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Financiamiento y nuevas formas de gerencialismo universitario.

Resumen: Este articulo parte de la vinculacion que se genera entre la urgencia universitaria de mayores recursos presupuestarios publicos y el esquema de 'anarquia organizada', la cual favorece la emergencia de los multiples problemas comunes que enfrentan las organizaciones de educacion superior Esto auspicia la exploracion de los alcances y particularidades de los denominados "nuevos esquemas de gobernacion universitarios", que en diversos paises se han desarrollado para la superacion de tales ambiguedades. Son varias las razones que certifican la dificultad de transferir modelos de gerencialismo que han nacido en distintas partes del mundo para potenciar mejores gobiernos universitarios: hay un complejo de ejercicios politicos, economicos y administrativos particulares; las dificultades inherentes al modelo 'principal-agent' en la Universidad; la especial articulacion de intereses que se tejen en las autarquias, y los contextos tan diferenciados con que las universidades responden a sus sociedades.

Sin embargo, es imprescindible discutir y aventurarse en la creacion de alternativas que auspicien mejoras en los entes universitarios sobre todo cuando la asfixia presupuestal se transforma en un eterno dilema.

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La Universidad como anarquia organizada

?Por que particularmente las universidades latinoamericanas parecen compartir como denominador comun una incesante busqueda del 'presupuesto publico adecuado' para su funcionamiento? ?Por que esa asfixia presupuestal parece ser una norma generalizable en este tipo de entes? Normalmente se ha senalado que las crisis de estas instituciones provienen de problemas presupuestarios, quizas sea esa la forma mas evidente pero a la vez mas superficial de analizar el problema, es decir, la eterna falta de presupuesto se explica con mayor contundencia a partir de los problemas intraorganizacionales, que particularmente se relacionan con especificidades que nos ofrecen las universidades publicas en general.

Por eso es que una descripcion weberiana de la Universidad acusaria de ser incompleta y parcialmente erronea (1), entre otros aspectos porque no toma en cuenta las redes de influencia que se articulan a lo interno: hacia lo externo se presenta como una 'comunidad universitaria', pero a lo interno se alberga una gama de las mas diversas disciplinas y grupos academicos con intereses y perspectivas particulares.

Un elemento curioso es que las mismas unidades academicas --que parecieran tener mas elementos comunes que diferenciados-- aparecen como rivales en la consecucion de recursos (2). Por eso es importante rescatar los elementos singulares que nos apuntan Olsen y March respecto de organizaciones tan complejas como son las universidades, catalogando su comportamiento como de 'anarquias organizadas', es decir, se tiene que son organizaciones muy complejas cuyas metas son a menudo abstractas y plurales (March; 1990, p. 458).

Ciertamente los estudios sobre el caracter de las universidades dieron sustento al calificativo de 'anarquias organizacionales', que remite a organizaciones caracterizadas por preferencias problematicas, tecnologia no clara, y una fluida participacion. Adicionalmente se caracterizan por:

* Inconsistencias en la definicion de preferencias.

* Procesos propios que no son entendidos por todos los miembros, operando basicamente por un procedimiento de prueba y error.

* Participantes que varian en cantidad y tiempo en las distintas esferas.

De esta forma los asuntos tratados internamente no tienen una importancia para la mayoria, aunque si para sectores con relativo peso, lo que deriva en que las decisiones dependan mas de la confluencia de intereses y tiempos que del contenido mismo del problema. Por eso no es de extranar que las universidades no se aproximen a una teoria consistente con la perspectiva racional (3), con lo que la aplicacion de medidas para maximizar soluciones esta ausente y los problemas se allanan solamente de manera temporal, cayendo la Universidad presa de grupos o camarillas que perfilan el constante crecimiento institucional.

Desde las multiples perspectivas con las que se han analizado los funcionamientos de los entes universitarios resulta claro que:

* Logra cuestionarse la imagen convencional de organizaciones racionales y equilibradas.

