Printer Friendly

Initial validity evidence of the Virtuous Leadership Scale/Evidencias iniciais de validade da escala de lideranca virtuosa.

Foi objetivo do presente trabalho reunir evidencias de validade de estrutura interna, de relacao com variaveis externas (American Educational Research Association, American Psychological Association, & National Council on Measurement in Education, 2014) e de consistencia interna da Escala de Lideranca Virtuosa (Wang & Hacket, 2016), em uma amostra brasileira. A pesquisa justifica-se pelo fato de que a consulta as bases de dados nacionais (SciELO e PePSIC), realizada em novembro de 2017, apontou a inexistencia de estudos com essa finalidade, em que pese a importancia da avaliacao da lideranca virtuosa no contexto organizacional.

O estudo da lideranca virtuosa surge a partir da relevancia conferida atualmente aos comportamentos eticos no ambito dos negocios (Crossan, Mazutis, & Seijts, 2013) e tem ensejado um crescente interesse no aprofundamento de investigacoes focalizadas na lideranca com enfase em virtudes. Tal estilo de lideranca tem por base os preceitos de etica e justica (Cameron, 2011) e vem sendo abordado ha muito tempo pe los angeles antigos filosofos e pensadores religiosos que discorriam sobre sabedoria, coragem, humanidade, justica, temperanca e transcendencia (Peterson & Seligman, 2004).

A lideranca virtuosa consiste, portanto, na adocao de medidas que garantam a justica e a honestidade e que propiciem aos individuos e organizacoes o alcance de objetivos justos e morais (Cameron, 2011). Nesse sentido, os lideres virtuosos procuram tomar as decisoes corretas, dentro dos prazos estabelecidos (Barclay, Markel, & Yugo, 2012), razao pela qual costumam manter relacoes equilibradas com seus liderados (Prottas, 2013).

O lider virtuoso deve ainda demonstrar suas virtudes intencionalmente, de forma consistente e por razoes intrinsecas (Whetstone, 2001). Nesse sentido, as acoes devem ser intencionais, isto e, ele deve ter ciencia dos fatos pertinentes a uma determinada situacao. Alem disso, o motivo da acao virtuosa deve ser intrinseco, ou seja, ela nao pode ser adotada nem para proveito pessoal e nem tampouco como resultado de regras externas, controles ou compulsao. Por fim, a acao virtuosa deve ser expressa de forma consistente ao longo do tempo (Hart, 2001).

De acordo com Riggio, Zhu, Reina e Maroosis (2010), um lider virtuoso e aquele cujas caracteristicas e acoes sao consistentes com quatro virtudes: prudencia, fortaleza, temperanca e justica. A prudencia esta relacionada ao nivel de precaucao na tomada de atitudes, enquanto a fortaleza caracteriza-se pelo fato de um individuo suportar as intemperies do trabalho. A temperanca, por sua vez, diz respeito a capacidade de lidar com os problemas mantendo o equilibrio, e a justica, por fim, consiste na adocao de decisoes pautadas no que e estabelecido como mais correto.

Referenciando-se a teoria da aprendizagem social, em que os modelos sao vistos como uma fonte indispensavel de aprendizagem (Bandura, 1977) e Hackett e Wang (2012) propoem que as quatro virtudes cardinais descritas por Riggio et al. (2010) sejam revisadas, considerando as tradicoes confuncionista e aristotelica. Nesse sentido, os autores consideram que a lideranca virtuosa compreende seis virtudes: coragem, humanidade, veracidade, prudencia, justica e temperanca.

Nesse novo modelo teorico, a prudencia, a temperanca e a justica mantem o mesmo sentido a elas atribuidas por Riggio et al. (2010). A fortaleza, porem, e substituida pela coragem, caracterizada como um traco de carater associado ao fato de o lider nao ter medo de fazer o que acredita ser o correto, como, por exemplo, adotar acoes impopulares ou que causem risco pessoal. Hackett e Wang (2012) acrescentam, ainda, ao modelo original de Riggio et al. (2010), a humanidade, definida como um traco de carater associado a capacidade de amar, de respeitar e de cuidar do outro, de modo desvinculado do proprio interesse; e a veracidade, conceituada como uma virtude inerente aquele que mantem as suas promessas e nao engana as pessoas com as quais se relaciona, com o intuito de auferir vantagens.

