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Importancia dos fatores nao-tecnologicos na implementacao do CPFR.

The Importance of Non-technological Factors on CPFR Implementation

INTRODUCAO

Desde a publicacao em 1998 dos principios do Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment [CPFR] pelo Voluntary Interindustry Commerce Standards [VICS] (2004), ele vem sendo discutido na literatura na area. Isso tem ocorrido por meio de casos como os da Motorola (Cederlund, Kohli, Sherer, & Yao, 2007) e da West Marine (Smith, 2006), de estudos teoricos como o de Fliedner (2003) e Attaran e Attaran (2007) e, ultimamente, de estudos que utilizam simulacoes (Caridi, Cigolini, & Demarco, 2006; Poler, Hernandez, Mula, & Lario, 2008; Thron, Nagy, & Wassan, 2006) na intencao de entender os beneficios da adocao do CPFR ou mesmo de outras ferramentas tecnologicas que contribuam para uma melhor gestao da demanda. Considerando o fato de que o CPFR se baseia na padronizacao, registro e sincronizacao de dados eletronicamente, apoiado pela gestao colaborativa existente entre as empresas (VICS, 2004), pode-se concluir que existem dois fatores preponderantes na sua conducao: um eminentemente tecnologico e outro nao-tecnologico.

Neste contexto, este estudo procura responder ao seguinte: se os fatores nao-tecnologicos ligados a gestao colaborativa da Cadeia de Suprimentos [CS] influenciam na pratica de um CPFR. Os fatores tecnologicos neste estudo sao entendidos como troca de dados e informacoes eletronicas. A busca dessa resposta e conduzida primeiramente por meio de uma pesquisa teorica a respeito do CPFR com a intencao de entender, definir e fundamentar proposicoes a respeito de quais sao os fatores nao-tecnologicos mais relevantes para a conducao de um CPFR. Numa segunda etapa, por meio de um estudo pratico de dois casos, e analisada a influencia real desses fatores. Por fim, os autores discutem as informacoes pesquisadas na intencao de contribuir com novas informacoes para empresas e pesquisadores.

A importancia e contribuicao deste estudo baseiam-se no fato de ser o CPFR um conceito novo, ainda nao consolidado, que carece de mais estudos e definicoes, e tambem por analisar o CPFR sob a perspectiva de seus fatores nao tecnologicos. Alem disso, destaca-se o fato de a pesquisa trabalhar com casos praticos que abordam a sua implementacao e gestao, apresentando e discutindo os processos e a experiencia de empresas em projetos desta natureza.

REVISAO SOBRE CPFR

Considerando a posicao definida pelo VICS (2004), que comprador e vendedor, mediante colaboracao, trabalham juntos para atender a demanda do cliente, este estudo considera a colaboracao entre os agentes da CS e a gestao da demanda como conceitos basicos na conducao do CPFR. Tambem, considerando que a troca de dados, comunicacao e a gestao dos inventarios se apoiam fundamentalmente na tecnologia da informacao, pressupoe-se que esta tecnologia afeta diretamente os resultados obtidos pelo CPFR. Por outro lado, os fatores nao tecnologicos, ou seja, os nao relacionados a troca de dados e a tecnologia da informacao e comunicacao [TIC], tambem influenciam o CPFR. Assim, os topicos a seguir trazem aspectos relevantes relacionados a Gestao da Demanda, Gestao Colaborativa na CS, CPFR e aos fatores nao tecnologicos que o influenciaram.

Gestao DA Demanda

O CPFR, segundo o modelo concebido pelo VICS (2004), tem na sua essencia o objetivo de atender a demanda gerada pelo consumidor final. Uma importante premissa e que aperfeicoando-se os metodos de prever a demanda, pode-se planejar melhor as vendas. A gestao da demanda desempenha o papel de conduzir este trabalho de previsao ao longo da cadeia e seus agentes. Portanto, gestao da demanda, vista como elemento da gestao da CS, e a coordenacao do fluxo da demanda atraves da cadeia de suprimentos e seu mercado (Mentzer & Moon, 2004).

Forslund e Jonsson (2007), num estudo sobre a qualidade da previsao de demanda, defendem que a qualidade da previsao realizada pode rapidamente ser prejudicada em funcao de variacoes nas especificidades da demanda. Isto reforca a ideia de que a demanda deve ser entendida, analisada e revisada sempre no menor intervalo de tempo possivel, para que quanto antes se corrija a previsao. Dai a importancia das ferramentas tecnologicas capazes de rapidamente processar informacoes na CS na gestao da demanda.

Por outro lado, a informacao e os dados coletados na CS devem ser bastante acurados, pois esta maior precisao melhora o desempenho de ferramentas como Electronic Data Interchange [EDI], Vendor Managed Inventory [VMI] e CPFR (Sari, 2008). Attaran e Attaran (2007) citam que a melhoria na precisao das previsoes e importante fator para praticas colaborativas. As empresas precisam melhorar a previsao e este desafio impulsiona a busca por solucoes e metodos de gestao (para coordenacao dos agentes) e de tecnologia (para se ter precisao e velocidade).

Para Cassivi (2006), com o uso de novos metodos e ferramentas tecnologicas, atividades como o planejamento, previsao e reposicao podem ser administradas de forma mais justas, facilitando a troca e distribuicao de informacao na CS. Porem cada membro da CS e geralmente forcado a repensar o caminho para alavancar o relacionamento com seus parceiros comerciais, especialmente clientes e supridores.

A gestao colaborativa na CS exige envolvimento dos agentes no planejamento da demanda. Isto so acontece se houver uma gestao de informacao e dados em tempo real entre os membros da cadeia (Barratt, 2003). A compreensao desta pratica nao e simples. Tanto no aspecto global da cadeia quanto no individual, os conflitos e dificuldades sao pertinentes ao processo colaborativo, e a coordenacao das acoes, por meio de um comite liderado pela empresa que exerce a lideranca (governanca) da cadeia, pode, entao, contribuir para o sucesso da gestao da demanda.

Gestao Colaborativa na Cadeia de Suprimentos

O momento academico para definicao do que venha a ser gestao colaborativa na CS talvez ainda seja prematuro devido a diversidade de ideias e conflitos. Contudo, este estudo adotara a definicao de Min et al. (2005) combinada com a de Simatupang, Wright e Sridharan (2002), ou seja, gestao colaborativa acontece quando duas ou mais empresas compartilham responsabilidades para, em comum, dividirem o planejamento, a administracao, a execucao e os resultados da CS.

Segundo Barratt (2004), ferramentas tecnologicas relacionadas a gestao colaborativa na CS ganharam destaque em meados dos anos 1990 com o surgimento e reconhecimento do CPFR. Antes dele, as empresas utilizavam ferramentas de colaboracao, como o Vendor Managed Inventory [VMI], o Continuous Replenishment [CR] e o Continuous Replenishment Programmes [CRP], mas sem a abrangencia e a importancia que os conceitos advindos do CPFR incorporaram a elas nas praticas colaborativas na gestao da CS.

Autores como Min et al. (2005) e Cox (2004a, 2004b) estudaram a gestao colaborativa na CS independentemente das ferramentas tecnologicas que a apoiam. Para eles, a colaboracao e constituida de valores que devem ser incorporados pelas empresas e, se praticados, tendem a favorecer os resultados.

