Printer Friendly

How to manage risks in czech and slovac engineering projects/Jak se ridi rizika v projektech ceskeho a slovenskeho strojirenskeho prumyslu.

Risk and opportunity management is an continuous process that is realized during the whole

project life cycle. The knowledge gained at the end of the project concerning risks and opportunities

are contribute significantly to success of following projects. The responsibility of project

manager is to keep his project team in proactive working temper. Project team has to be wary of

risks and opportunities and engaged in the risk management process. Project stakeholders are an

important part of the risk management process and project manager is responsible for communication

with them. If needed, he has to find experts to consult special problems to avoid future complication.

Qualitative analysis ranks project risks and opportunities by their impact on the project

and probability of occurrence. This is important for planning response strategies for every single

risk or opportunity. Both unacceptable risks and opportunities we want to take require having

a suitable response plan. The plan has to be controlled continuously and updated according to the

current changes. Quantitative risk evaluation provides numerical values of the expected impact of

risks and opportunities. The goal of this paper is to show how project risk is managed in conditions

of Czech and Slovak manufacturing companies. The paper is divided into three main parts. The

first part is an in-depth literature search focused on risk project management. This part shows what

the ideal risk management process should look like. The second part of the paper contains two

case studies. The first case study describes project risk management in a Slovak mechanical engineering

company Matador Automotive Dubnica nad Vahom. The second case study comes from

Czech Republic and describes the process of risk project management in MESIT ronex, another

mechanical engineering company. The third part of the paper evaluates collected information and

compares theory with used practice. a list of used sources concludes the paper.

Key Words: risk, risk management, projects, mechanical engineering.

JEL Classification: L64.

Uvod

Jiz praveky clovek si uvedomoval, ze je dobre nic nepodcenit. Zit v dobe, kdy clovek nebyl vrcholem potravinoveho retezce, nebylo jednoduche. Kdyz byl osud priznivy, dozil se nasledujiciho dne. Pochopil, ze jako jednotlivec nic nezmuze a zacal se sdruzovat. Zacal vytvaret prvni organizovane skupiny, dnesni tymy. Cil byl prosty--prezit tak dlouho, jak bude mozne. Cas bezel, jednotlive postupy se zlepsovaly a nahle to byl on, kdo mohl kontrolovat okoli a delal rozhodnuti. Pak zjistil, ze na svete neni sam. Objevil jine narody a civilizace. Ty zacaly mezi sebou bojovat a bojuji do soucasnosti. Jedine rozdily jsou v tom, ze boje jiz neprobihaji na bojovem poli, ale v trznim prostredi, souperi jsou spolecnosti a ne narody a malickosti rozhoduji o prohre a vitezstvi.

Prumysl je hybnou silou ekonomiky. Vice nez sto let bylo strojirenstvi dominantnim odvetvim jak v Ceske republice, tak na Slovensku. Za sto let se ale hodne veci zmenilo. Tam, kde se pocatkem dvacateho stoleti vyrabely zbrane, se dnes rozviji automobilovy prumysl. Vyzkum, vyvoj a inovace jsou jeho hlavnimi piliri. "Inovuj nebo neprezijes" zni titulek Kiermanovy (1998) knihy. Radim Vancura, reditel spolecnosti Kovarna VIVA (Kovarna VIVA je predni ceska prumyslova kovarna. Specializuje se na vyrobu zapustkovych vykovku z legovanych, mikrolegovanych, uhlikovych a konstrukinich oceli.) rika: "Vsedesatych letech dvacateho stoleti byl prumerny vykon motoru 13 kW, dnes je 60 kW". Narust je vice nez 450 % za padesat let. "Musite byt pripraveni reagovat spravne velmi rychle", pokracuje Vancura. "Muzete mit perfektni oblek od Armaniho, ale jeden spatne zapnuty knoflik znici cely dojem", dodava Vancura. Kazde rozhodnuti je provazeno urcitym rizikem.

1. Cil

Cilem predkladaneho prispevku je priblizit problematiku rizeni rizik v projektech. Teoreticka cast se zameruje na popis spravneho pristupu k procesu rizeni rizik. Prakticka cast popisuje realitu na prikladech dvou pripadovych studii.

Hlavni prinos spociva ve zpristupneni nejnovejsich poznatku z oblasti rizeni rizik, potazmo z oblasti nutnosti zpracovavat analyzu rizik pro odhad vyvojovych trendu pro spravnou formulaci strategie a predevsim pro iispesnou realizaci projektu.

Cilem realizovaneho terenniho vyzkumu bylo (1) zjistit, jakym zpusobem pristupuji k problematice rizeni rizik vybrane spolecnosti, (2) overit vhodnost vyzkumneho nastroje, ktery bude pouzity v navazujicim--rozsahlejsim vyzkumu. Ten je soucasti doktorandskeho vyzkumu jednoho z autoru predkladaneho prispevku: Cilem dizertacni prace doktoranda je navrzeni komplexni metodiky pro rizeni rizik v projektech.

2. Metodika

Prispevek vznikl jako jeden z vystupu projektu Komplexni analyza soucasneho stavu fizeni rizik v projektech. Jedna se o projekt podporovany IGA UTB ve Zline, projekt c. IGA/67/FaME/10/D. Pouzitymi metodami jsou:

1. Sekundarni data--literarni reserse (monografie, odborne casopisy, oborove databaze, internetove zdroje serazeny dle aktualnosti, dulezitosti a souvislosti s resenou problematikou).

2. Primarni data--strukturovany a polostrukturovany rozhovor, deskriptivni pozorovani, pisemne (emailove) dotazovani, telefonicke dotazovani.

Cilem autoru prispevku bylo oslovit dva ceske a dva slovenske strojirenske podniky. Oblast strojirenstvi byla vybrana z duvodu osobnich kontaktu autoru prispevku v danem podnikatelskem odvetvi: Byly vybrany spolecnosti APC a Matador Automotive ze Slovenska, Kovarna Viva a Mesit ronex z Ceske republiky. Ve spolecnostech APC, Matador Automotive a Kovarna Viva byly realizovany osobni navstevy, spolecnost Mesit ronex byla dotazovana telefonicky. Cilem dotazovani bylo: (1) zjistit, jak vybrane spolecnosti resi problematiku rizeni rizik obecne a dale (2) zjistit, jak jsou rizika rizena v jednom, konkretnim projektu. Udaje na pozadovane urovni komplexnosti se podarilo ziskat do stanoveneho terminu od dvou spolecnosti. Ziskane informace byly nasledne zpracovany do podoby pripadovych studii. Obe pripadove studie byly ve sve konecni podobe verifikovany zastupci firem.

