dogasindan dolayi ayni etkilerin gorulmeme olasiligi da vardir. Ornegin, belirli bir calisma tarzina alismis yazi isleri mudurlerinin, transformasyonel kaymakamlarin neden olabilecegi fazladan is yuku ve stresten dolayi daha dusuk is tatminine sahip olabilecegini de iddia etmek mumkundur. Dolayisiyla, bu calismada kaymakamlarin liderlik tarzi ve davranisi ile yazi isleri mudurlerinin is tatmini arasindaki iliski genel bir "nul hipotez" cercevesinde incelenmektedir.

Arastirma Metodu

Veri Seti ve Kaynagi

Bu calismada kullanilan veriler Turkiye'nin cesitli ilcelerindeki kaymakamliklarda gorev yapan kaymakamlik yazi isleri mudurlerine dagitilan bir anket yoluyla toplanmistir. Bu anket 2015 yilinda Antalya ilinde yapilan kaymakamlik yazi isleri mudurleri toplantisina katilan toplam 211 kisiye dagitilmistir. Yazi isler mudurlerinin gorev yaptiklari ilceden uzak olmalari ve ankette gorev yaptiklari ilcenin sorulmamasi nedeniyle anket sorularini daha objektif bir sekilde cevapladiklari dusunulmektedir. Toplantiya katilan yazi isleri mudurlerinden toplam 209 kisi ankete katilarak cevaplarini iletmistir. Ancak eksik veya tutarsiz cevapli geri-donusler cikarildiktan sonra veri setindeki gozlem sayisi ilk asamada 161'e dusmustur. Regresyon analizlerine dahil edilen bazi degiskenlerdeki eksik verilerden dolayi nihai veri setindeki gozlem sayisi 111'e dusmustur. Calismanin temel analizleri bu veri seti ile yapilmistir. Anketin yapildigi yildan itibaren her ne kadar uc yil gibi bir sure gecmis olsa da, gecen surenin anketin dizayninda kullanilan varsayimlari degistirmedigi ve dolayisiyla verilerin guncelligini etkilemedigi degerlendirilmektedir. Ornegin, gecen surede belirli bir liderlik tarzi ile iliskili liderlik davranislarinin ve liderlik tarzi ile is tatmini arasindaki iliskinin dogasinin degistigini dusundurecek bir neden akla gelmemektedir.

Bagimli Degisken

Bu calismada kaymakamlarin liderlik tarzinin beraber calistiklari yazi isleri mudurlerinin is tatmini uzerindeki etkisi incelenmektedir. Dolayisiyla bagimli degisken yazi isleri mudurlerinin algiladiklari is tatminidir. Algilanan is tatminini olcmek icin Weiss, Dawis ve England (1967) tarafindan gelistirilen ve Turkce'ye Baycan (1985) tarafindan cevrilen "Minnesota Is Tatmini Olcegi" kullanilmistir. Olcekte kullanilan sorular ve olcegin guvenilirligi makale sonunda bulunan ekte (Ek B) verilmistir. Olcek sorulari 1 (=hic memnun degilim) ile 5 (=cok memnunum) arasinda degisen bir skala uzerinden cevaplanmistir. Tablodan da gorulecegi uzere olcegin Cronbach's alpha yontemi ile olculen guvenilirligi 0.93'tur. Bu olcege dayali olarak is tatmini iki ayri degisken ile olculmektedir. Bir degisken, olcegin butun sorularina verilen cevaplarin basit ortalamasina dayanmaktadir. Dolayisiyla ilk degisken kesirli rakam iceren "surekli" bir olcek niteligindedir. Ikinci degisken ise, ilk degiskenin kesirli rakamlarin en yakin degere yuvarlanmasiyla elde edilen "ordinal" bir degiskendir. Iki degisken arasindaki korelasyon %90'in uzerindedir. Asagida sunulan analizler her iki degisken kullanilarak yapilmistir.

Bagimsiz Degiskenler

Calismanin temel bagimsiz degiskenleri yazi isleri mudurlerine gore bir kaymakamin sergiledigi liderlik tarzidir. Algilanan liderlik tarzina odaklanilmasinin en onemli nedeni, calisanlarin is tatmininin ve dolayisiyla motivasyonunun bir liderin davranislarina, yonetim ve liderlik tarzina yonelik algilarindan etkilenmesidir. Kaymakamlarin algilanan liderlik tarzini olcmek icin Avolio vd.'de (1999) verilen "Cok Faktorlu Liderlik Olcegi" kullanilmistir. Bu olcegin kavramsal temelleri Bass'in (1978) transformasyonel liderlik calismasina dayanmaktadir. Avolio vd., bu olcek icin 80 soru iceren bir anket formu kullanmis olmarina ragmen, olcegin gelistirilmis rafine hali 36 soru icermektedir. Bu olcegi kullanarak, nul model ile beraber, birden yediye kadar faktor sayisi iceren modelleri test eden Avolio vd., en ugun modelin alti faktorlu model oldugunu belirtmektedir. Bu faktorler: karizma/ilham verici, entelektuel uyarim, bireysel ilgilenim (onemseme), kosullu odullendirme, istisnalara gore yonetim-aktif, pasif-kacingan. Olcegin alti faktor icermesi, alti ayri liderlik tipine isaret etmemektedir. Ornegin, ilk uc faktor transformasyonel liderlerin, takip eden iki faktor ise transaksiyonel liderlerin gosterdikleri davranislar arasinda sayilmaktadir (Bass, 1985; Avolio vd., 1999).

Bu calisma icin, mulki idare amirleriyle yapilan degerlendirme sonucu Avolio vd.'da (1999) verilen karizma, istisnalara gore yonetim ve pasif-kacingan faktorlerine giren birer soru anket formundan cikarilmistir. Olcegin Likert tarzi sorulari, yazi isleri mudurlerinden calistiklari kaymakamin liderlik davranislarini, 1 (=hic katilmiyorum), ile 5 (=tamamen katiliyorum) arasinda degisen bir skala uzerinden degerlendirmelerini gerektiriyor. Olcekte kullanilan sorular dogrulayici faktor analizi ile incelenmis ve elde edilen bulgulara gore liderlik tarzi siniflandirmasi yapilmistir. Olcekte kullanilan sorular, faktor ve guvenilirlik analizlerinin sonuclari makale sonunda bulunan ekte (Ek A) verilmistir (2).

Tablodan goruldugu gibi, faktor analizi sonucu dort liderlik davranisi ve bu davranislarin karsilik geldigi dort liderlik tarzi ortaya cikmaktadir. Bass (1985) ve Avolio vd.'nin (1999) calismalarinda uc alt faktore ayrisan transformasyonel liderlik davranislari, bu calismada tek bir faktor altinda toplandiklari gorulmektedir. Bu bulgu Avolio vd.'nin (1999: 442) rapor ettigi gibi pek cok ampirik arastirmanin bulgusu ile tutarli gorunmektedir. Dolayisiyla, bu calisma kapsaminda bu faktore transformasyonel liderlik adi verilmistir. Bunun disinda, diger faktorlerdeki ayrisiminin Avolio vd. (1999) ile ayni oldugu gorulmektedir (3). Bu faktor yapisi dikkate alinarak, bu calismada incelenen liderlik davranislari sunlardir: Transformasyonel, odul odakli transkasiyonel, istisnai transaksiyonel, pasif-kacingan. Bunlarin her biri, bu calismada ayri bir bagimsiz degisken olarak analiz edilmistir. Avolio vd. (1999) temel alinarak, bu liderlik davranislarinin ve tarzlarinin tanimlamalari asagida verilmektedir.

Transformasyonel: Bu degisken, heyecan ve ilham verici bir vizyon dogrultusunda calisanlari yonlendirme; davranis, tutum ve ahlaki anlayisiyla herkesin ornek aldigi ve saygi duydugu; calisanlari, radikal degisim, ilerleme ve gelisme icin surekli tesvik eden ve her calisanin ihtiyacini anlamaya ve tum potansiyelini ortaya koyabilmesi icin beraber calismaya ozen gosteren liderlik tipini tanimlamaktadir.

