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Integrative strategy formation process and the management of complex work--a microorganizational analisys/Processo integrador de formacao da estrategia e a gestao do trabalho complexo--uma analise microorganizacional.

1. INTRODUCTION

One of the most relevant subjects in the field of Management is the study of strategy formation process (Mintzberg & Waters, 1985; Hart, 1992; Andersen, 2004a & b). On the other hand, the characteristics of work have been analysed from different approaches (Perrow, 1967, 1970; Mintzberg, 1979; Peris & Herrera, 1988; Donaldson, 2001; Moreno Luzon, Peris & Gonzalez, 2001). All these authors analyse from a microorganisational perspective or consider work as a variable that explains the overall design of the organisation. Consequently, this research focuses on the study of strategy formation process from a microorganizational perspective and on its relationship with the management of the different types of work in the organization. This proposal tries to follow the proposal of Johnson, Melin and Whittington (2003); but it is new, as it analyses the microorganizational level of work in greater depth. The idea is that this is the way of obtaining a better fit and a greater efficiency between strategy and work management

The main goals of this work are the following: (i) Analysing how the strategy formation process takes place; studying the relevance of the integrative perspective and the use of the variables rationality, involvement and vision; (ii) Verifying the relationship between an integrative strategy formation process and the management of work (Perrow, 1967, 1970, Ouchi, 1980, Peris et al., 2006) and the consequences of this relationship in terms of performance, identifying the causes for a better fit; (iii) Verifying the propositions that have been formulated and looking for new variables that could affect the relationship between strategic process and work management. The research questions are the following: Q1: How, in which kind of environments and through which variables can an integrative strategic process be more efficient and generate better results particularly in the management of complex work? Q2: Is there any new variable that could better explain the relationship between an integrative strategy formation process and the management of the different types of work? To achieve those goals, that is, the study of why and how, with an emphasis on how the processes take place, it's adopted a qualitative methodology (simple case (Eisenhardt, 1989)) studying how does the strategy formation process develop (Johnson et al., 2003:11; Regner, 2003; Jarzabkowski & Wilson, 2002; Jarzabkowski, 2003; among others, use the qualitative methodology in their research works) and how does the organisation manage the different types of work (Perrow, 1967, 1970, Ouchi, 1980, Peris et al., 2006) confirming its relationship and the results of the fit in terms of organisational performance. The case study was carried at Universit of Valencia (intentioned sample) where it has been used semistructured interviews and direct observation in attempting to answer these research questions and contrast the hypotheses proposed according to the theoretical framework. As an advance of one of the results in this study is that it's been identified two different variables (flexibility and the role of the middle manager) that can have an influence in the subject of study; also, it's found (as it was proposed after the theoretical review) that if there is an important fit between the variables that define an integrative strategy formation process and the design variables used in the management of work, the process will be more efficient and, consequently, the organisation will obtain better results.

2. THEORETICAL REFERENCE

2.1 Integrative strategy formation process

This research focuses on the study of the integrative approach (a balance between a rational and planned strategy (Ansoff, 1965; Andrews, 1971, Porter, 1980) and an emergent one (Mintzberg, 1973; Quinn, 1978; Farjoun, 2002)) when analysing the strategy formation process. This integrative approach is present in the works of Mintzberg and Waters (1985); Hart (1992); Hamel and Prahalad (1994) and also in more recent contributions as shows the works of Johnson, et al. (2003); Andersen (2000, 2004 a, b) or Elbanna, (2006).

Authors as Johnson, et al. (2003) point out the significance of the activities developed in the organisation; taking them as a starting point, these authors have studied the strategy formation process. That is, they propose that the strategy should emerge from the microorganisational level, where the task development takes place. From this micro-level the organisation can achieve important benefits; that is, in very competitive and complex environments more people and more frequently are involved in the strategy formation process, what requires greater decentralisation. Elbanna's work (2006) follows the same direction as well. This research work indicates that the strategy formation process must follow an integrative pattern, with a balance between rationality and those other emergent issues. The author acknowledges that significant initiatives can come from the inside organisation. The arguments of Andersen (2004 a, b) is also followed when he points out that the dynamic interaction between emergence and planning must be analysed. Following this work (Andersen, 2004b) some important concepts has been established for this research. First of all, the concept of decentralised strategy formation; this is a process that facilitates the emergence of different strategic contributions that come from those managers belonging to the lowest levels of the organisation (bottom-up influence) (Andersen, 2004b:1274). This author emphasise also the concept of strategic planning and the need of analysis when firms have to adopt a strategic decision (top-down influence). Thus, it can be affirmed that an integrative strategy formation process considers the need of a decentralised strategic process and the need of a strategic planned process jointly (Andersen, 2004b: 1276).

Considering the planning process, the most important variable is rationality. A rational process is an analytical one, with a certain degree of formalisation (Ansoff, 1987; 1991). In contrast the concept of emergence (bottom-up perspective) appears. This concept considers that strategy must not be imposed from the top; and that strategy can emerge (strategic initiatives) as a consequence of working in groups. So the most relevant concept in this framework is the concept of involvement (i). Furthermore, the inductive model presented by Regner (2003:78) or the strategic role of the middle manager in the classification of Floyd and Lane (2000) assume the existence of an important degree of involvement in the managers of lower levels. If both, rationality and emergence must reach a coherent fit, they need to be integrated. The umbrella that integrates both variables is vision (Weick, 1989; Hart, 1992; Mintzberg and Waters, 1985 when they talk about ideological or umbrella processes, and Hamel & Prahalad, 1994 when defining the "strategic intent" and the concept of "strategic architecture"). When there is a clear vision that is communicated; when the objectives and mission are explicit; and when the leader is able to communicate and transmit it, then the initiatives have a common goal, they emerge in a certain order, influenced by the rational and planned processes.

Aditionally, the relevance of adopting an integrative strategy formation process is related to the importance of studying the variable performance, and how and in which extent an integrative strategy formation process can affect the results of the firm. The relationship between strategy formation process and performance has already been analysed in the literature (Slater, Olson & Hult, 2006) and also the influence of a more flexible and decentralised strategy formation process on performance (Goll & Rasheed, 1997; Brews & Hunt, 1999). Recent works (Andersen, 2000, 2004 a, b) reinforce this integrative perspective and its relationship with performance.

2.2 Microorganisational perspective--analysis of the types of work

It's necessary to know which characteristics of the work are in order to achieve a fit with the design variables. As a result, it has been analysed the works of Perrow (1967, 1970) and the contributions of Peris et al. (2001 & 2006) that are summarised in a Model on Work Management. The contribution of Perrow characterise different types of models (bureaucratic, non bureaucratic, complex, technological) for an organisation. As the work has different characteristics as a consequence of the different products and services that are elaborated; and taking into account that the different types of work influence the management of the organisation and following Perrow's proposal (1970), it can be said that the work can be classified as routine, engineering, professional and non routine. Figure 1 presents a revised version of Perrow's Model, with an advantage: the relationship among the types of work and the fundamental organisational variables (in this figure formalisation (F), centralisation (C) and human resource policies (P)). L1 (Labor) is the routine work, L2 engineering work, L3 professional work and L4 qualified and creative work. From now on those works will be named as follows: routine and repetitive work, with low levels of qualification (L1), nonroutine work with mid-low levels of qualification (L2), professional work (L3) and qualified and creative work (L4), (Moreno-Luzon, et al., 2001; Peris, et al. 2001 & 2006).

[FIGURE 1 OMITTED]

It's important to point out the significance of the variables centralisation (C), formalisation (F) and human resource policies (P) as they are variables that are underlying every issue in the organisation. Considering the variables C, F and P, the essential question is how those variables contribute to the design and management of work, taking into account that centralisation can be structural (related to the hierarchy) ([C.sub.S]) or related to the supervision of work ([C.sub.L]). Formalisation can be referred to planning and global organisational mechanisms (Fs) or to the way in which work can be normalised ([F.sub.L]). Finally, human resource policies (P) are referred to those functional policies ([P.sub.F]) as recruiting, personnel selection, training, professional career or promotions; and complementary policies (Pc) corresponding to the different ways of measuring, evaluating and controlling performance, and also the systems of compensation and incentives (promotion, rewards, benefits...) (Peris et al, 2006). Bearing in mind these variables it has been designed a simple model that characterises with greater detail the types of work, from the most simple works (L1) to the most complex ones (L4); and the prescribed use of the different design variables (Figure 2).

[FIGURE 2 OMITTED]

The routine work (L1), has a low qualification, there are no changes or exceptions in its development; it is easy to analyse it; and it is characterised by certain levels of explicit knowledge; it has a medium-high degree of formalisation (+F) with norms, standardised procedures and rules, and a medium-high centralisation (+C). The non-routine works (L2), with medium-low qualification is characterised by frequent changes and exceptions in its development. It doesn't integrate relevant explicit or tacit knowledge; it is easy to measure and evaluate it, and consequently centralisation is efficient (+C), with low levels of formalisation (-F) in order to achieve flexibility and adaptation (Peris et al., 2006). Professional work (L3), with medium-high qualification, experiment less changes but is difficult to analyse it. This work integrates a great degree of explicit and tacit knowledge, as it includes professional training and/or relevant experience. It is formalised (+F) but the level of centralisation is lower (-C). With this kind of work it's important to generate the commitment of the employee, through complementary human resource policies (compensation systems) (+Pc). The non routine, qualified and creative work (L4) is under a lot of changes and it is difficult to analyse it. It embraces a great degree of very important explicit and tacit knowledge. In this situation the commitment and cooperation of the employee is necessary. This type of work is not formalised (-F) nor centralised (-C), as a control mechanisms based on formalisation and centralisation could destroy creativity and commitment. The complementary human resources policies (+Pc) are extremely important; the convergence between individual and organisational objectives is required (Ouchi, 1980) when the work is complex and managers have difficulties to control and measure it. This work requires a great degree of involvement. It is difficult to analyse L4 (difficulties on measurement), as the work is very complex and managers of upper levels cannot know the content of the work in depth; consequently, they are not able to control it. The complexity of work or the great levels of cognitive complexity (Boisot & Child, 1999) in the organisation will require less planned strategy formation processes, but a certain degree of emergence, vision and involvement.

2.3 The integrative strategy formation process for an efficient management of work

As it has been pointed out, an integrative strategy formation process that combines in a balanced way rationality and emergence facilitates a better management of work, particularly of complex work. Hence, the key idea is that an integrative strategy formation process is more efficient when there is a fit with those design variables that manage work in the organisation, particularly complex work. On the other hand, more rational and analytical approaches fit better with more simple and routine works. The integrative process is more efficient in the management of complex work (as recent literature argues).

