Printer Friendly

Impact of personnel/human resources management departments on the performance of Lithuanian enterprises/Personalo/zmogiskuju istekliu padaliniu itaka lietuvos imoniu veiklai.

Ivadas

Imones skyriu, padaliniu, departamentu ir kitu strukturiniu vienetu veiklos vertinimas (panasiai kaip darbuotoju veiklos vertinimas) yra vienas is esminiu ju efektyvaus valdymo uzdaviniu. Tokio vertinimo svarba nulemia dvi aplinkybes: pirma, poreikis tureti informacijos apie tai, kas vyksta imoneje; antra, identifikuoti ir pasalinti problemas bei sunkumus, kylancius del nepakankamai geros ju veiklos.

Kadangi imones sudarytos is ivairiu strukturiniu vienetu, tai pastaruju veiklai vertinti reikalingi skirtingi metodai. Vienu (pavyzdziui, gamybos, pardavimo padalinio) veikla gali buti ivertinta pakankamai tiksliai panaudojant kiekybinius rodiklius (gamybos, pardavimu apimtis), kitu--panaudojant kiekybiniu ir kokybiniu rodikliu derini. Taciau yra strukturiniu vienetu, kuriu veiklos vertinimas problemiskas arba net neimanomas. Jiems galima priskirti personalo/zmogiskuju istekliu valdymo (ZIV)* padalini, kurio veikla vertinant kyla daug zenkliu sunkumu.

Mokslineje literaturoje yra nuomoniu ivairove del personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinio veiklos vertinimo metodu ir kriteriju. Be to, daugelis autoriu diskutuoja del zmogiskuju istekliu valdymo itakos imones rezultatams (Arthur, 1992; McDuffie, 1995; Huselid, 1995; Marchingon, Wilkinson, 2005; Kelly, 2001; Boselie, Paauwe, 2005 ir kt.) arba del zmogiskuju istekliu specialistu vaidmens (Ulrich, 1998). Taciau personalo/zmogiskuju istekliu padalinio itaka imoniu veiklai iki siol neturi aiskaus vertinimo. Moksliniu tyrimu analize (Sheehan et al., 2007; Kelly, Gennard, 2007; Beattie, Smith, 2010; Gates, Langevin, 2010; Cohen, Karatzimas, 2011) parode, kad dauguma personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinio vadovu siekia padidinti padalinio strategine itaka imoneje, bet nemaza dalis auksciausiu vadovu vis dar mano, kad personalo/zmogiskuju istekliu valdymas yra ribota funkcija, turinti tik simboline verte ir nedidele itaka verslo rezultatams. Tai sukelia butinybe panagrineti besitesiancias diskusijas del personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinio vaidmens, veiklos vertinimo ir indelio i imones veikla. Sio straipsnio tikslas issiaiskinti personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padaliniu vaidmeni ir statusa Lietuvos imonese, atskleisti, kaip bei kokiais rodikliais vertinami siu padaliniu veiklos rezultatai ir ju itaka imoniu veiklai. Todel 2011-2012 m. autores atliko kiekybini tyrima naudodamos anketines apklausos metoda. Tyrime dalyvavo 160 personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padaliniu vadovu ir specialistu, atstovaujanciu 92 Lietuvos imonems. Atliekant tyrima buvo naudotas netikimybines atrankos "sniego gniuztes" metodas. Tyrimas atskleide, kad personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padaliniai vis dar vaidina antraeili vaidmeni, neturi sprestinu problemu bendro vaizdo bei daznai negali ju isspresti, o tai issaukia ju indelio i imoniu veikla ignoravima.

1. Personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinio vaidmuo ir statusas imonese

Desimtmeciais formavosi nuomone, kad imonese personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinys dazniausiai atlieka tik administracine, palaikomaja funkcija, o tai negatyviai atsiliepe sio padalinio statusui ir reputacijai. Nors siandien daugelis personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinio vadovu suvokia strategine savo padalinio verte, taciau to nepasakysi apie auksciausio lygio vadovus, kurie dazniausiai tai vertina skeptiskai ir nemato apciuopiamos sio padalinio itakos organizacijos veiklos rezultatams. Paradoksalu tai, kad daugelio organizaciju vadovai pripazista, jog zmones yra svarbiausi organizacijos istekliai, taciau nesiekia sios nuostatos igyvendinti praktiskai (Becker, Gerhart, 2007).

Autoriai nurodo nemazai priezasciu, del kuriu personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinio pozicijos organizacijose silpnos. Pavyzdziui, Caldwell (2003) nurodo tokias priezastis:

--nedalyvavimas priimant verslo sprendimus arba rengiant strateginius planus;

--sunkumai apibreziant personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinio veiklos rezultatus ir atsakomybe;

--nepakankamas sio padalinio savarankiskumas identifikuojant verslo tikslus ir darbuotoju poreikius.

Anot autoriu, pagrindines priezastys, kodel personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinys ir jo specialistai neprisideda prie verslo sekmes ir nedalyvauja verslo sprendimuose--tai neigiamas poziuris i siu specialistu kompetencija ir ju darbo rezultatus. Toks poziuris is esmes susiformavo del ju vykdomu "tradiciniu" funkciju (paieska, atranka, mokymai ir kt.), kurias siuo metu galima pirkti is isoriniu konsultantu arba igyti idiegus elektronini zmogiskuju istekliu valdyma. Be to, mineta poziuri sustiprina ir ta aplinkybe, kad neretai zmogiskuju istekliu valdymo padaliniu vadovai nesugeba apibrezti savo padalinio indelio kuriant pridetine verte.