3. Literarni reserse

Det Norske Veritas (DNV) je mezinarodnim poskytovatelem sluzeb pro rizeni rizik. Tradice spolecnosti saha az do druhe poloviny devatenacteho stoleti, kdy byla zalozena v Norsku. DNV ve spolupraci se studenty a profesory z Aten patrala po etymologii pojmu "riziko". A prisli na to, ze muze byt vystopovano az do obdobi Antickeho Recka. Presneji se s nim poprve setkavame v Homerovem eposu Odysea v casti, kde Poseidon z pomsty rozbouri more, to znfa lod' a zabije nekolik clenu posadky. Pojem "riziko" se tak rozsiril do celeho sveta prave z Antickeho Recka. Do anglictiny se dostal ze spanelstiny a francouzstiny v osmnactem stoleti. V prubehu stoleti se jeho vyznam menil. Na zacatku to bylo synonymum pro utes, kamen nebo koren. V prubehu patnacteho az sedmnacteho stoleti, kdy byly realizovany namorni vypravy do neprobadanych koncin sveta, znamenalo nebezpeci kteremu je nutne se na mori vyhnout. Od sestnacteho stoleti dale nabyva termin take pozitivniho vyznamu. Napriklad ve stredovekem Nemecku to byl technicky termin pro obchod s vyznamem "udelat vyhodny obchod", uvadi DNV.

Kazdy projekt je jedinecny a kazdy projekt je realizovan v prostredi nejistoty. Nejistota plyne z nedostatecne znalosti prostredi, ve kterem ma byt projekt realizovan. a z nejistoty plyne riziko. Uspech projektu zalezi na schopnostech projektoveho tymu vyrovnat se s timto rizikem.

Vysoka rizikovost je jednim ze zakladnich projektovych atributu. Datcimi jsou jedinecnost, docasnost, vymezenost ve zdrojich (lide a material), case a financich, tymova prace, narocnost a komplexnost. Kendrick (2009, s. 1) tvrdi, ze kazdy projekt obsahuje riziko. Vzdy je tu urcita nejistota spojena z vystupem projektu. Kdyz ma byt projekt uspesne realizovan, to znamena dokonceny v cas a podle planovaneho rozpoctu, je nutno ridit rizika. Chapmen and Ward (1997) citovany v Merna (2007, s. 6) souhlasi s Kendrick (2009, s. 1) a dodava, ze projekt, ktery neobsahuje riziko, nestoji za to, aby byl realizovan.

Existuje mnoho definici pojmu "riziko". Nejznamejsi z definici jsou:

* ISO 31000:2009 (ISO 31000 bylo publikovano jako standard 13. listopadu 2009 a poskytuje standard pri implementaci rizeni rizik) definuje riziko jako efekt nejistoty na cile (pozitivni nebo negativni).

* PRINCE2 (2009, s. 77) (PRojects IN Controlled Environments je metoda pro rizeni projektu. Pokryva rizeni, kontrolu a organizaci projektu. "PRINCE2" je druhou verzi metody a je registrovanou obchodni znackou OGC (Office of Governance Commerce) nezavisleho vladniho uradu ve Velke Britanii): riziko je nejista udalost nebo sada udalosti, ktere v pripade, ze by mely nastat, budou mit vliv na dosazeni cilu. Sestava z kombinace pravdepodobnosti vnimane hrozby (prilezitosti vyskytu) a velikosti dopadu na cile, kde: Hrozba se pouziva na popis nejasne udalosti, ktera muze mit negativni dopad na cile, a prilezitosti, ktera se pouziva na popis udalosti, ktera muze mit priznivy dopad na cile.

* PMI (Project Management Institute) PMBOK Guide (2009, s. 275): Riziko je nejasna udalost nebo podminka, ktera, kdyz nastane, ma pozitivni nebo negativni efekt na cile projektu.

* ISO 10006 (System rizeni kvality--Prirucka pro rizeni kvality v projektech): Termin riziko je v tomto mezinarodnim standardu ve stejnem vyznamu jako nejistota, tedy ma jak pozitivni tak negativni aspekty.

* IPMA (International Project Management Association) ve standardu IPMA Competence Baseline verze 3., na rozdil od predeslych svetovych oborovych aktivit vnima pojem riziko" pouze negativne, ale nezapomina take na prilezitost, jako jeho opozitum a jejich rizeni v prubehu celeho zivotniho cyklu projektu.

Vyse zminene definice nejsou stejne, ale pro vsechny z nich muze mit riziko jak pozitivni tak negativni efekt (s malou odchylkou u IPMA). Je velmi dulezite si toto uvedomit, protoze neni bezne, ze projektovi manazeri citi pozitivni stranku rizika. Riziko muze byt dobre. Bez rizika nebude oceneni (DNV, 2010). Idealni definici pojmu riziko uvadi Aguila (2010, s. 1): Riziko je palivem, ktere podporuje rust a jiskrou, ktera umoznuje rozkvet tvorivosti.

3.1 Rizeni rizik v projektech

Jak jiz bylo receno, vsechny projekty obsahuji riziko. Riziko v projektu narusta (Portny, 2007, s. 150): cim dele projekt trva, cim delsi je doba mezi pripravou a realizaci, cim mene zkusenosti ma projektovy tym nebo spolecnost, ktera projekt zastresuje s danou oblasti, cim novejsich jsou technologie v projektu pouzity. Verzuch (2008, s. 96) tvrdi, ze projektove rizeni jako takove, kazda jeho metoda, postup nebo technika, jsou metodami pro rizeni rizik.

Rizeni rizik je dle Verzucha (2007, s. 95) systematickym rizenim nejistoty pro zvyseni pravdepodobnosti dosazeni cilu projektu. Klicovym slovem je "systematicky", protoze cim disciplinovanejsi je pristup, tim vice jsme schopni kontrolovat a redukovat mozna rizika.