A gestao colaborativa na CS surge da visao de que uma unica empresa nao obtem sucesso atuando sozinha. Neste sentido, Bowersox, Closs e Stank (2003) defende a formacao de parcerias que envolvem trabalho, informacao, recursos, riscos e objetivos compartilhados.

A colaboracao entre os agentes de uma CS vem constituindo-se em uma meta para as empresas. Este movimento nas CS e apontado em uma pesquisa de Porier e Quinn (2006), segundo os quais, embora esta visao esteja presente entre as empresas, a verdadeira colaboracao ainda e um conceito muito dificil de ser aceito, especialmente quanto ao compartilhamento de informacoes internas com os parceiros externos. Mesmo assim, a maioria das empresas reconhece a necessidade de trabalhar em colaboracao com seus supridores e clientes ou, pelo menos aparentemente, utilizam este discurso.

Uma das forcas trabalhadas pelas empresas tem sido o investimento em ferramentas tecnologicas e metodos que apoiam o relacionamento, como o CPFR. Quanto ao aspecto tecnologico, Kent e Mentzer (2003) complementam que os gestores de CS necessitam entender que: investimento em TIC pode levar a um relacionamento comprometido na CS; que o comprometimento na CS pode levar a eficiencia logistica; e que nao e suficiente simplesmente investir em TIC, uma vez que isso, por si so, nao sera capaz de manter um bom relacionamento. A posicao desses citados autores reforca a importancia deste estudo sobre a influencia de fatores nao tecnologicos no CPFR.

Golic e Mentzer (2006) relatam que os diferentes tipos de relacionamento entre empresas surgem por diferentes situacoes, sendo que cada relacionamento requer diferentes tipos e graus de investimentos, o que produz resultados divergentes. Ja Poler et al. (2008) consideram que, numa rede de empresas, diferentes tipos de colaboracao podem estabelecer-se entre cada uniao dos nos da CS e cada no podera ter diferentes comportamentos e tipos de colaboracao. Fica evidente, portanto, a dificuldade encontrada pelas empresas para conduzirem o relacionamento na cadeia.

Para Sahay (2003), a visao do processo colaborativo e ter os fornecedores, produtores, distribuidores e clientes alinhados num relacionamento cooperativo, para que se propiciem beneficios a cadeia e a cada agente. Isso significa adotar uma perspectiva externa, em que a decisao das empresas deva considerar nao somente o resultado individual, mas de toda a cadeia.

CPFR

Segundo o manual do VICS (2004), o CPFR e uma pratica comercial que combina a inteligencia de multiplos parceiros no planejamento e atendimento da demanda do consumidor. Sao consideradas quatro atividades colaborativas para melhoria do desempenho na CS:

* Estrategia e planejamento: Estabelecer regras para todos para o relacionamento colaborativo. Determinar o mix, o estagio e os planos de desenvolvimento dos produtos para um dado periodo.

* Demanda e gestao do abastecimento: Projetar a demanda de venda, assim como garantir que os pedidos sejam expedidos no prazo.

* Execucao: Colocar pedidos, preparar e expedir, receber e estocar produtos no varejo, gravar as transacoes de venda e fazer pagamentos.

* Analises: Monitorar as atividades de planejamento e execucao para excecoes. Agregar resultados, e calcular o desempenho. Dividir ideias e ajustes de planos para continuamente melhorar os resultados.

Entender e colocar em pratica essas quatro atividades e um desafio das organizacoes e, em funcao disto, muito se discute a respeito. Nesta linha, autores como Cassivi (2006) e Attaran e Attaran (2007) entendem a pratica do CPFR sob duas perspectivas. A primeira, chamada de atividades colaborativas e fundamentais, esta relacionada a confianca, cujo foco e a preparacao e suporte do relacionamento entre os agentes. A segunda e o lado tecnico, relacionada as ferramentas de apoio ao relacionamento baseado na tecnologia da informacao e comunicacao, as quais procuram uma linguagem comum entre os agentes.

Com base nesses autores, percebe-se que nas atividades relacionadas ao CPFR existe uma tendencia de divisao do que e eminentemente tecnologico e o que nao e. Para tanto, esta secao discute a importancia da tecnologia e da colaboracao no CPFR na intencao de classificar o que pode ser entendido como os principais fatores nao tecnologicos apontados na literatura estudada.

Segundo Chang, Lee, Fu, Lin e Hsuech (2007), e aparente que a chave do sucesso do CPFR e a confianca entre os agentes da CS e a tecnologia empregada. Para eles, os membros da CS formam uma organizacao virtual. Se um membro nao atua, o outro pode atuar e diminuir o efeito sobre a demanda.

A Internet tem tornado mais facil a troca de informacoes entre os membros da CS e as empresas tem se utilizado desta tendencia para alavancar os beneficios obtidos pela troca de informacoes, melhorando o desempenho operacional e o servico ao cliente. Numa plataforma colaborativa, com base diaria de informacao, um fornecedor pode monitorar seus produtos, o nivel de estoque, necessidade de reposicao etc. em cada ponto de venda (Pramatari & Miliotis, 2008).

Cassivi (2006) destaca que a colaboracao eletronica torna-se o elemento chave para as empresas buscarem mais eficiencia na CS. O autor chama este movimento tecnico a favor da colaboracao de e-colaboration, atribuindo a eles dois processos: o primeiro, que melhora a visibilidade das informacoes entre os parceiros e o segundo, que oferece suporte as implementacoes estrategicas da CS. Ja Attaran e Attaran (2007) citam o fato de que os produtos tecnologicos que apoiam o CPFR, geralmente, sao abertos (padrao e protocolo de sistemas) para facilitar as trocas entre os parceiros.

Para Ghosh e Fedorowicz (2008), ha clara diferenca entre como clientes e fornecedores veem o relacionamento. Em alguns casos, o poder do cliente define a natureza do relacionamento e a solucao tecnologica que conduzira a troca de informacao no CPFR. A formalizacao do CPFR, mediante a troca eletronica de dados, tende a ser dificultada pelo relacionamento por razoes tecnicas e financeiras. Existem questoes de formato requerido para os dados e seus custos podem ser altos para os parceiros. Neste caso, os agentes mais fortes definem as tecnologias na CS que serao utilizados no CPFR. Considerando a importancia do relacionamento, este conflito pode nao contribuir para os resultados do CPFR.

Fundamentalmente, o CPFR muda o relacionamento transacional (somente compra e venda, por exemplo) para o colaborativo com o cliente. Objetivos comuns devem ser estabelecidos e o fornecedor e o cliente devem concordar em quais informacoes eles compartilharao. Esta nao e uma questao facil de ser resolvida (Cederlund et al., 2007). Fora isso, como coloca Danese (2007), o nivel de colaboracao no CPFR depende fundamentalmente da maturidade existente entre os agentes e as unidades que se integram, alem de fatores tais como: objetivos do CPFR, caracteristicas de produtos e do mercado, a estrutura da CS e o estagio em que se encontra o CPFR.

Whipple e Russell (2007) resumem bem a ideia de evolucao do CPFR na CS, ao dizerem que a medida que a colaboracao evolui, evoluem os processos e esta experiencia capacita a construcao de outros relacionamentos.