When considering strategy formation process it is refering both to formulation and implementation; and as it is very difficult to supervise and control the development of the work, managers decide to decentralise and empower workers, as they know more effectively how to manage their own work. At the same time, the necessary knowledge they have developed give capacity to them to participate in the decision making process, not only at the implementation stage but also at the formulation stage, suggesting new strategic options that could represent litle or important changes in the strategic plan.

Additionally, if the environment experiments quick changes, the planned strategy has to introduce emergent elements in order to take benefits of the environment opportunities and obtain competitive advantage. That balance drives the firm to the adoption of an integrative strategy that is required for an efficient management of work. The characteristics of the combination (more rationality, more emergent elements) will rely on the types of work that have to be managed. All those arguments are recapitulated in an integrative relationship model that summarises the variables that come from the different literature approaches revised; and puts the emphasis on the required fit among those variables. If the firm reaches a certain level of fit, results will be better for the firm.

[FIGURE 3 OMITTED]

The strategy formation process is reflected in this model through the variables rationality and involvement, together with the variable vision. This variable is like an umbrella, and is affecting both variables.

The arrows indicate the direct or indirect relationships among the variables and the different types of work. Horizontal arrows indicate a direct and positive relationship between rationality and types of work L1 and L2; and involvement is positively related to types of work L3 or L4. With L1 or L2 (less complex and routine) the firm will adopt a more rational, deliberate and planned process, where top managers chose the strategy in the formulation stage; and in the implementation stage top managers will use centralisation, formalisation and lower degrees of complementary human resource policies. With the types of work L3 or L4 (creative, complex) the firm will adopt an integrative strategy formation process, with more emergent elements and more involvement; and in the implementation stage managers will use lower levels of centralisation and formalisation, focusing on the use of complementary human resource policies (compensation systems) encouraging motivation.

Finally, there are works (Goll & Rasheed, 1997; Brews & Hunt, 1999; Andersen, 2000, 2004 a, b) reinforcing the integrative perspective and its relationship with performance. Thus, the greater the fit between the management of work and the characteristics of the strategy formation process the stronger the positive relationship between process and performance. The Model includes the variables used in the empirical analysis in the second part of this research: Strategy (rationality, vision and involvement); environment (dynamism and complexity); performance (organisational and process); types of work (change and complexity); and design variables (centralisation, formalisation and human resource policies), Table 1.

Hence, taking into consideration the different studies analysed and the different typologies revised; and recognising the positive influence of the fit between the strategic process and the management of work on performance, it can be stated the following propositions:

P1: The adoption of an integrative strategy formation process, in complex and dynamic environments, is positively related to the achievement of greater performance levels.

P2: For a type of work with the characteristics of L1 and L2 (simple, low complexity) the firm will adopt a rational, deliberate and planned strategy formation process, where top managers chose the strategy.

P3: For a type of work L3 and L4 (creative, more complex) the firm will adopt an integrative strategy formation process, with a greater development of participation and involvement, and more emergent elements.

P4: The adoption of an integrative strategy formation process is positively related with firm's results, when it manages complex work (L3, L4).

3. METHODOLOGY

A qualitative methodology was applied, through the method of simple case study. This is an explicative study, as it tries to answer some questions as how and why; on the other hand, it was considered this study is also as exploratory, because it is trying to find out new relevant variables that could help to identify and define the different types of work and the relationship between the management of the different types of work and the strategy formation process. This new variables and further analysis will contribute to generate new propositions.

Research Design: The design of this research follows a six-stage process: (i) Establishing the research objectives; (ii) Establishing the theoretical research framework; (iii) Defining the unit and level of analysis; (iv) Selecting the study case; (v) Studying a pilot case; and (vi) Ellaborating the protocol for the case study analysis (Perez Aguiar, 1999:231).

Unit and level of analysis: After designing the objectives (introduction) and building the theoretical framework it's defined the organisation, considered as an open system as the unit of analysis. It is focusing on the analysis of the strategy formation process in the organisation and the study of how rationality and emergence are combined in this process. The relevant level of analysis in this research is the microorganisational one that includes the different types of work (L1-L4) and the way in which they are managed.

Selection of the case: The main reason for the selection of this case is anchored in the intentionality of the case (Eisenhardt, 1989). The case is, following Yin (1994), a critical case for studying the variables analysed, that is, those variables characterising the different types of work and how they are managed, together with the strategic variables (rationality, vision and involvement).

Moreover, other reasons have also guided the selection process: the needed to guarantee the viability of the study (the University permitted the study, and this fact responds to the criteria of accessibility/convenience); also, had the possibility of analysing an organisation that could offer the opportunity to learn and to have new perspectives about the topic has been focusing on.

That fact could let to extend (Eisenhardt, 1989) or verify (Yin, 1993) the existent theory. In addition, it was selected a public service organisation (education - University of Valencia) with a great size, which guarantees a certain level of development of the strategic process.

Guide case: the selection process was based on the possibilities to have access to the information; also, it was an important, technological firm, with a big size and developing different types of work, particularly complex work. It was a firm from the transport sector that makes/manufactures trains and diesel-locomotives, among other products.

Following the qualitative methodology, were developed semi-structured interviews with open questions. The first stage in the interview development process took place in the pilot case, from May to September of 2006. The results of this process permited to improve and extend the protocol of the case study.

Protocol of the case analysis: the protocol includes two different steps: a) Sources of evidence and data collecting procedures and b) Evidence analysis. The first step required the use of three different techniques: (i) in-depth interviews with different members of the firm the interviews were open and flexible, through a semi-structured questionnaire due to the exploratory nature of this research. It's been developed a pre-planning of the interviews, with a timetable including the duration, level in the hierarchy, and instruments used in each case (Table 2).

The major parts of the interviews were developed in the managerial level, as they have information both of strategic issues and of work characteristics. The interviews were recorded, in order to analyse its content.

This fact facilitated the triangulation of the information; (ii) document analysis referred to the organisation studied (the documents elaborated by the organisation itself, that is, the strategic plan, organigrams, job description, promotional material, different economic and general reports, web information, internal publications, institutional videos and published information in academic or sector journal and newspaper). (iii) Direct observation (observation of how the process took place, and also the different relationships among sections analysing its culture and the way of doing things in situ.) It has been visited the organisation's facilities and spent time observing how the different processes related to the work went on in the diverse departments. This fact let to confirm many questions metioned in the interviews or in the analysed documents.

The second step (b) was the evidence analysis: it has been used Pattern Matching Tactic in order to compare the facts, behaviour and circumstances included in the theoretical propositions with the facts, behaviour and circumstances observed in the case. Aditionally, it has been specified the variables used in the data collecting process, which will facilitate the process of analysis and generation of results.

4. ANALYSIS OF THE CASE

From now on it is going to be presented the analysis of the information obtained in the case, alongside the discussion and the comprobation of the considered propositions, looking for patterns that explain the analysed variables behaviour and/or new variables that could explain the explored issues.

The University of Valencia (UV), founded in 1499 with the name of "General Study of Valencia" was initially focused on the studies of medicine, humanities, teology and law; today is a modern European University, and it is open to the different branches of knowledge, research and culture. The University is a public institution, with different rights protected and recognised by the Spanish Constitution and other Laws. Moreover, the UV, as a public service, has the mision of teaching and spreading the neccesary knowledge in order to facilitate an adequate learning process, a correct professional or artistic training for their future professional development, and the obtention of the corresponding academia titles. The final objective of this institution is the continuous up date of knowledge and continuous training of their teaching staff (and also of the staff belonging to other teaching levels) (ii).

The UV is a complex organization and is undergo a complex and dynamic environment. It is complex because it is influenced by the complexities of knowledge, and consequently, the different types of work developed in this institution are complex. And the UV is also dynamic for two main reasons: a) the increasing competitiveness as there are a lot of new public and private universities; and b) the necessary changes in the relationship University-Society. So, on the one hand the number of universities competing has increased, and the number of students is decreasing continuously (following the population patterns in Spain, that is decreasing and getting older).

On the other hand, the changes in the relationship between the University and Society lead the University into a process of an increasing knowledge transfer to society; and the University has to find the way to do it. However, as it is an important public institution, the UV has different elements that provide the institution with a certain degree of stability.

This can be confirmed if observing, for example, the number of registered students, the publications of its researchers and the number of imparted degrees, whose content does not need, in general, to be modified in a great extent in order to adapt to the future requirements (Bolognia agreements). Consequently can be concluded that the environment affecting the UV has a moderate level of change and dynamism.A process of convergence in higher education is taking place nowadays in Europe. This process is one of the external factors affecting the decision process in the University. On the other hand the strategy formation process takes place in parallel with the formulation and implementation of the strategic planning process that is a strategic guide in the organisation. As the UV Dean says:
   The University of Valencia needs a Strategic Plan in order to
   identify those key factors and goals that permit us to adapt to
   those changes and challenges that the environment requires.
   Together with that, the Strategic Plan will contribute to an
   improvement of the organisation, and to a better social perception
   of the University and its activities. Summarising, the University
   of Valencia needs to define the future instead of react to it. The
   Strategic Plan is a tool that helps us to design the desired
   future, with methodological rigorousness in order to plan the
   implementation of the programmed actions and the required
   resources, and to evaluate the execution, changing and adapting the
   objectives when necessary. The main objective of this Strategic
   Plan is to give the management team (understanding it as the people
   and organisations with managerial responsibilities) an important
   tool that facilitates the elaboration of a shared vision and
   future, positive and hopeful, but valueing the tradition and
   history of the institution.

   Attending the words of the Vice-Dean of Quality and European
   Convergence: The participation in the process of the elaboration of
   the Strategic Plan has been very important; the process was open to
   the whole university community and everyone could express their
   opinion about the document in progress that was being elaborated.
   The most specialist work creating and developing the strategic
   lines of the plan was done by internal groups of the University,
   and they were formed by lecturers, administrative personnel and
   students, depending also on the content of each strategic line. The
   president of the Comitee for the Development of the Plan has
   visited every group, organisation and institute in the University
   to present the Plan. Those visits were mainly asked by the students
   of the different campus. Defining the product and the service of
   the UV is a very complex task. If we say that the UV produces
   degrees, we should ask what degrees? Which types of degrees? There
   are oficial degrees, particular degrees, and other studies that are
   not degrees but diplomas; also, the UV produces basic and applied
   research, generates knowledge transfer, culture. That is, there is
   not a product or a service, but a diversity of products and
   services that emerge from the heterogeneity of the organisation.
   However, and for all those reasons, we can say that the main output
   of the University is teaching and researching. And the different
   services of the organisational structure of the UV act as a
   coordination link that reinforces the main designed activities.