Cilem rizeni rizik v projektech (Wiedeman, 1992, s. 3) je: Odsunout nejistotu pryc od rizika a priblizit ji plilezitosti: Otazkou je, jak to udelat? Portny (2007, s. 150) doporucuje nasledovat techto pet kroku:

1. Identifikujte rizika--rozhodnete, ktere aspekty vaseho planu nebo prostredi je mozne zmenit.

2. Ohodnotte jejich potencialni efekt na projekt--ohodnotte, co se stane, kdyz tyto aspekty nebudou fungovat tak, jak si predstavujete.

3. Pripravte plan opatreni pro zmirneni efektu potencialnich rizik--rozhodnete, jak projekt ochranite pred nasledky rizika.

4. Monitorujte stav rizik v projektu po dobu jeho realizace--urcete, zdali jsou identifikovana rizika stale aktualni, zdali je pravdepodobnost vyskytu techto rizik klesajici nebo stoupajici a zdali nevznikaji dalsi.

5. Informujte klicove hrace--vysvetlete status a potencialni efekt vsech rizik projektu--od pocatecni do konecne faze projektu.

Lide casto sdileji informace o rizicich v projektu neefektivne nebo vubec. Vysledkem pak je, ze jejich projekty se potykaji se zbytecnymi problemy a prekazkami, kterym se slo vyhnout spravnou komunikaci. Komunikujte o rizicich v projektech brzo a casto (Portny, 2007, s. 164).

Existuje velke mnozstvi dobrych metod, technik a nastroju, ktere je mozne pouzit v procesu rizeni projektovych rizik. Nektere z nich jsou kvalitativni (Delphi, Brainstorming, Analyza predpokladu, HAZOP, Kontrolni seznamy, ...), nektere jsou kvantitativni (Rozhodovaci stromy, Simulace Monte Carlo, Analyza citlivosti, ...) a jine s riziky pracuji komplexne (RIPRAN, ATOM, ...). Je hodne cest, jak ridit rizika v projektech. Nektere projekty vyzaduji elementarni techniky, jine sofistikovanou metodologii. Dulezite je, aby ta nebo ty, ktere budou nakonec vybrany, byly v maximalni mire prinosne pro dany projekt.

Prinosy rizeni rizik jsou prinosy lepsich rozhodnuti; mene prekvapeni, vylepsene planovani, provedeni, vyssi efektivita a nakonec zlepsene vztahy s klicovymi zainteresovanymi stranami (DNV, 2010). Nokes (2007, s. 270) tvrdi, ze rizeni rizik v projektech nikdy neodstrani vsechna mozna rizika, ale muze zabezpecit, ze projekt bude vystaven jenom akceptovatelnym ohrozenim: Nektere rizikove faktory jsou mimo kontrolu, proto planovani implementace serie protiopatreni by melo byt vedeno drive, nez nastane nechtena udalost.

3.2 Zasady managementu rizika projektu

Kazdy projekt je zameren do budoucnosti a management jeho zpracovani je proto zajistovan pri omezene racionalite rozhodovani manazeru projektu o rizeni postupu reseni specifikovaneho zadani. Vysledky reseni jsou poznamenany radou rizik, ktera musi dokazat manazer projektu a jim vedeni clenove projekcniho tymu uspesne zvladat. Proto je dobre se drzet nize uvedenych doporuceni:

* Pri velke nejistote je lepsi udrzovat vysi sazky na nizke urovni.: Rozhodovat ihned po zahajeni projektu o vysi rozpoctu na cele obdobi jeho predpokladaneho zivotmho cyklu nema smysl. Je nutne precizovat rozpocet jen prvni faze, vymezit zdroje kryti nakladu na zabezpeceni prubehu koncepcni faze. Naklady na tuto fazi tvori jen maly dil celkovych nakladu projektu.

* Snizuje-li se nejistota, lze sazku zvysovat. Je proto nutne rozclenit rozhodovaci proces o postupu reseni projektu do nekolika fazi: Pokud prubezne hodnoceni vysledku prvni faze ukaze, ze koncepcni model budoucich vysledku reseni projektu poskytuje dost podkladu o slibne perspektive jeho dalsiho rozpracovani, je mozne postup resem projektu propustit do datci, planovaci faze. Jsou-li vysledky planovaci faze slibne, propoustt se zpracovani projektu do nasledujici faze jeho zivotniho cyklu. a tak dale. Vysledky kazde nasledujici faze snizuji nejistotu predstav o finalnim feseni projektu. Naklady na kazdou dalsi fazi se postupne zvysuji a propusten zpracovani projektu do datcich fazi znamena otevrit branu do oblasti vyssich nakladu.

* Pricinou nejistoty je absence informaci. Nektere sice existuji, ale jsou pro tvurce projektu drahe. Musi proto uvazit, zda vysoka cena, kterou by za potrebne informace zaplatil, dostatecne prevysuje moznou ztratu, kterou by mohl utrpet v pripade chybneho rozhodnuti o dalsim postupu zpracovani projektu zpusobeneho absenci teto informace.

* Pri prekroceni unosneho rizika se vedeni organizace nesmi rozpakovat projekt ukoncit: Po svem zahajeni zacne projekt zit samostatnym a nezavislym zivotem a mnozi z tech, kteri se na jeho zpracovani podileji, ho povazuji za vlastni dite a odmitaji videt jeho nedostatky. Usiluji o jeho dokonceni, ktere vsak objektivne nesmeruje k uspesnemu vyvrcholeni. Pak musi nekdo nestranny, nejlepe nektery z predstavitelu vedeni organizace, zasahnout razantne a nemilosrdne. Okamzite zastavit financovani projektu, a tim ho prakticky ukoncit. Jakekoliv dalsi investice do neperspektivniho reseni jsou pro organizaci zbytecnou ztratou.

V pripade neurcitosti rozhodovaci situace je vzdy nutno pripravit podminky pro revokaci nebo opravu prijateho rozhodnuti! Pokud vysledky prijateho rozhodnuti nenaplhuji ocekavani rozhodovaciho subjektu, je nutno prijate rozhodnuti upravit, aby nedochazelo k pokracovani v chybnem postupu. Pritom plati, ze v kazde neurcite rozhodovaci situaci je mozne urcit miru s ni spojeneho rizika, toto riziko vhodne zakalkulovat do vlastniho rozhodnuti a postupne ho v datcich krocich postupu zpracovani projektu snizovat.