Zmogiskuju istekliu valdymo literaturoje vyrauja nuomone, kad personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinio vadovui dalyvaujant imones auksciausiuose valdymo organuose lengveja padalinio transformacija is senojo administracinio vaidmens i naujaji strateginio partnerio vaidmeni, kuris svarbus siekiant imones konkurencinio pranasumo (Barney et al., 1998). Pasak Gilmore ir Williams (2007), tai sustiprina personalo/zmogiskuju istekliu valdymo specialistu galimybes daryti itaka imoneje ir taip pat didina sios profesijos specialistu prestiza. Caldwell (2011) atlikti tyrimai Jungtineje Karalysteje rodo, kad dauguma personalo/zmogiskuju istekliu vadovu vykdo arba administratoriaus (valdymo eksperto) (24%), arba pokyciu agento (28%) vaidmeni. Strateginio verslo partnerio vaidmeni imoneje atlieka tik 33% personalo/zmogiskuju istekliu direktoriu, taciau didesne ju dalis (56%) noretu atlikti si vaidmeni ateityje. Kiti tyrimai (Guest, King, 2004; Caldwell, 2011 ir kt.) rodo, kad personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinio vadovu dalyvavimas strategijos kurimo procese is esmes sudetingas, nes tik nedidele dalis ju (apie trecdali) realiai dalyvauja siame procese, o dauguma ju (60%) dalyvauja tik diskusijose del personalo/zmogiskuju istekliu valdymo strategijos (be patariamojo balso) arba tik igyvendina personalo/zmogiskuju istekliu valdymo politika (65%). Autoriai daro isvada, kad strateginio verslo partnerio vaidmuo daugiau yra siekiamybe, o ne realybe Jungtines Karalystes imonese.

Kiti autoriai teigia, kad personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padaliniu vadovai gali daryti strategine itaka imoneje ir nedalyvaudami auksciausiuose imones valdymo organuose, pavyzdziui, valdybos veikloje (Torrington, Hall, 1996; Armstrong, 2000; Kelly, 2001; Kelly, Gennard, 2007). Be to, Caldwell (2011) ir Gilmore (2007) Jungtineje Karalysteje atlikti tyrimai rodo, kad strateginiu sprendimu priemimas vyksta vykdomuosiuose komitetuose (kur gali dalyvauti ir personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinio vadovai), o personalo/zmogiskuju istekliu padalinio vadovai gali daryti strategine itaka ir per neoficialius tinklus. Tuo labiau, kad personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinio vadovu atstovavimas imones valdyboje sumazejo nuo 63,1% (1990 m.) iki 45,8% (2008 m.) (Caldwell, 2011).

Taciau Sheehan (2007) ir Kelly bei Gennard (2007) atlikti tyrimai Australijos ir Jungtines Karalystes imonese apklausiant auksciausio lygio vadovus rodo, kad daugumos ju nuomone--personalo/zmogiskuju istekliu valdymas yra ribota funkcija ir turi tik simboline verte bei nedidele itaka imones rezultatams. Mineti tyrimai parode, kad daugelyje (daugiau kaip 60%) imoniu personalo/zmogiskuju istekliu vadovu nedalyvauja priimant verslo sprendimus, sudarant biudzeta (Cohen, Karatzimas, 2011 ir kt.) ir tik trecdalyje (apie 30%) imoniu siu vadovu itaka yra didesne. Ypac tai atskleidzia vadovu, turinciu tik finansini issilavinima, poziuris: dauguma ju ribotai suvokia personalo/zmogiskuju istekliu valdymo funkcijos nauda, kai tuo tarpu vadovai, turintys keliu sriciu issilavinima ir patirti, pripazista personalo/zmogiskuju istekliu valdymo nauda imones veiklai, taciau traktuoja ja kaip patariamaja, o ne strategine funkcija.

Atlikta moksliniu tyrimu analize parode, kad dauguma personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinio vadovu siekia padidinti padalinio strategine itaka imoneje, bet nemaza dalis auksciausiu vadovu vis dar mano, kad personalo/zmogiskuju istekliu valdymas yra ribota funkcija ir turi tik simboline verte bei nedidele itaka imones rezultatams.

2. Personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinio veiklos vertinimas ir rodikliai

Vienas is kertiniu sunkumu vertinant personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalini imoneje yra jo veiklos matavimo problema. Ji placiai diskutuojama mokslineje literaturoje, bet ryztingos pozicijos ir tvirtu isvadu mokslininkai nepateikia. Kaip pagrindine priezastis yra nurodoma ribota galimybe tiksliai ismatuoti bet kurio strukturinio vieneto veikla (Baruch, 1997), nes:

1. vadyba nepriklauso tiksliesiems mokslams;

2. nera sutarta, ka traktuoti kaip padalinio veiklos efektyvuma;

3. galu gale, nera susitarimo, kaip veiklos efektyvuma matuoti.

Tradiciskai vyravo tendencija personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinio veikla vertinti supaprastintu budu--sanaudomis (darbo uzmokescio, darbuotoju paieskos, atrankos, ugdymo ir kitu veiklu kastai), tenkanciomis vienam darbuotojui.

Siuo metu ivairus autoriai isskiria skirtinga sio padalinio veiklos vertinimo metodu skaiciu (Edgar, Geare, 2005). Pavyzdziui, Baruch (1997) ivardija tris metodus: tikslu pasiekimo; nuomoniu, poziuriu tyrimo; veiklos analizavimo. Pirmasis reikalauja suformuluoti aiskius, ismatuojamus tikslus ir susitarti del tu tikslu svarbos. Siuos reikalavimus sudetinga realizuoti personalo/zmogiskuju istekliu padalinio atzvilgiu. Antrasis metodas--nuomoniu tyrimas. Jis yra placiai naudojamas ir turi daug pranasumu, taciau turi ir trukumu. Pirmiausia abejotinas apklausos patikimumas ir pagristumas, o jei tiriama darbuotoju, kurie yra vidiniai personalo/zmogiskuju istekliu padalinio klientai, nuomone, tai jie gali nezinoti kai kuriu personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinio veiklos aspektu (strategiju integravimo, ilgalaikio planavi mo ir kt.). Treciasis metodas akcentuoja personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinio, kaip strukturinio vieneto, veiklos vertinima, t. y. kas buvo padaryta ir kaip tai buvo padaryta. Esminis sio metodo trukumas--poreikis tureti pavyzdiniu metodu, budu ir kt., su kuriais butu lyginami esami metodai, budai, programos.

Edgar ir Geare (2005) nurodo, kad vertinant personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinio veikla mokslineje literaturoje galima isskirti dvi kryptis: vienoje is ju diskutuojama apie personalo/zmogiskuju istekliu valdymo itaka imones rezultatams, kitoje--apie personalo/zmogiskuju istekliu valdymo specialistu vaidmenis ir ju strategine itaka.