4.1. Analysis of variables

The main evidences found in the data analysis of the case (UV) for each of the selected variables: strategy, environment, performance, types of work, design variables (centralisation, formalisation and HR politicies) are summarised in Table 3.

4.2. Propositions: analysis and discusion

Proceeding with the analysis, next step is to explore the established propositions with respect to the University of Valencia. With respect to P1: The adoption of an integrative strategy formation process, in complex and dynamic environments, is positively related to the achievement of greater performance levels: The strategy in the UV, as stated earlier, shows a bottom-up process, and is not strictly an integrative formation process.

The environment is dynamic, but contains some elements for the stability that make to classify it with a medium or medium-high level of dynamism. This mid-high level of change favours the fit and, as a result, the high level of performance (in terms of students, titles, quality of the teaching activity, research...). However, more rationality in the proceses (and less influence of politics) will improve the fit, as the environment is increasingly complex, and consequently, results would get better (P4).

With respect to P2: For a type of work with the characteristics of L1 and L2 (simple, low complexity) the firm will adopt a rational, deliberate and planned strategy formation process, where top managers chose the strategy: Can be considered that there are moderate levels of rationality in the organisation, and this rationality affects with more intensity the works classified as types L1 and L2. Nevertheless, every level of the organisation, included the one referred to the more simple work, participate in the decision-making process in different meetings and departments. This fact rests speed to the processes that take place in the organisation, making it more inefficient. In this case cannot be said that top managers chose the strategy, what lead to confirm the proposition partially.

With respect to P3: For a type of work L3 and L4 (creative, more complex) the firm will adopt an integrative strategy formation process, with a greater development of participation and involvement, and more emergent elements: In this case, the agents that are developing the works classified as L3 and L4 require great levels of knowledge; consequently, they have the necessary abilities to participate in the decision making processes and as a result, they are more involved in the strategic process. Taking all these issues into account can be said that proposition three is confirmed in the case of UV.

With respect to P4: The adoption of an integrative strategy formation process is positively related with firm's results, when it manages complex work (L3, L4): The UV is developing an integrative strategy formation process, and as could be concluded from the analisys of the evidences stated before, this process obtains positive results in the analysed organisation. Nevertheless, efficiency levels are not very high. Although there is a fit between the strategic process and the types of work to be managed (in the UV the major part of the work is L3 or L4) the fit will be greater with higher levels of rationality. Rationality is limited by the politic processes that take place in this kind of organisations. As a result, the proposition can be only partially confirmed. Summarising, all the established propositions are totally or partially confirmed in the UV. This organisation is in an important development stage. The environment of the UV is more competitive day after day, but the institution has a relevant and secure position in it. The achievement of a better fit among the analysed variables (that is, an increase of rationality with less importance of the political processes) would permit the UV to achieve better internal and external results.

4.3 Research questions and the propositions analysis

The objective of this section is to think about the formulated propositions, after the theoretical review and the case study analysis. Furthermore, new propositions can be formulated that change or transform the ones that were initially enunciated. In the begining of the paper it has been proposed three research questions; a set of propositions were derived from them. The objective was to observe if those propositions could be confirmed totally or to a certain extent in the studied organisation. Additionally, seek to know if other new variables could explain the stated relationships, as a result of the exploratory nature of the analysis. Hence, present now the results of the analysis between questions and the propositions.

Proposition P1 was related to the first research question, that analysed the relationship among environment, integrative strategic process and results; it was only partially confirmed in the UV, as the higher dynamism of the environment was not verified. Results could clearly improve with more rationality, with less influence of the politic process. This way, the level of influence of the manager's intention in the organisation would be greater. The mid-level of dynamism of the environment fits with a bottom-up approach (less racional). But, as the work is mainly complex and there is an increasing competitiveness and dynamism, it could be confirmed (in the case analysis) that more rationality would improve the performance of the organisation. Summarising, it can be verified that the integrative strategy formation process (as the theoretical framework points out) takes place and is more effective when the work is complex (L3, L4). With respect to the second research question: Is there any new variable that could explain the relationship between the management of work and the adoption of an integrative strategy formation process? Can be considered a new variable that had not been identified in the theoretical review, and that can clarify the relationship between the strategy formation process and the management of work. This variable is the flexibility (or adaptability). Adaptability means the ability of the firm to adapt to the requirements of the environment (innovation, constant development of new knowledge), particularly in those firms that have to manage complex work (L3, L4). Adaptability should be incorporated in the characterisation of the strategic process, together with rationality and involvement.

On the other hand, it has been confirmed the relevance of the middle manager's role (Collier et al., 2004). The middle manager is a key actor and, as can be observed in the analysed case, facilitates the effectiveness of the integrative strategic process, particularly when managing complex work (L3, L4). The different roles identified in the literature for the middle managers (Floyd & Wooldridge, 1992, 1997, 2000) are very important in the strategy formation process both facilitating and implementing strategy (Floyd & Lane, 2000); and sinthesizing those proposals that come from the lowest levels of the organisation. These roles of the middle manager took place clearly in the case of the UV through the directors of faculties or departments.

5. CONCLUSIONS

After the analysis it's observed new relationships and new variables that have to be considered in the model (Figure 3), which were not analysed first. As can be seen in the modified model (Figure 4), the grey colour indicates the changes. First, the new figure shows that the different types of work can be modified depending on the way that they are managed. For example, L3 moves to an L4 (as in the UV) as a consequence of the low degree of formalisation and centralisation. As pointed out, it has been added the variable adaptability. This variable comes from the concept of resilience (Hamel & Valikangas, 2003) and is described as the dynamic capability for reinventing, changing and adapting to new situations. This variable is related to those others that describe the strategy formation process, and it is directly related to the strategic emergence and to the characteristics of the middle manager. As well the model shows the need of fit and integration of the information flows, and the relevance of the middle manager facilitating and implementing the strategy, and sinthesizing and championing the different alternatives to the top managers (Floyd & Lane, 2000:159). Moreover, the new model considers specifically a dynamic and complex environment (Figure 4).

As a consequence of those changes in the model, or as a confirmation of the formulated propositions, the results obtained in this research can be summarised in the following new propositions that can be the basis of future hypothesis: P1: When managing work with medium-low levels of complexity (L1, L2 o L3) the firm will adopt an integrative strategy formation process, that combines a certain degree of participation and involvement of the workers with greater levels of centralisation and formalisation (high rationality), and lower use of reward policies. P2: When managing a creative and complex work (L4) the firm will adopt an integrative strategy formation process, with lower degrees of centralisation, formalisation and elaborated reward systems; But with greater levels of emergence and flexibility. P3: The characteristics of the middle manager (sinthesizing, championing, facilitating and implementing) have a special relevance in the adoption of an integrative strategy formation process. P3.1: The roles of facilitating and implementing are more relevant in the management of simple works (L1, L2) or more complex but structured enough to be supervised. P3.2: The roles of sinthesizing and championing turns into a key factor to the effectiveness of an integrative process if the work is complex (L3) or very complex and creative (L4).These new propositions, as it has been exposed, try to make a (limited) contribution to the study of work and its relationship with strategy; and are inspired in the work and conclusions of Johnson, et al. (2003) that analyse the phenomenon of strategizing from a micro-level, considering the common activities that are daily developed in an organisation.

[FIGURE 4 OMITTED]

Nevertheless the main limitations of the study are those belonging to the number of cases (unique case) studied. However, it has been tried to reduce this limitation through the use of a case protocol, specified in every step of the study. Moreover, the theoretical review reinforced the established logic, and permited a greater degree of objectivity; on the other hand, it has been done the triangulation of the different data sources and established evidences through the different data collecting technics. On the other hand, the results of the case analysis can not be generalised (as it can be done with other quantitative technics using statistic analysis). Yin (1993) establishes that the results of the case analysis can be generalised through theoretical propositions, but not to a population. It has looked forward to have been applied an appropriated apparatus set in order to answer the queries and that it could contribute to analyse properly the empirical part. Even though it is evident that it has some limits, and thus, may prevent the field from advancing as quickly as it could. As a future research line of this work could be a development of a longitudinal study of the same case, in order to confirm if the established propositions are consistent in the time; furthermore it should identify and consider new variables. Also it could be analysed in depth how the type of work that is developed in an organisation affects the strategy; or which types of work generate strategic changes; or if there is a relationship among the different types of work and the different strategies (in terms of content, costs leadership or differentiation). Finally, it would be interesting to analyse the effect of size (small or big firms) in the analysed issues (the relationship between work and strategy).

Received in 08/30/2009; revised in 05/27/2010; accept in 08/10/2010.

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(i) The variable has been used in less studies on strategy formation process [(Shrivastava & Grant (1985); Nonaka (1988); Wooldridge & Floyd (1990); Hart (1992), (Canet, et al. 2002), among others]. However, more recent works show the significance of the variable involvement in the strategy formation process and its effect on performance (Collier, Fishwick & Floyd, 2004; Currie & Procter, 2005) or point it indyrectly out through the active participation of middle managers in the daily proceses related to thhe strategy formation.(Currie & Procter, 2005; Johnson et al., 2003; Rouleau, 2005:1438).

(ii) The University of Valencia has tryed an important process of transformation in the eighties, improving the quality of the teaching process and facilitating both basic and aplied research, and the scientific and technological development.

Today the institution has 3.564 teaching and researching personnel, which are integrated in 92 departments and 16 research institutes in the areas of experimental and technic sciences, social sciences, health sciences, humanities and education. The number of students in the year 2005/2006 increased to 43.279 students, distributed in the different centres and campus (UV Report, 2007).

Rosalia Aldraci Barbosa Lavarda [[dagger]]

Regional University of Blumenau--FURB

Maria Teresa Canet-Giner [[OMEGA]]

University of Valencia

Fernando Juan Peris-Bonet [[yen]]

University of Valencia

Corresponding authors *:

([dagger]) Ph.D in Direccion de empresas, estrategias y organizacion by the Universidad of Valencia--Espanha

Vinculacao: Professor of Regional University of Blumenau

Endereco: Rua Antonio da Veiga, n[degrees] 140, Bairro Victor Konder, Blumenau/SC, CEP 89012900

E-mail: rlavarda@furb.br

Telefone: (47) 33210285

([OMEGA]) Ph.D in Ciencias Economicas y Empresariales by the University of Valencia--Espanha

Vinculacao: Professor of University of Valencia--Espanha

Endereco: Av. Tarongers, s/n Valencia 46022 Spain

E-mail: Teresa.Canet@uv.es

Telefone: 00 34 96 382 8333

([yen]) Ph.D in Ciencias Economicas y Empresariales by the University of Valencia--Espanha

Vinculacao: Professor of University of Valencia--Espanha

Endereco: Av. Tarongers, s/n Valencia 46022 Spain

E-mail: Fernando.Peris@uv.es

Telefone: 00 34 96 382 8875

Editor's note: This paper was accepted by Antonio Lopo Martinez.
Table 1: Description of the study dymensions and variables

Variable      Description                     Concept

                                Rationality: Formalisation and
                                analysis in the decision--making
V1         Strategy Formation   process
                                Vision: Value transmission
                                Involvement: Participation level
                                (distributed authority) and decision
                                involvement

V2         Environment          Change levels and environmental
                                complexity

V3         Performance          Level of marker and organisational
                                results obtained by the organisation

V4         Types of work        Level of exceptions, change and
                                complexity of the different types of
                                work, as a consequence of the
                                different types of products and
                                services elaborated by the
                                organisation

V5         Design Variables:    Autonomy for deciding, definition
           centralisation,      of hierarquical levels, structuring
           formalisation and    of the activities and functional and
           HR Policies          complementary (reward) Human
                                Resource policies.