* Hay evidencias de tomas de decisiones bajo el esquema de la racionalidad limitada (4); con aspectos contextuales como la accion simbolica, la confusion y complejidad organizacional, el conflicto y el crecimiento.

* Hay que reconocer que poseen una complejidad especial derivada principalmente de una forma especifica de division del trabajo, ambito valorativo y autoridad; sus componentes altamente diferenciados y plurales, su especial autonomia, la carencia de rendir cuentas y sus metas abstractas (Hirsch; 1997, p. 87-88).

Asi, entre los problemas que normalmente exhibe una Universidad -que en realidad no dejan de ser mas que sintomas-podemos destacar:

* Gigantismo universitario desmedido (tendencias a la expansion en institutos de investigacion, nuevos programas academicos, entre otros).

* Deficiente calidad de atencion hacia los estudiantes.

* Crecimiento sostenido -aunque no sostenible- del gasto universitario en general y de los salarios en particular.

* Disposiciones administrativas contrarias a la buena racionalizacion de los recursos.

En cualquier agencia o institucion la red de practicas internas bajo las que se complacen a distintos sectores no deja de constituirse tambien en incentivos que agudizan los problemas, es decir, la complacencia de los intereses de grupo normalmente tiende a expandir los problemas (Moe; 1991, p. 106-129). Las Universidades no escapan de esta situacion perversa, sobre todo cuando tenemos diversos intereses en juego tanto para academicos, administrativos y estudiantes, y aun dentro de estos subconglomerados tambien es normal encontrar disimiles camarillas.

Esto ha contribuido a que la rendicion de cuentas de las universidades con respecto al Estado se caracterice por debil y que sea ambigua dentro de las mismas estructuras internas, observable en la red de vetos estructurales y subautonomias que subyacen a la Universidad misma.

Valores como la 'autonomia' y la 'libertad', que le dan una especial expresion y sentido a la propia Universidad, se convierten finalmente en una espada de Damocles que complejizan el funcionamiento de esta, contribuyen a que las metas se vuelvan difusas y que se origine una heterogenea concepcion del cliente (5).

Los problemas contemporaneos de la organizacion universitaria se ven maximizados por amenazas provenientes del medio ambiente:

* Tipo de marco ideologico dominante.

* Tendencia al recorte presupuestario estatal.

* Debate sobre la educacion superior como bien publico.

* Aparicion y proliferacion de universidades de dudosa calidad.

Por eso se genera lo que podriamos decir es una articulacion debil de la institucion, caracterizada basicamente por:

* Exceso relativo de normatividad.

* Falta de respuestas planeadas.

* Evaluacion poco frecuente de las actividades.

* Elevada discrecionalidad en la conduccion de sus unidades operativas mas basicas, aunque con poco margen de expansion segun las necesidades.

Ahora bien, dentro de este analisis institucional es menester recuperar el caracter simbolico que representa la Universidad no solamente como conquista social sino tambien por la recreacion de valores que potencialmente entran en conflicto entre si. En la presion, que ejercen los distintos grupos de presion que quieren influir en el sistema superior de educacion, interfieren basicamente tres valores que Burton Clark clasifica como: la justicia social, la competencia, y la libertad.

Asi, normalmente son los estudiantes los que luchan por una igualdad en el acceso, su permanencia y egreso, en otras palabras, es una manera de darle sentido a la 'justicia' como espacio de oportunidades. Las frases "excelencia academica" y "educacion de calidad" son excesivamente utilizadas por numerosos actores universitarios, haciendo algun tipo de referencia a 'la competencia'. Y, finalmente, "la libertad" es el valor mas invocado a lo interno de la Universidad, tanto por la responsabilidad existente para con la sociedad, como por su vinculacion con el regimen institucional.