Fatores Nao tecnologicos

A pesquisa literaria realizada fundamenta tres proposicoes sobre fatores nao tecnologicos que serao investigados nos estudo de casos, conforme salientadas na Figura 1:

[FIGURA 1 OMITIR]

Entender a Demanda

Ter informacoes a respeito da demanda e citado pelo VICS (2004) e por diferentes autores como sendo um dos principais objetivos do CPFR. Nao e simplesmente obter ou prever um numero que sera utilizado como base para produzir ou estocar. Como relatam Mentzer e Moon (2004), informacoes da demanda devem fluir em toda cadeia. Como coordenar este fluxo de informacoes, classificando o que cada agente deve saber, sempre dentro do menor intervalo de tempo, e o desafio do CPFR. Portanto, as empresas que sabem das informacoes que precisam de seus parceiros e trabalham essas informacoes, gerando e corrigindo as previsoes, e consequentemente seus estoques, fortalecem a cultura de planejamento interno alinhado com a demanda.

Segundo Simatupang, Wright e Sridharan (2004), empresas que atuam nesta linha conhecem a amplitude de sua CS, seu papel e a importancia para o negocio em que se inserem.

Cultura Colaborativa e Confianca

A confianca e apontada em diversos estudos (Danese, 2007; Min et al., 2005; Skjoett-Larsen, Thernoe, & Andersen, 2003) sobre gestao colaborativa e CPFR como forte componente do relacionamento e do sucesso desse metodo.

Quanto a troca de informacoes, sejam estrategicas, de planejamento, ou mesmo troca de dados, as empresas se sentem inseguras, por entenderem que este compartilhamento invade seus negocios. Nesta linha, Attaran e Attaran (2007) discutem os sistemas de informacao abertos, facilitando o vinculo entre os agentes. E claro que a empresa, para aceitar esta posicao, precisa confiar nos agentes com quem se esta relacionando. Ja para Ghosh e Fedorowickz (2008), alem desses fatores, a confianca tem de estar combinada com um alto nivel de comunicacao interpessoal.

Monitorar e Alinhar as Atividades que Integram as Empresas: Dados, Indicadores, Decisoes etc.

A demanda deve ser sempre revista no menor intervalo de tempo possivel, para gerar previsoes mais confiaveis (Forslund & Jonsson, 2007). Portanto, esta informacao tem de estar alinhada e deve ser monitorada pela empresa que coordena a cadeia e/ou o CPFR. Para isso, Barratt (2003) propoe a criacao de um comite com a funcao de monitorar e alinhar os processos e atividades ao longo da cadeia.

Para Sahay (2003) e Poler et al. (2008), o alinhamento das atividades e processos devem adotar uma perspectiva externa de toda a cadeia, considerando nela as diferencas de relacionamento existentes nos diversos nos da cadeia.

VICS (2004) identifica o alinhamento como um instrumento para estabelecer regras, e estabelece que o monitoramento seja um instrumento de analise, com a responsabilidade de dividir as informacoes obtidas na cadeia.

O trabalho de monitoramento e alinhamento conduzido pela empresa coordenadora da cadeia nao isenta os demais agentes de buscarem as informacoes de que necessitam, pois, para Chang et al. (2007), a criacao de plataformas colaborativas no CPFR permite esta acao.

Segundo Cederlund et al. (2007), no caso Motorola, este trabalho de monitoramento e alinhamento foi um dos pontos fortes do projeto e contribuiu em muito para o sucesso do CPFR.

METODOLOGIA DE PESQUISA

Desde meados de 2005, os autores deste trabalho veem pesquisando os processos de abastecimento de redes de food-service (alimentacao em redes de refeicao como restaurantes e fast-food). Em tres anos de pesquisas, os autores acompanharam e analisaram um projeto de implementacao de CPFR conduzido por um Prestador de Servicos Logisticos [PSL] e por um Distribuidor deste segmento junto a fornecedores, aos pontos de vendas e a rede de fast-food. Assim, a pesquisa foi conduzida na forma de estudo de caso, mais especificamente do estudo de dois casos. A Figura 2 ilustra a estrutura da pesquisa realizada.

[FIGURA 2 OMITIR]

O estudo teorico deste artigo analisa o tema sob a perspectiva definida pelo VICS (2004), segundo o qual, para entender e melhor controlar a demanda, as empresas na CS necessitam estabelecer relacionamentos colaborativos que servem de base para a utilizacao do CPFR como metodo de controle da demanda. Com base nas informacoes obtidas na teoria, o estudo apresenta as proposicoes a respeito dos fatores nao tecnologicos que influenciam o CPFR, cuja intencao e avalia-los na pratica. Para isso, a pesquisa foi organizada segundo sugestao de Miguel (2007) e Eisenhardt (1989), como segue:

A) Analise da literatura: foi feito um estudo da teoria a respeito de Gestao da Demanda, Gestao Colaborativa na CS e CPFR, com a intencao de delimitar o tema e classificar os fatores nao tecnologicos.

B) Planejamento da pesquisa: o interesse dos autores pelas empresas deve-se ao fato de elas serem referencias em processos de integracao em CS, alem da representatividade que possuem na area de food-service. O relacionamento de muitos anos dos autores com as empresas facilitou contatos, coleta de dados e informacoes.

* Coleta de dados, informacoes e registro: foi realizada mediante entrevistas (guiadas por questionarios semiestruturados) e observacoes diretas, transcritas pelos autores no decorrer da pesquisa.

* Filtro de informacoes: apos obter diversas informacoes e dados, com foco no objetivo da pesquisa (fatores nao tecnologicos relacionados ao CPFR), os autores extrairam as informacoes relevantes e buscaram outras entrevistas com executivos e funcionarios das empresas na intencao de obter novos esclarecimentos.

C) Analise do conteudo e conclusoes: buscou-se realizar a analise e o cruzamento dos dados e das informacoes para esclarecer divergencias e duvidas; retornava-se ao campo, quando necessario, para discussao dos resultados e entendimento das discordancias junto aos entrevistados. Nesta etapa, a intencao foi evitar conclusoes influenciadas pela teoria ou por deducoes pre-estabelecidas pelos autores.

No intuito de entender os processos relacionados ao estudo, muitos profissionais foram contatados, observados ou mesmo entrevistados. A Tabela 1 descreve somente aqueles que participaram diretamente das entrevistas.

DESCRICAO DOS CASOS

Esta secao traz os dois casos pesquisados, apresentando de forma mais abrangente como as empresas operacionalizaram o CPFR em seus negocios, como as empresas conduziram os processos segundo as quatro atividades propostas pelo VICS (2004) e, por fim, e feita uma analise dos fatores nao tecnologicos identificados pelo estudo.

Caso A -- Distribuidor

O distribuidor e uma empresa que atua na venda e distribuicao de generos alimenticios no mercado de food-service, atendendo a clientes tais como redes de fast-food, cadeias de restaurantes, hoteis e hospitais. Para tais clientes, ele consegue efetuar e operar um processo de distribuicao e abastecimento personalizado, seguindo e estabelecendo regras operacionais especificas contratadas por cada cliente.