Source: Developed by the authors.

Table 2: Visits and interviews cronogram

 Data         Duration   Responsible                Instrument

04/06/2007   1h         Responsible of the         Interview no 1
                        Planning and Analysis      semistructured
                        Service

08/06/2007   1,5 h      Vicedean of european       Interview no 2
                        convergence and quality    semistructured

11/06/2007   2 h        Dean                       Conference
                                                   University 2007

11/07/2007   1 h        Responsible of the Group   Interview no 3
                        for External Analysis      semistructured

12/07/2007   6 h        General Meeting            Observation
                        Components

07/09/2007   1 h        Lecturer                   Interview no 4
                                                   semistructured

07/09/2007   1h         Administrative personnel   Interview no 4
                                                   semistructured

Source: Developed by the authors

Table 3: Variables evidences at UV

Variable   Description         Evidences in the company

V1         Strategy            V1.a: Rationality. Mid-level of
                                 rationality in the decision-making
                                 process.
                               V1.b: Vision: relevant and systematic
                                 value transmission
                               V1.c: Involvement: Great Levels of
                                 participation and involvement in
                                 decisions.

V2         Environment         V2.a: Great complexity due to the
                                 knowledge creation and management
                                 by the Univesity.
                               V2.b: Competitive environment
                                 (Opening of other Universities;
                                 Virtual University); New
                                 Challenges, Bolognia.

V3         Performance         V3: Important society acceptance and
                                 acknowledgement; increasing number
                                 of degrees and masters; quality
                                 mention; patents; R&D, firms'
                                 spin-off.

V4         Types of Work       V4.a. & V4.b:
                                 L1: Maintenance
                                  Personnel and caretaker;
                                 L2: Security, Administrative
                                  assistants;
                                 L3: Administrative and technical
                                  personnel, Lectures (teaching
                                  activities)
                                 L4: Governmement team, Doctors
                                  (research activity).

V5         Design Variables:   V5.1.a: [C.sub.L]: Medium level (L3
           centralisation,       administrative personnel) and low
           formalisation and     level (for lectures);
           HR policies         V5.1.b: [C.sub.E]: Well defined
                                 hierarquical levels; Bureaucratic
                                 structure for the administrative
                                 work and a flat structure for
                                 lectures;
                               V5. 2.a: [F.sub.L]: Professional
                                 Protocols;
                               V5.2.b: [F.sub.S]: Goals
                                 establishment in the Strategic
                                 Plan, budgets;
                               V5.3.a: [P.sub.F]: Formalised
                                 Selection processes, training
                                 courses (Permanent Training
                                 service);
                               V5.3.b: [P.sub.C]: Reward systems
                                 sometimes less developed (low
                                 capacity to motivate people). More
                                 developed for L3 & L4.

Source: Developed by the authors


1. INTRODUCAO

Um dos assuntos mais relevantes do campo da Administracao e o estudo do processo de formacao da estrategia (Mintzberg & Waters, 1985; Hart, 1992; Andersen, 2004a & b). Por outro lado, as caracteristicas do trabalho foram analisadas com diferentes abordagens (Perrow, 1967, 1970; Mintzberg, 1979; Peris & Herrera, 1988; Donaldson, 2001; Moreno Luzon, Peris & Gonzalez, 2001). Todos estes autores analisam a partir de uma perspectiva microorganizacional ou consideram o trabalho como uma variavel que explica todo o desenho organizacional.

Consequentemente, esta pesquisa concentra-se no estudo do processo de formacao da estrategia a partir de uma perspectiva microorganizacional e no seu relacionamento com a gestao de diferentes tipos de trabalho na organizacao. Esta pesquisa tenta seguir a proposta de Johnson, Melin e Whittington (2003); mas ela e nova, ja que analisa o nivel microorganizacional de trabalho em maior profundidade. A ideia e que essa e a maneira de obter uma melhor adequacao (fit) e uma eficiencia maior entre estrategia e gerenciamento do trabalho. Os principais objetivos deste trabalho sao os seguintes:

(i) Analisar como o processo de formacao de estrategia ocorre; estudar a relevancia da perspectiva integradora e o uso das variaveis: racionalidade, implicacao e visao;

(ii) Verificar o relacionamento entre um processo integrador de formacao da estrategia e a gestao do trabalho (Perrow, 1967, 1970, Ouchi, 1980, Peris et al., 2006) e as consequencias deste relacionamento em termos de desempenho, identificando as causas para uma melhor adequacao;

(iii) Verificar as proposicoes que foram formuladas e procurar novas variaveis que poderiam afetar o relacionamento entre processo estrategico e trabalho. As questoes da pesquisa sao as seguintes:

Q1: Como, e em que tipo de ambientes e por meio de quais variaveis um processo integrador de formacao da estrategia pode ser mais eficiente e gerar melhores resultados particularmente na gestao do trabalho complexo?

E, Q2: Existe alguma variavel nova que possa explicar melhor a relacao entre um processo integrador de formacao da estrategia e o gerenciamento dos diferentes tipos de trabalho?

Para alcancar estes objetivos, ou seja, o estudo de por que e como, com enfase em como os processos ocorrem, e adotada uma metodologia qualitativa [caso simples (Eisenhardt, 1989)] estudando como e desenvolvido o processo de formacao de estrategia (Johnson et al., 2003:11; Regner, 2003; Jarzabkowski & Wilson, 2002; Jarzabkowski, 2003; entre outros, usam a metodologia qualitativa em seus trabalhos de pesquisa) e como a organizacao administra os diferentes tipos de trabalho (Perrow, 1967, 1970, Ouchi, 1980, Peris et al., 2006) confirmando o seu relacionamento e os resultados da adequacao em termos de desempenho organizacional.

O estudo de caso foi realizado na Universidade de Valencia (obedecendo ao criterio de intencionalidade) onde foram utilizadas entrevistas semi-estruturadas e observacao direta na tentativa de responder as questoes da pesquisa e contrastar as proposicoes de pesquisa de acordo com o marco teorico.

Como um avanco de um dos resultados neste estudo foram identificadas duas variaveis diferentes (flexibilidade e papel do gerente intermediario) que podem ter influencia no objeto de estudo; alem disso, se encontrou (como foi proposto apos a revisao teorica) que se houver um ajuste adequado entre as variaveis que definem um processo integrador de formacao da estrategia e as variaveis de desenho organizacional usadas na gestao do trabalho, o processo sera mais eficiente e, consequentemente, a organizacao obtera resultados melhores.

2.. REFERENCIAL TEORICO

2.1. Processo integrador de formacao da estrategia

Esta pesquisa concentra-se no estudo da abordagem integradora (um equilibrio entre uma estrategia racional e planejada (Ansoff, 1965; Andrews, 1971, Porter, 1980) e uma estrategia emergente (Mintzberg, 1973; Quinn, 1978; Farjoun, 2002) ao analisar o processo de formacao de estrategia.

Esta abordagem integradora esta presente nos trabalhos de Mintzberg e Waters (1985); Hart (1992); Hamel e Prahalad (1994) e tambem em contribuicoes mais recentes, como mostram os trabalhos de Johnson, et al. (2003); Andersen (2000, 2004 a, b) ou Elbanna, (2006).

Autores como Johnson, et al. (2003) apontam a significancia das atividades desenvolvidas na organizacao; tomando-as como um ponto de partida, estes autores estudaram o processo de formacao da estrategia. Ou seja, eles propoem que a estrategia deveria emergir a partir do nivel microorganizacional, onde o desenvolvimento da tarefa ocorre.

A partir deste nivel micro a organizacao pode alcancar beneficios importantes; ou seja, em ambientes muito competitivos e complexos, mais pessoas, mais frequentemente, estao envolvidas no processo de formacao da estrategia, o que exige uma maior descentralizacao. O trabalho de Elbanna (2006) tambem segue a mesma direcao.

Este trabalho de pesquisa indica que o processo de formacao de estrategia deve seguir um padrao integrador, com um equilibrio entre racionalidade e outras variaveis mais emergentes. O autor reconhece que iniciativas significativas podem vir de dentro da organizacao. Os argumentos de Andersen (2004 a, b) tambem sao seguidos quando ele aponta que a interacao dinamica entre emergencia e planejamento deve ser analisada.

Seguindo este trabalho (Andersen, 2004b) alguns conceitos importantes foram estabelecidos para esta pesquisa. Primeiramente, o conceito de formacao de estrategia descentralizada; este e um processo que facilita a emergencia de diferentes contribuicoes estrategicas que vem dos gerentes pertencentes aos niveis mais baixos da organizacao (influencia de baixo para cima) (Andersen, 2004b: 1274).

Este autor enfatiza tambem o conceito de planejamento estrategico e da necessidade de analise quando as empresas precisam adotar uma decisao estrategica (decisao de cima para baixo). Logo, pode-se afirmar que um processo integrador de formacao da estrategia considera a necessidade de um processo estrategico descentralizado e a necessidade de um processo de planejamento estrategico simultaneamente (Andersen, 2004b:1276).

Considerando o processo de planejamento, a variavel mais importante e a racionalidade. Um processo racional e um processo analitico, com certo grau de formalizacao (Ansoff, 1987; 1991). Em contraste, aparece o conceito de emergencia (perspectiva de baixo para cima).

Este conceito considera que a estrategia nao deve ser imposta a partir do topo; e que esta estrategia pode emergir (iniciativas estrategicas) como consequencia do trabalho em grupos. Assim, o conceito mais relevante neste contexto parece ser o conceito de implicacao (i).