Particularmente la referencia al valor "libertad" es importante ya que engloba varios tipos: libertad cientifica, libertad de catedra y libertad de investigacion. De alguna manera esto se traduce en aspectos tales como la libertad de contratacion de personal academico, la libertad de que las unidades academicas dispongan de las plazas en su poder con cierto arbitrio, etcetera. Se incurre, asi, no solamente en excesos, sino tambien en el ejercicio de una alta discrecionalidad que normalmente incide en la relativizacion -cuando no naufragio- de los controles y monitoreos oportunos.

Nuevos esquemas de gobernacion universitaria: La experiencia internacional (6)

La preocupacion por la calidad, garantia del proceso y el resultado en la gestion universitaria es cada vez mas un aspecto medular a nivel internacional (OECD, 1999); en este sentido, parte de la preocupacion se centra en los disenos para operar mejor en las universidades.

Para entender las particularidades propias en la regeneracion de la gestion universitaria hay que situar previamente el fenomeno de la 'gobernacion en las universidades' en la decada del ochenta (vease Figura 1), cuando se le clasificaba en tres modelos circunscritos a lo largo de tres dimensiones: sistemas de creencias, racionalidad sustantiva, y racionalidad procedimental (Braun; 1999).

[FIGURA 1 OMITIR]

Representado por un triangulo compuesto por tres dimensiones, tenemos que las terminaciones externas mas lejanas de cada linea indican un alto grado de autonomia y libertad, mientras que las terminaciones mas cortas de las lineas significan un acortamiento en la practica de esa dimension. De esta manera, el "colegium model" (Inglaterra es el ejemplo a inicios de los ochenta) ofrece la mayor libertad a las universidades. La predominancia del sistema de creencias cultural, la autonomia en materia sustantiva y el menor rol del Estado en la regulacion interna, han favorecido una mayor amplitud para la accion universitaria.

El " oligarchic-bureaucratic model" (casos en Francia, Italia, Suiza y Holanda) es cuando opera el calculo administrativo del Estado, el cual limita la libertad a las universidades en materia procedimental.

Por su parte, en Estados Unidos el "market model" esta basado sobre la predominancia del sistema de creencias utilitario: aqui 'la libertad procedimental', sin embargo, siempre ha sido el factor mas importante (Braun 1999, p. 248).

Tomando en cuenta tales tipologias base, podemos distinguir entre dos diferentes modelos que han emergido --a partir de 1990-- bajo la presion del denominado 'nuevo gerencialismo': un mayor 'efficiency-oriented model', y un mayor 'client/market-oriented model' (vease Figura 2).

[FIGURA 2 OMITIR]

En el 'modelo orientado a la eficiencia o rendimiento' -el cual se ha potenciado en la mayoria de los paises formados con modelos 'oligarquicos-burocraticos'-, los principales impetus para introducir la filosofia gerencial y sus nuevos enfoques, han sido tanto el periodo de austeridad presupuestario como las consideraciones de eficiencia.

Por su parte, en el 'modelo orientado al cliente/mercado' los gobiernos se adhieren a un sistema de creencias utilitario radical, el cual es parte de una estrategia gubernamental general de auspiciar un enfoque en absoluta respuesta a la interaccion de la oferta y la demanda. Alli, si bien la accion social y la investigacion por parte de la Universidad no desaparecen, se responde al sentido de lucro mas que al objetivo explicitamente senalado.

En el "efficiency-model" observamos un cambio general de las tres dimensiones en direccion de un mayor sistema de creencias utilitaria, cada vez menos autonomia sustantiva, y una mayor libertad procedimental. Obviamente hay variaciones en los grupos situados en esta perspectiva (casos en Francia, Italia, Alemania y Suiza).

En un espectro ideal podemos describir tres tendencias dentro de los 'sistemas de creencia de gobierno' en la educacion superior, los cuales influencian la gobernacion que se ejerce:

Por un lado, el sistema de creencias donde las universidades son vistas como instituciones culturales que contribuyen a la cohesion social y al desarrollo economico de las sociedades.