Odul-odakli transaksiyonel: Amaclarin gerceklesebilmesi icin calisanlardan beklentileri ve hedeflere ulasilmasi icin neler yapilmasi gerektigini ve hedeflere ulasilmasi durumunda elde edecekleri bireysel kazanimlari acik bir sekilde ortaya koyan liderlik tarzini ifade etmektedir.

Istisnai transaksiyonel: Gunluk faaliyet esnasindaortaya cikan gunluk sorunlar ve calisanlarin islerini hatali yapmasi gibi istisnai durumlari duzeltmeye odaklanan liderlik tarzini tanimlaktadir.

Pasif-Kacingan: Genel olarak karar vermekten kacinan, orgutsel problemleri gormezden gelen ve problemlerden kacinmanin mumkun olmadigi durumlarda harekete gecmeyi secen liderlik tarzini tanimlamaktadir.

Is tatmini ile liderlik tarzi arasindaki iliskinin analizinde, dogrulayici faktor analizi sonucu ortaya cikan faktor kategorilerine giren sorulara verilen cevaplarin ortalamasi yerine, tahminlenen faktor skorlari ile liderlik tarzi olculmustur. Sorulara verilen cevaplarin ortalamasi ile olculen liderlik tarzi degiskenleri ile faktor skorlarina dayali olculen liderlik tarzi degiskenleri arasindaki korelasyon ortalama 0,90 duzeyinde olculmustur. Bu da faktor skorlarinin iyi birer olcek oldugunu gostermektedir. Tahminlenen faktor skorlarina odaklanilmasinin en onemli nedeni kullanilan faktor analizi yonteminden dolayi faktor skorlari arasindaki korelasyonlarin sifir olmasidir. Bu durumda faktor skorlari ile olculen liderlik tarzi degiskenlerinin tumu coklu-baglanim (multi-collinearity) sorunu yaratmadan ayni anda regresyon analizine dahil edilebilir. Dolayisiyla, Transformasyonel liderlik, tahminlenen birinci faktor skorlariyla; odul odaklitransaksiyonel liderlik, tahminlenen ikinci faktor skorlariyla; pasif-kacingan liderlik, tahminlenen ucuncu faktor skorlariyla; istisnai transaksiyonel liderlik, tahminlenen dorduncu faktor skorlariyla olculmustur. EK A ile verilen tabloda rapor edilen Cronbach's alpha degerleri faktorlerle iliskili sorularin ic tutarliliginin oldukca yuksek oldugunu gostermektedir.

Kontrol Degskenleri

Kaymakamlarim liderlik tarzi disinda, baska faktorler de yazi islerinin is tatminini etkileyebilir. Dolayisiyla, analizlerde bu faktorlere iliskin kontrol uygulanmasi gerekmektedir. Bir calisanin yaptigi isten elde ettigi tatmin duzeyini belirleyen faktorlerden biri performansinin ne derece yuksek oldugudur. Bir baska degisle yuksek performans, bir kisinin yaptigi isten elde ettigi hazzi ve dolayisiyla is tatminini artirmaktadir. Yazi isleri mudurlerinin performansini olcmek icin Kirkman ve Rosen (1999) tarafindan gelistirilen ve Col (2008) tarafindan Turkce'ye uyarlanan dort soruluk bir olcek kullanilmistir. Bu olcegin sorulari 1 (= hic katilmiyorum) ile 7 (= tamamen katiliyorum) arasinda degisen Likert tarzi bir skala uzerinden cevaplanmistir. Bu sorular ve olcegin Cronbach's alpha yontemi ile olculen guvenilirligi 0,90 duzeyindedir. Calismada ayrica yazi isleri mudurunun yasi icin bir kontrol uygulanmistir. Katilimcilarin yasi, kategorik olarak 1 ile 4 arasinda degisen bir olcek ile olculmustur. Bu degisken, katilimcinin yasi 20-30 arasinda ise, 1; 31-40 arasinda ise, 2; 41-50 arasinda ise, 3; ve 50 uzerinde ise 4 degerini almaktadir. Kontrol uygulanan bir baska degisken yazi isleri mudurlerinin egitim duzeyidir. Egitim duzeyi de bes kategorilik bir skala (1 = ilkogretim, 2 = Lise, 3 = Meslek yuksek okulu, 4 = Lisans, 5 = Lisans ustu) ile olculmustur. Ayrica, mevcut kaymakam ile calisilan yil sayisi (kaymakam ile sure) ve yazi isleri muduru pozisyonunda calisilan kaymakam sayisi (calisilan kaymakam sayisi) icin kontrol uygulanmistir. Son olarak, yazi isleri mudurunun evli olmasi durumunda esinin calisip calismadigina iliskin 0 (= es calismiyor) veya 1 (= es calisiyor) degerlerinden birini alan bir olcek ile esin calisma durumu icin kontrol uygulanmistir.

Analiz Yontemi

Liderlik tarzi ile is tatmini arasindaki iliskiyi analiz etmek icin asagida verilen ampirik modelin regresyon tahmini yapilmistir.

[mathematical expression not reproducible] Yukaridaki esitlikte, T, yazi isleri mudurunun is tatmini duzeyini; TF, transformasyonel liderlik tarzini; OT, odul odakli transaksiyonel liderlik tarzini; IT, istisnai transaksiyonel liderlik tarzini; PK, pasifkacingan liderlik tarzini, K, bu calismada kullanilan ve yukarida tanimlanan kontrol degiskenlerini (yazi isleri mudurunun performansi, yasi, egitim duzeyi, mevcut kaymakam ile gecirdigi sure, beraber calistigi kaymakam sayisi ve esinin calisma durumunu) ifade etmektedir. Son olarak, e regresyon hata terimini ifade etmektedir.

Bu ampirik model oncelikle, is tatmininin "surekli" olan olcegi kullanilarak en kucuk kareler regresyon yontemi (OLS) ile tahmin edilmistir. Ancak, is tatminini olcmek icin kullanilan sorular, 1 ile 5 arasinda degisen bir skala uzerinden olculdugu icin, is tatmininin "ordinal" olceginin kullanilmasi daha uygun olabilir. Bunun temel nedeni, farkli ancak esit derecede gecerli (ornegin 1 ile 10 arasinda degisen) bir skala kullanilmasi durumunda, OLS yontemi ile farkli sonuclar elde etmenin mumkun olmasidir. Dolayisiyla, OLS yontemi ile elde edilen tahmin sonuclarina ek olarak, yukarida verilen ampirik model, sirali probit yontemi ile de tahmin edilip yorumlanmistir (Greene, 2000). Ayrica, regresyon hata teriminin heteroskedastic oldugu (sabit olmayan bir varyansa sahip oldugu) dikkate alinarak, bagimsiz degisken katsayilarinin standart sapmasi, her iki regresyon tahminleme yonteminde de heteroskedastic yapiya direncli Huber/White/sandwich yontemi ile tahminlenmistir.

Bulgular

Ozet Istatistikler

Tablo 1A ve 1B, degiskenlerin ozet istatistik, korelasyon ve kategorik degiskenlerin frekanslarini vermektedir. Tablo 1B'den anlasilacagi uzere, ankete katilanlarin yas ortalamasi 41 ile 50 arasi gorunmektedir. Bu katilimcilarin cogunun yuksek okul veya lisans mezunu olduklari, medyan (ortanca) egitim duzeyinin lisans duzeyi oldugu anlasilmaktadir. Tablo 1A'dan, katilimcilarin ortalama yaklasik 7 kaymakam ile calistigi ve mevcut kaymakam ile ortalama 2,4 yildir calismakta olduklari anlasilmaktadir. Ayni tablodan yazi isleri mudurlerinin is tatmini duzeyinin orta duzeyin biraz ustunde (3,2) oldugu anlasilmaktadir. Ancak ortalama deger ile beraber katilimcilarin cevaplarinin nasil dagildigina da bakilmalidir.