Pirmajai krypciai atsirasti turejo itakos diskusijos apie pasekmes, atsirandancias taikant personalo/zmogiskuju istekliu valdyma gana grieztai apibreztomis salygomis. Pagrindine tyrimu sritimi tapo zmogiskuju istekliu valdymo pavyzdines praktikos, pazangios patirties sasajos su imones veiklos rezultatais (Marchingon, Wilkinson, 2005). Anot tyreju, si patirtis adaptuota kitoms imonems gali kokybiskai pagerinti imoniu rezultatus (Arthur, 1992; McDuffie, 1995; Huselid, 1995). 1 lenteleje pateikiami ivairiu autoriu atliktu tyrimu rezultatai.

Lenteleje pateikti pirmai krypciai priklausanciu tyrimu rezultatai rodo, kad personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinio veikla turi teigiama poveiki imones rezultatams.

Antrajai krypciai atsirasti didziausia itaka turejo Ulrich (1998) pateiktas personalo/zmogiskuju istekliu valdymo specialistu vaidmenu modelis, kuriame jis isskyre keturis vaidmenis: strateginio partnerio, administravimo eksperto, darbuotoju atstovo ir pokyciu agento. Minetas autorius pasiule uzmegzti ivairiu lygiu partnerystes rysius tarp personalo/zmogiskuju istekliu valdymo specialistu ir tiesioginiu vadovu. Tai, pasak Ulrich (1998), galetu realizuoti personalo/zmogiskuju istekliu vadovai, veikiantys kaip "strateginiai verslo partneriai".

Analizuojant personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalino veiklos vertinimo rodikliu ivairove pastebeta, kad ivairus autoriai pateikia skirtingus vertinimo rodiklius. Vieni ju (Baruch, 1997; Gibb, 2000; Sullivan, 2003; Becker et al., 2007) vertinimo rodiklius sieja su skirtingais

personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinio veiklos vertinimo aspektais ir isskiria 4 tokiu rodikliu grupes:

1. klientu nuomone apie padalinio veikla;

2. padalinio veiklos rezultatai;

3. padalinio itaka pelnui didinti;

4. padalinio veiklos palyginimas su kitu imones padaliniu veikla.

Kitu autoriu atlikti tyrimai taip pat patvirtina, kad naudojami ivairus rodikliai vertinant personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinio veikla. Beattie ir Smith (2010) atliko empirini tyrima, kuriuo siekta issiaiskinti personalo/zmogiskuju istekliu indeli i vertes kurima. Autores atliko funkciniu vadovu (67 personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalino direktoriu ir 93 finansu direktoriu) poziuriu i personalo/zmogiskuju istekliu padaliniu vaidmeni generuojant imoniu verte lyginamaja analize. Anketoje buvo nurodyta 18 rodikliu, kuriu svarba kuriant verte respondentai turejo identifikuoti. Stai keli is tu rodikliu: darbuotoju kvalifikacija ir issilavinimas, isipareigojimas, nuostatos, elgsena, motyvacija, darbuotoju ir vadovu santykiai, darbuotoju paieskos ir atrankos proceduros, atlyginimo uz darba proceduros, darbo vietu saugumas, darbuotoju kaita ir kt. Tyrimas atskleide, kad personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinio direktoriai ir finansu direktoriai svarbiausiems rodikliams priskyre: darbuotoju kvalifikacija ir issilavinima, darbuotoju ir vadovu santykius, darbuotoju kaita, ju mokyma ir ugdyma. Maziau svarbus vaidmuo atiteko darbuotoju isipareigojimui, pozityvioms nuostatoms ir elgsenai, motyvacijai bei darbo vietos saugumui.

Apibendrinant zmogiskuju istekliu direktoriu ir finansu direktoriu vertinimus, Beattie ir Smith (2010) pastebi, kad visi pastaruju vertinimai buvo 0,66-1,01 balo zemesni nei zmogiskuju istekliu direktoriu vertinimai. Tyrimas atskleide, kad zmogiskuju istekliu valdymo specialistai vertina savo padalinio indeli i imones vertes kurima kaip zenkliai svaresni lyginant su finansu specialistais.

Gates ir Langevin (2010) tyrimas panasus i Beattie ir Smith (2010) atlikta tyrima tuo aspektu, kad taip pat buvo apklausti 104 zmogiskuju istekliu vadovai --direktoriai. Apklausos metu buvo siekta issiaiskinti, kaip sie vadovai suvokia butinuma matuoti personalo/ZIV padalinio indeli i vertes kurima, kokios sio padalinio strategijos sasajos su pasirinkta verslo strategija ir kokia itaka imones veiklai. Tyrejai panaudojo dvejopus rodiklius--efektyvumo ir inovatyvumo. Pirmaisiais buvo nustatomas darbuotoju darbo efektyvumas ir, pirmiausia, kastu mazinimo gebejimai, tuo tarpu antraisiais--matuojami darbuotoju kurybingumo ir inovatyvumo gebejimai. Sis tyrimas atskleide, kad imoniu, pasirinkusiu diferencijavimo strategija, zmogiskuju istekliu vadovai pirmenybe teikia personalo kurybingumo ir inovatyvumo rodikliams, o pasirinkusiu zemu kastu lyderio strategija--darbo efektyvumo ir kastu mazinimo rodikliams. Tyrimas parode, kad vadovai ne tik suvokia kritini analizuojamo padalinio vaidmeni imones veikloje, bet ir supranta, kad darbuotoju gebejimai turi atitikti pasirinkta strategija. Atlikta analize rodo, kad tokia rodikliu ivairove tik apsunkina analizuojamo padalinio itakos imoniu veiklai vertinima.

3. Personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padaliniu vaidmens ir itakos imoniu veiklai tyrimo rezultatai

3.1. Personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinio vaidmuo ir statusas Lietuvos imonese

Siekdamos issiaiskinti, koks personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padaliniu statusas Lietuvos imonese, ar vertinama ju veikla, kokie metodai ir rodikliai naudojami tam tikslui, kokia sio padalinio itaka imoniu veiklai, autores nuo 2011 m. spalio iki 2012 m. sausio men. atliko tyrima Lietuvos imonese. Sis tyrimas remiasi Baruch (1997) isskirtu antrojo ir treciojo metodu deriniu, t. y. Lietuvos imoniu personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padaliniu vadovu ir specialistu nuomoniu tyrimu, kurio metu buvo pateikti klausimai ir apie sio strukturinio padalinio veiklos vertinima. Toks tyrimo modelis buvo pasirinktas del 2 priezasciu:

1. abejojant, ar Lietuvos imonese apskritai yra vertinama sio padalinio veikla ir jos itaka imoniu veiklai, ar kitu sriciu specialistai gali pakankamai kvalifikuotai ir objektyviai atsakyti i tokius klausimus;

2. sudetinga pasirinkti sio padalinio itakos imones veiklai vertinimo rodiklius, nes jai daro itaka daug veiksniu, ne tik personalo/zmogiskuju istekliu valdymo procesai ir praktika.