O modelo operacional de atendimento aos clientes segue um padrao basico, que e sustentado por uma plataforma tecnologica unica. Apesar de haver uma base unica, as operacoes por cliente sao personalizadas. Nesta relacao, o papel de cada agente participante pode ser resumido em:

* Clientes: contratam o servico da Rede de Distribuicao para abastecimento de seu ponto de venda. Definem os padroes operacionais relacionados a servicos contratados com a rede e com os fornecedores exclusivos. Estes padroes se referem a frequencia de entrega nos pontos de vendas, padroes de qualidade, objetivos e indicadores de produtividade, tais como acerto de pedidos, entregas no horario etc.

No caso de utilizacao de fornecedores exclusivos, a rede de distribuicao trabalha como intermediario, adquirindo e repassando o produto ao cliente. Neste caso, o cliente desenvolve os produtos, define os padroes de qualidade dos produtos, as condicoes comerciais e trabalha na resolucao de conflitos entre os agentes envolvidos.

* Rede de Distribuicao: Comercialmente, a rede funciona como grande atacadista voltado ao mercado de food-service, comercializando produtos diversos, comuns ao mercado ou exclusivos de seus clientes. Para cada produto ela estabelece uma margem mercantil, incluindo nela o servico de atuar mais focado no negocio de cada cliente, respondendo pelo abastecimento dos pontos de venda, pela programacao de estoque e pela relacao com os fornecedores.

Ela e responsavel pela operacao de abastecimento dos pontos de venda dos clientes, segundo padrao acordado com cada um. Tambem, se responsabiliza por efetuar a gestao de estoque dos produtos exclusivos e nao exclusivos, armazenar e distribuir, alem de atuar no planejamento logistico e fiscal das operacoes de seus clientes. Alem disso, coordena todos os fornecedores no processo de abastecimento, planejando e projetando as necessidades de cada cliente.

Para efetuar essa operacao, possui uma infra-estrutura tecnologica sustentada por um grande Enterprise Resource Planning [ERP] e diversos aplicativos comerciais e operacionais. Este sistema permite manter as informacoes transacionadas entre as empresas e o sistema operacional. Nele esta um modelo de CPFR desenvolvido com cada cliente que aceita aplica-lo na sua cadeia de suprimento.

* Fornecedores: sao os responsaveis pelo abastecimento dos produtos exclusivos ou nao a rede de distribuicao, bem como respondem pela qualidade dos produtos e pela gestao da cadeia de suprimentos no seu sentido montante.

A rede de distribuicao mantem com todos os fornecedores uma relacao comercial mais independente (para o caso de itens nao exclusivos) ou mais dependente (no caso dos itens exclusivos). Isso significa que, no caso dos itens exclusivos, e estabelecida uma margem operacional acordada entre eles. No caso dos nao exclusivos, a negociacao de precos e definida pelo aceite ou nao do preco de venda.

O CPFR Desenvolvido pelo Distribuidor

Ha cerca de tres anos a rede de distribuicao tem desenhado um processo de CPFR que pode ser implementado para cada tipo de cliente. O cliente pode nao utiliza-lo, utiliza-lo parcialmente ou utiliza-lo totalmente. Os clientes que ja participam do processo, utilizando parcialmente a ferramenta, tem um portal de relacionamento na internet como meio para acessar, transmitir e obter informacoes.

Para um adequado entendimento da importancia dessa ferramenta, faz-se necessario entender o papel de cada agente no CPFR, como e apresentado a seguir.

* Ponto de venda do cliente: ele pode acessar com transmissao on-line dados sobre as vendas registradas no caixa ou informar a venda posteriormente. A venda e convertida para as unidades de venda segundo o consumo de cada prato utilizado pelo ponto de venda, dependendo do cliente. Tambem informa o estoque operacional, segundo contagens e acertos necessarios pertinentes a cada tipo de negocio. Tem-se um ponto de reposicao pre-definido que e referencia para gerar uma ordem de pedido. Efetua o pedido segundo sugestao gerada pelo sistema diretamente a rede de distribuicao.

* Fornecedores: recebe dois tipos de informacao: a do ponto de venda relativa a venda de seu produto (desde que autorizada pelo cliente) e a da rede de distribuicao relativo ao nivel de estoque atual, programacao de reposicao e previsao de venda futura, com oito semanas de projecao. Deve disponibilizar no sistema o volume de estoque que possui para atender a rede ou ao cliente especifico da rede. Seu papel principal e gerenciar as informacoes para manter a rede de distribuicao abastecida, bem como criar a programacao necessaria a montante de sua cadeia.

* Rede de Distribuicao: disponibiliza o portal de relacionamento com cada cliente, ponto de venda e fornecedor, repassando as informacoes para cada agente envolvido no processo. Dessa forma, cria a sugestao de pedidos de reposicao para cada ponto de venda.

Abastece os pontos de venda segundo os pedidos dos clientes, repassando informacoes e programas de reposicao de estoque aos fornecedores. Mantem um banco de dados com historico de vendas e outras informacoes solicitadas, conforme acertado com cada cliente.

* Clientes: tem o sistema de informacoes a disposicao para consulta do que acontece em seus pontos de venda e do nivel de estoque que possui dos produtos exclusivos na cadeia. Junto com a rede de distribuicao, estabelecem criterios e metodos de gestao do processo na cadeia.

Caso B - Rede de Fast-Food

A rede de fast-food estudada desenvolveu uma relacao de compromisso com seus fornecedores, compartilhando missoes, objetivos, crencas, e valores. Claramente, essa posicao fortaleceu o comportamento colaborativo. Em contrapartida, deu a maioria de seus fornecedores exclusividade no abastecimento dos restaurantes.

Nesta relacao, o papel de cada agente participante da cadeia de suprimentos e no CPFR pode ser resumido em:

* Rede de Fast-Food: responsavel pela operacao dos restaurantes, estabelecimento de promocoes e propagandas, selecao de fornecedores, precos e produtos, desenvolvimento de novos produtos, elaboracao de planos estrategicos para o negocio, avaliacao e padronizacao dos processos e resolucao de conflitos na cadeia.

Como idealizadora do projeto, trabalha no convencimento dos agentes da importancia e das possibilidades de ganho para todos. Valida o processo e apoia o PSL em todas as acoes de coordenacao e implementacao. Tem papel fundamental no estimular a relacao e a busca de solucoes para os diferentes problemas que surgem, bem como para tomar as decisoes e definir o caminho, quando surgem impasses. Exerce funcao atuante no processo de implementacao, pois negocia com os fornecedores a participacao no processo; trabalha na definicao de unidades de venda e codificacao dos produtos; define estrategia de volume de estoque com cada fornecedor, repassando essa orientacao para o monitoramento do PSL; define os restaurantes e as pracas que serao integradas no projeto; orienta os gestores dos restaurantes quanto as praticas e padroes que serao estabelecidos no projeto; valida os impactos de promocao e campanha e permite o acesso aos sistemas dos restaurantes para coleta de dados.

* PSL: responsavel pela gestao de compras e estoques, atendimento aos restaurantes, armazenagem, distribuicao e transporte, transferencias a outros centros de distribuicao no pais, gestao financeira da cadeia, planejamento logistico, planejamento fiscal, servico de campo e coordenacao das operacoes de abastecimento na cadeia.