Moznost vzniku rizika musi byt manazerem projektu respektovana jiz pri formulaci zadani projektu. Toto riziko se zvysuje spolu s tim, jak se zvysuje pocet na projektu spolupracujicich resitelskych tymu. Zname a bezne pouzivane metody managementu rizika jsou vyuzitelne i v pripadech vzniku iniciacnich rizik spolecnych (vetsinou inovacnich) projektu. Iniciacni riziko je pritom vyvolano neurcitosti predstavy manazera projektu o konkretni podobe vysledneho reseni, ktere vznikne jako vysledek spoluprace nekolika resitelskych tymu z ruznych na zpracovani projektu spolupracujicich organizaci.

Pro hodnoceni dalcich dvou typu rizik (riziko vzajemne spoluprace a riziko integrace procesu) plati zasady poctu pravdepodobnosti: Rizika spoluprace determinuji pravdepodobnost uspechu vysledneho reseni projektu jako soucin pravdepodobnosti uspechu kazdeho ze spoluresitelu podilejicich se na jeho vzniku. Integracni rizika doprovazejici spolupraci resitelskych tymu na zpracovani projektu se projevuji skluzem terminu predani dilcich resem, ktere zpusobi doba, po kterou se tymy spoluresitelu adaptuji na vysledky resem, k nimz dospely ostatni s nimi spolupracujici tymy.

Zadani projektu je vyzvou k prekonani prekazek diky ucelnemu a efektivnimu vyuziti inteligence organizace. Inteligence organizace se musi zhmotnit v komercne uspesnych projektech. Prostredi, ve kterem se dari menit znalosti na komercni uspech novych feseni, je tolerantni k chybam a omylum, ke kterym pritom dochazi.

3.3 Aktualnost analyzy rizik

Problematika rizeni rizik je dnes velmi aktualni. Neni to jen v dusledku skutecnosti, ze trzni ekonomika je zalozena na riziku. Jsou i datsi duvody, proc se dnes casto hovori o riziku. Soucasny globalni trh predstavuje pro kazdou firmu mnoha nebezpeci, ktera musi pracovnici firmy identifikovat, at pochazeji z kterekoliv oblasti (technicke, ekonomicke, financni ci personalni), a pripravit pro vyznamna nebezpeci prislusna opatreni k jejich snizeni Soucasne turbulentni prostredi plne zmen, ktere dusledkem zejmena rychleho vedecko-technickeho rozvoje a dusledkem reseni mnoha problemu nasi spolecnosti a v neposledni rade zmen v prirode, predstavuje zdroj mnoha potencialnich nebezpeci pro ekonomiku kazde firmy. V posledni dobe vysla rada legislativnich opatreni, ktera pozaduji analyzu rizik na profesionalni urovni (napr. novy zakonik prace--rizika v bezpecnosti prace, nove narizeni o prukazu bezpecnosti stroju, riziko uniku udaju, ktere podlehaji zakonu na ochranu osobnich dat, apod.) nebo v jinych souvislostech (napr. rizika IS--odcizeni dat o vyvoji noveho vyrobku apod.). Pro radu nasich firem, zejmena nedavno vzniklych firem, je tato problematika nova. Navic chybi potrebne ceske publikace o rizikovem inzenyrstvi a o aplikaci rizikoveho inzenyrstvi ve vybranych oblastech, ktere by odrazely soucasne pokroky a naroky v teto oblasti.

Projektove rizeni musi nutne zvazovat mozna ohrozeni projektu, proto analyza rizik je jeho soucasti. Jako priklad lze uvest metodu RIPRAN. Je zamerena na zpracovani analyzy rizika projektu, kterou je nutno provest pred vlastni implementaci projektu. Neznamena to vsak, ze bychom nemeli s hrozbami pracovat v jinych fazich. Naopak, v kazde fazi zivotniho cyklu projektu musime provadet cinnosti (zejmena se to tyka predprojektovych fazi--Studie prilezitosti a Studie proveditelnosti), ktere shromazduji podklady pro samostatnou analyzu rizik projektu ve fazi kompletace projektu, kdy zachycena rizika pouzijeme pro celkovou analyzu rizik projektu. Naroky na kvalitni analyzu rizik stoupaji v takovych projektech, jako jsou napr. projekty slozitych strojirenskych a jinych komplexu (mechatronicke systemy, automatizacni systemy, roboticke systemy). S ohledem na vysoke financni rozpocty takovych projektu je potreba se zajimat o zajisteni vysoke pravdepodobnosti uspesneho dokonceni takovych projektu.

Podcehovani projektovych rizik v nekterych nasich firmach a projektech pochazi casto z neznalosti problematiky rizikoveho inzenyrstvi nebo z prehlizeni problematiky rizeni rizik. Profesionalni rizeni rizik vyzaduje nejen potrebne znalosti o rizicich, ale take znalost metod, ktere umoznuji analyzu rizika kvalifikovane provest. Kvalitni analyza rizik projektu patri k jakostnimu managementu projektu. Proto by tato znalost mela byt i soucasti pozadovanych znalosti projektoveho manazera. Jen formalni konstatovani typu: "Projekt by mohla ohrozit nedostatecna informovanost o moznych vzdelavacich akcich, proto je potreba se venovat dostatecne publikaci kurzu v regionalnim tisku." Nebo "Projekt by mohly vyznamne ohrozit opozdene dodavky programovych modulu od externich firem.", je potreba dnes povazovat za nedostatecny vystup z analyzy rizik projektu (povsimnete si obecnosti a absence jakychkoliv kvantifikovanych skutecnosti)!

4. Specifika technickych projektu

Kendrick (2009, s. 1) uvadi, ze technicke projekty jsou vysoce rozmanite. Tyto projekty maji jedinecne aspekty a cile, ktere se vyrazne lisi od predchazejici prace. Prostredi pro realizaci technickych projektu se take rychle vyviji. Pri porovnani s jinymi typy projektu je rozdil mezi jednotlivymi projekty o poznani vetsi. Navic technicke projekty jsou obvykle "stihle," nucene pracovat s neadekvatnim financovanim, personalem a vybavenim. Pro to, aby to bylo jeste horsi, je tady vse prostupujici oxekavani, ze jakkoli rychle byl predesly projekt realizovan, ten nasledujici by mel byt jeste o neco rychlejsi. Pocet a narocnost rizik u techto technickych projektu permanentne narusta. Kdyz se chcete vyhnout selhani, musite konzistentne pouzivat nejlepsi dostupne praktiky.