Kiekybinis tyrimas atliktas naudojant anketines apklausos metoda. Tyrime dalyvavo respondentai, atstovaujantys 92 imonems, tokioms kaip AB "RIMI Lietuva", AB "Achema", AB "Lietuvos gelezinkeliai", AB "Stumbras" ir kt. Buvo remtasi netikimybines atrankos "sniego gniuztes" metodu, kai pirmiausia tyrejai parenka imones, kuriose dirba buve bendramoksliai, bendradarbiai ir pan. Po to sie asmenys nurodo kitas imones. Tokiu budu buvo apklausta 160 respondentu, t. y. personalo/zmogiskuju istekliu padaliniu vadovai, personalo specialistai (vadybininkai), o imonese, neturinciose siu padaliniu, darbuotojai, salia savo tiesioginiu funkciju atsakingi ir uz personalo/zmogiskuju istekliu valdymo funkciju vykdyma. Anketa sudare 37 klausimai, is kuriu 30 buvo uzdari, 7--atviri. Pastaruju tikslas buvo issiaiskinti respondentu poziuri ir nuostatas opiais personalo/zmogiskuju istekliu valdymo klausimais, tokiais kaip personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinio statusas, padalinio veiklos naudingumas imonei, rodikliai naudojami jam nustatyti ir kt.

Apklaustos imones pagal veiklos sriti pasiskirste taip: 13% gamybos, 23,4% prekybos, 39,6% paslaugu ir 24% misrios veiklos imones. Respondentu pasiskirstymas pagal dydi toks: 27,8% buvo mazos (iki 50 darbuotoju); 26,6% vidutines (50-250 darbuotoju) ir 45,6% dideles imones (daugiau kaip 250 darbuotoju).

Pirmiausia, siekiant ivertinti padalinio itaka imoniu veiklai, respondentai turejo atsakyti i klausima, ar personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinys apskritai reikalingas imoneje. Tyrimas parode, kad sio padalinio specialistai dazniausiai pripazino (80,9% teigiamu atsakymu) jo reikalinguma imoneje. Ypac tai akcentavo respondentai is dideliu imoniu (94,4%). Taciau 13,4% respondentu teige, kad personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padaliniai ir specialistai nereikalingi, nes ju nesudetingas funkcijas galima perduoti kitiems asmenims, o 5,7% respondentu nurode, kad jos gali buti perduotos kitoms specializuotoms personalo/zmogiskuju istekliu valdymo srityje dirbancioms organizacijoms. Tai pirmiausia buvo mazu ir uzsiimanciu gamyba imoniu respondentu nuomone. Naturalu, kad tokioms imonems del nedideles personalo/zmogiskuju istekliu valdymo darbu apimties netikslinga tureti specializuota personalo padalini ar specialista.

Pazymetina, kad respondentu poziuris i personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinio reikalinguma koreliuoja su ju pareigomis: dauguma personalo vadovu ir specialistu (91,7%) pabreze savo padalinio reikalinguma. Ypac tai isryskejo lyginant ju poziuri su darbuotoju, netiesiogiai atsakingu uz personalo/zmogiskuju istekliu valdymo funkcija imonese. Pastarieji sio padalinio reikalinguma vertina zymiai skeptiskiau, pavyzdziui, ji pripazista 46,2% projektu vadovu ir 56,4% marketingo vadovu, kurie salia savo pagrindiniu funkciju atlieka ir personalo/zmogiskuju istekliu valdymo funkcijas.

Analizuojant duomenis pagal respondentu demografines charakteristikas--ju amzius (tyrime dalyvavo 70,8% asmenu iki 40 metu) ir lytis (tyrime dalyvavo 85,8% moteru) neturejo dideles itakos personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinio reikalingumo supratimui. Taciau issilavinimas (padalinio reikalinguma akcentavo 96,2% personalo vadybos ir 100% psichologijos issilavinima turinciu darbuotoju) ir stazas personalo/zmogiskuju istekliu valdymo srityje turejo itakos nuomoniu skirtumams: turintys mazesni nei 5 metu staza labiau akcentavo padalinio reikalinguma lyginant su daugiau nei 10 metu staza turinciais darbuotojais--atitinkamai 87,2% ir 80,4%. Persasi isvada, kad augant stazui atsiranda nusivylimas sio padalinio reiksmingumu organizacijoje.

Tyrimas patvirtino, kad 51,1% apklaustu imoniu turi personalo departamenta ar skyriu, 27,5% turi tik personalo/zmogiskuju istekliu specialista, taciau specializuoto skyriaus ar specialisto neturi 21,4% imoniu, kuriose minima veikla vykdo kiti asmenys.

Kaip paaiskejo is atlikto tyrimo, imonese, kuriose nera personalo padalinio ar specialisto, ju funkcijas dazniausiai atlieka auksciausio lygio vadovas (57%). Tai diskutuotinas sprendimas, nes tam reikia nemazu vadovo laiko sanaudu, kurias jis galetu skirti spresdamas kitas organizacijos problemas. Be to, auksciausio lygio vadovas gali buti nepakankamai kompetentingas personalo valdymo srityje, todel nepajegdamas atlikti siu funkciju, jas uzkrauna kitiems darbuotojams. 17% respondentu pazymejo, kad personalo/zmogiskuju istekliu valdymo funkcijas atlieka sekretore, 15%--vadybininkas (ar kito padalinio vadovas), 11%--kitas asmuo, dazniausiai buhalteris ar teisininkas. Tokia situacija gali sukelti darbuotoju nepasitenkinima ir silpninti motyvacija, nes jiems uzkraunama atsakomybe uz funkcijas, kuriu jie kokybiskai negali atlikti del kompetencijos stokos.

Personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinio statusas bei itaka imones veiklai priklauso ir nuo jame dirbanciu specialistu profesionalumo bei kvalifikacijos, kuria lemia ir igytas issilavinimas bei patirtis.

Tyrimas atskleide, kad tik 16,9% vadovu ir specialistu turejo specializuota, t. y. personalo vadybos issilavinima, 4,5% psichologijos ir 31,2% vadybini issilavinima. Tuo tarpu 5,2% turejo teisini issilavinima, 11,7%--buvo inzinerijos sriciu specialistai ir net 24,7%--ekonomini (5,8% respondentu savo issilavinimo nenurode). Taigi tik apie 17% respondentu turejo reikiama siai funkcijai atlikti issilavinima. Kalbant apie patirti, 42,3% apklaustu vadovu ir specialistu turejo nedideli (iki 5 metu) darbo staza, 28,2% turejo 5-10 m. staza ir 29,5% per 10 m. staza. Tokia padetis, viena vertus, rodo, kad nedidele patirtis gali buti kliutimi siekiant padidinti padalinio strategini vaidmeni ir daryti itaka valdymo sprendimams. Kita vertus, jauni specialistai (dauguma iki 40 m. amziaus) gali inicijuoti padalinio vaidmens pokycius.

Kaip zinia, personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinio statusa ir vaidmeni imoneje lemia strateginis jo vaidmuo, dalyvavimas rengiant ir igyvendinant organizacijos veiklos strategija, priimant sprendimus (2 lentele).

Tyrimas parode, kad personalo/zmogiskuju istekliu valdymo strategija yra 32,4% imoniu; 67,6% arba jos neturi, arba ji yra kurimo stadijoje. Is pastaruju respondentu net 20% nesutiko atskleisti personalo valdymo strategijos turinio teigdami, kad tai komercine paslaptis. Analizuojant duomenis paaiskejo, kad tik 13,5% respondentu aiskiai apibreze personalo valdymo strategijos turini ("siekti, kad bendroves stiprybe taptu auksta kvalifikacija, lojalus ir patikimi darbuotojai, o pati bendrove patraukliu darbdaviu, kurios vertybes--atsakomybe, pagarba ir profesionalumas") ir jos rysi su bendra organizacijos strategija. 18,9% negalejo ar nenorejo to padaryti. Net 47,6% respondentu neatsake i si klausima, todel sudetinga daryti apibendrinancias isvadas.

Analizuojant metodus, kuriuos specialistai naudoja formuodami personalo strategija, is septyniu anketoje nurodytu atsakymo variantu dazniausia buvo pamineti: personalo kritiniu problemu identifikavimas (25,7%), issami imones personalo analize (17,8%) ir veiksmu plano sudarymas (16,3%). Pasigendama imones stiprybiu bei silpnybiu, galimybiu bei pavoju (SWOT) analizes platesnio panaudojimo siam tikslui. Tai reiskia, kad tyrime dalyvavusiems specialistams truksta kompetenciju personalo strategijos formavimo srityje.

Vertinant personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinio dalyvavima sprendimu priemimo procese respondentu buvo klausiama, kiek grieztai reglamentuota personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinio veikla. Tyrimo rezultatai rodo, kad personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinio veikla yra pakankamai reglamentuota, todel yra mazai savarankiskumo priimant sprendimus. Dauguma respondentu (92,9%) patvirtino, kad strateginiais klausimais reikia tartis su vadovu arba egzistuoja nustatytos taisykles, kaip elgtis konkreciu atveju (mokymo planai, vertinimo sistema, procedura ir kt.). Savarankiskai priimti sprendima leidziama dazniausiai neesminiais klausimais.

Analizuojant duomenis pastebeta, kad imones dydis ir veikla reiksmingu skirtumu respondentu atsakymams neturejo. Todel galima teigti, kad savarankiskumas priimant sprendimus priklauso nuo imones valdymo filosofijos, jos vadovo poziurio i personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinio svarba ir nauda.

Apibendrinant galima pastebeti, kad personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinio nepakankamas dalyvavimas imones veiklos strategijos rengimo ir sprendimu priemimo procesuose rodo, kad padalinio vaidmuo nepatyre zenkliu transformaciju, isliko labiau aptarnaujantis nei strateginis lyginant su kitais pridetine verte kurianciais padaliniais.

3.2. Personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinio veiklos ir jos itakos Lietuvos imoniu veiklai vertinimas

Analizuojant personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinio veiklos indeli i imoniu veikla iskilo paties padalinio veiklos rezultatu vertinimo problema. Todel anketoje buvo suformuluoti klausimai, kuriais siekta issiaiskinti, kaip respondentai vertina personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinio veikla, kokie kriterijai (rodikliai) tam naudojami. Tyrimo rezultatai parode, kad:

--pirma, vertinant personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinio ar specialisto veiklos efektyvuma imonese, vyravo auksti vertinimai (5 balu skaleje vidurkis buvo 3,92). Tai suprantama, nes respondentai vertino savo padalini, todel neapsieita be subjektyvumo.

--Antra, siekiant irodyti sio padalinio ar specialisto veiklos nauda, 59,8% respondentu savo nuomones neargumentavo (atsakymai: "vadovybe ir taip zino", "argumentams naudingumo klausimu poreikis nekyla"), 15,5% respondentu nurode, kad nauda imoneje nera vertinama, o 24,7% visai neatsake i si klausima.

--Paaiskejo, kad net 19,6% respondentu negalejo pateikti profesionaliu argumentu padalinio ar specialisto veiklos naudai pagristi, teigdami, kad "pagrindinis argumentas yra tai, kad imone egzistuoja tik todel, kad joje dirba zmones" arba "pagrindinis argumentas--augantys rezultatai". Dauguma (59,7%) pateike is dalies profesionalius argumentus ir tik 20,7% tyrime dalyvavusiu respondentu sugebejo nurodyti konkrecius finansinius padalinio veiklos rodiklius arba jo indeli grisdami iskeltu padaliniui tikslu pasiekimu.