Agente de integracao no processo tem no relacionamento com os agentes da cadeia o ponto forte de sua gestao, uma vez que precisa conduzir diversos agentes e diferentes interesses. Ao ser o coordenador das acoes e ter forca dedicada ao projeto, o PSL assume a responsabilidade de trabalhar para que as acoes planejadas se concretizem. Assume o processo de integracao entre os sistemas de informacao, trabalhando na construcao das interfaces dos diversos agentes. Assim, tem como finalidade: integrar todos os agentes, construindo e coordenando os portais ou as interfaces de todas as empresas; manter a coordenacao do projeto por meio de gestao exclusiva e dedicada; por ter ampla visao do processo, pode orientar todos os agentes participantes, bem como gerar todas as informacoes necessarias ao sistema; manter ou mesmo obter a tecnologia necessaria para gerar o banco de dados e o sistema de coleta e transmissao de informacoes.

* Fornecedores: responsaveis pela manufatura com qualidade assegurada, desenvolvimento de novos produtos e pela gestao a montante da cadeia.

Ha tres categorias de fornecedores. A primaria inclui aqueles fornecedores que atuam praticamente com exclusividade para a rede de fast-food. Aqueles pertencentes a secundaria tem outros negocios e clientes, mas o volume e extremamente representativo e interessante como negocio para a empresa. A terceira categoria inclui aqueles que atendem a outros clientes e nao fornecem volumes representativos, mas reconhecem que ter a rede como cliente e importante. Desta forma, consegue-se ter a participacao de todos, alguns mais focados nos sistemas de integracao, outros relativamente livres, mas todos colaborando com o provimento das informacoes necessarias para alimentar o sistema. Assim, o papel dos fornecedores no processo de CPFR e: acessar todas as informacoes de estoque, pedidos e previsoes no PSL para seus produtos; visualizar a venda real de seus produtos no ponto de venda (consolidada, por regiao, ou por ponto de venda) e disponibilizar ou transmitir informacoes sobre seus estoques ao PSL.

Processos Componentes do CPFR nos Casos

Baseando-se nas quatro atividades propostas pelo VICS (2004), tem-se a seguir, nas Tabelas de 2 a 5, para cada atividade, a descricao dos principais aspectos identificados no caso Ae B. Estas atividades e caracteristicas relacionadas ao CPFR implementado nas empresas estudadas podem ser entendidas como resultados e beneficios obtidos por elas. Este resumo e fruto do trabalho das avaliacoes, das entrevistas e das observacoes dos autores obtidas na pesquisa e muitas destas atividades refletem decisoes adotadas pelas empresas.

Percebe-se que a estrategia e planejamento entre os dois casos tem na essencia o controle da demanda e do estoque, como sugere o CPFR. No caso B, sao incorporados componentes que visam dar maior produtividade aos gestores dos pontos de venda e ao mesmo tempo garantir que informacoes contabeis sejam aproveitadas. A visao estrategica, neste caso, por parte da rede de fast-food, abrange muito mais o seu negocio e toda sua CS do que no caso A, em que o distribuidor adota o CPFR em modulos (o que, segundo o VICS, e possivel) como instrumento de venda de servico.

Nesta etapa, os fatores nao tecnologicos tem grande influencia, pois o relacionamento entre os agentes e o componente mais forte nesta fase, bem como e fundamental o entendimento do que sera conduzido pelo projeto do CPFR. No caso B, a rede de fast-food monta grupos de trabalho como forma de difundir os conceitos e o conhecimento a respeito, dirimindo duvidas e esclarecendo os objetivos. No caso A, o distribuidor executa este papel, e a decisao de se envolver no projeto e do cliente. De qualquer forma, tanto em um quanto no outro, a confianca tem de estar presente, pelo fato de os agentes estarem atrelados a uma plataforma de dados unica.

Considerando que a intencao das empresas e ter visibilidade sobre a demanda e, a partir dela, realizar as projecoes e previsoes necessarias para a CS, as atividades e pontos de trabalho entre os dois casos sao comuns. Em todas as atividades a presenca da tecnologia de informacao e dominante. Apesar disso, a influencia dos fatores nao tecnologicos esta no fato de nao haver entendimento e consenso do que exatamente se quer obter como previsao para que a cadeia produza e estoque. Percebe-se, no caso B, que a rede de fast-food com os grupos de trabalho, divulgacao e envolvimento dos objetivos aos agentes, consegue obter mais consenso e entendimento da equipe. No entanto o conceito e discutido, definido e adotado por todos, mesmo que alguns nao o entendam. Ja no caso A o conceito e construido pelo distribuidor com a participacao dos clientes durante a implementacao, momento em que ocorrem adaptacoes e customizacoes.

No que tange a execucao, observou-se que as empresas trocam informacoes e discutem como coloca-las no sistema e como fazer para que o sistema contemple suas necessidades. Neste momento, o papel de tecnicos especializados em sistemas contribui para definir as configuracoes necessarias. Foi observado que a organizacao por etapas, montando modulos que atendem a cada processo, bem como a definicao das prioridades e dependencias de um modulo com o outro, facilita a implementacao e a construcao do CPFR.

Um item chave e a padronizacao de dados que abastecem o sistema, pois a linguagem tem de ser a mesma em toda a cadeia e nomes de produtos e codificacoes tem de estar correlacionados. Enfim, o sistema e rigido; se a padronizacao nao for adequadamente considerada, surgirao diversas inconsistencias.

Nesta etapa, relacionada a execucao, os fatores nao tecnologicos se caracterizam pelas acoes que necessitam de trabalho em grupo, consenso entre as empresas, aceitacao e concessao de informacoes, permissoes de acesso, aceitar regras definidas etc.

Basicamente, a etapa de analise monitoramento se resume na formacao de instrumentos que permitam avaliar, analisar e criar acoes para atingir os objetivos tracados no planejamento do CPFR. Portanto, ter informacoes correlacionadas com a demanda e nivel de estoque torna-se imprescindivel para as analises.

Os fatores nao tecnologicos se caracterizam pela necessidade de que os envolvidos saibam interpretar dados e acessem as informacoes para correcoes imediatas. Ter responsaveis em cada unidade para este trabalho mostrou-se, principalmente no caso B, muito importante para avaliar se os processos estavam seguros. Neste caso, a empresa coordenadora do CPFR tem papel fundamental, e o profissional responsavel por esta coordenacao e quem dita o ritmo aos demais e coordena reunioes para consenso, correcoes etc.

Analise dos Fatores Nao tecnologicos

Com base nas tres proposicoes, na pesquisa de campo e nas entrevistas com profissionais das empresas, tem-se o que se especifica a seguir.

1) Entender a demanda

Os profissionais demonstram entender a importancia de ter a visibilidade da demanda a partir do ponto de venda. Parece haver, contudo, certa confusao quanto aos criterios de como deveriam estabelecer as previsoes. Exemplo disto e o fato de muitos nao aceitarem, como no exemplo do Caso B, a visualizacao da previsao por 8 semanas como referencia e a validacao para abastecimento somente das 2 primeiras semanas. A alegacao, de fornecedores no caso, e que alguns produtos exigem um ciclo de producao muito maior e se a demanda neste periodo sofre variacoes bruscas, pode sobrar ou faltar produto.