Fundamentando-se no modelo teorico de seis virtudes, Wang e Hackett (2016) desenvolveram a Escala de Lideranca Virtuosa, composta por 18 itens dispostos em seis fatores: coragem, humanidade, veracidade, prudencia, justica e temperanca. Inicialmente, os autores realizaram uma analise comparativa das virtudes aristotelicas e confucionistas e buscaram suas equivalencias, para propor uma lista com 89 itens, na qual pelo menos 14 comportamentos foram selecionados para descrever cada uma das seis virtudes do modelo.

Uma versao inicial do instrumento foi aplicada a 348 alunos de graduacao na area de Recursos Humanos, os quais foram solicitados a responder aos itens tendo como referencia um lider que tivessem observado durante qualquer experiencia anterior de trabalho remunerado ou nao. Os resultados da analise fatorial exploratoria com rotacao obliqua revelaram a existencia de cinco fatores, compostos pela aglutinacao de 29 itens, na medida em que nenhum dos itens da dimensao veracidade saturou no fator apropriado.

Analises fatoriais confirmatorias realizadas em outro estudo, com a participacao de 194 alunos de MBA de uma universidade norte-americana, levaram a eliminacao de mais 11 itens. Desse modo, a versao final do instrumento, que apresentou bons indices de ajuste, ficou constituida por 18 itens, distribuidos entre cinco fatores correlacionados: coragem (quatro itens), prudencia (quatro itens), temperanca (quatro itens), justica (tres itens) e humanidade (tres itens). Tais fatores apresentaram indices de consistencia interna iguais a 0,90; 0,88; 0,84; 0,86 e 0,87, respectivamente.

No processo de validacao convergente, os escores de virtuosidade do lider, avaliados pelo subordinado, apresentaram correlacoes positivas altas com a autoavaliacao dos lideres acerca de suas virtudes (r = 0,64; p < 0,001). Por outro lado, correlacoes negativas moderadas foram obtidas entre a avaliacao da virtuosidade do lider por seus subordinados e a autoavaliacao dos lideres acerca de seu grau de maquiavelismo (r = -0,37; p < 0,001).

Considerando-se que o lider autentico define-se por atributos de carater e integridade que conferem direcao aos subordinados e os ajudam a encontrar um significado para seus trabalhos e suas vidas (Sobral & Gimba, 2012), hipotetizou-se que a lideranca virtuosa apresentaria uma alta correlacao positiva com a lideranca autentica (H1). Outrossim, o lider virtuoso, por suas caracteristicas intrinsecas, costuma despertar reacoes emocionais e atitudes positivas em seus subordinados (Hacket & Wang, 2012), razao pela qual formularam-se as hipoteses de que haveria uma correlacao positiva alta da lideranca virtuosa com a satisfacao no trabalho (H2) e com os afetos positivos (H3), alem de uma correlacao negativa alta com os afetos negativos (H4). Tais hipoteses justificam-se pelo fato de que o lider virtuoso costuma adotar acoes intencionais (Whetstone, 2001), que levam a manutencao de relacoes equilibradas com seus liderados (Prottas, 2013), o que tende a suscitar reacoes e atitudes positivas e a mitigar as reacoes e atitudes negativas de seus subordinados.

Metodo

Participantes

Para inclusao no estudo, utilizou-se o criterio de o participante estar trabalhando ha pelo menos um ano com seu chefe imediato em suas respectivas funcoes. A amostra foi composta por 417 trabalhadores brasileiros de diversas profissoes e de ambos os sexos (63,0% do sexo masculino), provenientes de diferentes regioes do Estado do Rio de Janeiro. A idade dos participantes variou de 18 a 72 anos (M = 35,6; DP = 10,43) e sua maior escolaridade foi de nivel medio (47,0%), seguida do nivel superior completo ou incompleto (21,0%). No que diz respeito ao ramo da atividade, 53,1% estavam ligados ao setor privado (industria, comercio, prestacao de servicos e financeiro), enquanto 71,5% estavam posicionados em cargos de nivel administrativo ou operacional.

Instrumentos

A lideranca virtuosa foi avaliada pela Escala de Lideranca Virtuosa (LVS) de Wang e Hackett (2016), a ser respondida em escalas tipo Likert de cinco pontos, variando de "muito raramente" (1) a "muito frequentemente" (5). Os participantes foram solicitados a avaliar a frequencia com que seu chefe imediato apresentava os comportamentos descritos em cada uma das afirmacoes da escala (Tabela 1). Exemplo de item: Meu chefe imediato demonstra preocupacao e cuidado com seus pares. Na adaptacao da escala para o portugues do Brasil, ela foi traduzida da lingua inglesa para o portugues, por dois profissionais bilingues da area da Psicologia, retraduzida para o ingles por outros dois profissionais bilingues e, em seguida, submetida a um consenso final, mediante a analise de outro profissional da area de Psicologia (Borsa, Damasio, & Bandeira, 2012).