--Trecia, 42,9% respondentu nurode, kad padalinio rezultatu vertinimas vyksta formaliai: pateikiant ataskaitas--17% arba vadovybes posedziu metu--25,9%. Tuo tarpu 47,6% respondentu teige, kad padalinio veikla vertinama neformaliai--vadovui stebint ju darba arba kritiniu ivykiu analizes pagrindu (akcentuojant teigiamus ir neigiamus veiklos rezultatus) ir tik 5,1% respondentu akcentavo, kad siam tikslui naudojami vertinimo pokalbiai (3 lentele).

Analizuojant rezultatus pagal imoniu dydi galima pastebeti, kad net puse mazu imoniu neturi personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinio ar specialisto, todel jo veiklos nevertina. Kita siu imoniu dalis naudoja neformalu vertinima del mazos personalo/zmogiskuju istekliu valdymo darbu apimties. Vidutinese imonese analizuojamo padalinio veikla arba vertinama neformaliai (58,5%), arba padalinio (specialisto) veikla aptariama valdybos posedyje ar vadovu pasitarime (43,9%). Didelese imonese vyrauja formalizuota vertinimo sistema (formalios ataskaitos--48,6%, vertinimo pokalbiai 15,2%, valdybos posedziai ar vadovu pasitarimai 52,7%). Taciau beveik puse siu imoniu respondentu teige, kad padalinio veikla vertinama neformaliai, nes sunku ja ismatuoti. Apklausos rezultatai rodo, kad imoniu dydis turi reiksminga itaka personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinio ar specialisto veiklos vertinimo formu ivairovei.

Tyrimas atskleide, kad personalo/zmogiskuju istekliu valdymo specialistu nuomone, ju padalinio itaka imoniu veiklai gali buti vertinama pakankamai aukstai (5 balu skaleje vertinimu vidurkis--3,87). Tokius paaukstintus rezultatus galejo nulemti ta aplinkybe, kad tai buvo "saves vertinimas".

Siekiant issiaiskinti personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinio ar specialisto nauda imonei, respondentams buvo uzduotas klausimas "Kokias iniciatyvas, salygojusias galutini imones veiklos rezultata, per pastaruosius metus pateike personalo padalinys ar jo specialistas?" Rezultatai parode, kad 21,1% respondentu pateike strategiskai reiksmingas iniciatyvas (atsakymu pavyzdziai: "pasiulyta darbuotoju vertinimo sistema, atlikti pasitenkinimo darbu tyrimai", "paruosta etatu racionalizavimo ir kastu mazinimo programa", "darbuotoju atleidimo funkcija perimta is tiesioginiu vadovu"), 28,9% is dalies reiksmingas (atsakymai: "mokymu programu prieziura", "teigiamo mikroklimato palaikymas") ir net 50,0% pasiulymai buvo kasdienio operatyvinio pobudzio (pavyzdziui, "tikslinga informacija vadovui", "darbuotoju paieskos ispletimas", "sistemos tobulinimas") arba buvo ir tokiu atsakymu: "organizacija neleido inicijuoti jokiu svarbiu iniciatyvu". Taigi tik puseje imoniu personalo /zmogiskuju istekliu valdymo padalinys ar specialistas gali teikti pasiulymus, spresti problemas, taip darydamas itaka imones veiklai.

Straipsnio autoriu atliktas tyrimas rodo, kad pagrindiniams rodikliams, kuriais vertinama personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinio ar specialisto veikla imonese, gali buti priskirti (3 lentele):

--personalo/zmogiskuju istekliu valdymo procesu itakos imones veiklai rodikliai (darbuotoju pasitenkinimo darbu, kaitos, lojalumo ir kt.), juos nurode 33,9% respondentu;

--personalo/zmogiskuju istekliu valdymo programu efektyvumo rodikliai (adaptacijos, mokymu bei ugdymo programu vertinimas ir kt.)--24,1% respondentu;

--finansiniai rodikliai (investiciju i mokymus atsiperkamumas; personalo samdos kastai ir kt.)--22,9% respondentu.

Analizuojant rezultatus pastebeta, kad finansinius rodiklius dazniau naudoja dideles imones (47,2%); personalo/zmogiskuju istekliu valdymo procesu itakos rodiklius--vidutines ir dideles imones (atitinkamai 35% ir 68,1%) (respondentai galejo pasirinkti kelis atsakymo variantus). Mazos imones, kaip buvo mineta, nevertina personalo/zmogiskuju istekliu padalinio veiklos, nes jo neturi.

Apibendrinant personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinio itakos imoniu veiklai tyrimo rezultatus reikia akcentuoti, kad nera vienodos nuomones del paties padalinio veiklos vertinimo, iskyla sunkumu sprendziant, kokius rodiklius tam tikslui naudoti, be to, vyrauja paciu rodikliu ivairove. Tai ir yra pagrindines kliutys vertinant personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinio itaka imoniu veiklai.

Isvados

Kadangi imones sudarytos is ivairiu strukturiniu vienetu, tai ju veiklai vertinti reikalingi skirtingi metodai. Vienu veikla gali buti ivertinta pakankamai tiksliai (pavyzdziui, marketingo, gamybos), kitu--veiklos vertinimas problemiskas arba net neimanomas. Prie pastaruju galima priskirti personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalini, kurio veikla vertinant kyla daug sunkumu. Vienas ju susijes su tam tikslui taikomu rodikliu ivairove ir sunkumais pasirenkant vertinimo metoda. Kitas--su dvejopu poziuriu i sio padalinio vaidmeni imoneje: aptarnaujanti ar strategini. Auksciausio lygio vadovai dazniausiai skeptiskai vertina personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinio strategini vaidmeni ir jo itaka veiklos rezultatams. Daugelio organizaciju vadovai deklaruoja, kad zmogiskieji istekliai--svarbiausi realizuojant imones tikslus, taciau nesiekia praktiskai tai igyvendinti.

Autoriu atliktas tyrimas patvirtino, kad dauguma vadovu, suvokdami zmogiskuju istekliu svarba versle, abejoja del padalinio, kurio tikslas siu istekliu profesionalus valdymas, naudos imonei ir jo strateginio vaidmens.