Sekil 1, yazi isleri mudurlerinin is tatmin duzeyinin dagilimini vermektedir. Sekil 1'e gore katilimcilarin yaklasik %27'sinin is tatmini yuksek gorunmektedir. Tablo 1A'da verilen liderlik tarzi ile ilgili olcekler, faktor skorlarina dayandiklari icin yorumlanmalari biraz zordur. Dolayisiyla, kaymakamlarin algilanan liderlik tarzina iliskin ozet bulgular ham verilere bagli olarak Sekil 2 ile verilmektedir. Sekil 2'nin A paneli nihai orneklemin tumunun liderlik tipi algisini yansitmaktadir. B paneli ise, yuksek lisans derecesine sahip olan katilimcilarin liderlik tarzi algisini yansitmaktadir. A panelinden anlasilacagi gibi ankete katilanlarin %44'u, calistiklari mevcut kaymakamin liderlik tarzini trasnformasyonel, %21'i odul odakli transaksiyonel, %20'si istisnai transaksiyonel ve %15'i pasif-kacingan olarak tanimlamaktadir. Ancak, B panelinden anlasilacagi gibi egitim duzeyi yuksek olan katilimcilar arasinda, transformasyonel ve odul odakli transaksiyonel liderlik tarzi algisi duserken, pasif-kacingan liderlik algisi oldukca yuksek cikmaktadir.

Algilanan Liderlik Tarzinin Is Tatmini ile Bir Iliskisi Var mi?

Sekil 3, kaymakamlarin liderlik tarzi ile is tatmini arasindaki iliskiyi vermektedir. Baska bir degisle, Sekil 3 ile verilen dort grafik, kaymakamlarin liderlik tarzinin (yatay eksen) yazi isleri mudurlerinin is tatminini (dikey eksen) ne yonde ve nasil etkiledigini gostermektedir. Sekilden de anlasilacagi gibi transformasyonel ve odul odakli transaksiyonel liderlik ile yazi isleri mudurlerinin is tatmini arasinda pozitif bir iliski bulunmaktadir. Diger yandan, istisnai-transaksiyonel ve pasif-kacingan liderlik tarzlari ile is tatmini arasinda olumsuz bir iliski gorunmektedir. Ancak daha guvenilir bir degerlendirme icin bu iliskilerin regresyon analizleri ile diger etkenleri sabit tutarak degerlendirilmesi gerekmektedir.

Tablo 2 kaymakamlarin algilanan liderlik tarzi ile yazi isleri mudurlerinin is tatmini arasindaki iliskiyi vermektedir. Model 1 sadece kontrol degiskenleri ile is tatmini arasindaki iliskinin sirali probit yontemi ile regresyon tahmin sonuclarini vermektedir. Model 1'in tahmin sonuclarina bir butun olarak bakildiginda sonuclarin anlamli olmadigi (Wald [chi square] = 5,93; p-degeri <0,43) gorulmektedir. Ancak bu model icindeki spesifik degiskenlere bakildiginda, yazi isleri mudurlerinin is tatmini ile egitim duzeyi arasinda pozitif ve anlamli bir iliski oldugu gorulmektedir.

Model 2, yukarida verilen ampirik modelin tamaminin OLS yontemi ile regresyon tahmin sonuclarini vermektedir. Dolayisiyla bu model tahmininde is tatmininin "surekli" olan degiskeni kullanilmistir. Sonuclar incelendiginde modelin bir butun olarak istatistiksel acidan oldukca anlamli oldugu (F-degeri = 5,23; p-degeri <0,0001) ve [R.sup.2] degerinin de goreceli olarak yuksek oldugu gorulmektedir. Model sonuclarina bakildiginda genel olarak liderlik tarzi ile is tatmini arasinda anlamli iliski oldugu gorulmektedir. Ancak, metodoloji bolumunde belirtildigi gibi, calismanin bagimli degiskeni dikkate alindiginda sirali probit regresyon tahminleme yontemi OLS yonteminden daha guvenilir sonuclar verdiginden, daha detayli degerlendirmeler icin sirali probit yontemi ile elde edilen bulgular dikkate alinacaktir.

Tablo 2'de verilen Model 3 ampirik modelin sirali probit yontemi ile elde edilmis tahmin sonuclarini vermektedir. Bu model tahminine bir butun olarak bakildiginda istatistiksel acidan oldukca anlamli oldugu gorulmektedir (Wald [chi square] = 44,8; p-degeri <0,0001). Ayrica, bu modelin bulgulari ile Model 2'nin bulgulari karsilastirildiginda parametrelerin aldigi degerlerin farklilasmasina ragmen, bulgular kalitatif acidan tamamen uyumlu gorulmektedir. Liderlik tarzi katsayilarina spesifik olarak bakildiginda, bir kaymakamin algilanan transformasyonel liderlik tarzi artikca, yazi isleri mudurunun is tatmin duzeynin yuksek olma olasiliginin arttigi gorulmektedir ([beta] = 0,25; p-degeri <0,048). Bunun yaninda, algilanan odul odakli transaksiyonel liderlik tarzi ile is tatmini arasinda pozitif ve istatistiksel acidan anlamli bir iliski bulunmaktadir ([beta] = 0,41; p-degeri <0,001). Ancak, istisnai transaksiyonel liderlik tarzi ile is tatmini arasindaki iliskinin negatif ve istatistiksel olarak anlamli oldugu gorulmektedir ([beta] = -0,27; p-degeri <0,036). Son olarak, pasif-kacingan liderlik tarzi ile is tatmini arasindaki iliskinin negatif oldugu ve bu iliskinin istatistiksel acidan marjinal duzeyde anlamli oldugu gorulmektedir ([beta] = -0,18; p-degeri <0,096). Kontrol degiskenlerinden egitim duzeyi ile kaymakam ile gecirilen surenin is tatmin duzeyini olumlu etkiledigi gorulmektedir. Ozetle, transformasyonel liderlik ile odul odakli transaksiyonel liderlik algisi arttikca, yazi isleri mudurlerinin is tatmini de artmaktadir. Ancak, istisnai transaksiyonel liderlik ile pasif-kacingan liderlik algisi is tatmininin yukselme olasiligini dusurmektedir.

Degerlendirme ve Sonuc

Bu calismada kaymakamlarin liderlik ozellik ve davranislarinin en yakin astlari olan yazi isleri mudurleri tarafindan nasil algilandigi ve bu alginin yazi isleri mudurlerinin is tatmini ile iliskisi incelenmektedir. Avolio vd. (1999) ve Bass'in (1978; 1985) liderlik modelleri temel alinarak, kaymakamlarin liderlik tarzi ve liderlik davranislarinin yazi isleri mudurlerinin yaptiklari isten elde ettikleri tatmin duzeyi ile iliskili oldugu ileri surulmektedir.

Yazi isleri mudurleri ile yapilan anket calismasindan elde edilen veriler, liderlik tarzi ile is tatmini arasinda anlamli bir iliskinin oldugunu teyit etmektedir. Spesifik olarak kaymakamlarin transformasyonel diye tabir edilen liderlik davranislari ile yazi isleri mudurlerinin is tatmini arasinda pozitif bir iliski oldugu gorulmektedir. Bu bulgu, mulki idare alaninda her ne kadar burokratik kisitlar yuksek ve hareket alani dar olsa da, baskalarina hayalci gibi gelse dahi heyecan verici bir vizyon sahibi olmanin, pozitif yonde yenilik ve degisim pesinde kosmanin ve ahlaki degerlere vurgu yapmanin calisanlarin is tatmini ve dolayisiyla motivasyonu uzerindeki etkisini ortaya koymaktadir.