Muitos agentes (tanto do caso A quanto do B) sugerem o desenho do CPFR, levando-se em conta a projecao da demanda para cada fornecedor, feita pelo coordenador do projeto. Neste ponto, entra um fator nao tecnologico relevante, que e como administrar os riscos do negocio. Sem o CPFR, cada um assume um numero de previsao; mas, quando trabalham em conjunto no CPFR, e como se entendessem que os riscos devessem ser repassados a quem gerou a informacao.

Entretanto, percebe-se que os agentes das cadeias compreendem a dificuldade de se obter amplo consenso entre todos; por isso, quando o coordenador ou as empresas responsaveis impoem uma regra, desde que explicado seu mecanismo, aceita-la e o melhor para o CPFR. No caso, percebem que ter as informacoes geradas pelo CPFR e ter muito mais do que possuem sem ele.

Gestores dos pontos de venda nao tem grande preocupacao com a geracao das previsoes, pois acreditam que o mais importante e ter o pedido de compra bem feito. Nesta questao, demonstram haver receio em acatar exatamente o que o sistema propoe e, geralmente, acrescentam uma margem de seguranca sobre os numeros sugeridos para os itens basicos. Isto demonstra nao haver entendimento do reflexo que isto causa na cadeia e o custo que isto significa.

2) Cultura Colaborativa e confianca

E consenso que a uniao das empresas em torno de um projeto como o CPFR, como no caso B, favorece a colaboracao e todos demonstram interesse em colaborar, pois sabem que a intencao e haver favorecimento para a rede. Se conseguirem ter numeros mais confiaveis, eles tambem se beneficiam com isso. Tanto a rede de fast-food quanto o PSL tem a mesma posicao: mesmo que nao haja divisao de ganhos, a reducao de estoque e a confiabilidade que o sistema gera trazem beneficios a todos.

No caso A, o distribuidor tem todo o CPFR sob seu controle e os clientes sabem que isto e um produto de venda. Com isso, a cultura colaborativa mistura-se com interesse comercial e o beneficio que se tem ao aceitar o servico. Esta cultura vai aparecer no momento da implantacao e da execucao. Os gestores comentam que a construcao dos modulos, desenhando-se cada particularidade de seus negocios, se da em bom nivel e conseguem consenso na maioria das questoes.

Um fato evidente e que todos dizem ter confianca no distribuidor, na rede de fast-food, no coordenador dos processos e no metodo do CPFR. Nao acreditam haver manipulacao das informacoes e confiam na seguranca da rede. Apesar disso, no caso do distribuidor, os clientes julgam nao ser necessario coletar dados do caixa, como se isso fosse uma invasao desnecessaria. Neste caso, utilizam o input manual como alternativa, porem contestada pelos profissionais da rede de distribuicao. Apesar deste conflito, os clientes sentem-se seguros com o abastecimento executado pela rede de distribuicao, pois o indice de ruptura de estoque e proximo de zero (0,5%).

Os gestores que fazem parte do comite executivo da rede de fast-food julgam serem estes dois fatores importantes; mas e consenso, quando entram em processo como esse, que havera imposicoes para que aceitem as regras e iniciem o processo. Apesar disso, quando as empresas comecam a trabalhar de forma integrada, acreditam que a relacao melhora e algumas resistencias sao rompidas.

3) Monitorar e alinhar as atividades que integram as empresas (dados, indicadores, decisoes etc.)

No caso A, o distribuidor assume o monitoramento e efetua todos os controles, ajustes de dados e informacoes, e coordena reunioes periodicas com cada cliente. Neste caso, tanto o distribuidor quanto os clientes consideram importante esta iniciativa.

Todos valorizam as projecoes feitas para cada produto e concordam que comparar os dados e informacoes sobre estoque com a os niveis estabelecidos e importante. Neste aspecto, consideram o papel do coordenador e a estrutura que confirma os dados muito importantes. Alguns destacam que dificilmente conseguiriam as informacoes com a estrutura de TI que possuem.

Para os gestores dos pontos de venda, a informacao sobre perdas e desperdicios representa a exposicao de falhas de sua gestao. Criticam as formulacoes adotadas para o calculo do consumo e consideram este tema pouco abordado pelos comites. Apesar disto, tanto eles quanto os demais acreditam que os comites sao fundamentais para ajustes e entendimentos.

Existem manifestacoes de alguns entrevistados de que faltam informacoes nas telas de desempenho ou de previsoes. Alguns demonstram confundir o que seria monitoramento do sistema e das informacoes necessarias a CS, com necessidades que possuem. Por exemplo, fornecedores de segmentos concorrentes gostariam de visualizar a demanda total de itens que poderiam fornecer tambem, mas nao fornecem. Isto aparece como critica a rede de fast-food e ao distribuidor por alguns fornecedores.

Consideracoes sobre a Pesquisa de Campo

Para ajudar a responder a questao sobre a influencia dos fatores nao tecnologicos no CPFR, bem como destacar aspectos relevantes para projetos desta natureza, os autores resumem neste capitulo as principais consideracoes levantadas na pesquisa.

A proposta do distribuidor, no caso A, em oferecer a seus clientes um pacote de ferramentas tecnologicas, tem a intencao de fortalecer os servicos e ter um diferencial comercial. Seus representantes entendem desta forma e nao atribuem muita importancia aos fatores nao tecnologicos apresentados por este estudo. Consideram importante seu entendimento, mas nao relevante para a implementacao e conducao das operacoes do CPFR junto aos clientes. Avaliam que, quando iniciam a implementacao, de fato, aparecem as questoes relacionadas aos fatores nao tecnologicos, como a falta de entendimento de como se compoe a previsao da demanda, percebem dificuldades no relacionamento com alguns gestores, principalmente os responsaveis pelo ponto de venda, por resistirem em adotar certos procedimentos; mas, quando comecam a operar e recebem as primeiras informacoes e cobrancas, eles reagem e comecam a participar e se envolver com os resultados.

Ainda assim, diversos entrevistados afirmam o seguinte: com o monitoramento das operacoes e possivel alinhar os participantes em torno dos objetivos que foram definidos pelos responsaveis das empresas; e os fatores demanda e relacionamento sao resolvidos com o decorrer das operacoes. Vale observar que a confianca entre os agentes e menor no inicio dos trabalhos de implementacao do CPFR; aumenta a medida que desenvolvem as operacoes conjuntamente. No inicio, dizem ter a impressao de que alguem quer levar vantagem, como no caso A, em que os clientes temem haver interesse do distribuidor em empurrar mais produtos do que realmente precisam.

No caso B, os profissionais da rede de fast-food e do PSL atribuem ao bom relacionamento e a forte cultura que existe na cadeia o sucesso da implementacao e dos resultados obtidos. Apresentam falta de produto no ponto de venda proximo de zero, ou seja, o ponto de venda recebe 99,7% dos itens pedidos, ja o acerto do pedido final (comparacao entre o pedido sugerido pelo sistema e o modificado pelo gestor) fica em torno de 70%. A reducao de estoque em dias caiu 0,5 dia no ponto de venda, e proximo de 2 dias nos Centros de Distribuicao, o que percentualmente e cerca de 20% e 30% respectivamente. Tambem, consideram o monitoramento e as reunioes dos comites fundamentais para corrigir processos e alinhar os participantes. Apesar disto, os gestores dos pontos de venda, mesmo recebendo a informacao de que alguns itens estavam com o nivel de estoque acima (na media um dia a mais do que efetivamente precisavam, principalmente em carnes e paes), nao reagiam para reduzi-lo. Isto pode representar certa inseguranca com o sistema, ou uma forma de administrarem o risco.