Tyrimas parode, kad personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinio veikla daugelyje imoniu apskritai nera vertinama. Formalu vertinima atlieka tik dalis, t. y. 48% arba 44 is 92 imoniu, kuriose buvo atliktas tyrimas. Si aplinkybe prisideda prie personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinio vaidmens menkinimo. Ribotas dalyvavimas verslo sprendimuose bei nepakankamas personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padaliniu savarankiskumas Lietuvos imonese neleidzia jiems adekvaciai daryti itaka imones veiklos rezultatams.

Siekiant padidinti personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinio vaidmeni ir jo indeli i imoniu veikla, reiketu:

--siekti, kad imoniu personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padaliniu vadovai ir specialistai turetu adekvatu issilavinima, kadangi profesionalus ir kompetentingi darbuotojai yra viena is pagrindiniu salygu, lemianciu siu padaliniu veiklos kokybe ir itaka visos imones veiklos rezultatams;

--skatinti siu padaliniu specialistus dalyvauti ne tik igyvendinant bendra imones strategija ir ja atitinkancia personalo strategija, bet ir ja kuriant. Tam tikslui reikia ugdyti siu specialistu strateginio mastymo ir strateginio valdymo igudzius;

--siekti adekvataus sio padalinio pozicionavimo organizacineje strukturoje, t. y. sudaryti tas pacias galimybes dalyvauti sprendimu priemimo procese kaip ir kitiems padaliniams;

--rekomenduoti personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padaliniu vadovams ir specialistams parengti bei taikyti siu padaliniu veiklos ir itakos bendriems imoniu rezultatams vertinimo metodikas.

Tai turetu padidinti siu padaliniu strategini vaidmeni ir padeti juos laipsniskai transformuoti i zmogiskuju istekliu valdymo padalinius.

doi: 10.5200/1822-9530.2012.27

LITERATURA

Armstrong, M. (2000). The name has changed but has the game remained the same? Employee Relations, 22(6), 576-593. http://dx.doi.org/10.1108/01425450010379207

Arthur, J. B. (1992). The link between business strategy and industrial relations systems in American steel minimills. Industrial and Labour Relations Review, 45(3), 488-506. http://dx.doi. org/10.2307/2524274

Barney, J.; Wright, P. M. (1998). On becoming a strategic partner: The role of human resources in gaining competitive advantage. Human Resource Management, 37(1), 31-46. http:// dx.doi.org/10.1002/(SICI)1099-050X(199821)37:1<31::AID-HRM4>3.0.CO;2-W

Baruch, Y. (1997). Evaluating quality and reputation of human resource management. Personnel Review, 26(5), 377-394. http://dx.doi.org/10.1108/00483489710176057

Beattie, V.; Smith, S. (2010). Human capital, value creation and disclosure. Journal of Human Resource Costing, 14(4), 262-295. http://dx.doi.org/10.1108/14013381011105957

Becker, B.; Gerhart, B. (1996). The impact of human resource management on organizational performance: Progress and prospects. Academy of Management Journal, 39(4), 779-801.

Becker, B.; Huselid, M.; Ulrich, D. (2007). The HR Scorecard. Linking People, Strategy and Performance. Boston: Harvard Business School Press. http://dx.doi.org/10.2307/256712

Boselie, P.; Paauwe, J. (2005). Human resource function competencies in European companies. Personnel Review, 34(5), 550-566. http://dx.doi.org/10.1108/00483480510612512

Braun, I.; Pull, K.; Alewell, D.; Stormer, S.; Thommes, K. (2011). HR outsourcing and service quality: Theoretical framework and empirical evidence. Personnel Review, 40(3), 364-382. http://dx.doi.org/10.1108/00483481111118667

Caldwell, R. (2003). The changing roles of personnel managers: Old ambiguities, new uncertainties. Journal of Management Studies, 40(4), 983-1004. http://dx.doi.org/10.1111/14676486.00367

Caldwell, R. (2011). HR directors in UK boardrooms. Employee Relations, 33(1), 40-63. http:// dx.doi.org/10.1108/01425451111091645

Cohen, S.; Karatzimas, S. (2011). The role of the human resources department in budgeting: Evidence from Greece. Journal of Human Resource Costing & Accounting, 15(2), 147-166. http://dx.doi.org/10.1108/14013381111157355

Edgar, F.; Geare, A. (2005). HRM practice and employee attitudes: Different measures - different results. Personnel Review, 34(5), 534-549. http://dx.doi.org/10.1108/00483480510612503

Ferguson, K.; Reio, T. (2010). Human resource management systems and firm performance. Journal of Management Development, 29(5), 471-494. http://dx.doi. org/10.1108/02621711011039231

Gates, S.; Langevin, P. (2010). Human capital measures, strategy, and performance: HR managers' perceptions. Accounting, Auditing & Accountability Journal, 22(1), 111-132. http:// dx.doi.org/10.1108/09513571011010628

Gibb, S. (2000). Evaluating HRM effectiveness: The stereotype connection. Employee Relations, 22(1), 58-75. http://dx.doi.org/10.1108/01425450010310806

Gilmore, S.; Williams, S. (2007). Conceptualising the personnel professional: A critical analysis of the Chartered Institute of personnel and development's professional qualification scheme. Personnel Review, 36(3), 398-414. http://dx.doi.org/10.1108/00483480710731347

Guest, D.; King, Z. (2004). Power, innovation and problem solving: The personnel managers' three steps to heaven. Journal of Management Studies, 41(3), 401-412. http://dx.doi. org/10.1111/j.1467-6486.2004.00438.x

Huselid, M. (1995). The impact of HRM practices on turnover, productivity and corporate financial performance. Academy of Management Journal, 38(3), 635-672. http://dx.doi. org/10.2307/256741

Ichniowski, C.; Shaw, K.; Prennushi, G. (1997). The effects of human resource management practices on productivity: A study of steel finishing lines. American Economic Review, 87, 291-313.

Kelly, J. (2001). The role of personnel/HR function in multinational companies. Employee Relations, 23(6), 536-557. http://dx.doi.org/10.1108/EUM0000000006267

Kelly, J.; Gennard, J. (2007). Business strategic decision-making: The role and influence of directors. Human Resource Management Journal, 17(2), 99-117. http://dx.doi.org/10.1111/ j.1748-8583.2007.00038.x

Marchingon, M.; Wilkinson, A. (2005). Human Resource Management at Work (3rd ed.). London: CIPD.