Ilgili literaturde bazi bulgularin aksine (Orn., Naktiyok ve Yekeler, 2016), transaksiyonel diye tabir edilen liderlik tarzinin is tatmini ile iliskisi ise davranisa gore degismektedir. Bu calismanin bulgulari, odullendirme odakli transaksiyonel liderlik davranisi ile is tatmini arasinda pozitif, ancak istisnai durum olarak gorulen isgoren hatalarini duzeltme amaciyla liderin mudahalede bulunma davranisi ile is tatmini arasinda negatif bir iliskinin var oldugunu ortaya koymaktadir. Bu bulgular, is tatmini ile transformasyonel ve odul odakli transaksiyonel liderlik tarzi arasinda pozitif, ancak istisnai transaksiyonel ve pasif-kacingan liderlik tarzi arasinda negatif iliski rapor eden Sun vd.'nin (2016) bulgulariyla ortusmektedir. Hatalarin duzeltilmesi orgutsel verimlilik ve hedefler acisindan her ne kadar gerekli ise de, bu bulgudan, hata onlemeye yonelik liderlik davranisinin calisanlarin is tatmini acisindan onemli oldugu anlasilmaktadir. Dolayisiyla, calisanlar bir liderden reaktif olmak yerine proaktif olmasini istemektedirler. Bu da, bir liderin, bir hata ortaya ciktiktan sonra duzeltmek yerine, is prosedurlerini, hedefleri ve surecleri acik secik bir sekilde tanimlamasi ve is sureclerini en az hataya neden olacak sekilde dizayn etmesi durumunda daha etkili olabilecegini gostermektedir.

Calisanlarin islerinde uzman ve bir yonlendiriciye ihtiyac duymadiklari durumlarda, isgorenlere otonomi veren liderler (laissez-faire liderler) tercih edilebilir (Thomas ve Velthouse, 1990; Tolay, Surgevil ve Topoyan, 2012). Ancak, kaymakamlik gibi mulki idare ortamlarinda kaymakamin pasif-kacingan ve inisiyatif almaktan cekinmesi durumunda yazi isleri mudurlerinin is tatmini duzeyinin azalacagi gorulmektedir. Bunun bir nedeni, kamu yonetiminin son yillarda gecirmekte oldugu hizli degisimden dolayi yazi isler mudurlerinin gorev cevresindeki rutinligin azalmis olmasi, buna karsilik belirsizligin artmis olmasi olabilir. Boyle ortamlarda, liderden daha yogun yonlendirme beklenebilir. Sonuc olarak bu calisma ile elde edilen bulgular, kaymakamlarin liderlik tarzinin yazi isleri mudurlerinin is tatmini ile onemli olcude iliskili oldugunu gostermektedir.

Ilce duzeyinde mulki idarenin isleyisinde ve performansinda yazi isleri mudurlerinin is tatmini, motivasyonu ve dolayisiyla davranislarinin onemi dikkate alindiginda, bu sonuclar gerek kaymakamlari goreve getiren devlet ve gerekse kaymakamlar icin onemli sonuclar icermektedir. Ornegin kaymakam adaylarinin secilmesi surecinde liderlik ozelliklerine dikkat edilmesi gerekmektedir. Ancak liderlik dinamik bir tur kabiliyet oldugu icin, bu calismanin bulgulari, kaymakam adaylarinin liderlik egitimine de onem verilmesi gerektigini ima etmektedir. Bu calismanin bulgulari, ayrica kaymakamlar icin de onemli sonuclar icermektedir. Her ne kadar kanun ve duzenlemeler kaymakamlarin karar ve davranislari uzerinde onemli bir kisit olusturuyor olsa da, kaymakamlarin transaksiyonel ve odullendirme odakli transformasyonel bir liderlik tarzi sergilemelerinin idare ettikleri calisanlarin motivasyonunu ve dolayisiyla performansini artiracagi anlasilmaktadir.

Bu calismanin bir kisiti, veri setini olusturan orneklemin tam anlamiyla rassal olmamasidir. Her ne kadar, Turkiye'nin farkli bolgelerinden kaymakamlik yazi isleri mudurleriyle anket yapilmis olsa da, katilimcilarin rastgele secilmemis olmasi, calismanin bulgularina bagli olarak guvenilir bir sekilde neden-sonuc iliskisi kurulmasini kisitlamaktadir. Bunun disinda, ankete dayanan butun verilerde oldugu gibi bu calismanin verilerinin guvenilirligi kisisel alginin ne derece gercekci ve yeterli bir sekilde ifade edildigine bagli olacaktir. Ornegin, yazi isleri mudurlerinin kaymakam ile bireysel iliskisine bagli olarak kaymakamin liderligine iliskin algisi degisebilecektir.

Bir baska kisit, veri setinin kucuk hacminden dolayi yapilan testlerin gucunun dusuk olmasidir. Veri seti yeterince buyuk olmadiginda, istatistikte Tip II olarak bilinen hatayi yapma olasiligi artmaktadir. Bir baska degisle, belirli bir liderlik tarzi gercekte is tatmini ile iliskili olsa dahi veri setinin yeterince buyuk olmamasi bu iliskinin ortaya cikarilma olasiligini azaltmakta ve belirli bir etki ile ilgili yanlis bir sonuca ulasmaya neden olmaktadir. Bu durum, hipotezlere uygulanan testlerin (ornegin t testinin), belirli bir etkiyi ortaya cikarma gucunu (kisaca testin gucunu) azaltmaktadir. Dolayisiyla, bu calismada kullanilan veri setinin hacmi istatistiksel acidan anlamli bir etki bulmayi zorlastirdigi icin, bulunan etkiler bu dezavantaja ragmen bulunmustur. Baska bir degisle, veri seti kucuk olmasina ragmen, liderlik tarzi ile is tatmini arasinda anlamli bir iliski gorulebilmektedir. Stata veri analiz uygulamasinin "powerreg" komutu kullanilarak %10 anlamlilik duzeyinde yapilan "guc" analizlerinde, regresyon modelinin temel degiskenlerinden sadece pasif-kacingan degiskenine iliskin testin gucu %50 cikmaktadir. Liderlik tarzi ile ilgili diger degiskenlere iliskin testin gucu %74 ile %84 arasinda cikmaktadir. Sosyal bilimler alaninda yayimlanan pek cok bilimsel calismada ortalama gucun %70'in oldukca altinda oldugu dikkate alindiginda (Ioannidis, Stanley ve Doucouliagos, 2017), bu calismanin temel degiskenlerine iliskin testlerin ortalama gucunun rahatlatici bir duzeyde oldugu anlasilmaktadir.

Veri setinin kucuk olmasindan kaynaklanan bir baska sinirlilik, kaymakamlarin liderlik davranislarinin is tatmini uzerindeki etkisinin yazi isleri mudurlerinin bireysel ozelliklerine bagli olarak degisme olasiliginin bu calismada incelenmemis olmasidir. Goreceli olarak iyi dizayn edilmis bazi ampirik arastirmalarda liderlik davranislari arasindaki etkilesimin isgoren tutumu uzerindeki etkileri incelenmistir. Ornegin Naktiyok ve Yekeler (2016) transformasyonel ile transaksiyonel davranislar arasindaki etkilesimi incelemektedir. Bir baska calismada, Asencio (2016) lidere olan guvenin liderlik tarzi ile is tatmini arasindaki iliskide duzenleyicilik etkisini ele almaktadir. Dolayisiyla, liderlik davranislari ile liderin icinde bulundugu ortamin unsurlari arasindaki etkilesimin arastirilmasi gerek teorik acidan gerekse yonetim pratigi acisindan daha yararli sonuclar ortaya cikaracaktir. Ornegin, tecrubesi, egitim duzeyi ve kendine guveni yuksek calisanlarin oldugu bir ortamda odullendirme odakli transaksiyonel liderlik davranisi ile is tatmini veya motivasyon arasindaki iliskiler incelenebilir. Bunu disinda, kanun ve duzenlemelerin degisme sikligi ile liderlik davranislari arasindaki etkilesimin incelenmesinin katkilari olacagi soylenebilir. Bu yonde bazi cabalar olmakla beraber (Orn., Morcin ve Carikci, 2016; Sengullendi ve Sehitoglu, 2017), ozellikle Turkiye'de yapilmis bazi calismalarin metodolojik acidan yeterlik olmadiklari gorulmektedir.