Dobra projektova praxe je zalozena na zkusenostech. Zkusenost, nanestesti, obecne pochazi z neuspesne praxe a nedostatecneho projektoveho rizeni. Mame sklon ucit se to, co nedelat, az prilis casto tim, ze to delame a pak musime snaset nasledky. Zkusenost muze byt neocenitelnym zdrojem, dokonce, i kdyz neni vase vlastni, uzavira Kendrick (2009, s. 2).

5. Pripadove studie

Sber dat byl realizovan v prubehu cervna a cervence 2010 za vyuziti metodiky popsane ve druhe kapitole.

5.1 Matador Automotive Dubnica nad Vahom, Slovensko

Matador Automotive Dubnica nad Vahom je strojirenska firma stredni velikosti, ktera se zameruje na projektovani a vyrobu automatizacnich zarizeni a vyrobu technologickych zarizeni a casti stroju jako i zakazkovou vyrobu dle dokumentace od zakaznika. Zakaznici pochazeji predevsim ze zemi Evropske unie. Mezi nejvyznamnejsi patri: VW, Continental, VDL, Salvagnini, Mediso, Krones, Gluz & Jensen, FMC, Cnim nebo Audi Hungaria.

Ve spolecnosti je realizovanych 250 projektu rocne s celkovym obratem priblizne 13 milionu Euro. Jedna se predevsim o zakazkovou vyrobu. Realizace vlastnich projektu pak tvori 35-40 %. Prumerna doba trvani jednoho projektu je tri mesice. Ojedinele se vyskytne narocnejsi projekt, jehoz doba realizace byva delsi: Napriklad vyroba montazni linky trva 10 mesicu od zadani.

V Matador Automotive se ridi projekty ve smyslu platnych internich smernic. Oblast rizeni rizik je soucasti projektoveho rizeni a bezi soubezne s prubehem cele doby realizace zakazky.

Primarnim zdrojem poznatku je prakticka zkusenost z mnozstvi jiz realizovanych projektu. To potvrzuje i projektovy manazer Rastislav Strapko, ktery rika: "90 % toho co vim o rizeni projektu, me naucila praxe, zbylych 10 % mam z teoretickych pramenu". Jak pak pristupovat k rizeni rizik? "Nejlepsim zpusobem jak se vyhnout rizikum, je vcas je identifikovat a eliminovat prijetim opatreni na snizeni jejich dopadu na dalsi prubeh projektu", pokracuje Strapko. Urcitym navodem, jak predem identifikovat rizika, je predchazejici--podobna zkusenost. Kritickych oblasti, kde a kdy muze vzniknout problem, je samozrejme hodne. Obzvlast rizikovou oblasti jsou zdroje. Na jedne strane dlouha dodaci doba specifickeho materialu nebo komponentu, na druhe strane neprijemnosti spojene s necekanym vypadkem klicovych lidi. Kapacitni omezenost vlastni firmy, ktera se projevi pri realizaci vice projektu ve stejnem case a vydani technologie pro vyrobu, jsou dalsimi kritickymi oblastmi: Z hlediska casu vznikaji obvykle nejvetsi problemy tesne pred dokoncenim vyroby a v prubehu finalizace v montazi. Pak pri odevzdani u zakaznika. Rastislav Strapko dale uvadi: "Nejlepsi prevenci pred vznikem problemu je dukladna priprava, do ktere se zapoji cely projektovy tym. Kvalita pripravy projektu je ale zavisla od casu, ktery mame k dispozici na jeho zrealizovani a ten zavisi od celkove casove narocnosti projektu". V prubehu cele doby realizace projektu se uskutecnuji pravidelne pripravy tymu, jsou realizovane kontrolni dny a v pripade potreby taky operativni setkani. Dobrou pomuckou pri rizeni je implementovany firemni informacni system D++ "Dimenze", ktery krome jineho, umoznuje sledovani prubehu projektu za pomoci vizualizace ve forme upraveneho Ganttovho diagramu. "Zadny nastroj ale neovlivni vysledek do takove miry, jako odborna znalost clenu projektoveho tymu a jejich osobni angazovanost na uspesnem dokonceni projektu", uzavira Strapko.

5.1.1 Robotizace podavani pristrihu pro lis FAGOR

Jednalo se o inovacni projekt, ktery Matador Automotive Dubnica realizoval pro svoji dcerinou spolecnost ve Vrablich. Cilem projektu bylo zautomatizovat podavani nastrihanych plechu pro lisovani zadnich krytu televizoru znacky Samsung do 2500 tunoveho lisu FAGOR, kde podavani plechu v lise si ridil sam lis za pomoci transferoveho podavani. Obsahem projektu bylo dodani 2 kusu nakladaci stanice, jednoho kusu robota KUKA a gripperu (zachytavace), ktery bude odebirat plechy a nakladat je na dopravnik. To vse ale musi byt synchronizovano s cinnosti a kadenci lisu. Mezi kltoove aktivity patrila vyroba, nakup, instalace u zakaznika, oziveni, odzkouseni a odevzdani do provozu. Projektovy tym tvorilo sest clenu. Z hlediska prinosu byl projekt velice zajimavy. Na strane zakaznika to bylo predevsim zautomatizovani celeho procesu a tym usetreni financnich prostredku potrebnych pro vyplaceni mezd pro operatory nakladani. Z pohledu realizatora se jednalo predevsim o rozsireni pole pusobnosti a ziskani mnozstvi uzitecnych poznatku z dane oblasti. Uspesnym subdodavatelum se otevreli dvere pro spolupraci na dalcich projektech spolecnosti.