Para medir a lideranca autentica foi utilizada a Escala de Lideranca Autentica (ALQ, Authentic Leadership Questionnaire) de Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing e Peterson (2008), adaptada para amostras brasileiras por Cervo, Monico, Santos, Hutz e Pais (2016). O instrumento compoe-se de 16 questoes, destinadas a avaliar as quatro dimensoes de lideranca autentica: autoconsciencia; transparencia; moral e etica; processamento balanceado. Tais itens sao respondidos em escalas tipo Likert de cinco pontos, variando de "nunca" ate "frequentemente". Exemplo de item: Meu chefe imediato admite erros quando eles ocorrem. No estudo original de construcao, a escala apresentou indices de consistencia interna iguais a: 0,73 (autoconsciencia); 0,77 (transparencia relacional); 0,73 (moral e etica); 0,70 (processamento balanceado). No presente estudo, os indices de consistencia interna dos fatores foram iguais a 0,84 (autoconsciencia); 0,82 (transparencia); 0,84 (moral e etica) e 0,86 (processamento balanceado).

A satisfacao no trabalho foi avaliada pela Escala de Satisfacao Geral no Trabalho (Silva & Ferreira, 2009), composta de cinco itens, a serem respondidos em escalas do tipo Likert de sete pontos, variando de "concordo fortemente" (1) a "discordo fortemente" (5). Exemplo de item: Eu recomendaria meu trabalho atual a qualquer pessoa que me perguntasse sobre ele. A escala apresentou consistencia interna de 0,80 no estudo original, e de 0,84, no presente estudo.

Os afetos positivos e negativos foram avaliados pela Escala de Afetos Positivos e Negativos de Daniels (2000), adaptada ao contexto brasileiro por Ferreira, Silva, Fernandes e Almeida (2008). Ela se compoe de vinte itens, a serem respondidos em escalas tipo Likert de cinco pontos, variando de nunca (1) a sempre (5). Exemplos de itens: Inspirado, Furioso. Os itens sao distribuidos em duas dimensoes (afetos positivos e afetos negativos) que, na versao de Ferreira et al. (2008), apresentaram indices de consistencia de 0,93 e 0,90, respectivamente. No atual estudo, esses indices foram iguais a 0,90 e 0,88, respectivamente.

Procedimentos

A coleta de dados foi totalmente realizada em versao online, com o questionario sendo inserido no aplicativo Google Docs e os convites a participacao realizados por e-mail, facebook e whatsapp. A concordancia previa sobre a participacao na pesquisa efetivou-se mediante o preenchimento do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido.

Na analise de dados, foi realizada a Analise Fatorial Confirmatoria, por meio da Modelagem de Equacoes Estruturais, mediante o software MPLUS, versao 5.21 (Muthen & Muthen, Los Angeles, CA, EUA), sendo testado o modelo constituido por cinco dimensoes de primeira ordem e analisados os seguintes indices: Quiquadrado, Root-Mean-Square Error of Approximation (RMSEA), Comparative Fit Index (CFI) e Tucker-Lewis Index (TLI). Foram adotados, como bons indices de ajustes, valores abaixo de 0,08 para o RMSEA, e valores maiores que 0,95 para o CFI e para o TLI (Byrne, 2012). A consistencia interna do instrumento foi analisada por meio do coeficiente Alfa de Cronbach.

As evidencias de validade da escala por meio da relacao com variaveis externas foram investigadas mediante o calculo de correlacoes (r de Pearson) entre os escores do instrumento e os escores globais das medidas a ele relacionadas. Na avaliacao da magnitude dessas correlacoes, foram adotados os criterios estabelecidos por Cohen (1988), que classifica as correlacoes em baixas (0,10 a 0,29), moderadas (0,30 a 0,49) e altas (acima de 0,50). Cumpre registrar que a pesquisa foi inicialmente submetida ao Comite de Etica em Pesquisa da Universidade Salgado de Oliveira sob o protocolo de n[degrees] 61998916.0.0000.5289, tendo sido aprovada.

Resultados

Tomando por base estudos de Wang e Hacket (2016), foram testados um modelo de cinco fatores de primeira ordem, um modelo de cinco fatores de primeira ordem com um fator de segunda ordem (considerando-se que os fatores poderiam se apresentar correlacionados e explicados por um fator mais geral) e um modelo unifatorial.