Kaynakca/References

Akkoc, I., Caliskan, A., & Turunc, O. (2012). Orgutlerde gelisim kulturu ve algilanan orgutsel destegin is tatmini ve is performansina etkisi: Guvenin aracilik rolu. Yonetim ve Ekonomi: Celal Bayar Universitesi Iktisadi ve Idari Bilimler Fakultesi Dergisi, 19(1), 105-135.

Avolio, B. J., & Bass, B. M. (1988). Transformational leadership, charisma, and beyond. In J. G. Hunt, B. R. Baliga, H. P. Dachler, & C. A. Schriesheim (Eds.), International leadership symposia series. Emerging leadership vistas (pp. 29-49). Lexington, MA, England: Lexington Books/D. C. Heath and Com. As encio, H. (2016). Leadership, trust, and job satisfaction in the public sector: A study of US federal employees. International Review of Public Administration, 21(3), 250-267.

Barling, J., Kelloway, E. K. & Iverson, R. D. (2003). High-quality work, job satisfaction, and occupational injuries, Journal of Applied Psychology, 88(2), 276-283.

Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.

Basaran, I. E. (2004). Yonetimde insan iliskileri: Yonetsel davranis. Ankara: Nobel.

Baycan, A. (1985). An analysis of the several aspects of job satisfaction between different occupational groups. Bogazici Universitesi SBE Doktora Tezi, Istanbul.

Berber, A. (2000). Donusumsel ve etkilesimsel liderlik kavrami, gelisimi ve donusumsel liderligin yonetim ve organizasyon icerisindeki rolu. IU Isletme Fakultesi Isletme Iktisadi Enstitusu Dergisi, 11 (36), 1-25.

Bildik, B. (2009). Liderlik tarzlari, orgutsel sessizlik ve orgutsel baglilik iliskisi. Gebze Yuksek Teknoloji Enstitusu Sosyal Bilimler Enstitusu Isletme Anabilim Dali Yuksek Lisans Tezi, Kocaeli.

Boru, D., & Guneser, B. (2005). Liderlik tarzinin calisanin is tatmini ile iliskisi ve lidere olan guvenin bu iliskideki rolu. Hacettepe Universitesi IIBF Dergisi, 23(1), 135-156.

Braun, P., Weisweiler, C., & Frey, D. (2013). Transformational leadership, job satisfaction, and team performance: A multilevel mediation model of trust. The Leadership Quarterly, 24(1), 270-283.

Burns, J. M. (1978). Leadership. New York. NY: Harper and Row Publishers.

Chiaburu, D. S. & Harrison, D. A. (2008). Do peers make the place? conceptual synthesis and metaanalysis of coworker effect on perceptions, attitudes, OCBS, and performance. Journal of Applied Psychology, 93(5), 1082-1103.

Christen, M., Iyer, G., & Soberman, D. (2006). Job satisfaction, job performance, and effort: A reexamination using agency theory. Journal of Marketing, 70(1), 137-150.

Collins, J. C., & Porras, J. I. (1994). Build to last. Successful habits of visionary companies. New York: Harper Business

Cekmecelioglu, H. G. (2005). Orgut ikliminin is tatmini ve isten ayrilma niyeti uzerindeki etkisi: Bir arastirma. CU Iktisadi ve Idari Bilimler Dergisi, 6(2), 23-39.

Celik, V., & Ozkan, A. (2012). Egitim hizmetleri acisindan mulki idare amirlerinin liderlik davranislari. Amme Idaresi Dergisi, 45(3), 59-80.

Col, G. (2008). Algilanan guclendirmenin isgoren performansi uzerine etkileri. Dogus Universitesi Dergisi, 9(1), 35-46.

Diener, E., Sandvik, E., Seidlitz, L., & Diener, M. (1993). The relationship between income and subjective well-being: relative or absolute? Social Indicators Research, 28(3), 195-223

Erdil, O., Keskin, H., Imamoglu: Z., & Erat: (2004). Yonetim tarzi ve calisma kosullari, arkadaslik ortami ve takdir edilme duygusu ile is tatmini arasindaki iliskiler: Tekstil sektorunde bir uygulama. Dogus Universitesi Dergisi, 5(1), 17-26.

Erkutlu, H. (2008). The impact of transformational leadership on organizational and leadership effectiveness: The Turkish case. Journal of Management Development, 27(7), 708-726.

Erkutlu, H. V. (2014). Liderlik: Kuramlar ve bakis acilari. Ankara: Efil Yayinevi.

Evans, M. G. (1970). The effects of supervisory behavior on the path-goal relationship. Organizational Behavior and Human Performance, 5(3), 277-298.

Fiedler, F. E. (1964). A contingency model of leadership effectiveness. Advances in Experimental Social Psychology, 1(1), 149-190.

Fernandez, C. F., & Vecchio, R. P. (1997). Situational leadership theory revisited: A test of an across-jobs perspective. The Leadership Quarterly, 8(1), 67-84.

Fleishman, E. A. (1953). The measurement of leadership attitudes in industry. Journal of Applied Psychology, 37(3), 153-158.

Gallup, Inc. (2017). State of the global workplace. http://news.gallup.com/reports/220313/state-global-workplace-2017.aspx?utm_source=2013StateofGlobalWorkplaceReport&utm_medium=2013SOGWReportLandingPage&utm_campaign=2013StateofGlobalReport_Redirectto2017page&utm_content=download2017now_textlink, (Erisim: 25.05.2018).

Gardner, J. (1990). On leadership. New York: Free Press.

Greene, W. H. (2000). Econometric analysis. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

Gul, H., & Tasdan, N. (2013). Are sub-governors leaders or bureaucratic managers in Turkey? Procedia-Social and Behavioral Sciences, 81, 520-526.

Hausknecht, J. P., Hiller, N. J. & Vance, R. J. (2008). Work-unit absenteeism: effects of satisfaction, commitment, labor market conditions, and time. Academy of Management Journal, 51(6), 1123-1245.

Heifetz, R. A., & Laurie, D. L. (2001). The work of leadership. Harvard Business Review, 79(11), 35-47.

Hersey, P., & Blanchard, K.H. (1969). Life cycle theory of leadership. Training & Development Journal, 23(5), 26-34.

House, R. J. (1971). A path goal theory of leader effectiveness. Administrative Science Quarterly, 16(3), 321-339.

Humphrey, E. Nahrgang, J. D. & Morgeson, F. P. (2007). Integrating motivational, social, and contextual work design features: a meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature. Journal of Applied Psychology, 92(5), 1332-1356.

Ioannidis, J. P., Stanley, T. D., & Doucouliagos, H. (2017). The power of bias in economics research. The Economic Journal, 127(605), F236-F265.

Ivancevic, J., & Matteson, M. (1996). Organizational behavior and management. Chicago, IL: Irwin

Ivancevic, J., Konopaske, R. & Matteson, M. (2013). Organizational behavior and management. New York: McGraw-Hill.

Iscan, O. F., & Sayin, U. (2010). Orgutsel adalet, is tatmini ve orgutsel guven arasindaki iliski. Ataturk Universitesi Iktisadi ve Idari Bilimler Dergisi, 24(4), 195-216.

Judge, T.A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89(5), 755-768.

Judge, T. A., Thoresen, C. J., Bono, J. E. & Patton, G. K. (2001). The job satisfaction-job performance relationship: a qualitative and quantitative review, Psychological Bulletin, 127(3), 376-407.

Kirkman, B. L., & Rosen, B. (1999). Beyond self-management: Antecedents and consequences of team empowerment. Academy of Management Journal, 42(1), 58-74.

Kreitner, R., & Kinicki, A. (1995). Organizational behaviour. Chicago: Irwin.

Lieberman, M. B., Lau, L. J., & Williams, M. D. (1990). Firm-level productivity and management influence: A comparison of US and Japanese automobile producers. Management Science, 36(10), 1193-1215.