En segundo lugar, el sistema de creencias que considera a las universidades cada vez mas en una moda utilitaria como instituciones de servicio publico sujetos a metas politicas, economicas y sociales (Braun y Merrien; 1999, p. 11).

Y, finalmente, un amenazado sistema de creencias que potencia la retribucion social, el fortalecimiento democratico y cultural, paralelo a la dotacion de profesionales que contribuyen al desarrollo economico.

Hasta este punto resulta claro la carencia de un criterio rector acerca de los valores, sistemas de creencias y modelos de gobernacion; cada sistema universitario obedece a una determinada logica y tiene particulares resultados como parte de su gestion.

El cubo tridimensional sobre gobernacion (vease Figura 3) integra el 'modelo de Clark' y el modelo de 'nuevo gerencialismo' (Braun y Merrien; 1999, P. 22); alli se hace la distincion entre los controles administrativos de las universidades -holgados o ajustados- acordados por parte de los decisores (dimension procedimental) (7), y una capacidad del Gobierno de establecer metas -tambien holgadas o ajustadas- relativas a materia de educacion e investigacion (dimension sustantiva) (8).

Si bien es cierto que el nuevo gerencialismo ha emergido a lo interno de las practicas universitarias de muchos paises -especialmente europeos- es evidente que se han introducido variantes en las estrategias, grados y formas a la hora de practicar la nueva gobernacion requerida. Las areas sujetas a cambios se refieren a los aspectos prioritarios de agenda, la orientacion al cliente, y la orientacion de mercados (ver Tabla 1).

De esta forma, la primer area nos revela el cambio de la filosofia de la administracion por objetivos y otras medidas que influencian la racionalidad sustantiva de la accion universitaria; la segunda area nos muestra aspectos de la racionalidad procedimental; la tercer area centrada en 'la orientacion al cliente' significa la intencion de los gobiernos tanto de hacer mas responsable a las universidades en las demandas politicas, economicas y sociales, como de promover la calidad que prestan en sus servicios. Y, finalmente, el area de intervencion referida a 'la orientacion de mercado' intenta introducir elementos de competencia en el financiamiento de las universidades.

Retos de la nueva gerencia universitaria

Si partimos de la tesis que las instituciones son reglas formales e informales (North, 1989), en el caso universitario una de estas reglas -que forman parte de sus postulados y que a la vez se constituye en un valor- es la autonomia universitaria, esto es, la invulnerabilidad fisica, politica e intelectual de la Universidad como espacio de pensamiento y construccion del conocimiento.

Esta autonomia se ha expresado en un aspecto fundamental para el funcionamiento de estas: el financiamiento economico por parte del Estado; el cual a su vez ha tenido como aspecto colateral la carencia de una rendicion de cuentas similar a la de otras instituciones publicas.

Pero, ?hasta donde es permitida esa ausencia de control? Es por demas evidente que los problemas de las universidades no se solucionan si se les privatiza o si se les deja como un asunto de simple oferta y demanda; hay que partir que la heterogeneidad de pensamiento y de criterios en la Universidad es parte del devenir de estas, lo que no quiere decir que los problemas que en general enfrentan no tengan solucion o no se merezca intervenir en ellos.

En America Latina el caracter de publico de la educacion superior no le hereda la situacion caotica que le subyace. La inercia institucional -grupos de presion y juego de intereses- a menudo se impone en alguna medida a un proceso de ensenanza que deberia constituirse en el motor de las actividades y del esfuerzo universitario.

En este sentido la importancia dada a la 'estrategia de nueva gerencia' puede ser vista como el producto de la insistencia gubernamental de que las instituciones de educacion superior deberian asumir responsabilidad por su propio futuro. Y es que la estrategia de nueva gerencia esta estrechamente ligada al control de calidad y al principio de rendicion de cuentas, pero no esta inmune a desvirtuarse en aras de mercantilizar sus funciones para con la sociedad.