O modelo de cinco fatores de primeira ordem reproduziu integralmente a estrutura original do instrumento e apresentou indices de ajuste aceitaveis: [chi square] = 357,80(12); RMSEA = 0,07; TLI = 0,94; CFI = 0,95 (Tabela 2), muito embora o TLI tenha ficado ligeiramente abaixo de 0,95. Alem disso, os indices TLI e CFI do referido modelo foram ligeiramente superiores aos obtidos nos demais modelos testados, alem de que as diferencas de qui-quadrado entre ele e os demais modelos foram significativas. Acrescente-se a isso o fato de que tal modelo e o que melhor reproduz a estrutura teorica proposta por Wang e Hacket (2016), para quem a lideranca virtuosa manifesta-se por meio de cinco virtudes correlacionadas. Por essa razao, ele foi o modelo escolhido para representar a estrutura interna da escala.

A Tabela 1 apresenta as cargas fatoriais padronizadas de tal modelo, as quais foram todas significativas (p < 0,01) e, em sua maioria, variaram de 0,66 a 0,86, com somente dois itens ficando fora dessa faixa, mas, ainda assim, dentro de valores aceitaveis (0,37 e 0,54) (Brown, 2015). Os indices de consistencia interna dos fatores, calculados pelo coeficiente Alfa de Cronbach, foram iguais a 0,81 (coragem), 0,75 (temperanca), 0,82 (justica), 0,83 (prudencia) e 0,88 (humanidade).

Para a verificacao da relacao da escala de Lideranca Virtuosa com variaveis externas, calcularam-se as correlacoes entre as diferentes escalas do estudo (Tabela 3). Conforme previsto, todos os fatores da escala de Lideranca Virtuosa apresentaram correlacoes positivas altas com todos os fatores da Escala de Lideranca Autentica, com os resultados dessas correlacoes variando de r = 0,80; p < 0,01 a r = 0,93; p < 0,01, o que deu suporte a Hipotese 1 do estudo. Todos os fatores da Escala de Lideranca Virtuosa tambem apresentaram correlacoes positivas altas com a Escala de Satisfacao no Trabalho (r = 0,54; p < 0,01 a r = 0,59; p < 0,01), alem de que quatro desses fatores obtiveram correlacoes positivas altas com a subescala de afetos positivos, o que tambem deu suporte as Hipoteses 2 e 3 da investigacao, respectivamente. Contudo, os fatores da escala de Lideranca Virtuosa apresentaram uma correlacao negativa, porem baixa, com a subescala de afetos negativos (r = -0,13; p < 0,01 a r = -0,24; p < 0,01), o que impediu a sustentacao da Hipotese 4.

Discussao

O presente trabalho teve como objetivo investigar as evidencias de validade de estrutura interna, de relacao com variaveis externas e de consistencia interna da Escala de Lideranca Virtuosa em uma amostra brasileira. Apos a analise fatorial confirmatoria, observou-se que o modelo de melhor ajuste foi o de cinco fatores de primeira ordem, o qual reproduziu integralmente a estrutura original do instrumento. Tais resultados confirmam, portanto, o modelo de Wang e Hacket (2016) em uma amostra brasileira.

Os indices de consistencia interna dos fatores da escala tambem foram satisfatorios e assemelharam-se aos anteriormente verificados por Wang e Hacket (2016). Nesse sentido, a escala original apresentou indices iguais a 0,90 (coragem), 0,84 (temperanca), 0,86 (justica), 0,88 (prudencia) e 0,87 (humanidade), enquanto, no presente estudo, esses indices foram iguais a 0,81 (coragem), 0,75 (temperanca), 0,82 (justica), 0,83 (prudencia) e 0,88 (humanidade), ou seja, levemente inferiores aos obtidos pelos autores da escala.

No que diz respeito as evidencias de validade da escala pela correlacao com variaveis externas, foi possivel verificar que todos os fatores da Escala de Lideranca Virtuosa apresentaram uma correlacao positiva alta com todos os fatores da Escala de Lideranca Autentica, o que deu suporte total a Hipotese 1. Tal correlacao ratifica as semelhancas entre o estilo de lideranca virtuosa e o de lideranca autentica, visto que ambos os lideres acabam por influenciar os liderados a partir de atitudes e comportamentos que possuem preceitos eticos e morais (Peterson, Walumbwa, Avolio, & Hannah, 2012; Wang & Hacket, 2016). Nesse sentido, a lideranca autentica possui os fatores de autoconsciencia e transparencia que mantem estreita relacao conceitual com os fatores de prudencia e coragem da lideranca virtuosa. Outrossim, os fatores de moral e etica guardam semelhancas com as dimensoes de justica e humanidade da lideranca virtuosa, o mesmo ocorrendo entre o processamento balanceado (lideranca autentica) e a temperanca (lideranca virtuosa) (Hacket & Wang, 2012; Peterson et al., 2012).