McDuffie, J. P. (1995). Human resource bundles and manufacturing performance. Industrial and Labour Relations Review, 48(2), 197-221.

Sheehan, C.; Cooper, B.; Holand, P.; De Cieri, H. (2007). The relationship between HRM avenues of political influence and perceived organizational performance. Human Resource Management, 46(4), 611-629. http://dx.doi.org/10.1002/hrm.20184

Sullivan, J. (2003). Selecting an HR strategy. Interaktyvus saltinis, ziureta 2011-09-15. Prieiga per interneta: http://www.drjohnsullivan.com/newsletter/081103.htm.

Torrington, D.; Hall, L. (1996). Chasing the rainbow: How seeking status through strategy misses the point for the personnel function. Employee Relations, 18(6), 81-97. http://dx.doi. org/10.1108/01425459610151475

Ulrich, D. (1998). Human Resource Champions. Boston: Harvard Business School Press.

Rima Cesyniene (1), Asta Stankeviciene (2)

(1) Socialiniu mokslu daktare, docente Vilniaus universiteto Ekonomikos fakultetas Sauletekio al. 9, LT-10222 Vilnius, Lietuva El. p. rima.cesyniene@ef.vu.lt; tel. +370 5 236 6134

(2) Socialiniu mokslu daktare, docente Vilniaus universiteto Ekonomikos fakultetas Sauletekio al. 9, LT-10222 Vilnius, Lietuva El. p. asta.stankeviciene@vgtu.lt; tel. +370 5 236 6134

Iteikta 2012-05-11; priimta 2012-11-26

* Kadangi vienose imonese sis padalinys vadinamas "personalo", kitose--"zmogiskuju istekliu", tai leme "dvigubo" padalinio pavadinimo naudojima straipsnyje.

INFORMACIJA APIE AUTORIUS

Rima Cesyniene

Socialiniu mokslu daktare, docente. Autore yra paskelbusi daugiau kaip 20 moksliniu publikaciju. Moksliniu interesu sritys: zmogiskuju istekliu valdymas, socialine atsakomybe darbuotoju atzvilgiu.

Asta Stankeviciene

Socialiniu mokslu daktare, docente. Autore yra paskelbusi 26 mokslines publikacijas ir dalyvavusi 7 projektuose moksliniu interesu ribose: profesinio mokymo efektyvumo tyrimai, nedarbo prevencija, zmogiskuju istekliu valdymas.
1 lentele. Tyrimai, patvirtinantys personalo/zmogiskuju istekliu
valdymo padaliniu itaka imoniu veiklai (saltinis: sudaryta
autoriu remiantis mokslininku atliktais tyrimais)

Autoriai ir ju atliktu Tyrimu rezultatai

1. McDuffie (1995),    Inovatyviu ZIV metodu taikymas salygojo
Huselid (1995). 70     aukstesni darbo nasuma
automobiliu gamybos
imoniu

2. Arthur (1992). 54   Taikant ZIV lojalumo modeli pasiektas
plieno gamybos         didesnis nasumas, mazesne darbuotoju
imones                 kaita ir mazesnis gaminiu defektu skaicius

3. Ferguson, Reio      Pazangi patirtis darbuotoju paieskos,
(2010). 2155           atrankos, mokymu bei vertinimo veiklose
respondentai  is       leme aukstesnius darbo ir organizacijos
ivairiu veiklos        veiklos rezultatus
sriciu imoniu; 91%
respondentu--
vadovai,
9%--konsultantai

4. Ichniowski et al.   Imonese, derinanciose verslo ir personalo
(1997). 986 JAV        strategijas, mazesne darbuotoju kaita,
imoniu,  turinciu      aukstesni pardavimu, pelno rodikliai bei
daugiau kaip 100       aukstesne akciju verte rinkoje
darbuotoju

2 lentele. Personalo/zmogiskuju istekliu valdymo padalinio
dalyvavimas kuriant
ir (arba) igyvendinant strategija

Imoniu, turinciu/           Imoniu pasiskirstymas pagal
neturinciu personalo/        ju personalo/ZIV padalinio
ZIV strategija,          dalyvavima strategijos kurimo ir/
pasiskirstymas (%)         arba igyvendinimo procese (%)

Turi - 32,4              Dalyvauja strategijos kurimo ir
                         igyvendinimo procesuose - 43,7
Neturi - 67,6            Dalyvauja tik strategijos
                         igyvendinimo procese - 56,3

Imoniu, turinciu/          imoniu pasiskirstymas
neturinciu personalo/        pagal personalo/
ZIV strategija,                ZIV padalinio
pasiskirstymas (%)            savarankiskuma
                          priimant sprendimus (%)
Turi - 32,4              Sprendimai priimami
                         savarankiskai - 7,1
Neturi - 67,6            Sprendimai grieZtai
                         kontroliuojami - 26,9
                         GrieZta kontrole derinama
                         su savarankiskumu - 66,0

3 lentele. Personalo/zmogiskuju istekliu valdymo
padalinio veiklos vertinimas tirtose imonese

Naudojami vertinimo metodai (%)    Kas vertinama (%)

Formalus (metiniai pokalbiai,      Personalo/ZIV procesu
  formalios ataskaitos ir            itaka imones veiklos
  valdybos posedziai)--48            rezultatams--33,9
Neformal?s (stebejimas,            Personalo/ZIV programu
  kritiniai ivykiai)--47,6           efektyvumas--24,1
Nenaudojami jokie metodai--4,4     Finansiniai
                                     rodikliai--22,9
COPYRIGHT 2012 International School of Law and Business
No portion of this article can be reproduced without the express written permission from the copyright holder.
Copyright 2012 Gale, Cengage Learning. All rights reserved.

Article Details
Printer friendly Cite/link Email Feedback
Author:Cesyniene, Rima; Stankeviciene, Asta
Publication:Current Issues of Business and Law
Geographic Code:4EXLT
Date:Jul 1, 2012
Words:5362
Previous Article:Principles of evaluation of the overall quality level of financial statement audit services/Finansiniu ataskaitu auditavimo paslaugu kokybes bendrojo...
Next Article:Influence of organizational culture on the success of business process management in Lithuanian public sector organizations/Organizacines kulturos...
Topics:

Terms of use | Privacy policy | Copyright © 2019 Farlex, Inc. | Feedback | For webmasters