Alem disso, o modelo indutivo apresentado por Regner (2003:78) ou o papel estrategico do gerente intermediario na classificacao de Floyd e Lane (2000) pressupoem a existencia de um grau de implicacao importante nos gerentes de niveis inferiores. Em caso de ambas, racionalidade e emergencia, tiverem que alcancar uma adequacao coerente, elas precisam estar integradas.

O guarda-chuva que integra estas duas variaveis e a visao (Weick, 1989; Hart, 1992; Mintzberg e Waters, 1985 quando falam sobre processos ideologicos ou guarda-chuva; e Hamel & Prahalad, 1994 quando definem a "intencao estrategica" e o conceito de "arquitetura estrategica").

Quando ha uma visao clara que e comunicada; quando os objetivos e missao sao explicitos; e quando o lider e capaz de comunicar e transmitir a mesma, entao as iniciativas possuem uma meta comum, eles emergem em certa ordem, influenciados pelos processos racional e planejado.

Adicionalmente, a relevancia da adocao de um processo integrador de formacao da estrategia esta relacionada a importancia de estudar a variavel desempenho, e em como e em qual medida este processo integrador pode afetar os resultados da empresa.

A relacao entre processo de formacao da estrategia e desempenho ja foi analisada na literatura (Slater, Olson & Hult, 2006) e tambem a influencia de um processo de formacao da estrategia mais flexivel e descentralizado e desempenho (Goll & Rasheed, 1997; Brews & Hunt, 1999). Trabalhos recentes (Andersen, 2000, 2004 a, b) reforcam esta perspectiva integradora e sua relacao com o desempenho.

2.2 Perspectiva microorganizacional--analise dos tipos de trabalho

E necessario conhecer quais sao as caracteristicas do trabalho para alcancar uma adequacao com as variaveis de desenho organizacional. Como resultado, foram analisados os trabalhos de Perrow (1967, 1970) e a contribuicao de Peris et al. (2001 & 2006) que estao resumidos em um Modelo sobre Gestao do Trabalho.

A contribuicao de Perrow (1967) esta na caracterizacao de diferentes modelos para a organizacao (burocratico, nao burocratico, complexo, tecnologico). Ja que o trabalho possui diferentes caracteristicas como consequencia dos diferentes produtos e servicos que sao elaborados; e levando em conta que os diferentes tipos de trabalho influenciam o gerenciamento da organizacao e seguindo a proposta de Perrow (1970), pode ser dito que o trabalho pode ser classificado como rotineiro, de engenharia, profissional e nao rotineiro.

A Figura 1 apresenta uma versao revista do Modelo de Perrow (1967), com uma vantagem: a relacao entre os tipos de trabalho e as variaveis organizacionais fundamentais [nesta figura formalizacao (F), centralizacao (C) e politicas de recursos humanos (P)]. L1 (de Labor ou Trabalho) e o trabalho rotineiro, L2 o trabalho de engenharia, L3 o trabalho profissional e L4 o trabalho qualificado e criativo.

Daqui em diante estes trabalhos serao designados como segue: (L1) trabalho rotineiro e repetitivo, com baixos niveis de qualificacao, (L2) trabalho nao-rotineiro com niveis de qualificacao media-baixos, (L3) trabalho profissional e (L4) trabalho qualificado e criativo, (Moreno-Luzon, et al, 2001; Peris, et al. 2001 & 2006).

[FIGURE 1 OMITTED]

E importante ressaltar a significancia da variavel centralizacao (C), formalizacao (F) e politicas de recursos humanos (P) ja que sao variaveis subjacentes a todos assuntos dentro da organizacao. Considerando as variaveis C, F e P, a questao essencial e como estas variaveis contribuem para o desenho e gestao do trabalho, levando em conta que a centralizacao pode ser estrutural [relacionada a hierarquia ([C.sub.S])] ou relacionada ao trabalho de supervisao ([C.sub.L]).

A formalizacao pode ser submetida aos mecanismos organizacionais de planejamento e global (Fs) ou a maneira como o trabalho pode ser normalizado ([F.sub.L]). E, as politicas de recursos humanos (P) sao aquelas que se referem as politicas funcionais ([P.sub.F]) como recrutamento, selecao de pessoal, treinamento, carreira profissional ou promocoes; e politicas complementares (Pc) correspondentes as diferentes maneiras de medicao, avaliacao e controle de desempenho, e tambem aos sistemas de remuneracao e incentivos (promocao, recompensas, beneficios ...) (Peris et al, 2006).

Tendo em mente estas variaveis, foi projetado um modelo simples que caracteriza com maior detalhe os tipos de trabalho, desde os trabalhos mais simples (L1) ate aqueles mais complexos (L4); e o uso das diferentes variaveis de desenho (Figura 2).

[FIGURE 2 OMITTED]

O trabalho rotineiro (L1), tem baixa qualificacao, nao existem alteracoes ou excecoes em seu desenvolvimento; e facil analisa-lo; e ele esta caracterizado por certos niveis de conhecimento explicito; ele possui um grau medio-alto de formalizacao (+F) com normas, procedimentos padronizados e regras, e uma centralizacao media-alta (+C).

Os trabalhos nao rotineiros (L2), com qualificacao media-baixa sao caracterizados por alteracoes e excecoes frequentes no seu desenvolvimento. Eles nao integram conhecimento relevante explicito ou tacito; e facil de medir e avaliar o mesmo e, consequentemente a centralizacao e eficiente (+C), com baixos niveis de formalizacao (-F) de modo a alcancar flexibilidade e adaptacao (Peris et al., 2006).

O trabalho profissional (L3), com qualificacao media-alta, experimenta menos alteracoes, mas e dificil analisa-lo. Este trabalho integra um grande grau de conhecimento explicito e tacito, ja que inclui treinamento profissional e/ou experiencia relevante. Ele e formalizado (+F), mas o nivel de centralizacao e mais baixo (-C).

Com essa especie de trabalho e importante gerar o compromisso do funcionario, atraves de politicas de recursos humanos complementares (sistemas de remuneracao) (+Pc). O trabalho nao rotineiro, qualificado, e criativo (L4) esta submetido a varias alteracoes e e dificil analisa-lo. Ele abrange um alto grau de conhecimento muito importante explicito e tacito. Nesta situacao, o compromisso e cooperacao do funcionario sao necessarios.

Este tipo de trabalho nao e formalizado (-F) nem centralizado (-C), ja que mecanismos de controle baseados em formalizacao e centralizacao poderiam destruir a criatividade e o compromisso. As politicas complementares de recursos humanos (+Pc) sao extremamente importantes; a convergencia entre objetivos individuais e organizacionais e necessaria (Ouchi, 1980) quando o trabalho e complexo e os gerentes tem dificuldades em controlar e medir o mesmo.

Este trabalho exige um alto grau de implicacao. E dificil analisar o L4 (dificuldades de medicao), ja que o trabalho e muito complexo e os gerentes dos niveis mais elevados podem nao conhecer o trabalho em profundidade; consequentemente, eles nao sao capazes de controla-lo. A complexidade do trabalho ou os altos niveis de complexidade cognitiva (Boisot & Child, 1999) na organizacao exigirao processos de formacao de estrategia menos planejados, mas certo grau de emergencia, visao e implicacao.

2.3 Processo integrador de formacao da estrategia para uma gestao eficiente do trabalho

Como ja foi ressaltado, um processo integrador de formacao da estrategia que combina de uma maneira equilibrada racionalidade e emergencia facilita um melhor gerenciamento do trabalho, particularmente de trabalhos complexos.

Logo, a ideia chave e de que um processo integrador de formacao de estrategia e mais eficiente quando ha uma adaptacao aquelas variaveis de desenho que gerenciam o trabalho dentro da organizacao, particularmente em trabalhos complexos. Por outro lado, abordagens mais racionais e analiticas se adequam melhor a trabalhos mais simples e rotineiros.

O processo integrador e mais eficiente na gestao de trabalhos complexos (como argumenta a literatura recente). Ao considerar o processo de formacao da estrategia se refere tanto a formulacao como a implementacao; e como e muito dificil supervisionar e controlar o desenvolvimento do trabalho, os gerentes decidem descentralizar e delegar poderes aos funcionarios, ja que eles sabem como administrar mais efetivamente seu proprio trabalho.

Ao mesmo tempo, o conhecimento necessario desenvolvido pelos mesmos capacita-os para participar do processo de tomada de decisoes, nao somente no estagio de implementacao, mas tambem no estagio de formulacao, sugerindo novas opcoes estrategicas que poderiam representar alteracoes pequenas ou importantes no plano estrategico.

Adicionalmente, se o ambiente passa por mudancas rapidas, a estrategia planejada precisa introduzir elementos emergentes a fim de tirar beneficios das oportunidades do ambiente e obter vantagem competitiva. Este equilibrio impulsiona a empresa para a adocao de uma estrategia integradora que e necessaria para um gerenciamento eficiente do trabalho.

As caracteristicas da combinacao (mais racionalidade, mais elementos emergentes) levarao em conta os tipos de trabalho que precisam ser gerenciados. Todos estes argumentos sao recapitulados em um modelo de relacao integrador que resume as variaveis advindas das diferentes abordagens da literatura revista; e coloca enfase na adequacao necessaria entre essas variaveis. Se a empresa atinge certo nivel de adequacao (fit), os resultados serao melhores para a empresa (Figura 3).

[FIGURE 3 OMITTED]

O processo de formacao de estrategia e refletido neste modelo por meio das variaveis racionalidade e implicacao, juntamente com a variavel visao. Esta variavel e como um guarda-chuva, e afeta estas duas variaveis. As setas indicam as relacoes diretas ou indiretas entre as variaveis e os diferentes tipos de trabalho.

As setas horizontais indicam uma relacao direta e positiva entre racionalidade e os tipos de trabalho L1 e L2; e a implicacao esta positivamente relacionada aos tipos de trabalho L3 ou L4. Com L1 ou L2 (menos complexos e rotineiros) a empresa adotara um processo mais racional, deliberado, e planejado, no qual os gerentes da alta hierarquia escolhem a estrategia no estagio de formulacao; e no estagio de implementacao a alta gerencia utilizara a centralizacao, formalizacao e graus menores de politicas complementares de recursos humanos.

Com os tipos de trabalho L3 ou L4 (criativos, complexos) a empresa adotara um processo integrador de formacao da estrategia, com mais elementos emergentes e mais implicacao; e no estagio de implementacao os gerentes utilizarao niveis menores de centralizacao e formalizacao, concentrando-se no uso de politicas complementares de recursos humanos (sistemas de remuneracao) encorajando a motivacao.