Os fatores da lideranca virtuosa tambem apresentaram uma correlacao positiva alta com a Escala de Satisfacao no Trabalho e com os afetos positivos, o que forneceu suporte empirico as Hipoteses 2 e 3, respectivamente. Tais resultados convergem, portanto, com o argumento de que os lideres constituem modelos para seus subordinados, em razao do poder de referencia a eles associado (Kilburg, 2012). Desse modo, eles acabam por influenciar positivamente esses individuos, ao motiva-los a emitir atitudes e comportamentos desejaveis ao bom convivio laboral (Atkinson & Butler, 2012).

De acordo com Hacket e Wang (2012), a lideranca virtuosa tende a gerar emocoes e humores positivos, como prazer, entusiasmo e tranquilidade, e a diminuir as emocoes e humores negativos, como ansiedade, raiva e depressao. Seria assim de se esperar uma correlacao alta entre a lideranca virtuosa e os afetos negativos. Contrariamente, porem, ao esperado, constatou-se uma correlacao negativa baixa com os afetos negativos, o que impediu a sustentacao da Hipotese 4. Uma possivel explicacao para tal resultado pode ser a de que os afetos positivos e negativos nao constituem polos opostos de uma mesma dimensao, caracterizando-se, ao contrario, como dois sistemas distintos, com os afetos positivos associando-se a um sistema de abordagem, e os afetos negativos, a um sistema de evitacao (Watson, Wiese, Vaidya, & Tellegen, 1999). Consequentemente, uma mesma caracteristica do ambiente laboral nao precisa necessariamente apresentar relacoes opostas com essas duas modalidades de afeto, ou seja, e plausivel o fato de a lideranca virtuosa ter mantido relacoes distintas com esses dois sistemas, ao apresentar alta correlacao com os afetos positivos e baixa correlacao com os afetos negativos. Em outras palavras, pode ser que a experiencia com lideres virtuosos, que constitui um aspecto positivo do ambiente laboral, suscite tao somente uma abordagem de aproximacao.

Outra provavel explicacao para tal resultado e a de que os afetos podem ser descritos nao apenas por uma dimensao de valencia (caracterizada pelos afetos positivos e negativos, como foi o caso da presente pesquisa), mas por duas dimensoes bipolares, definidas pela valencia (muito ou nenhum prazer) e pela ativacao (alta ou baixa) (Warr, 1990). Da combinacao dessas duas dimensoes decorrem varios afetos, como, por exemplo, a ansiedade (nenhum prazer e alta ativacao), o conforto (muito prazer e baixa ativacao), a depressao (nenhum prazer e baixa ativacao) e o entusiasmo (muito prazer e alta ativacao) (Warr, 1990). E possivel, assim, que a influencia da lideranca virtuosa sobre os afetos reflita processos mais especificos, que repercutem diferentemente em modalidades distintas de afetos, que variam em funcao de sua valencia e ativacao. De todo modo, tais explicacoes necessitam de futura verificacao empirica.

Em sintese, os resultados ora obtidos indicam que a Escala de Lideranca Virtuosa apresentou evidencias de validade de estrutura interna, de relacao com variaveis externas e de consistencia interna, em uma amostra brasileira. Cumpre registrar, porem, que a amostra foi composta por participantes da regiao metropolitana e do interior do Estado do Rio de Janeiro e se caracterizou como uma amostra de conveniencia, razao pela qual a generalizacao dos resultados ora obtidos deve ser feita com cautela. Considerando-se, outrossim, que a atual pesquisa incluiu categorias ocupacionais diversificadas, seria interessante que estudos futuros reunissem evidencias adicionais de invariancia da escala, mediante a comparacao de sua estrutura interna em grupos ocupacionais especificos, tais como militares e gerentes de empresa, por exemplo.

Estudos futuros poderiam ainda aprofundar a rede nomologica do construto lideranca virtuosa, especialmente no que diz respeito a seu impacto sobre o bem-estar no trabalho. A esse respeito, o fato de a lideranca virtuosa ter apresentado apenas uma correlacao fraca com os afetos negativos, contrariando o que era esperado, merece ser objeto de aprofundamento em investigacoes futuras, nas quais os afetos sejam mensurados de acordo com sua valencia e ativacao, e nao apenas de acordo com sua valencia. Tais pesquisas deveriam ser preferencialmente de natureza longitudinal, o que permitiria o aprofundamento da compreensao acerca dessas relacoes. De todo modo, as evidencias iniciais de validade presentemente obtidas recomendam o uso futuro da Escala de Lideranca Virtuosa em investigacoes brasileiras destinadas a avaliar o grau de lideranca virtuosa e suas implicacoes para o bem-estar e qualidade de vida dos individuos no contexto laboral.