Entonces, ?que aspectos podrian ser utiles de rescatar acerca de los modelos de gobernacion de 'nueva gerencia' para el futuro desarrollo de las universidades? Para entender el modelo de nueva gobernacion hay que situarla en la perspectiva de la "racionalidad economica" y mas precisamente en terminos de la relacion 'principal-agent' (Kiewiet y McCubbins; 1991). Esas relaciones describen la delegacion de tareas especificas de un cliente ('principal') hacia un contratista ('agent') (9).

En sentido estricto 'el principal' delega en 'un agente' algun tipo de funcion o de responsabilidad a ejecutar; la relacion esta mediada bajo un conjunto de reglas, auditorias y controles para asegurar que se ejecuten aquellas tareas. Sin embargo, son a menudo circunstancias -como las denuncias de los clientes- las que alertan 'al principal' lo que sucede, y por medio de la cual se ejecutan rectificaciones, modificaciones o castigos.

?Que sucede si pensamos que 'el principal' es el Estado representado en alguna autoridad legitima y que 'el agente' es alguna universidad publica? La autarquia universitaria torna difusas las lineas de control, la sancion estatal y la rendicion de cuentas, quedando asi la Universidad con un peso ponderado mayor en los mecanismos autorreguladores internos que en los externos; con eso incluso la calidad en el desempeno o en el uso de los recursos financieros pareciera un asunto de buena voluntad.

Normalmente los controles internos caen en desuso o hay practicas o reglas institucionalizadas que atrofian el buen funcionamiento del sistema, aqui es donde subyace la principal limitacion que tendrian los 'nuevos esquemas de gobernacion universitaria' para contribuir al saneamiento gerencial de los entes autarquicos latinoamericanos.

Podriamos acaso confundirlo con un cierto inmovilismo por dos razones: la primera es la existencia de un tipo mixto de gobernacion dentro de las universidades donde los nuevos cuerpos ejecutivos son establecidos pero comienzan a ser neutralizados por 'cuerpos representativos' al interior de las universidades; la segunda razon es que el nuevo gerencialismo deberia establecer nuevas coordinaciones y estructuras de decision sobre las maximas estructuras ya instaladas, pero enfrenta la complejidad de que las universidades tienen multiples capas y complejas estructuras de decision, erroneamente coordinadas y funcionando ineficientemente (Braun; 1999, p. 259-260).

Retos de las anarquias semiautarquicas organizadas ante la nueva gerencia universitaria

Partimos de la idea de que es oportuno anadir un tipo de nuevo modelo a los 'modelos tipicos' creados por Clark y reconceptualizados por la nueva gerencia universitaria. A nuestro parecer las tradicionales universidades latinoamericanas podrian caracterizarse por pertenecer a un modelo al que denominamos "anarquia semiautarquica organizada".

El concepto basico de 'anarquia organizada' la tomamos de los aportes de Olsen y March quienes quizas nunca hubiesen previsto que su construccion teorica pudo concretarse de forma ideal en el particular caso de la universidad publica latinoamericana. El componente 'semiautarquico' revela esa autonomia peculiar que entrana la dependencia excesiva respecto del erario publico.

Por eso es que debemos ser claros a la hora de especificar las diferencias notables con respecto a modelos de gerencia universitaria disenados en paises del mundo desarrollado. No creemos factible la posible introduccion fiel -transferencia politica- de los modelos de gobernacion resenados, ya que estos responden no solamente a un mayor control de la esfera sustantiva o procedimental de parte del Estado, sino que ademas presentan una notoria tendencia a dirigirse por el mecanismo del mercado; aunque si puede ser factible la transferencia de politicas de algunas de las areas resenadas.