Jiz od zacatku se predpokladalo, ze robot a gripper budou dodany pozde, protoze cas potrebny na jejich vyrobu a dodani od momentu odevzdani finalni konstrukcni dokumentace presahuje termin dodani kompletniho zarizeni zakaznikovi. Problemu se nakonec podarilo predejit tak, ze potrebne komponenty byly objednany jeste pred tim, nez byly hotovy konecne podklady z konstrukce. Projektovy tym zariskoval a vyslo to. Dale se povedlo dohodnout zkraceni dodaci doby robota KUKA. K eliminaci problemu vysokou merou prispely take organizacni jednotky, ktere byly do projektu zapojeny: konstrukce, technicka priprava vyroby, logistika a vyroba. "V pripade, ze se naskytne prilezitost realizovat podobny projekt znovu, budeme postupovat stejnym zpusobem. Velkou vyhodou bude, ze velky kus prace tykajici se konstrukce a technicke pripravy vyroby jiz bude hotovy", uvadi manazer projektu Rastislav Strapko. Opet se potvrdilo, ze uspech projektu zavisi predevsim na odbornosti a zainteresovanosti lidi, kteri se na nem podileji.

5.2 Rizeni projektovych rizik ve spolecnosti MESIT ronex spol. s r. o.

MESIT ronex je firma stredni velikosti, ktera se zameruje na strojirenskou zakazkovou vyrobu v oboru rotacniho a nerotacniho obrabeni. Svym vybavenim a technologickym zazemim je zamerena na vyrobu soucasti a sestav dle pozadavku zakaznika. Firma je schopna zpracovat podle dodane dokumentace od zakazniku technologicke postupy a pripadne i programy pro vyrobu pozadovanych dilcu, polotovaru i sestav. Zakaznici pochazeji predevsim ze zemi Evropske unie.

V MESITU ronex se neridi projekty dle zadne zname metodiky nebo normy projektoveho rizeni. Oblast rizeni rizik neni vyjimkou. To ale neznamena, ze by projekty a rovnez rizika nebyly rizeny vubec nebo spatne.

V MESITU ronex nemaji "riziko" jako takove definovano. S pojmem riziko spojuji spise konkretni cinnosti nebo oblasti. Mezi nejvice problemove a tedy rizikove patri oblast technologicke pripravy vyroby. Je nutne dbat na to, aby byly technologum dodany kvalitni podklady z konstrukce. V pripade, ze se tak nestane, muze dojit k nespravnemu vyberu vyrobni technologie, coz ma za dusledek vznik datcich problemu. Pro uspech projektu je rovnez velmi dulezite, aby byly potrebne podklady pro vyrobu dodany ve stanovenem terminu, cimz se zamezi vzniku problemu spojenych s vyrobni kapacitou spolecnosti. Problematickou oblasti je take oblast financovani.

Projektovy manazer Dalibor Kniz rika, ze "Na pocatku kazdeho projektu nebo na pocatku jeho stezejni etapy je nevyhnutelne rizika identifikovat a spravne predikovat jejich nasledky" Dale se zminuje o predchazeni rizikum: "Nejlepsim zpusobem, jak se vyhnout problemum, je prevence ve forme detailni kontroly a kvalitni komunikace. Velmi dulezite je take vytvoreni atmosfery oboustranne duvery mezi zainteresovanymi stranami a v neposledni rade smluvni osetreni rizik s dodavateli, jako napriklad penale v podobe progresivniho skonta za nedodani vcas za kazdy den navic a podobne".

5.2.1 Obnova moralne a fyzicky zastarale technologie--soustruznicka centra

Cilem projektu bylo navyseni kapacity vyroby soustruzeni, zvyseni presnosti, produktivity a spolehlivosti technologie. Obsahem projektu byla vymena 5-ti kusu stroju SPRY 40 NC za stroje HAAS SL 30. Jednalo se o obmenu 4 % strojniho parku spolecnosti. Celkova doba trvani projektu byla 5 mesicu s naklady ve vysi 16 milionu 500 tisic korun. Klicovou oblasti projektu byl vyber vhodneho dodavatele zarizeni a zajisteni financovani. MESIT ronex byl jak realizatorem, tak zakaznikem projektu. Dodavatelem zarizeni byla spolecnost Teximp Praha. Realizace projektu byla pro spolecnost prinosna predevsim z duvodu navyseni kapacity vyroby a zvyseni jeji presnosti, take snizen nakladu na opravy a udrzbu a v neposledni rade zvyseni konkurenceschopnosti. Prinosem pro dodavatele bylo ziskani hodnotne reference.

Z hlediska rizik se jednalo o prumerny projekt. Predpokladalo se, ze nastanou problemy zejmena v terminu dodani technologie, a ze se opozdi predani technologie z duvodu technickych problemu. Proto bylo s dodavatelem dohodnuto nasazeni vice techniku na instalaci a uvedeni stroju do provozu a asistence vlastnich pracovniku udrzby stroju. Nakonec to dopadlo tak, ze predani jednoho stroje bylo zpozdeno o 2 dny (technicke problemy), vse ostatni bylo v poradku. Take financovani probehlo bez problemu. Kdyby se podobna situace opakovala, nektere veci by byly delany jinak. Predevsm by byl vyvinut vyssi tlak na dodavatele a byly by zajisteny nahradni vyrobni kapacity u jinych firem, uvadi manazer projektu Kniz. S odstupem casu lze konstatovat, ze nejvice se povedlo nacasovani samotne fyzicke obmeny a instalace nove technologie. Doslo k minimalni prodleve vypadku vyroby, jenom 6 kalendarnich dnu. Z projektu plyne ponauceni do budoucna, ze i zdanlive malickosti je potreba dobre naplanovat.

6. Riziko reputace

Soucasna ekonomicka situace, vykyvy na financnim trhu, propad zisku jednotlivych spolecnosti prinaseji tlak na rizeni rizik. Neuspesne projekty prekracujici rozpocet, nedodrzujici pozadovana specifika a prevysujici planovany rozpocet poskozuji dobre jmeno firmy. Rizeni rizik tedy musi byt v podniku pojimano v duchu hesla "vse souvisi se vsim" komplexne, neni mozne se omezit pouze na rizeni rizik projektovych. Proto se velmi dulezitym aspektem v teto turbulentni dobe stava i ochrana dobreho jmena spolecnosti. Udrzeni vysoke urovne reputace spolecnosti patri mezi nejdulezitejsi a take nejobtiznejsi ukoly nejen vrcholoveho vedeni, ale i vsech jejich pracovniku. Prave uloha nizsiho managementu, a zejmena servisniho ci prodejniho tymu je klicova v kazdodenni odpovednosti za vztahy s klienty, dodavateli ci dalsimi stranami. Dobre jmeno a duvera se radi nepochybne k dulezitym firemnim aktivum a jejich ochrana muze byt velmi obtizna v pripade zasadniho vnitrniho pochybeni ci ataku zvenci spolecnosti. Proto se riziko reputace prave v dnesni dobe radi mezi priority rizikovych manazeru a vedeni firmy. Protoze pri spravnem nastaveni procesu risk managementu je riziko vzdy spojeno s prilezitosti, prinasi dobre jmeno spolecnosti, jeji reputace na trhu, vzdy znacnou konkurencni vyhodu, posilujici trzni postaveni, hodnotu znacky a celkove zvysujici se hodnotu spolecnosti. Nebezpeci ohrozeni dobreho jmena muze prichazet ze znacne sirky zdroju--nedodani zakladnich standardu sluzeb klientovi, nespokojenost investoru, neeticke praktiky, nedodrzeni pravnich ci regulatornich pozadavku, vnejsi utok konkurence apod.