Finalmente, existem trabalhos (Goll & Rasheed, 1997; Brews & Hunt, 1999; Andersen, 2000, 2004 a, b) reforcando a perspectiva integradora e o relacionamento desta com o desempenho. Assim, quanto maior o ajuste entre a gestao do trabalho e as caracteristicas do processo de formacao de estrategia, mais forte e a relacao positiva entre processo e desempenho.

O Modelo inclui as variaveis usadas na analise empirica na segunda parte desta pesquisa: Estrategia (racionalidade, visao e implicacao); ambiente (dinamismo e complexidade); desempenho (organizacional e processo); tipos de trabalho (mudanca e complexidade); e variaveis de desenho (centralizacao, formalizacao e politicas de recursos humanos), Tabela 1.

Logo, levando em conta os diferentes estudos analisados e as diferentes tipologias revistas; e reconhecendo a influencia positiva da adequacao entre processo estrategico e a gestao do trabalho no desempenho, as seguintes proposicoes podem ser estabelecidas:

P1: A adocao de um processo integrador de formacao da estrategia, em ambientes complexos e dinamicos, esta positivamente relacionada a conquista de niveis de desempenho maiores.

P2: Para um tipo de trabalho com as caracteristicas L1 e L2 (simples, baixa complexidade) a empresa adotara um processo de formacao de estrategia racional, deliberado e planejado, no qual alta direcao define a estrategia.

P3: Para um tipo de trabalho L3 e L4 (criativo, mais complexo) a empresa adotara um processo integrador de formacao de estrategia, com maior desenvolvimento da participacao e implicacao, e mais elementos emergentes.

P4: A adocao de um processo integrador de formacao da estrategia esta positivamente relacionada com os resultados da empresa, quando ela gerencia trabalhos complexos (L3, L4).

3. METODOLOGIA

Foi aplicada uma metodologia qualitativa, por meio do metodo de estudo de caso simples. Este e um estudo explicativo, ja que tenta responder algumas questoes como: como e por que; por outro lado, este estudo e considerado tambem exploratorio, porque esta tentando descobrir novas variaveis relevantes que poderiam ajudar a identificar e definir diferentes tipos de trabalho e o relacionamento entre o gerenciamento dos diferentes tipos de trabalho e o processo de formacao da estrategia. Essas novas variaveis e analises adicionais contribuirao para gerar novas proposicoes.

Desenho da Pesquisa: o desenho desta pesquisa segue um processo com seis etapas: (i) Estabelecer os objetivos da pesquisa; (ii) Estabelecer o marco teorico da pesquisa; (iii) Definir a unidade e o nivel de analise; (iv) Selecionar o estudo de caso; (v) Estudar um caso piloto; e (vi) Elaborar o protocolo para a analise do estudo de caso (Perez Aguiar, 1999:231).

Unidade e nivel de analise: apos definir os objetivos (introducao) e construir o marco teorico, a unidade de analise e considerada a organizacao, definida como um sistema aberto. O foco esta na analise do processo de formacao da estrategia na organizacao e no estudo de como racionalidade e emergencia sao combinadas neste processo. O nivel relevante de analise nesta pesquisa e o microorganizacional, que inclui os diferentes tipos de trabalho (L1-L4) e o modo como eles sao gerenciados.

Selecao do caso: a razao principal para a selecao deste caso esta ancorada na intencionalidade do caso (Eisenhardt, 1989). O caso e, seguindo Yin (1994), um caso critico para o estudo das variaveis analisadas, ou seja, aquelas variaveis caracterizadoras dos diferentes tipos de trabalho e do modo como eles sao gerenciados, juntamente com as variaveis estrategicas (racionalidade, visao e implicacao).

Alem disso, outras razoes tambem guiaram o processo de selecao: a necessidade de garantir a viabilidade do estudo (a Universidade permitiu o estudo, e este fato responde aos criterios de acessibilidade/conveniencia); alem disso, foi possivel analisar uma organizacao que poderia oferecer a oportunidade de aprender e de ter novas perspectivas sobre o topico em estudo.

Este fato poderia levar a uma extensao (Eisenhardt, 1989) ou verificacao (Yin, 1993) da teoria existente. Adicionalmente, foi selecionada uma organizacao de servico publico (educacao--Universidade de Valencia) de grande porte, o que garante certo nivel de desenvolvimento do processo estrategico.

Caso guia: O processo de selecao foi baseado nas possibilidades de acesso as informacoes; alem disso, tratava-se de uma empresa tecnologica importante, de grande porte e que desenvolve diferentes tipos de trabalho, e particularmente trabalhos complexos. Tratavase de uma empresa do setor de transportes que produz/fabrica trens e locomotivas a diesel, entre outros produtos. Seguindo a metodologia qualitativa, foram desenvolvidas entrevistas semi- estruturadas com questoes abertas. O primeiro estagio no processo de desenvolvimento de entrevistas ocorreu no caso piloto, de maio a setembro de 2006. Os resultados deste processo permitiram melhorar e estender o protocolo do estudo de caso.

Protocolo da analise do caso: O protocolo inclui duas etapas diferentes: a) Procedimentos para coleta dos dados e fontes de evidencias e b) Analise de evidencias. A primeira etapa exigiu o uso de tres tecnicas diferentes: (i) entrevistas em profundidade com diferentes membros da empresa--as entrevistas foram abertas e flexiveis, por meio de questionario semi-estruturado devido a natureza exploratoria desta pesquisa. Foi desenvolvido um pre-planejamento das entrevistas, com um cronograma incluindo duracao, nivel hierarquico, e instrumentos usados em cada caso (Tabela 2).

A maior parte das entrevistas foi desenvolvida no nivel gerencial, ja que continham informacoes tanto sobre assuntos estrategicos como sobre caracteristicas do trabalho. As entrevistas foram gravadas, a fim de se analisar o conteudo das mesmas.

Este fato facilitou a triangulacao das informacoes; (ii) a analise de documentos fez referencia ao estudo da organizacao (os documentos elaborados pela propria organizacao, ou seja, plano estrategico, organogramas, descricao de funcoes, material promocional, diferentes relatorios economicos e informacoes da internet, publicacoes internas, videos institucionais e informacoes publicadas em jornais e revistas academicas ou do setor). (iii) Observacao direta (observacao de como o processo ocorre, e tambem dos diferentes relacionamentos entre as secoes analisando sua cultura e a maneira de fazer as coisas in situ.).

As instalacoes da organizacao foram visitadas e foi dedicado tempo a observacao de como os diferentes processos relacionados ao trabalho eram conduzidos nos diversos departamentos. Este fato levou a confirmacao de varias questoes mencionadas nas entrevistas ou nos documentos analisados.

A segunda etapa (b) foi a analise de evidencias: foi usada a Tatica de Combinacao de Padroes a fim de comparar os fatos, comportamentos e circunstancias consideradas nas proposicoes teoricas com os fatos, comportamentos e circunstancias observados no caso. Adicionalmente, foram especificadas as variaveis usadas no processo de coleta de dados, o que facilitara o processo de analise e geracao de resultados.

4. ANALISE DO CASO

A partir de agora sera apresentada a analise dos dados obtidos no caso, juntamente com a discussao e comprovacao das proposicoes consideradas, procurando padroes que expliquem o comportamento das variaveis analisadas e/ou novas variaveis que poderiam explicar os assuntos explorados. A Universidade de Valencia (UV), fundada em 1499 com o nome de "Estudo Geral de Valencia" concentrou-se inicialmente nos estudos de medicina, letras, teologia e direito; hoje e uma moderna universidade europeia, e esta aberta a diferentes ramos de conhecimento, pesquisa e cultura.

A Universidade e uma instituicao publica, com diferentes direitos protegidos e reconhecidos pela Constituicao Espanhola e outras Leis. Alem disso, a UV, como um servico publico, tem a missao de ensinar e divulgar o conhecimento necessario a fim de facilitar um processo de aprendizagem adequado, um treinamento profissional e artistico correto para o futuro desenvolvimento profissional dos mesmos, e a obtencao dos titulos academicos correspondentes. O objetivo final desta instituicao e a atualizacao continua do conhecimento e o treinamento continuo de seus quadros (e tambem de quadros pertencentes a outros niveis de ensino) (ii).A UV e uma organizacao complexa e esta submetida a um ambiente complexo e dinamico. Ela e complexa porque e influenciada pelas complexidades do conhecimento, e consequentemente, os diferentes tipos de trabalhos desenvolvidos nesta instituicao sao complexos.

E a UV e tambem dinamica por duas razoes principais: a) a competitividade crescente ja que existem varias novas universidades publicas e privadas; e b) as mudancas necessarias no relacionamento Universidade-Sociedade. Assim, por um lado o numero de universidades concorrentes aumentou, e o numero de alunos esta diminuindo continuamente (segundo os padroes da populacao na Espanha, que esta diminuindo e ficando mais velha).

Por outro lado, as mudancas no relacionamento entre a Universidade e a Sociedade levaram a Universidade a um processo de transferencia crescente de conhecimento para a sociedade; e a Universidade precisa encontrar um modo de fazer isto. Contudo, como e uma instituicao publica importante, a UV possui diferentes elementos que proporcionam a instituicao certo grau de estabilidade. Isso pode ser confirmado pela observacao, por exemplo, do numero de alunos matriculados, as publicacoes de seus pesquisadores, e o numero de titulos conferidos, cujo conteudo nao necessita, em geral, ser modificado em uma grande medida, a fim de se adaptar as futuras exigencias (Acordo de Bolognia). Consequentemente pode-se concluir que o ambiente que afeta a UV apresenta um nivel moderado de mudancas e dinamismo.

Um processo de convergencia na educacao superior esta ocorrendo hoje em dia na Europa. Este processo e um dos fatores externos que afetam o processo de decisao na Universidade. Por outro lado, o processo de formacao da estrategia ocorre em paralelo a formulacao e implementacao do processo de planejamento estrategico que e uma orientacao estrategica na organizacao. Como diz o Reitor da UV: A Universidade de Valencia precisa de um Planejamento Estrategico para identificar fatores e metas principais que nos permitam uma adaptacao as mudancas e desafios que o ambiente exige.

Juntamente com isto, o Planejamento Estrategico contribuira para o aperfeicoamento da organizacao, e para melhorar a percepcao social da Universidade e de suas atividades. Resumindo, a Universidade de Valencia precisa definir o futuro em vez de reagir ao mesmo.