Lieberson, & O'Connor, J. F. (1972). Leadership and organizational performance: A study of large corporations. American Sociological Review, 37(2), 117-130.

Likert, R. (1961). New patterns of management. New York: McGraw-Hill.

Lok, P., & Crawford, J. (2004). The effect of organisational culture and leadership style on job satisfaction and organisational commitment: A cross-national comparison. Journal of Management Development, 23(4), 321-338.

Morcin, S. E., & Carikci, I. Donusturucu/etkilesimci liderligin is tatminine etkisinde orgutsel ozdeslesmenin aracilik rolu: Antalya'daki bes yildizli otel isletmeleri ornegi. Suleyman Demirel Universitesi Iktisadi ve Idari Bilimler Fakultesi Dergisi, 21(1), 97-112.

Naktiyok, A., & Yekeler, K. (2016). Donusturucu liderligin orgutsel baglilik uzerine etkisinde etkilesimci liderlik davranislarinin rolu: Bir kamu kurumu ornegi. Amme Idaresi Dergisi, 49(2), 105-143.

Ozel, N. (2013). Kadin ve erkek liderlerin sozel iletisim yeterlikleri ve bunun calisanlarin is tutumlari uzerine etkileri. Eskisehir Osmangazi Universitesi Iktisadi ve Idari Bilimler Dergisi, 8(2), 141-160.

Ozutku, H., Agca, V., & Cevrioglu, E. (2008). Lediruye etkilesim teorisi cercevesinde, yoneticiast etkilesimi ile orgutsel baglilik boyutlari ve is performansi arasindaki iliski: Ampirik bir inceleme. Ataturk Universitesi Iktisadi ve Idari Bilimler Dergisi, 22(2), 193-210.

Petty, M. M., McGee, G. W., & Cavender, J. W. (1984). A meta-analysis of the relationships between individual job satisfaction and individual performance. Academy of Management Review, 9(4), 712-721.

Pfeffer, J. (1997). New directions for organization theory: problems and prospects. Oxford University Press.

Pfeffer, J. (1977). The ambiguity of leadership. Academy of Management Review, 2(1), 104-112.

Podsakoff, P. M., MacKenzie: B., & Bommer, W. H. (1996). Transformational leader behaviors and substitutes for leadership as determinants of employee satisfaction, commitment, trust, and organizational citizenship behaviors. Journal of Management, 22(2), 259-298.

Riketta, M. (2002). Attitudinal organizational commitment and job performance: a meta[??] analysis. Journal of Organizational Behavior, 23(3), 257-266.

Sun, Y., Gergen, E., Avila, M., & Green, M. (2016). Leadership and job satisfaction: Implications for leaders of accountants. American Journal of Industrial and Business Management, 6(03), 268-275.

Secilmis, C., Sari, Y., & Kiliclar, A. (2016). Kamu Yonetiminde Mulki Idare Amirlerinin Sergiledikleri Liderlik Tarzlarinin Degerlendirilmesine Yonelik Bir Arastirma. Isletme Arastirmalari Dergisi, 8(1), 117-139.

Serinkan, C. (2008). Liderlik ve motivasyon: Geleneksel ve guncel yaklasimlar. Ankara: Nobel

Shamir, B., House, R. J., & Arthur, M. B. (1993). The motivational effects of charismatic leadership: A self-concept based theory. Organization Science, 4(4), 577-594.

Sahin, A., Taspinar, Y., Eryesil, K., & Orselli, E. (2016). Kamu Yonetiminde Liderlik: Yonetici ve Calisanlarin Liderlik Algisi. Selcuk Universitesi Sosyal Bilimler Meslek Yuksek Okulu Dergisi, 18(2), 73-96.

Sengullendi, M. F., & Sehitoglu, Y. (2017). Donusumcu liderlik ve pozitif psikolojik sermaye iliskisinde egitim duzeyinin moderator rolu. Yildiz Sosyal Bilimler Enstitusu Dergisi, 1(2), 112-126.

Tag, M. N. (2011). Vizyon gelistirme. T. Turaboglu (Ed.), Isletmecililkte guncel konular, (ss. 275-304), Bursa: Ekin Kitabevi.

Thomas, K. W., & Velthouse, B.A. (1990). Cognitive elements of empowerment: An "interpretive" model of intrinsic task motivation. Academy of Management Review, 15(4), 666-681.

Thompson, G., & Vecchio, R. P. (2009). Situational leadership theory: A test of three versions. The Leadership Quarterly, 20(5), 837-848.

Tolay, E., Surgevil, O., & Topoyan, M. (2012). Akademik calisma ortaminda yapisal ve psikolojik guclendirmenin duygusal baglilik ve is doyumu uzerindeki etkileri. Ege Akademik Bakis, 12(4), 449-465.

Top, M., Tarcan, M., Tekingunduz, & Hikmet, N. (2013). An analysis of relationships among transformational leadership, job satisfaction, organizational commitment and organizational trust in two Turkish hospitals. The International Journal of Health Planning and Management, 28(3), 217-241.

Top, M., Akdere, M., & Tarcan, M. (2015). Examining transformational leadership, job satisfaction, organizational commitment and organizational trust in Turkish hospitals: Public servants versus private sector employees. The International Journal of Human Resource Management, 26(9), 1259-1282.

Vecchio, R. P. (1987). Situational Leadership Theory: An examination of a prescriptive theory. Journal of Applied Psychology, 72(3), 444-451.

Vroom, V. H., & Jago, A. G. (2007). The role of the situation in leadership. American Psychologist, 62(1), 17-24.

Vroom, V. H., & Yetton, P. W. (1973). Leadership and decision-making (Vol. 110). Pittsburg, PA: University of Pittsburgh Press.

Weiner, N., & Mahoney, T. A. (1981). A model of corporate performance as a function of environmental, organizational, and leadership influences. Academy of Management Journal, 24(3), 453-470.

Weiss, D. J., Dawis, R. V., & England, G. W. (1967). Manual for the Minnesota Satisfaction Questionnaire. Minnesota Studies in Vocational Rehabilitation.

Williams, L. J., & Hazer, J. T. (1986). Antecedents and consequences of organizational turnover: A reanalysis using a structural equations model. Journal of Applied Psychology, 71(5), 219-31.

Yildiz, D., & Bozbura, F. T. (2017). Effect of leadermember exchange (LMX) on career capital of employees. Istanbul Business Research, 46, 49-58. Yukl, G. (1971). Toward a behavioral theory of leadership. Organizational Behavior and Human Performance, 6(4), 414-440.

Yukl, G. (1989). Managerial leadership: A review of theory and research. Journal of Management, 15(2), 251-289.

Yuksel, I. (2011). Iletisimin is tatmini uzerindeki etkileri: Bir isletmede yapilan gorgul calisma. Dogus Universitesi Dergisi, 6(2), 291-306.
EK A: Liderlik Tipi Olcegi, Faktor ve Guvenilirlik Analizi

                                                   Faktor 1:
                                                   Transformasyonel
Sorular