Samozrejme muzeme diskutovat o tom, zda riziko reputace posuzovat jako uplne samostatnou kategorii v celkovem procesu risk managementu spolecnosti, anebo jako dusledek chybneho nebo nedostatecneho rizeni prvoliniovych rizik (trzni, uverove, operacni ci dalsi v jemnejsim cleneni): Zatimco pro tato rizika existuje dnes jiz cela rada nastroju, modelu a standardu, ochrana reputace je spise ve stavu pocatecnim, nedostatecne rozvinutych nastroju, technik a nekdy nedostatecnych priorit a jednoznacne odpovednosti za tuto oblast rizeni rizik. Rozdilny pohled je logicky uplathovan dle oboru cinnosti--jiny pohled na problematiku ma vyrobni strojirensky zavod, jiny je uplatnovan u financni instituce, kde prave reputace muze byt vyznamnym faktorem uspechu nebo neuspechu na trhu. Takze konkretni nastaveni rizeni reputacnich rizik bude nepochybne ovlivneno postojem daneho subjektu. Zatimco riziko reputace muzeme posuzovat urcitym pohledem jako nezavisle pri dopadu na spolecnost, je soucasne zrejma jeho zavislost na zpusobu a kvalite rizeni ostatnich rizik a celkovem vykonu firmy.

Pripadny negativni dopad je vcelku zrejmy a velmi vyznamny ve financnim vyjadreni. Konvencni oblasti rizeni rizik pripominaji v tomto kontextu viditelnou cast ledovce, zatimco riziko reputace muzeme srovnavat s casti skrytou pod hladinou. Reputace je dulezitym aktivem, ale soucasne velmi dynamickym. Meni se s uvadenim novych produktu na trh, se zmenou podminek a situace. Velmi dlouho a obtizne dobre jmeno spolecnosti a znacky budujeme, velmi rychle muze dojit k jeho poskozeni s nevratnymi nasledky.

Zadne podnikani nebo cinnost nemohou byt uspesne bez spokojenych zakazniku a dalcich zainteresovanych stran. Porozumeni plneho dopadu neschopnosti uspokojit klienta muze napomoci pri tvorbe potrebnych strategii proaktivniho rizeni zakaznicke spokojenosti. Ztrata kazdeho zakaznika znamena snizeni potencialniho vynosu a jeste zvysene naklady s jeho nahradou. Navic nespokojeny zakaznik automaticky zpusobi mnohem vice skody, protoze se o vlastni negativni zkusenosti okamzite podeli se svym okolim. Ve finale posili konkurence a firma ztraci schopnost realizovat vyssi ceny. Vybudovani dobreho jmena spolecnosti muze trvat cele roky, ke ztrate reputace muze vsak dojit behem nekolika hodin. (Pulchart, 2009)

Zaver a dalsi vyzkum

Rizeni rizik je podminkou uspechu projektu. Projektovi manazeri a spolecnosti, pro ktere pracuji, tento zakladni fakt chapou. Nanestesti ve skutecnem zivote, pri realizaci skutecnych projektu se to deje jenom okrajove. Lacko (2010, s. 1) zminuje, ze zajem se zameruje predevsim na ta rizika, ktera musi byt rizena z legislativnich duvodu. Prikladem muzou byt bezpecnostni rizika.

Literarni reserse ukazala, ze rizeni rizik je systematicky proces, ktery musi byt realizovan behem celeho zivotniho cyklu projektu. Zadna cast nesmi byt vynechana. Identifikace, ohodnoceni, priprava opatreni a kontrola nestaci. Kazdy krok v procesu rizeni rizika v projektech musi byt spravne komunikovany klicovym zainteresovanym stranam a ty s nim musi souhlasit.

Vyse uvedene pripadove studie dokumentuji, ze zakladnim nastrojem rizeni rizik v projektech vybranych spolecnosti je prakticka zkusenost, ktera plyne z podobnych projektu a roku praxe. Rizeni rizik nestavi na zadnem se znamych svetovych standardu (OGC PRINCE2, IPMA Competence Baseline, PMI PMBOK Guide, ISO10006). Otazkou ale je--Je to dostacujici?

Autori tohoto prispevku jsou presvedceni, ze ne tak zcela. Tak, jak uvadi Lacko (2010, s. 2), spolehat se na intuici a sytem pokus--omyl neni mozne naporad. Kvalitni rizeni projektu vyzaduje kvalitni rizeni rizik v projektech. Rizeni rizik v projektech je kombinaci jak spravneho vyberu metod (kvalitativni i kvantitativni), technik a nastroju "posvecenych" svetovymi oborovymi autoritami, tak vysoce zkusenym a odborne zdatnym realizacnim tymem.

Protoze byl terenni vyzkum realizovan jenom na velmi malem vzorku respondentu, nelze vyslovit zadna tvrzeni, ktera by zobechovala pristup k rizeni rizik ceskych a slovenskych strojirenskych firem.

Informace ziskane realizovanym setfenim poslouzi zejmena jako podklad pro orientaci v problematice a vychodisko navazujiciho vyzkumu. Na zaklade ziskane zpetne vazby respondentu a osobni zkusenosti bude upraven vyzkumny nastroj.

Dalsi vyzkum bude realizovan mezinarodne a na vetsim vzorku respondentu. Vysledky pak poslouzi jako podklad pro naplneni cile vyse zminovane dizertacni prace.