O Planejamento Estrategico e uma ferramenta que nos ajuda a projetar o futuro desejado, com rigor metodologico, a fim de planejar a implementacao das acoes programadas e os recursos necessarios, e para avaliar a execucao, alteracao, e adaptacao dos objetivos, quando necessario. O objetivo principal deste Planejamento Estrategico e dar a equipe de gestao (entendida como as pessoas e organizacoes com responsabilidades gerenciais) uma ferramenta importante que facilite a elaboracao de uma visao e futuro compartilhados, positivos e esperancosos, mas valorando a tradicao e historia da instituicao. Acompanhando as palavras do Vice-Reitor de Qualidade e Convergencia Europeia:

A participacao no processo de elaboracao do Planejamento Estrategico foi muito importante; o processo foi aberto a toda comunidade universitaria e todos puderam expressar sua opiniao sobre o documento que estava sendo elaborado. O trabalho mais especializado criando e desenvolvendo as linhas estrategicas do plano foi realizado por grupos internos da Universidade, e eles foram formados por professores, pessoal administrativo e alunos, dependendo do conteudo de cada linha estrategica.

O presidente do Comite para Desenvolvimento do Planejamento visitou cada grupo, organizacao, e instituto da Universidade para apresentar o Plano. Essas visitas foram pedidas principalmente pelos alunos dos diferentes campi. Definir o produto e o servico da UV e uma tarefa complexa. Se dissermos que a UV produz titulos, nos devemos perguntar que titulos? Quais tipos de titulos? Existem titulos oficiais, titulos particulares, e outros estudos que nao conferem titulos, mas diplomas; alem disso, a UV produz pesquisas basicas e aplicadas, gera transferencia de conhecimento e cultura. Ou seja, nao ha um produto ou um servico, mas uma diversidade de produtos e servicos que emergem do carater heterogeneo da organizacao. Contudo, e por todas essas razoes, nos podemos dizer que o principal produto da Universidade e o ensino e pesquisa. E os diferentes servicos da estrutura organizacional da UV atuam como um elo de coordenacao que reforca as principais atividades projetadas.

4.1. Analise das variaveis

As principais evidencias encontradas na analise de dados do caso (UV) para cada uma das variaveis selecionadas: estrategia, ambiente, desempenho, tipos de trabalho, variaveis de desenho (centralizacao, formalizacao e politicas de RH) sao resumidas na Tabela 3.

4.2. Proposicoes: analise e discussao

Prosseguindo com a analise, a etapa seguinte e explorar as proposicoes estabelecidas a respeito da Universidade de Valencia. Com relacao a P1: A adocao de um processo integrador de formacao da estrategia, em ambientes complexos e dinamicos, esta positivamente relacionada a conquista de niveis de desempenho maiores: A estrategia na UV, como declarado anteriormente, mostra um processo de baixo para cima, e nao e estritamente um processo integrador de formacao da estrategia. O ambiente e dinamico, mas contem alguns elementos para a estabilidade que levam a sua classificacao com um nivel de dinamismo medio ou medio-alto. Este nivel medio-alto de mudancas favorece a adequacao e, como resultado, o alto nivel de desempenho (em termos de alunos, titulos, qualidade da atividade docente, pesquisa ...). Contudo, a maior racionalidade nos processos (e menor influencia politica) aprimorara a adequacao, ja que o ambiente e cada vez mais complexo, e, consequentemente, os resultados irao melhorar (P4). Em relacao a P2: Para um tipo de trabalho com as caracteristicas L1 e L2 (simples, baixa complexidade) a empresa adotara um processo de formacao de estrategia racional, deliberado e planejado, no qual alta direcao define a estrategia: Pode ser considerado que existem niveis moderados de racionalidade na organizacao, e esta racionalidade afeta com maior intensidade os trabalhos classificados como tipos L1 e L2. Ainda assim, cada nivel da organizacao, incluindo aquele mencionado como trabalho mais simples, participa do processo de tomada de decisao em diversas reunioes e departamentos. Este fato cessa a velocidade dos processos que ocorrem na organizacao, tornando-os mais ineficientes. Neste caso nao pode ser dito que a direcao define a estrategia, o que leva a confirmacao parcial da proposicao. Em relacao a proposicao P3: Para um tipo de trabalho L3 e L4 (criativo, mais complexo) a empresa adotara um processo integrador de formacao da estrategia, com maior desenvolvimento de participacao e implicacao, e mais elementos emergentes: Neste caso, os agentes que estao desenvolvendo os trabalhos classificados como L3 e L4 exigem maiores niveis de conhecimento; consequentemente, eles possuem a capacidade necessaria para participar dos processos de tomada de decisoes e como resultado, eles estao mais envolvidos no processo estrategico. Levando todos estes pontos em conta, pode ser dito que a proposicao tres foi confirmada no caso da UV.

Em relacao a proposicao P4: A adocao de um processo integrador de formacao da estrategia esta positivamente relacionada com os resultados da empresa, quando ela gerencia trabalhos complexos (L3, L4): A UV esta desenvolvendo um processo integrador de formacao da estrategia, e conforme poderia ser concluido a partir da analise das evidencias indicadas anteriormente, este processo obtem resultados positivos na organizacao analisada. Ainda assim, os niveis de eficiencia nao sao muito elevados. Apesar de haver uma adequacao entre o processo estrategico e os tipos de trabalho a serem gerenciados (na UV a maior parte do trabalho e L3 ou L4) a adequacao/ajuste sera maior com niveis maiores de racionalidade.

A racionalidade e limitada pelos processos politicos que ocorrem neste tipo de organizacao. Como resultado, a proposicao so pode ser confirmada em parte. Resumindo, todas as proposicoes estabelecidas sao totalmente ou parcialmente confirmadas na UV. Esta organizacao encontra-se em um importante estagio de desenvolvimento. O ambiente da UV e mais competitivo a cada dia, mas a instituicao possui uma posicao relevante e segura no mesmo. O alcance de um melhor ajuste entre as variaveis analisadas (ou seja, um aumento da racionalidade com menor importancia dos processos politicos) permitiria a UV alcancar melhores resultados internos e externos.

4.3 Questoes de pesquisa e analise das proposicoes

O objetivo desta secao e pensar sobre as proposicoes formuladas, apos a revisao teorica e a analise do estudo de caso. Alem disso, novas proposicoes podem ser formuladas de maneira a alterar ou transformar aquelas inicialmente enunciadas. No inicio do paper foram propostas tres questoes para pesquisa; um conjunto de proposicoes foi obtido em resposta a estas questoes. O objetivo era observar se aquelas proposicoes poderiam ser confirmadas totalmente, ou em uma determinada medida, na organizacao estudada. Adicionalmente, busca-se saber se outras novas variaveis poderiam explicar os relacionamentos indicados, como resultado da natureza exploratoria da analise. Sao apresentados agora os resultados da analise entre as questoes e as proposicoes. A proposicao P1 estava relacionada a primeira questao da pesquisa, que analisou a relacao entre o ambiente, processo estrategico integrador e resultados; ela foi apenas parcialmente confirmada na UV, ja que o maior dinamismo do ambiente nao foi verificado. Os resultados claramente poderiam melhorar com mais racionalidade, com menor influencia do processo politico. Dessa maneira, o nivel de influencia da intencao do administrador na organizacao seria maior. O nivel medio de dinamismo do ambiente se adequa a uma abordagem de baixo para cima (menos racional).

Mas, como o trabalho e principalmente complexo e ha um aumento da competitividade e do dinamismo, poderia ser confirmado (na analise do caso) que uma maior racionalidade melhoraria o desempenho da organizacao. Resumindo, pode ser verificado que o processo integrador de formacao da estrategia (como o marco teorico aponta) ocorre e e mais efetivo quando o trabalho e complexo (L3, L4). Em relacao a segunda questao da pesquisa: Existe alguma variavel nova que possa explicar melhor a relacao entre um processo integrador de formacao da estrategia e o gerenciamento dos diferentes tipos de trabalho? Uma nova variavel que nao havia sido identificada na revisao teorica pode ser considerada, e pode esclarecer a relacao entre o processo de formacao de estrategia e o gerenciamento do trabalho. Essa variavel e a flexibilidade (ou adaptabilidade). Adaptabilidade significa a capacidade da empresa de se adaptar as exigencias do ambiente (inovacao, desenvolvimento constante de conhecimentos novos), particularmente nas empresas que precisam gerenciar trabalhos complexos (L3, L4).

A adaptabilidade deve ser incorporada na caracterizacao do processo estrategico, juntamente com a racionalidade e implicacao. Por outro lado, foi confirmada a relevancia do papel do gerente intermediario (Collier et al., 2004). O gerente intermediario e um ator principal e, conforme pode ser observado no caso analisado, facilita a efetividade do processo integrador de formacao da estrategia, particularmente ao gerenciar trabalhos complexos (L3, L4). Os diferentes papeis identificados na literatura para os gerentes intermediarios (Floyd & Wooldridge, 1992, 1997, 2000) sao muito importantes no processo de formacao da estrategia, tanto facilitando como implementando a estrategia (Floyd & Lane, 2000); e sintetizando aquelas propostas que vem dos niveis mais baixos da organizacao. Estes papeis do gerente intermediario ocorrem claramente no caso da UV atraves dos diretores das faculdades ou departamentos.

5. CONCLUSOES

Apos a analise foram observadas novas relacoes e novas variaveis que precisam ser consideradas no modelo (Figura 3), que nao foram consideradas primeiramente. Como pode ser notado no modelo modificado (Figura 4), a cor cinza indica as alteracoes. Primeiro, a nova Figura mostra que diferentes tipos de trabalho podem ser modificados dependendo da maneira como sao gerenciados. Por exemplo, L3 muda para L4 (como na UV) em consequencia do baixo grau de formalizacao e centralizacao. Conforme indicado, a variavel adaptabilidade foi adicionada. Essa variavel vem do conceito de resiliencia (Hamel & Valikangas, 2003) e e descrita como a capacidade dinamica de reinventar-se, alterar-se, e adaptar-se a novas situacoes. Esta variavel esta relacionada aquelas outras que descrevem o processo de formacao da estrategia, e esta diretamente relacionada a emergencia estrategica e as caracteristicas do gerente intermediario. Do mesmo modo, o modelo mostra a necessidade de adequacao e integracao dos fluxos de informacao, e a relevancia do gerente intermediario facilitando e implementando a estrategia, e sintetizando e liderando as diferentes alternativas ate a alta direcao (Floyd & Lane, 2000:159). Alem disso, o novo modelo considera especificamente um ambiente dinamico e complexo (Figura 4).Como consequencia dessas alteracoes no modelo, ou como confirmacao das proposicoes formuladas, os resultados obtidos nesta pesquisa podem ser resumidos nas seguintes novas proposicoes que podem ser a base para futuras hipoteses:P1: Ao gerenciar trabalhos com niveis medio-baixos de complexidade (L1, L2, ou L3) a empresa adotara um processo integrador de formacao da estrategia, que combina certo grau de participacao e implicacao dos trabalhadores com maiores niveis de centralizacao e formalizacao (alta racionalidade) e menor uso de politicas de remuneracao. P2: Ao gerenciar um trabalho criativo e complexo (L4) a empresa adotara um processo integrador de formacao da estrategia, com menor grau de centralizacao, formalizacao, e sistemas de recompensa elaborados; Mas com maiores niveis de emergencia e flexibilidade. P3: As caracteristicas do gerente intermediario (sintetizando, liderando, facilitando e implementando) possuem uma relevancia especial na adocao de um processo integrador de formacao da estrategia. P3.1: Os papeis de facilitador e implementador da estrategia sao mais relevantes no gerenciamento de trabalhos simples (L1, L2) ou mais complexos mas suficientemente estruturados para serem supervisionados. P3.2: Os papeis de sintetizador da informacao e defensor de alternativas passa a ser um fator chave para a efetividade de um processo integrador se o trabalho e complexo (L3) ou muito complexo e criativo (L4). Essas novas proposicoes, como foram expostas, tentam fazer uma contribuicao (limitada) para o estudo do trabalho e sua relacao com a estrategia; e sao inspirados no trabalho e nas conclusoes de Johnson, et al. (2003) que analisa o fenomeno de elaboracao de estrategia a partir de um nivel micro, considerando as atividades comuns que sao desenvolvidas diariamente em uma organizacao.