Colaboradores

M.C. FERREIRA foi responsavel pela concepcao e desenho do estudo, revisao e aprovacao da versao final do manuscrito. M. PEREIRA participou da coleta, da analise e da interpretacao dos dados do estudo, juntamente com M. GUIMARAES que foi responsavel pela elaboracao do texto da versao final do manuscrito.

http://dx.doi.org/10.1590/1982-0275201936e170101

Recebido: junho 30, 2017

Versao final: dezembro 6, 2017

Aprovado: fevereiro 9, 2018

Referencias

American Educational Research Association, American Psychological Association, & National Council on Measurement in Education. (2014). Standards for educational and psychological testing. Washington, DC: Author.

Atkinson, T N., & Butler, J. W. (2012). From regulation to virtue: A critique of ethical formalism in research organizations. Journal of Research Administration, 43(1), 17-32. http://dx.doi.org/10.1590/S0103-863X2012000300014

Bandura, A. (1977). Social learning theory. Englewood Cliffs: Prentice-Hall.

Barclay, L. A., Markel, K. S., & Yugo, J. E. (2012). Virtue theory and organizations: Considering persons with disabilities. Journal of Managerial Psychology, 27(4), 330-346. http://dx.doi.org/10.1 108/02683941211220153

Borsa, J. C., Damasio, B. F, & Bandeira, D. R. (2012). Adaptacao e validacao de instrumentos psicologicos entre culturas: algumas consideracoes. Paideia, 22(53), 423-432. http://dx.doi.org/10.1590/S0103863X2012000300014

Brown, T A. (2015). Confirmatory factor analysis for applied research. New York: The Guilford Press.

Byrne, B. M. (2012). Structural equation modeling with Mplus: Basic concepts, applications, and programming. New York: Taylor & Francis.

Cameron, K. (2011). Responsible leadership as virtuous leadership. Journal of Business Ethics, 98(1), 25-35. http://dx.doi.org/10.1007/s10551-01 1-1023-6

Cervo, C. S., Monico, L. S. M., Santos, N. R., Hutz, C. S., & Pais, C. (2016). Authentic Leadership Questionnaire: Invariance between samples of Brazilian and Portuguese employees. Psicologia: Reflexao e Critica, 29(40), 1-11. http://dx.doi.org/10.1186/s41 155-016-0046-4

Cohen, J. (1988). Statistical power analysis for the behavioral sciences (2nd ed.). Hillsdale: Lawrence Erlbaum Associates.

Crossan, M., Mazutis, D., & Seijts, G. (2013). In search of virtue: The role of virtues, values, and character strengths in ethical decision making. Journal of Business Ethics, 113(4), 567-581. http://dx.doi.org/10.1007/s10551- 013-1680-8

Daniels, K. (2000). Measures of five aspects of affective well-being at work. Human Relations, 53(2), 275-294. http:// dx.doi.org/10.1177/a010564

Ferreira, M. C., Silva, A. P. C., Fernandes, H. A., & Almeida, S. P. (2008). Desenvolvimento e validacao de uma escala de afetos no trabalho (ESAFE). Avaliacao Psicologica, 7(2), 143-150. Recuperado em maio 1, 2017, de http://pepsic. bvsalud.org/scielo.php?script=sci_-arttext&pid=S1677-04712008000200005&lng=pt&tlng=pt

Hackett, R. D., & Wang, Q. (2012). Virtues and leadership: An integrating conceptual framework founded in Aristotelian and Confucian perspectives on virtues. Management Decision, 50(5), 868-899. http://dx.doi. org/10.1 108/0025174121 1227564

Hart, D. (2001). Administration and the ethics of virtue: In all things, choose first for good character and then for technical expertise. In T L. Cooper (Ed.), Handbook of administrative ethics (pp. 131-50). New York: Marcel Dekker.

Kilburg, R. R. (2012). Virtuous leaders: Strategy, character, and influence in the 21st century. Washington, DC: American Psychological Association.

Peterson, C., & Seligman, M. E. P. (2004). Character strengths and virtues: A handbook and classification. Washington, DC: American Psychological Association.