Precisamente lo importante del modelo 'principal-agent' es que nos brinda una representacion muy evidente del problema universitario latinoamericano: las lineas de mando y control se diluyen por cuestiones ya analizadas (valores y autarquia), los presupuestos universitarios constantemente son escasos, hay una expansion del crecimiento de la Universidad, y las actuaciones de los Gobiernos son poco claras e inconsistentes en los convenios de financiamiento.

Obviamente las negociaciones del financiamiento estatal para la educacion superior en Costa Rica no han estado exentas del espiritu conflictual, pero el problema es que la falta de una equilibrada politica respecto al 'accountability' o 'rendicion de cuentas' genera un circulo vicioso bastante peligroso para el mismo futuro de la Universidad, ya que esta se comporta avida de expandirse y de crecer en funciones y espacios de accion. Adicionese a esto el comportamiento de sus diferentes agentes (vg. unidades academicas) el cual es compatible a la logica de maximizadores del presupuesto provocado por carencias de autorregulacion.

No habria problema en los pocos controles del Estado hacia las universidades, si estas mismas se autocontrolaran; no obstante, por la misma constitucion y definicion universitaria, es una realidad de que caiga presa de muchos vicios, siendo una de sus expresiones la poca capacidad de definir sus acciones hacia un cliente particular ya que pareciera tener que complacer a varios de ellos (administrativos, academicos, estudiantes), con el agravante de las insatisfacciones permanentes de unos y de otros.

La mejor formula de financiamiento no parece ser aquella que rinda los mejores dividendos financieros -vision fiscalista-, pero si que al menos pueda ser compatible con un esquema racional de gastos y de ingresos.

Reflexiones finales

La busqueda de la formula idonea de financiamiento se inserta dentro de toda una politica estatal de financiamiento a la educacion superior, pero donde se han obviado los aspectos de rendicion de cuentas y, sobre todo, de indicadores de rendimiento que muestren una sana conduccion. Los nuevos condicionantes socioeconomicos e ideologicos amenazan la percepcion de la Universidad como conquista social y demandan un esfuerzo interno para corregir los males que le aquejan sin vulnerar la credibilidad que juega en la sociedad.

La politica de financiamiento a la educacion superior debe ir mas alla de un simple o complicado algoritmo que defina los aportes del Estado, y menos en un tipo de institucion que como la Universidad -al decir de Olsen y March- se comporta como una anarquia organizada, avida de crecer y de expandirse.

La logica de hallar un sistema de gobernacion especifico que fomente el autocontrol pero que a la vez no limite los requerimientos especificos de impacto de las universidades latinoamericanas se convierte en un desafio que se nutre de su expresion: 'anarquia semiautarquica organizada'.

De todas formas, lo que interesa es transferir experiencias exitosas en administracion, contratacion de personal, procedimientos de orientacion a los mercados, recompensas y castigos por la calidad academica, impacto profesional y social. En otras palabras, mas que los modelos mismos son las 'areas de intervencion' resenadas por la 'nueva gobernacion universitaria' la que merece abordarse por medio de transferencias politicas que se adapten a nuestras circunstancias.
Tabla 1

Areas de intervencion en los intentos de nueva gobernacion en las
universidades

AREA DE INTERVENCION   AMBITOS DE LAS MEDIDAS

ASPECTOS               Aspectos de administracion por objetivos.
PRIORITARIOS           Revision de los procesos decisionales respecto
DE AGENDA              a problemas.
                       Revision de politicas ambiguas.
                       Reformulacion sobre el papel de cuerpos
                       intermedios.

AUTONOMIA              Medidas respecto al ingreso de estudiantes.
GERENCIAL              Formas de los presupuestos globales.
                       Nuevas estructuras de evaluacion vinculadas a
                       la asignacion de recursos.
                       Mayor independencia de los sistemas de
                       ensenanza en cursos libres de
                       autofinanciamiento.
                       Porcentajes de recursos distribuidos por
                       resultado de evaluaciones.
                       Mayores libertades de reclutamiento.