Doruceno redakci: 12. 11. 2010

Recenzovano: 14. 1. 2011, 15. 1. 2011

Schvaleno k publikovani: 20. 9. 2011

Literatura

[1] AHMED, A., KAYIS, B., AMORNSAWADWATANA, S. A review of techniques for risk management in projects. Benchmarking. An International Journal. 2007, Vol. 14, Iss. 1, s. 22-36. ISSN 1463-5771.

[2] ANSI/PMI 99-001-2008. A Guide To the Project Management Body Of Knowledge : (PMBOK GUIDE). Newton Square (Pennsylvania) : Project Management Institute, 2008. 467 s. Dostupne z: <www.pmi.org>. ISBN 978-1-933890-51-7.

[3] AQUILA, F. Risk Is Not a Four-Letter Word. BusinessWeek.com [online]. BLOOMBERG L.P., 2010-05-05 [cit. 2010-10-20]. Dostupne z: <http://www.businessweek.com/investor/content/ may2010/pi2010055_924787.htm>. ISBN 1284998217.

[4] CHAPMAN, C., WARD, S. Project Risk Management: Processes, Technoques and Insights. 2nd ed. Chichester (West Sussex): John Wiley & Sons, 2008. 389 s. ISBN 978-0470-85355-9.

[5] CICHOVSKY, L. Rizeni rizika marketingovych aktivit a projekt Basilej II inovace. Marketingove noviny [online]. 2007-02-12 [cit. 2010-03-28]. Dostupny z: <http://www.marketingovenoviny. cz/index.php3?Action=View&ARTICLE_ID=4931>.

[6] DNV.com [online]. Oslo: Det Norske Veritas, c2010 [cit. 2010-10-20]. Risk Management. Dostupne z: <http://www.dnv.com/focus/risk_management/>.

[7] DNV.com [online]. Oslo: Det Norske Veritas, c2010 [cit. 2010-10-20]. Risk Management vs. Managing Risk. Dostupne z: <http://www.dnv.com/focus/risk_management/ more_information/ risk_management_managing_risk/index.asp>.

[8] DNV.com [online]. Oslo: Det Norske Veritas, c2010 [cit. 2010-10-20]. Risk--a Word from Ancient Greece. Dostupne z: <http://www.dnv. com/focus/risk_management/more_information/risk_origin/>.

[9] DOLEZAL, J., MACHALA, P., LACKO, B. Projektovy management IPMA. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009. 507 s. ISBN 978-80247-2848-3.

[10] KENDRICK, T. Identifying and Managing project Risk: Essential Tools for Failure-Proofing Your Project. 2nd ed. New York: AMACOM, 2009. 360 s. ISBN 0-81441340-4.

[11] KIERNAN, M. J. Inovuj nebo neprezijes! : zasady strategickeho rizeni pro 21. stoleti. 1. vyd. Praha: Management Press, 1998. 254 s. ISBN 8085943565.

[12] LACKO, B. Inovace metody ripran a rizeni rizik softwarovych projektu. Risk-management.cz [online]. 2007-08-16 [cit. 2010-03-28]. Dostupny z: <http://www.risk-management.cz/ index.php?clanek=154&cat2=1&lang=>.

[13] LACKO, B. Rizeni rizik projektu strojnich zarizeni. MM Prumyslove spektrum. 2010, c. 4, s. 14-15. Dostupny take z WWW: <www.mm spektrum.com>. ISSN 1212-2572.

[14] MERNA, T., AL-THANI, F. F. Risk management. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007. 194 s. ISBN 978-80-251-1547-3.

[15] MULCAHY, R. Risk Management: Tricks of the Trade for Project Managers. 1. vyd. USA: RMC Publications, 2003. 336 s. ISBN 0-9711647-9-7.

[16] NOKES, S., KELLY, S. The Definitive Guide To Project Management: The Fast Track To Getting The Job Done On Time And On Budget. 2nd ed. Great Britain: Prentice Hall, 2007. 354 s. ISBN 9780273710974.

[17] PULCHART, V. Risk management--reputace spolecnosti. BusinessInfo.cz [online]. 2009-03-25 [cit. 2010-03-28]. Dostupny z: <http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/ management-msp/risk-management-reputace-spolecnosti/1001663/52508/>. [18] PORTNY, S. E. Project Management For Dummies. 3rd ed. Hoboken: Wiley Publishing, 2010. 384 s. ISBN 978-0-470_57452-2.

[19] PRINCE2. Managing Successful Projects with PRINCE2. London: The Stationery Office, 2009. 327 s. Dostupne z: <www.tsoshop. co.uk>. ISBN 9780113310593.

[20] VERZUCH, E. The Fast Forward MBA in Project Management. 3rd ed. Haboken (New Yersey): John Wiley & Sons, 2007. 462 s. ISBN 978-0470-24789-1.

[21] Zasady managementu rizika projektu. BusinessInfo.cz [online]. 2009-05-31 [cit. 201003-28]. Dostupny z: <http://www.businessinfo.cz/cz/ clanek/management-msp/zasady-managementu-rizika-projektu/1001663/52277/>.

Ing. Radoslav Stefanek

Univerzita Tom^se Bati ve Zline

Fakulta managementu a ekonomiky

Ustav managementu

stefanek@fame.utb.cz

Ing. Katefina Hrazdilova Bockova, Ph.D.

Univerzita Tomase Bati ve Zline

Fakulta managementu a ekonomiky

Ustav podnikove ekonomiky

bockova@fame.utb.cz
COPYRIGHT 2011 Technical University of Liberec
No portion of this article can be reproduced without the express written permission from the copyright holder.
Copyright 2011 Gale, Cengage Learning. All rights reserved.

 
Article Details
Printer friendly Cite/link Email Feedback
Title Annotation:EKONOMIKA A MANAGEMENT
Author:Stefanek, Radoslav; Bookova, Katefina Hrazdilova
Publication:E+M Ekonomie a Management
Geographic Code:9THAI
Date:Oct 1, 2011
Words:5885
Previous Article:Risk management and internal audit in integrated process management of hospitals.
Next Article:Group cohesion and performance: a search for antecedents.
Topics:

Terms of use | Privacy policy | Copyright © 2018 Farlex, Inc. | Feedback | For webmasters