Peterson, S. J., Walumbwa, F O., Avolio B. J., & Hannah, S. T (2012). The relationship between authentic leadership and follower job performance: The mediating role of follower positivity in extreme contexts. The Leadership Quarterly, 23(3), 502-516. http://dx.doi.org/10.10167l.leaqua.2011.12.004

Prottas, D. J. (2013). Relationships among employee perception of their manager's behavioral integrity, moral distress, and employee attitudes and well-being. Journal of Business Ethics, 113(1), 51-60. http://dx.doi.org/10.1007/s10551-0 12-1280-z

Riggio, R. E., Zhu, W., Reina, C., & Maroosis, J. A. (2010). Virtue based measurement of ethical leadership: The leadership virtues questionnaire. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 62(4), 235-250. http://dx.doi.org/10.1037/a0022286

Silva, A. P. C., & Ferreira, M. C. (2009). Escala de satisfacao geral no trabalho [Resumo]. Anais do IV Congresso Brasileiro de Avaliacao Psicologica, p. 246. Campinas: IBAP. Recuperado em maio 1, 2017, de http://www.ibapnet.org.br/ congresso2009/ResumosPaineis.pdf

Sobral, F J., & Gimba, R. F (2012). As prioridades axiologicas do lider autentico: um estudo sobre valores e lideranca. Revista de Administracao Mackenzie, 13(3), 96-121. http://dx.doi.org/10.1590/S1678-69712012000300006

Walumbwa, F, Avolio, B., Gardner, W., Wernsing, T., & Peterson, S. (2008). Authentic leadership: Development and validation of a theory-based measure. Journal of Management, 34(1), 89-126. http://dx.doi.org/10.1177/0149206307308913

Wang, Q., & Hackett, R. D. (2016). Conceptualization and measurement of virtuous leadership: Doing well by doing good. Journal of Business Ethics, 137(2), 321-345. http://dx.doi.org/10.1007/s10551-015-2560-1

Warr, P. (1990). The measurement of well-being and other aspects of mental health. Journal of Occupational Psychology, 63(3), 193-210. http://dx.doi.org/10.1111/j.2044-8325.1990.tb00521.x

Watson, D., Wiese, D., Vaidya, J., & Tellegen, A. (1999). The two general activation systems of affect: Structural findings, evolutionary considerations, and psychobiological evidence. Journal of Personality and Social Psychology, 76(5), 820-838. http://dx.doi.org/10.1037/0022-3514.76.5.820

Whetstone, J. T (2001). How virtue fits within business ethics. Journal of Business Ethics, 33(2), 101-114. http://dx.doi.org/10.1023/A:1017554318867

MARCIO GUIMARAES (1) [ID] 0000-0001-5785-9332

MARIA CRISTINA FERREIRA (1) [ID] 0000-0003-0752-6710

MICHELLE PEREIRA (1) [ID] 0000-0003-2437-2071

(1) Universidade Salgado de Oliveira, Departamento de Psicologia, Programa de Pos-Graduacao em Psicologia. R. Marechal Deodoro, 217, Bloco A, Centro, 24030-060, Niteroi, RJ, Brasil. Correspondencia para/Correspondence to: M. GUIMARAES. E- mail: <epitafio9161@gmail.com>.

Artigo elaborado a partir da dissertacao de M. GUIMARAES, intitulada "Lideranca virtuosa e engajamento no trabalho em policiais militares". Universidade Salgado de Oliveira, 2016.
Tabela 1

Cargas Fatoriais Padronizadas dos Itens da Escala de Lideranca
Virtuosa

Itens                                                    Cargas

Coragem

3. Meu chefe imediato atua com iniciativa, mesmo em       0,82
  face de risco pessoal.
4. Meu chefe imediato conversa sobre questoes de          0,77
  injustica e de conviccao pessoal, apesar de correr
  o risco ser demitido.
13. Meu chefe imediato se envolve em projetos de longo    0,66
  prazo e alto valor, apesar dos riscos a sua
  reputacao pessoal.
16. Meu chefe imediato realiza mudancas necessarias,      0,71
  mesmo que isso implique sacrificio e risco pessoais.

Temperanca

5. Meu chefe imediato sobrepoe seus desejos em            0,72
  detrimento da vontade de outros.
15. Meu chefe imediato se comporta desinteressadamente    0,78
  mesmo quando ha oportunidades para maximizar seu
  ganho pessoal.
6. Meu chefe imediato prioriza os interesses              0,37
  organizacionais mais do que seus interesses.
18. Meu chefe imediato minimiza sucessos pessoais         0,75
  para evitar o desconforto de outros menos bem-
 sucedidos.