No caso dos clientes do distribuidor, e aparente certa desconfianca quanto as informacoes repassadas, tanto que as cinco empresas analisadas nao forneciam informacao em tempo real, principalmente a venda direta do caixa, que primeiro era consolidada por eles para depois ser repassada ao sistema. Apesar disso, os entrevistados nao manifestaram haver problemas no repasse das informacoes, sinal de que o monitoramento feito pelo distribuidor e eficaz.

Todos os entrevistados, tanto do caso A quanto do B, enfatizaram a importancia de existir um sistema de dados robusto, capaz de coletar e processar as informacoes, de estar aberto e operando 24 horas por dia. Nao citam receios de o sistema nao funcionar ou parar. Demonstram respeitar a coordenacao efetuada pelo PSL no caso B da rede fast-food e seguem as regras impostas pelo distribuidor no caso A.

E evidente, tanto no caso A quanto no B, que o relacionamento pautado por uma disposicao colaborativa entre as empresas ajuda o CPFR; no entanto isto nao e determinante na implementacao e conducao dos trabalhos. Nao foi observado pelos autores da pesquisa se havia conflito entre as empresas, ou mesmo se os conflitos comerciais afetaram a utilizacao do CPFR. Nos casos estudados, percebe-se que a utilizacao da ferramenta e tida como acao de carater operacional, em que os possiveis conflitos comerciais pouco afetavam a conducao dos trabalhos.

Outro aspecto relevante e que, no caso A, o investimento para construcao e manutencao da ferramenta e unilateral, ficando a cargo apenas do distribuidor. Ja no caso B, o investimento e compartilhado no preco dos produtos. Isto pode estar relacionado ao tipo de negocio em que as empresas se inserem. Na rede de distribuicao, a ferramenta pode ser utilizada como instrumento de venda de produtos e servicos. Ja na rede de fast-food, o interesse e compartilhado com o PSL, para que a operacao se ajuste a demanda, evitando rupturas e excessos de estoques, e assim prejuizos para as vendas e o negocio dos dois. Esta questao tambem e relevante no caso A, mas ganha conotacao de carater mais comercial no caso B.

A percepcao de que haja maior entendimento dos fatores nao tecnologicos entre as empresas envolvidas no caso A e B e muito mais forte na rede de distribuicao, na rede de fast-food e no PSL, do que em fornecedores e clientes.

CONCLUSOES E CONSIDERACOES FINAIS

O CPFR, fundamentalmente, se apoia na tecnologia de informacao e comunicacao. Entretanto, como enfatiza o guia publicado pelo VICS (2004) e evidenciado por esta pesquisa, a gestao das variaveis nao tecnologicas que cercam este processo tem tambem muita relevancia, uma vez que, sem orientacao, sem planejamento e monitoramento, o CPFR pode nao proporcionar os resultados esperados. Portanto este artigo confirma a relevancia dos fatores nao tecnologicos, ao apresentar e discutir os casos estudados, a partir de pressupostos nao tecnologicos.

Tambem, a pesquisa apresenta como o CPFR foi utilizado para beneficiar comercialmente os negocios (exposto no caso A) e favorecer ou melhorar os servicos (apresentado no caso B). Alem disso, a narrativa dos casos e a classificacao dos processos componentes do CPFR ajudam a entender etapas importantes que exigem atencao das empresas em projetos similares.

A pesquisa ressalta que nem todos os agentes necessitam ter o conhecimento nem todas as informacoes a respeito da cadeia; mas esses agentes devem desempenhar corretamente o papel que lhes foi atribuido. Portanto, a partir da analise desses dois casos, entende-se que o relacionamento consolidado entre os agentes da cadeia favorece os processos e a gestao do CPFR, assim como se pode evidenciar que rotinas bem estabelecidas, monitoradas e com responsabilidades bem definidas contribuem para a confiabilidade do processo.

Ficou evidente na pesquisa com os profissionais das empresas que a intencao e a coordenacao das empresas lideres do CPFR sao mais relevantes do que a cultura colaborativa que o CPFR pressupoe precisar, como abordado pelo VICS e outros autores (Cassivi, 2006; Min et al., 2005).

Ficou claro tambem que a divisao de ganhos, abordada por alguns autores na gestao colaborativa (Simatupang et al., 2004; Wilding & Humphries, 2006), nao foi evidenciada como pratica nos dois casos. E isso nao se apresentou como problema dentro da gestao colaborativa e confianca na analise dos fatores nao tecnologicos junto aos entrevistados. Parece ter sido entendido pelos agentes que os coordenadores procuram melhorar seus resultados; e o ganho para os demais elos na cadeia deve aparecer com a melhora dos niveis de estoque ou com a reducao nas rupturas de venda.

Os gestores da empresa coordenadora (caso B) e do distribuidor (no caso A), na funcao de monitorar e alinhar as empresas no CPFR, devem levar em conta as informacoes e interesses para a cadeia como um todo, nao podendo privilegiar um ou outro com informacoes dedicadas. Esta consideracao foi feita por alguns entrevistados que gostariam de receber informacoes dedicadas, construidas para eles, ao julgarem ser esta a funcao do grupo coordenador nas atividades de monitoramento e alinhamento.

Um aspecto relevante da pesquisa e que nos dois casos se percebe haver uma imposicao do projeto e dos processos pelos coordenadores e lideres do CPFR. A ressalva esta apenas na forma de como sao conduzidos os trabalhos, se mais ou menos participativos. Isto permite o entendimento de que a cultura colaborativa e a confianca nao se apresentam como fator imprescindivel ao CPFR. Apesar desta consideracao, o sistema e a conducao dos trabalhos favorecem a cultura colaborativa e a confianca.

Como colocado pelo VICS (2004), o CPFR pode ser implementado em partes. Isso ficou evidenciado nos dois casos em que o distribuidor atua com essa formatacao e a rede de fast-food criou etapas para avancar nos processos. Independentemente dos modulos ou partes que os agentes utilizam para implementacao ou conducao do CPFR, os fatores nao tecnologicos sempre estarao presentes.

Pode-se entao destacar como fatores nao tecnologicos importantes no desenvolvimento, implementacao e gestao do CPFR: (1) o entendimento da demanda na cadeia; (2) o desenvolvimento de uma cultura colaborativa e de confianca mutua entre os agentes da cadeia; e (3) o monitoramento e alinhamento das atividades/operacoes na cadeia de suprimentos. O estudo apresentou e analisou essas tres proposicoes a respeito dos fatores nao tecnologicos no CPFR, abordadas nas entrevistas e discutidas neste trabalho. Entretanto existe a possibilidade de melhor detalha-las, classificando-as em subgrupos, como foi percebido no caso da administracao dos riscos; ampliam-se, assim as possibilidades para novos estudos nessa linha. Essa possibilidade restringiria melhor as variaveis dos fatores nao tecnologicos e permitiria dilatar a visao a respeito destes fatores no CPFR.

Artigo recebido em 22.07.2008. Aprovado em 16.04.2009.

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Mauro Vivaldini *

Doutor em Engenharia de Producao pela UNIMEP.

Diretor de Operacoes Logisticas da Martin Brower do Brasil, Piracicaba/SP, Brasil.