ORIENTACION AL         Exigencias mayores a las universidades.
CLIENTE                Incentivos fiscales de parte del Estado si se
                       siguen pautas de politicas.
                       Incentivos economicos para financiar productos
                       propios.
                       Interacciones con el mercado para investigacion
                       y docencia.
                       Pago de los estudiantes de su matricula.
                       Ligamenes cooperativos entre universidades e
                       industria.

ORIENTACION DE         Implica desde formulas de creditos educativos,
LOS MERCADOS           porcentajes distribuidos de acuerdo a resultados
                       de evaluacion, etcetera.
                       Comercializacion de investigacion.
                       Mayores libertades procedimentales en algunas
                       areas.
                       Nuevos cuerpos ejecutivos.


Notas

(1.) Max Weber acusaria como caracteristicas propias de la organizacion burocratica, las siguientes: hay competencias de autoridad, funciones oficiales y medios de coercion; existencia de una estructura jerarquizada; gran importancia de los documentos escritos en las comunicaciones intraburocraticas; una formacion profesional rigurosa; y un acceso a la funcion y ejercicio que suponen conocimientos tecnicos. Vease 1) Gutierrez Pantoja, Gabriel. Metodologia de las Ciencias Sociales II. Mexico. Harla. 1986.2) Shafritz, Jay M. y Albert C. Hyde. Clasicos de la Administracion Publica. Mexico. Colegio Nacional de Ciencias Politicas y Administracion Publica, Universidad Autonoma de Campeche, Fondo de Cultura Economica. 1999.

(2.) Incluso hay veces en que emergen disputas entre unidades de una misma Facultad tratando de defender sus disciplinas de posibles 'intromisiones' de otras unidades academicas en proyectos de investigacion o venta de servicios, en lo que creen son sus "ambitos exclusivos" de estudio u operacion.

(3.) El procedimiento racional elabora una eleccion condicional sobre las respuestas de cuatro preguntas basicas: 1. ?Que acciones son posibles? 2. ?Que consecuencias futuras se siguen de cada alternativa? 3. ?Cuan valuable (para el decisor) son las consecuencias asociadas con cada una de las alternativas? 4. ?Como es la eleccion a efectuar entre alternativas en termino de los valores de sus consecuencias? Vease: James G. March. A primer on Decision Making. How decisions happen. New York. The Free Press. 1994.

(4.) Estudios sobre la decision en el mundo real sugieren que no todas las alternativas son conocidas, que no todas las consecuencias son consideradas, y que no todas las preferencias son evocadas (reveladas) al mismo tiempo. A pesar de considerar "valores esperados" o "riesgo" como terminos usados en la teoria de la decision, los decisores inventan otro criterio: a pesar de calcular la "mejor posible accion", en realidad buscan que cualquier decision sea "lo suficientemente buena" para enfrentar un problema "x". Vease: James G. March. Op. Cit.

(5.) Hammer y Champy en un texto clasico sobre la reingenieria nos dejan claro que cualquier proceso de reingenieria intraorganizacional tendria como base el requerimiento de clarificar quien es el cliente, aspecto que se vuelve particularmente difuso en el caso de las universidades, ya que alli identificamos por lo menos tres tipos de clientes: los alumnos, los academicos y los administrativos. Vease: Hammer, Michael, James Champy. Reingenieria. Mexico. Editorial Norma. 1994.

(6.) Utilizamos el termino 'gobernacion universitaria' por considerarlo mas apropiado que el de 'gobierno universitario'. En realidad cuando hacemos referencia a 'gobernacion' nos referimos al ejercicio y habilidades en el gobierno, es una adaptacion del termino 'governance' que es el que en realidad queremos aludir. Recordemos que este ultimo termino -'governance'- no debe confundirse con 'gobierno' ya que no atane en exclusiva a estructuras especificas sino que incluye procedimientos y practicas inmersas en un complejo de ejercicios politicos, economicos y administrativos, mediante los cuales se articulan intereses y se definen derechos y obligaciones. Tampoco debe confundirse 'governance' con 'gobernabilidad' o 'buen gobierno'; y no utilizamos los terminos 'gobernancia' y 'gobernanza' para no entrar en discusiones que nos desvien la atencion. Cfr. Punto y Coma. Boletin de las unidades espanolas de traduccion de la Comision Europea. En: http://europa.eu.int/comm/translation/bulletins/puntoycoma/65/pyc652.htm.