Justica

1. Meu chefe imediato aloca recursos valorizados de       0,75
  forma justa.
9. Meu chefe imediato respeita os interesses e            0,78
  direitos individuais em relacao a atribuicao de
  responsabilidades.
12. Meu chefe imediato resolve os conflitos de uma        0,83
  forma justa e objetiva.

Prudencia

8. Meu chefe imediato exerce raciocinio na decisao        0,54
  para melhor direcionar as acoes.
10. Meu chefe imediato e eficiente e eficaz, e avalia     0,84
  os requisitos exigidos por qualquer situacao.
11. Meu chefe imediato avalia a complexidade da           0,83
  maioria das situacoes ao fazer julgamentos.
14. Meu chefe imediato usa somente os recursos            0,80
  necessarios para responder as exigencias de
  qualquer situacao.

Humanidade

2. Meu chefe imediato mostra preocupacoes com as          0,83
  necessidades dos subordinados.
7. Meu chefe imediato mostra preocupacao e cuidado        0,85
  para com seus pares.
17. Meu chefe imediato expressa preocupacao com as        0,86
  desgracas dos outros.

Tabela 2

Indices de Ajuste dos Diferentes Modelos Testados

Indices          [chi square]   TLI    CFI    RMSEA
                     (gl)

Unifatorial      519,45 (135)   0,91   0,92   0,08
Primeira ordem   357,80 (125)   0,94   0,95   0,07
Segunda ordem    419,96 (131)   0,93   0,94   0,07

Nota: [chi square]: Qui-quadrado; gl: Grau de liberdade;
TLI: Tucker-Lewis Index; CFI: Comparative Fit Index;
RMSEA: Root Mean Square Error of Approximation.

Tabela 3

Medias, Desvios Padroes e Coeficientes de Correlacao
entre as Escalas do Estudo

                      1       2       3       4

1-Coragem
2-Temperanca        0,93
3-Justica           0,90    0,89
4-Prudencia         0,91    0,85    0,99
5-Humanidade        0,85    0,86    0,99    0,94
6-Autoconsciencia   0,81    0,83    0,93    0,91
7-Transparencia     0,84    0,80    0,84    0,80
8-Moral e etica     0,83    0,82    0,92    0,90
9-Processamento     0,82    0,80    0,87    0,88
  balanceado
10-Satisfacao no    0,54    0,54    0,59    0,55
  trabalho
11-Afetos           -0,13   -0,18   -0,24   -0,18
  negativos
12-Afetos           0,51    0,47    0,64    0,62
  positivos

                      5       6       7       8

1-Coragem
2-Temperanca
3-Justica
4-Prudencia
5-Humanidade
6-Autoconsciencia   0,89
7-Transparencia     0,84    0,90
8-Moral e etica     0,88    0,94    0,85
9-Processamento     0,84    0,91    0,83    0,92
  balanceado
10-Satisfacao no    0,55    0,58    0,60    0,50
  trabalho
11-Afetos           -0,20   -0,22   -0,15   -0,23
  negativos
12-Afetos           0,59    0,60    0,61    0,68
  positivos

                      9      10      11

1-Coragem
2-Temperanca
3-Justica
4-Prudencia
5-Humanidade
6-Autoconsciencia
7-Transparencia
8-Moral e etica
9-Processamento
  balanceado
10-Satisfacao no    0,54
  trabalho
11-Afetos           -0,17   -0,25
  negativos
12-Afetos           0,59    0,75    -0,41
  positivos

Nota: Todos os valores foram significativos (p < 0,01).
COPYRIGHT 2019 Pontificia Universidade Catolica de Campinas
No portion of this article can be reproduced without the express written permission from the copyright holder.
Copyright 2019 Gale, Cengage Learning. All rights reserved.

Article Details
Printer friendly Cite/link Email Feedback
Title Annotation:PSYCHOLOGICAL ASSESSMENT: AVALIACAO PSICOLOGICA
Author:Guimaraes, Marcio; Ferreira, Maria Cristina; Pereira, Michelle
Publication:Estudos de Psicologia
Date:Jan 1, 2019
Words:4940
Previous Article:Motivational predictors of adherence to cervical cancer prevention among female college students/Preditores motivacionais de adesao a prevencao do...
Next Article:Biopsychosocial characteristics of sex offenders: An analysis of legal proceedings/Caracteristicas biopsicossociais de autores de agressao sexual de...
Topics:

Terms of use | Privacy policy | Copyright © 2020 Farlex, Inc. | Feedback | For webmasters