Silvio R. I. Pires

Doutor em Engenharia de Producao pela USP.

Professor do MPA/UNIMEP, Piracicaba/SP, Brasil.

Fernando Bernardi de Souza

Doutor em Engenharia Mecanica pela USP.

Professor do FE/UNESP, Bauru/SP, Brasil.

* Endereco: Mauro Vivaldini

Universidade Metodista de Piracicaba (UNIMEP), Rodovia do Acucar, Km 156, Osasco /SP, 13400-911. E-mail: mvivaldini@vianetbr.com.br
Tabela 1
Funcao Exercida pelos Entrevistados e Empresas Pesquisadas

Empresa          Entrevistados

Rede de          1 gerente de compras
fast-food        4 gerentes de restaurante
                 1 gerente regional
                 1 franqueado
                 5 fornecedores (gerente da conta)

PSL              1 gerente de atendimento a cliente
                 1 gerente de tecnologia da informacao
                 1 gerente de operacoes
                 1 supervisor de campo

Distribuidor     1 gerente comercial
                 1 gerente operacional
                 1 supervisor de atendimento
                 1 supervisor de tec. da informacao
                 3 fornecedores (gerente da conta)

Clientes         4 redes de alimentacao
                 1 gerente responsavel de cada
                 1 gerente do ponto de venda de cada

Tabela 2
Atividades Colaborativas dos Casos (Estrategia e Planejamento)

Atividades Colaborativas                           Aplica-se ao

Estrategia e Planejamento                        Caso A     Caso B

Facilitar os processos operacionais e              Sim       Sim     *
administrativos do ponto de venda reduzindo
tempo de trabalho dos gestores

Montar o pedido de compra ideal para os            Sim       Sim
pontos de venda

Automatizar controles de estoque, formacao do      Sim       Sim
pedido, e lancamentos fiscais e contabeis       (parcial)

Obter visibilidade dos estoques na CS              Sim       Sim     *

Reduzir o nivel de estoque no ponto de venda       Sim       Sim
e na cadeia

Criar um grupo executivo com diferentes            Nao       Sim     *
empresas da CS para decisoes estrategicas

Criar um grupo de desenvolvimento e outro de       Nao       Sim
implementacao dos conceitos, metodos e
processos

Definir uma empresa coordenadora para              Nao       Sim     *
conduzir o projeto, e que tambem teria o
banco de dados

Obter informacoes em tempo real                    Nao       Sim

Todos os fornecedores de primeiro nivel            Nao       Sim     *
(first tier) estariam no projeto

Ter um sistema que se torna um diferencial         Sim       Nao
para o ponto de venda do cliente

Criar modulos de integracao de dados               Sim       Sim     *
(exemplo: formacao do pedido, controle do       (parcial)
estoque, lancamentos fiscais)

Custos relacionados ao desenvolvimento serao       Nao       Sim     *
diluidos no custo de venda dos produtos

Nota. * Tem influencia dos fatores nao tecnologicos.

Tabela 3
Atividades Colaborativas dos Casos (Demanda e Gestao de Abastecimento)

Atividades Colaborativas                             Aplica-se ao

Demanda e Gestao de Abastecimento                  Caso A   Caso B

Informacoes em tempo real a partir de venda no      Nao      Sim     *
caixa

O sistema converte a venda em unidades              Sim      Sim
transacionais na cadeia

O agente coordenador concentra as informacoes,      Sim      Sim     *
organiza e projeta as previsoes para cada
fornecedor

Cada fornecedor recebe a informacao e               Sim      Sim     *
internamente converte segundo sua necessidade

Novos produtos e promocoes utilizam dados           Sim      Sim
historicos de itens semelhantes

Marketing recebe o historico para novos produtos    Sim      Sim
e promocoes e valida as informacoes para o
sistema

O ponto de venda e os centros de distribuicao       Sim      Sim
[CD] tem niveis de estoques estabelecidos
previamente

O fornecedor e quem gerencia seus niveis de         Sim      Sim
estoque, mas tem visibilidade do estoque no
ponto de venda e CD

A matriz/Rede do ponto de venda pode gerenciar o    Sim      Nao     *
nivel de estoque

Nota. * Tem influencia dos fatores nao tecnologicos.

Tabela 4
Atividades Colaborativas dos Casos (Execucao)

Atividades Colaborativas                            Aplica-se ao

Execucao                                         Caso A     Caso B

Os trabalhos de implementacao foram divididos      Nao       Sim     *
em ciclos de trabalho (ex: construir a tela
de pedido) e responsaveis definidos

Especialistas em TIC sao                           Sim       Sim
definidos/contratados para atuar na
construcao do sistema e na concectividade dos
agentes

Formacao de grupos e lojas piloto para testes      Sim       Sim     *

Todos os agentes estariam conectados via um        Sim       Sim     *
portal de relacionamento gerenciado pela
empresa coordenadora

Todos os agentes tem uma senha de acesso,          Sim       Sim
restringindo-o as informacoes de interesse

A plataforma de dados da empresa coordenadora      Sim       Sim     *
se conecta com cada agente e obtem as           (parcial)
informacoes necessarias

Necessidade de criar padronizacao de dados e       Sim       Sim
informacoes (exemplo: todos devem utilizar a
mesma nomenclatura de produto)

Muitos dados precisariam ser abastecidos           Sim       Sim
manualmente pelos agentes (exemplo: contagens
e baixa de estoque por avaria, desperdicio)

O ponto de venda e os CDs corrigem                 Sim       Sim
informacoes de estoques

Itens promocionais ou vendas limitadas sao         Sim       Sim     *
gerenciadas pelo sistema, que define            (parcial)
quantidade de abastecimento automaticamente

O pedido recomendado pelo sistema deve ter o       Sim       Sim
aval do gestor do ponto de venda

Nota. Tem influencia dos fatores nao tecnologicos.

Tabela 5
Atividades Colaborativas dos Casos (Analise e Monitoramento)

Atividades Colaborativas                            Aplica-se ao

Analise e Monitoramento                          Caso A     Caso B

Nivel do estoque e de confiabilidade do            Sim       Sim     *
estoque nos pontos de venda e dos CDs

Desperdicios e perdas nos pontos de venda          Sim       Sim     *
                                                (parcial)

Historicos por ponto de venda, por                 Sim       Sim
fornecedor, por produto etc.

Performance das entregas e dos fornecedores        Sim       Sim     *

Equipe de monitoramento para o pedido              Sim       Sim
recomendado ao ponto de venda

Nivel de correcao dos pedidos recomendados         Sim       Sim
pelo sistema

Gestor/analista dedicado ao projeto em cada        Nao       Sim     *
agente

Reunioes periodicas com o grupo executivo e        Sim       Sim     *
com representantes dos agentes participantes

Comite de analise, ligado ao grupo de              Sim       Sim     *
desenvolvimento, para definir e administrar

Gerar informacoes relativas ao desempenho da       Sim       Sim
cadeia

Nota. Tem influencia dos fatores nao tecnologicos.
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Author:Vivaldini, Mauro; Pires, Silvio R.I.; de Souza, Fernando Bernardi
Publication:RAC - Revista de Administracao Contemporanea
Article Type:Report
Date:Mar 1, 2010
Words:10521
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