1. Yoneticimle gurur duyuyorum.                    0.82
2. Kisisel cikarlarin pesinde degildir.            0.73
3. Yoneticim kendisine duyulan saygi hak ediyor.   0.89
4. Guclu ve kendine guveni tam gorunur.            0.86
5. Konusmalarinda genellikle ahlaki degerlere
vurgu yapar.                                       0.90
6. Ahlaki degerleriyle ornek olur.                 0.90
7. Degerlendirmelerini etik/ahlaki degerlere
gore yapar.                                        0.86
8. Konusmalarinda genellikle ortak misyona
vurgu yapar.                                       0.82
9. Olaylar hakkinda genellikle iyimser konusur.    0.75
10. Guven uyandirir.                               0.83
11. Coskulu konusur.                               0.73
12. Onemli konulara dikkat cekme
konusunda basarilidir                              0.81
13. Degerlendirme ve ilkeleri surekli
gozden gecirir.                                    0.71
14. Farkli gorusleri/bakis acilarini
ogrenmeye calisir                                  0.74
15. Problemlerin cozumunde yeni yollar onerir.     0.72
16. Problemlerin cozumunde farkli bakis
acilari ortaya koyar.                              0.74
17. Calisanlarin guclu yonlerine odaklanir.        0.71
18. tyi bir ogretmen ve koctur.                    0.66
19. Hepimizi tanir ve bizimle tek tek ilgilenir.   0.60
20.Hedeflerimize ulastigimizda hangi odulleri
alacagimizi bize bildirir.
21. Cabalarimiz dogrultusunda bize yardimci olur.
22. Basarilarimizi odullendirir.
23. Bizdeki ilerlemeyi, gelismeyi fark eder.
24. Hatalarimiz uzerinde durur.
25. Hatalarimizi arar ve onlar uzerine odaklanir.
26. Basarisizliklara odaklanir.
27. Problemler cok ciddiyse harekete gecer.
28. .Ancak basarisizlik durumunda, bir seyler
yolunda gitmediginde harekete gecer
29. Isler bozulmaya baslayinca, baslangicta
duzeltmeye calismaz, tamamen
bozulunca harekete gecer.
30. Problem kroniklesince harekete gecer.
31. Ise girismekten kacinir.
32. Ne zaman ihtiyac duyulsa ortada yoktur.
33. Isle ilgili kararlar almaktan kacinir.

                                                   aktor 2: Odul Odakli
                                                   Transaksiyonel
                                                   Faktor 3: Pasif-
Sorular                                            Kacingan

1. Yoneticimle gurur duyuyorum.
2. Kisisel cikarlarin pesinde degildir.
3. Yoneticim kendisine duyulan saygi hak ediyor.
4. Guclu ve kendine guveni tam gorunur.
5. Konusmalarinda genellikle ahlaki degerlere
vurgu yapar.
6. Ahlaki degerleriyle ornek olur.
7. Degerlendirmelerini etik/ahlaki degerlere
gore yapar.
8. Konusmalarinda genellikle ortak misyona
vurgu yapar.
9. Olaylar hakkinda genellikle iyimser konusur.
10. Guven uyandirir.
11. Coskulu konusur.
12. Onemli konulara dikkat cekme
konusunda basarilidir
13. Degerlendirme ve ilkeleri surekli
gozden gecirir.
14. Farkli gorusleri/bakis acilarini
ogrenmeye calisir
15. Problemlerin cozumunde yeni yollar onerir.
16. Problemlerin cozumunde farkli bakis
acilari ortaya koyar.
17. Calisanlarin guclu yonlerine odaklanir.
18. tyi bir ogretmen ve koctur.
19. Hepimizi tanir ve bizimle tek tek ilgilenir.
20.Hedeflerimize ulastigimizda hangi odulleri
alacagimizi bize bildirir.                         0.77
21. Cabalarimiz dogrultusunda bize yardimci olur.  0.72
22. Basarilarimizi odullendirir.                   0.79
23. Bizdeki ilerlemeyi, gelismeyi fark eder.       0.70
24. Hatalarimiz uzerinde durur.
25. Hatalarimizi arar ve onlar uzerine odaklanir.
26. Basarisizliklara odaklanir.
27. Problemler cok ciddiyse harekete gecer.
28. .Ancak basarisizlik durumunda, bir seyler
yolunda gitmediginde harekete gecer                0.50
29. Isler bozulmaya baslayinca, baslangicta
duzeltmeye calismaz, tamamen
bozulunca harekete gecer.                          0.72
30. Problem kroniklesince harekete gecer.          0.76
31. Ise girismekten kacinir.                       0.82
32. Ne zaman ihtiyac duyulsa ortada yoktur.        0.69
33. Isle ilgili kararlar almaktan kacinir.         0.77

                                                   Faktor 4: Istisnai
                                                   Transaksiyonel
Sorular

1. Yoneticimle gurur duyuyorum.
2. Kisisel cikarlarin pesinde degildir.
3. Yoneticim kendisine duyulan saygi hak ediyor.
4. Guclu ve kendine guveni tam gorunur.
5. Konusmalarinda genellikle ahlaki degerlere
vurgu yapar.
6. Ahlaki degerleriyle ornek olur.
7. Degerlendirmelerini etik/ahlaki degerlere
gore yapar.
8. Konusmalarinda genellikle ortak misyona
vurgu yapar.
9. Olaylar hakkinda genellikle iyimser konusur.
10. Guven uyandirir.
11. Coskulu konusur.
12. Onemli konulara dikkat cekme
konusunda basarilidir
13. Degerlendirme ve ilkeleri surekli
gozden gecirir.
14. Farkli gorusleri/bakis acilarini
ogrenmeye calisir
15. Problemlerin cozumunde yeni yollar onerir.
16. Problemlerin cozumunde farkli bakis
acilari ortaya koyar.
17. Calisanlarin guclu yonlerine odaklanir.
18. tyi bir ogretmen ve koctur.
19. Hepimizi tanir ve bizimle tek tek ilgilenir.
20.Hedeflerimize ulastigimizda hangi odulleri
alacagimizi bize bildirir.
21. Cabalarimiz dogrultusunda bize yardimci olur.
22. Basarilarimizi odullendirir.
23. Bizdeki ilerlemeyi, gelismeyi fark eder.
24. Hatalarimiz uzerinde durur.                    0.78
25. Hatalarimizi arar ve onlar uzerine odaklanir.  0.88
26. Basarisizliklara odaklanir.                    0.82
27. Problemler cok ciddiyse harekete gecer.        0.55
28. .Ancak basarisizlik durumunda, bir seyler
yolunda gitmediginde harekete gecer
29. Isler bozulmaya baslayinca, baslangicta
duzeltmeye calismaz, tamamen
bozulunca harekete gecer.
30. Problem kroniklesince harekete gecer.
31. Ise girismekten kacinir.
32. Ne zaman ihtiyac duyulsa ortada yoktur.
33. Isle ilgili kararlar almaktan kacinir.

                                                   Cronbach's alpha
Sorular

1. Yoneticimle gurur duyuyorum.
2. Kisisel cikarlarin pesinde degildir.
3. Yoneticim kendisine duyulan saygi hak ediyor.
4. Guclu ve kendine guveni tam gorunur.
5. Konusmalarinda genellikle ahlaki degerlere
vurgu yapar.
6. Ahlaki degerleriyle ornek olur.
7. Degerlendirmelerini etik/ahlaki degerlere
gore yapar.
8. Konusmalarinda genellikle ortak misyona
vurgu yapar.
9. Olaylar hakkinda genellikle iyimser konusur.
10. Guven uyandirir.                               0,98
11. Coskulu konusur.
12. Onemli konulara dikkat cekme
konusunda basarilidir
13. Degerlendirme ve ilkeleri surekli
gozden gecirir.
14. Farkli gorusleri/bakis acilarini
ogrenmeye calisir
15. Problemlerin cozumunde yeni yollar onerir.
16. Problemlerin cozumunde farkli bakis
acilari ortaya koyar.
17. Calisanlarin guclu yonlerine odaklanir.
18. tyi bir ogretmen ve koctur.
19. Hepimizi tanir ve bizimle tek tek ilgilenir.
20.Hedeflerimize ulastigimizda hangi odulleri
alacagimizi bize bildirir.
21. Cabalarimiz dogrultusunda bize yardimci olur.  0.94
22. Basarilarimizi odullendirir.
23. Bizdeki ilerlemeyi, gelismeyi fark eder.
24. Hatalarimiz uzerinde durur.
25. Hatalarimizi arar ve onlar uzerine odaklanir.  0.83
26. Basarisizliklara odaklanir.
27. Problemler cok ciddiyse harekete gecer.
28. .Ancak basarisizlik durumunda, bir seyler
yolunda gitmediginde harekete gecer
29. Isler bozulmaya baslayinca, baslangicta
duzeltmeye calismaz, tamamen
bozulunca harekete gecer.
30. Problem kroniklesince harekete gecer.          0.86
31. Ise girismekten kacinir.
32. Ne zaman ihtiyac duyulsa ortada yoktur.
33. Isle ilgili kararlar almaktan kacinir.