(7.) Es decir, capacidad financiera y capacidad administrativa de las universidades, como politicas de personal (salario, creacion y supresion de puestos, procedimientos de evaluacion) y politicas sobre estudiantes (seleccion, exclusion, entre otros).

(8.) Libertad para establecer cursos, elegir contenidos de cursos e investigacion, definir metas organizacionales relacionado al medio ambiente; elegir el personal y estudiantes acorde a la organizacion, metas academicas y estandares.

(9.) Para mayor facilidad utilizaremos con una mayor frecuencia las palabras "principal" y "agente" como traducciones de las denominaciones "principal" y "agent", aunque hay que hacer la salvedad que una relacion "principal-agent" es mas bien traducible a la relacion "director-subordinado".

Referencias bibliograficas

Braun, Dietmar. "New Managerialism and the Governance of Universities in a Comparative perspective". En: Braun, Dietmar, Francois-Xavier Merrien; edit. ?Towards a new model of governance for Universities? A Comparative View. Gran Bretana. Jessica Kingsley Publishers. Higher Education Policy Series 53. 1999.

Braun Dietmar, y Francois-Xavier Merrien. "Governance of Universities and modernization of the estate: analytical aspects". En: Braun, Dietmar. Op. cit.

Hirsch Adler, Ana. Educacion y Burocracia. La organizacion universitaria en Mexico. Mexico. Ana Gernika. Segunda edicion. 1997.

Kiewiet, D. Roderick, y Mathew McCubbins. The logic of Delegation: Congressional Parties and the Appropriations process. Chicago. University of Chicago Press. 1991.

March, James G. A primer on Decision Making. How decisions happen. New York. The Free Press. 1994.

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Moe, Terry M. Politics and the Theory of Organization. Inglaterra. Oxford University Press. 1991.

North, Douglass C. Institutions, institutional change, and economic performance. Cambridge. Cambridge University Press. 1989.

Organization for Economic Cooperation and Development (OECD). Quality and internationalisation in higher education. Francia. Programa Sobre Gerencia Institucional en Alta Educacion. 1999.

Recibido 26-IX-2001 * Aceptado 9-IV-2002

Allan Abarca Rodriguez

Profesor investigador de la Escuela de Ciencias Politicas de la Universidad de Costa Rica

Allan Abarca Rodriguez: Investigador en temas de politica publica educativa, ha realizado estudios de posgrado -maestria academica- en Politicas Publicas (enfasis cuantitativo) en FLACSO sede academica de Mexico; es Licenciado en Ciencias Politicas (UCR) y egresado de la Licenciatura en Educacion Ciudadana (UNED). Se desempena como profesor y coordinador de los cursos de 'Politicas Publicas y Toma de Decisiones' tanto en la Escuela de Ciencias Politicas como en el Posgrado Centroamericano en Ciencias Politicas. Actualmente es el investigador principal de "La Desercion Estudiantil en la UCR: un estudio de su magnitud y causas", investigacion que se ejecuta en el Centro de Evaluacion Academica (CEA); y de "La politica publica de elevar la calidad de la educacion superior: un analisis del proceso de autoevaluacion y de acreditacion nacional", inscrito en la Escuela de Ciencias Politicas y en el Instituto de Investigaciones Sociales.
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Author:Abarca Rodriguez, Allan
Publication:Educacion
Date:Jan 1, 2002
Words:5197
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