[FIGURE 4 OMITTED]

Ainda, como principais limitacoes do estudo se apresenta aquelas pertencentes ao numero de casos estudados (caso unico). Contudo, tentou-se reduzir esta limitacao com o uso de um protocolo de caso, especificado em cada etapa do estudo. Alem disso, a revisao teorica reforcou a logica estabelecida, e permitiu um maior grau de objetividade; por outro lado, foi feita a triangulacao das diversas fontes de dados e estabelecidas provas atraves de diferentes tecnicas de coleta de dados.

Por outro lado, os resultados da analise do caso nao podem ser generalizados (como pode ser feito com outras tecnicas quantitativas usando analises estatisticas). Yin (1993) estabelece que os resultados da analise de caso podem ser generalizados por meio de proposicoes teoricas, mas nao para uma populacao.

Buscou-se que fosse aplicado um conjunto de dispositivos apropriado a fim de responder as perguntas e para que fosse possivel contribuir para a analise adequada da parte empirica. Ainda assim, e evidente que existe algumas limitacoes que talvez possam impedir que o campo cientifico avance tao rapidamente quanto poderia.

Como uma linha de pesquisa futura deste trabalho poderia ser desenvolvido um estudo longitudinal do mesmo caso, a fim de confirmar se as proposicoes estabelecidas sao consistentes no tempo; alem disso, o mesmo poderia identificar e considerar novas variaveis.

Poderia, ainda, ser analisado em profundidade como o tipo de trabalho que e desenvolvido em uma organizacao afeta a estrategia; ou quais tipos de trabalho geram mudancas estrategicas; ou se ha uma relacao entre os diferentes tipos de trabalho e as diferentes estrategias (em termos de conteudo, lideranca de custos ou diferenciacao). Finalmente, seria interessante analisar o efeito do tamanho (empresas pequenas ou grandes) nas questoes analisadas (a relacao entre trabalho e estrategia).

Recebido em 30/08/2009; revisado em 27/05/2010; aceito em 10/08/2010

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(i) A variavel foi usada em menos estudos sobre processo de formacao de estrategia [(Shrivastava & Grant (1985); Nonaka (1988); Wooldridge & Floyd (1990); Hart (1992), (Canet, et al. 2002), entre outros]. Contudo, trabalhos mais recentes mostram a significancia da variavel implicacao no processo de formacao de estrategia e seu efeito sobre o desempenho (Collier, Fishwick & Floyd, 2004; Currie & Procter, 2005) ou apontam a mesma indiretamente atraves da participacao ativa de gerentes intermediarios nos processos diarios relacionados a formacao de estrategia. (Currie & Procter, 2005; Johnson et al., 2003; Rouleau, 2005:1438).

(ii) A Universidade de Valencia passou por um processo de transformacao importante na decada de 1980, melhorando a qualidade do processo de ensino e facilitando pesquisas tanto basicas como aplicadas, e o desenvolvimento cientifico e tecnologico.

Hoje a instituicao possui 3.564 professores e pesquisadores, que integram 92 departamentos e 16 institutos de pesquisa nas areas de ciencias experimentais e tecnicas, ciencias sociais, ciencias de saude, letras, e educacao. O numero de alunos nos anos 2005/2006 aumentou para 43.279 alunos, distribuidos pelos diversos centros e campi (Relatorio UV, 2007).

Rosalia Aldraci Barbosa Lavarda [[dagger]]

Universidade Regional de Blumenau--FURB

Maria Teresa Canet-Giner [[OMEGA]]

Universidade de Valencia

Fernando Juan Peris-Bonet [[yen]]

Universidade de Valencia

Correspondencia autores *:

[[dagger]] Doutora em Direccion de empresas, estrategias y organizacion pela Universidad de Valencia--Espanha Vinculacao: Professora da Universidade Regional de Blumenau Endereco: Rua Antonio da Veiga, no 140, Bairro Victor Konder, Blumenau/SC, CEP 89012900.

E-mail: rlavarda@furb.br Telefone: (47) 33210285

[[OMEGA]] Doutora em Ciencias Economicas y Empresariales pela Universidad de Valencia--Espanha Vinculacao: Professora da Universidade de Valencia--Espanha Endereco: Av. Tarongers, s/n Valencia 46022 Spain

E-mail: Teresa.Canet@uv.es

Telefone: 00 34 96 382 8875

[[yen]] Doutor em Ciencias Economicas y Empresariales pela Universidad Valencia Vinculacao: Professor da Universidade de Valencia--Espanha Endereco: Av. Tarongers, s/n Valencia 46022 Spain

E-mail: Fernando.Peris@uv.es

Telefone: 00 34 96 382 8875
Tabela 1: Descricao das dimensoes e variaveis do estudo

Variavel   Descricao     Conceito

V1         Formacao      Racionalidade: Formalizacao e analise no
           de            processo de tomada de decisoes
           Estrategia
                         Visao: Transmissao de valor

                         Implicacao: Nivel de participacao
                         (delegacao de competencias) e envolvimento
                         nas decisoes

V2         Ambiente      Niveis de mudanca e complexidade do ambiente

V3         Desempenho    Nivel de resultados marcados e
                         organizacionais obtidos pela organizacao

V4         Tipos de      Nivel de excecoes, mudanca e complexidade
           trabalho      dos diferentes tipos de trabalho como
                         consequencia dos diferentes tipos de
                         produtos e servicos elaborados pela
                         organizacao.

V5         Variaveis     Autonomia para decisao, definicao de niveis
           de Desenho:   hierarquicos, estruturacao das atividades e
           centrali-     Politicas de Recursos Humanos funcionais e
           zacao,        complementares (recompensas).
           formali-
           zacao e
           Politicas
           de RH

Fonte: Desenvolvido pelos autores.

Tabela 2: Cronogramas de visitas e entrevistas

   Data       Duracao             Responsavel

04/06/2007      1h        Responsavel pelo Servico de
                            Planejamento e Analise

08/06/2007     1,5 h      Vice-reitor de Qualidade e
                             Convergencia Europeia

11/06/2007      2 h                 Reitor

11/07/2007      1 h        Responsavel do Grupo para
                               Analises Externas

12/07/2007      6 h      Componentes da Reuniao Geral

07/09/2007      1 h               Palestrante

07/09/2007      1h          Pessoal Administrativo

   Data                  Instrumento

04/06/2007    Entrevista no 1 semi-estruturada

08/06/2007    Entrevista no 2 semi-estruturada

11/06/2007     Conferencia "Universidade 2007"

11/07/2007    Entrevista no 3 semi-estruturada

12/07/2007               Observacao

07/09/2007    Entrevista no 4 semi-estruturada

07/09/2007    Entrevista no 4 semi-estruturada

Fonte: Desenvolvimento pelos autores

Tabela 3: Variaveis e evidencias na UV

Variavel    Descricao              Evidencias na organizacao

V1          Estrategia    V1.a: Racionalidade. Nivel medio de
                          racionalidade no processo de tomada de
                          decisao.

                          V1.b: Visao: transmissao relevante e
                          sistematica de valor

                          V1.c: Implicacao: Altos Niveis de
                          participacao e envolvimento nas decisoes.

V2           Ambiente     V2.a: Alta complexidade devido a criacao de
                          conhecimento e gerenciamento pela
                          Universidade.

                          V2.b: Ambiente competitivo (Abertura de
                          outras Universidades; Universidade Virtual);
                          Novos Desafios, Bolognia.

V3          Desempenho    V3: Aceitacao e reconhecimento expressivos
                          pela sociedade; aumento do numero de
                          titulos e mestrados; mencao de qualidade;
                          patentes; Pesquisa e Desenvolvimento,
                          Spin-off .

V4           Tipos de     V4.a. e V4.b:
             Trabalho       L1: Pessoal de Manutencao e reparos;
                            L2: Seguranca, Assistentes
                            administrativos;
                            L3: Pessoal administrativo e tecnico,
                            Palestrantes (atividade docente)
                            L4: Equipe de governo, Doutores
                            (atividade de pesquisa).

V5          Variaveis     V5.1.a: [C.sub.L]: Nivel medio (L3--pessoal
           de desenho:    administrativo) e nivel baixo (para
            centrali-     palestrantes/docentes);
              zacao,      V5.1.b: CE: Niveis hierarquicos bem
            formaliza-    definidos; Estrutura burocratica para
              cao e       trabalho administrativo e uma estrutura
            Politicas     horizontal para palestrantes/docentes;
              de RR
                          V5. 2.a: [F.sub.L]: Protocolos
                          Profissionais;

                          V5.2.b: [F.sub.S]: Criacao de metas no
                          Planejamento Estrategico, orcamentos;

                          V5.3.a: [P.sub.F]: Processos de Selecao
                          formalizados, cursos de treinamento
                          (servicos de Treinamento Permanente);

                          V5.3.b: [P.sub.C]: Sistemas de recompensa
                          por vezes menos desenvolvidos (baixa
                          capacidade de motivar as pessoas). Mais
                          desenvolvido para L3 e L4.

Fonte: Desenvolvido pelos autores
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Author:Lavarda, Rosalia Aldraci Barbosa; Canet-Giner, Maria Teresa; Peris-Bonet, Fernando Juan
Publication:Brazilian Business Review
Date:Sep 1, 2010
Words:16169
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