Not: Bu tablodaki sorular Bildik'ten (2009) alinmistir.

EK B: Is Tatmini Olcegi

Sorular

1. Beni her zaman mesgul etmesi acisindan
2. Tek basima calisma olanagim olmasi acisindan
3. Arasira degisik seyler yapabilme sansim olmasi bakimindan
4. Toplumda saygin bir kisi olma sansimi bana vermesi
5. Amirimin emrindeki kisileri idare tarzi acisindan
6. Amirimin karar vermedeki yetenegi bakimindan
7. Vicdanima aykiri olmayan seyler yapabilme sansimin olmasi acisindan
8. Bana guvenli bir gelecek saglamasi bakimindan
9. Baskalari icin bir seyler yapabilme olanagina sahip olmam acisindan
10. Kisilere ne yapacaklarini soyleme sansimin olmasi acisindan
11. Kendi yeteneklerimi kullanarak bir seyler yapabilme sansimin olmasi
bakimindan
12. Kanun, yonetmelik ve talimatlarin uygulamaya konulmasi bakimindan
13. Yaptigim is karsisinda aldigim ucret acisindan
14. Terfi olanagimin olmasi acisindan
15. Kendi kararlarimi uygulama serbestligini bana vermesi acisindan
16. Isimi yaparken kendi yontemlerimi kullanabilme sansini bana
saglamasi bakimindan
17. Calisma kosullari bakimindan
18. Calisma arkadaslarimin birbirleriyle anlasmalari bakimindan
19. Yaptigim iyi bir is karsiliginda takdir edilmem acisindan
20. Yaptigim is karsiliginda duydugum basari hissinden

Cronbach's alpha = 0,93
Not: Tablodaki sorular Baycan'dan (1985) alinmistir.


Mehmet Nasih Tag (1) (iD), Duygu Hidiroglu (2) (iD)

(1) Sorumlu Yazar: Mehmet Nasih Tag (Dr. Ogr. Uyesi), Mersin Universitesi, Iktisadi ve Idari Bilimler Fakultesi, Isletme Bolumu, Mersin, Turkiye. Eposta: mehmet.tag@bus.illinois.edu

(2) Duygu Hidiroglu (Dr.), Mersin Universitesi, Sosyal Bilimler Enstitusu, Isletme Anabilim Dali, Mersin, Turkiye. Eposta: duyguhidir@hotmail.com

Atif: Tag, M.N. ve Hidiroglu, D. (2018), Kaymakamlarin algilanan liderlik tarzi calisanlarin is tatminini etkiliyor mu? Ampirik bir calisma. Ilstanbul Business Research, 47(2), 233-258. https://doi.org/10.26650/ibr.2018.47.2.0021

(1) Literaturde genelde karizmatik liderlik ile transformasyonel liderlik arasinda onemli bir ayrim yapilmamaktadir (Ornegin Bkz., Pfeffer, 1997, s. 131).

(2) EK A da verilen sorularin Turkcesi Bildik'e (2009) dayanmaktadir. Bu olcege uygulanan dogrulayici faktor analizi sonucu elde edilen faktorler, "principal component" yontemi ile elde edilen ilk cozumun "varimax" yontemiyle rotasyonundan sonra elde edilmistir.

(3) Olcegin 27'inci sorusu Avolio vd.'nin (1999) calismasinda "pasif-istisnalara gore yonetim (pasif-kacingan)" faktoru ile iliskiliyen, bu calismada "aktif-istisnalara gore yonetim (istisnai transaksiyonel)" faktoru ile baglantili cikmaktadir.

Basvuru: 2 Temmuz 2018

Kabul: 29 Ocak 2019

DOI: 10.26650/ibr.2018.47.02.0021
Tablo 1A
Ozet Istatistik ve Korelasyonlar

Degisken                Ort.   Std. Sap.  1      2      3      4

1 Is tatmini (ordinal)   3,22  0,69        1,00
2 Is tatmini (surekli)   3,14  0,64        0,91   1,00
3 Transformasyonel      -0,17  1,07        0,22   0,28   1,00
4 Odul Od.Transaks.      0,01  0,96        0,28   0,33   0,00   1,00
5 Istisnai Transaks.    -0,18  0,92       -0,21  -0,22  -0,13  -0,03
6 Kacingan               0,04  1,05       -0,11  -0,11   0,04   0,00
7 Performans             5,32  1,71        0,10   0,16   0,24   0,18
8 Kaymakam ile sure      2,15  1,27        0,07   0,07  -0,12  -0,03
9 Cls. kaymakam say.     7,42  5,95       -0,03   0,03  -0,11   0,07

Degisken                5     6     7     8      9

1 Is tatmini (ordinal)
2 Is tatmini (surekli)
3 Transformasyonel
4 Odul Od.Transaks.
5 Istisnai Transaks.    1,00
6 Kacingan              0,11  1,00
7 Performans            0,05  0,14  1,00
8 Kaymakam ile sure     0,09  0,17  0,10   1,00
9 Cls. kaymakam say.    0,00  0,06  0,00  -0,02  1,00

Not: 0.16 ve uzeri korelasyonlar en az p < 0,10 duzeyinde anlamlidir.

Tablo 1B
Frekanslar

Degisken       Frekans

Yas
20-30 arasi     0
31-40 arasi    17
41-50 arasi    60
51 ve uzeri    34
Egitim duzeyi
Ilkogretim      0
Lise            4
Yuksekokul     36
Universite     65
Yuksek Lisans   6
Doktora         0
Es calisiyor
Hayir          65
Evet           46

Tablo 2
Liderlik Tarzi ve Is Tatmini Arasindaki Iliski

                         Model 1         Model 2         Model 3
Bagimsiz Degisken        Kats.   p-deg.  Kats.   p-deg.  Kats.    p-deg.

Transformasyonel                          0,167  0,006     0,248  0,048
Odul od. transaksiyonel                   0,212  0,000     0,405  0,001
Istisnai transaksiyonel                  -0,131  0,071    -0,273  0,036
Pasif-kacingan                           -0,092  0,103    -0,178  0,096
Performans                0,056  0,406    0,019  0,598     0,010  0,891
Yas                      -0,088  0,667    0,002  0,984    -0,131  0,529
Egitim duzeyi             0,360  0,041    0,191  0,032     0,472  0,005
Kaymakam ile sure         0,084  0,302    0,071  0,038     0,147  0,037
Calisilan kaymakam
sayisi                   -0,001  0,943    0,005  0,531     0,006  0,726
Es calisiyor             -0,290  0,208   -0,154  0,195    -0,292  0,198
Sabit                                     2,220  0,000
[R.sup.2]                                 0,316
F degeri                                  5,23
[chi square]              5,93                            44,83
p-degeri                  0,43            0,000            0,000

Log Likelihood             -109                          -96,41
N                           111             111              111
COPYRIGHT 2018 AVES
No portion of this article can be reproduced without the express written permission from the copyright holder.
Copyright 2018 Gale, Cengage Learning. All rights reserved.

Article Details
Printer friendly Cite/link Email Feedback
Title Annotation:ARASTIRMA MAKALESI / RESEARCH ARTICLE
Author:Tag, Mehmet Nasih; Hidiroglu, Duygu
Publication:Istanbul University Journal of the School of Business
Date:Nov 1, 2018
Words:11302
Previous Article:Toplumsal Cinsiyetin Cocuk Reklamlari Araciligiyla Insasi: Turk Televizyonlarindaki Cocuk Reklamlarina Yonelik Bir Icerik Analizi/The Construction of...
Next Article:Do We Know Organic Food Consumers? The Personal and Social Determinants of Organic Food Consumption.
Topics:

Terms of use | Privacy policy | Copyright © 2022 Farlex, Inc. | Feedback | For webmasters |