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Estudio diagnostico de liderazgo transformacional en personal de enfermeria que labora en hospitales publicos mexicanos/Diagnostic study of transformational leadership in nursing staff working in Mexican public hospitals.

INTRODUCCION

La evolucion de las sociedades a traves del tiempo trae consigo cambios en las formas y metodos de trabajo, lo cual origina que las organizaciones sean mas complejas de administrar. Asi mismo, el liderazgo transformacional es uno de los enfoques que mas se ha abordado y estudiado desde hace varias decadas y hasta nuestros dias (Hechevarria y Nardos, 2017).

Tal es el caso de las instituciones de salud publicas, en las que se pueden observar diversas clases de trabajadores en distintas areas del conocimiento, quienes ademas de intentar coordinarse para realizar su trabajo, luchan contra las carencias de infraestructura, insumos y personal necesario para atender a una poblacion cada vez mayor de derechohabientes que demanda servicio y atencion. En este tipo de escenarios es donde el directivo juega un rol muy importante dentro de las organizaciones, ya que a traves de el es como se puede lograr que el personal cumpla con sus actividades de manera eficiente, con calidad y calidez, a pesar de las adversidades. Es por ello, que hoy en dia se requiere que las organizaciones desarrollen un estilo de liderazgo transformacional, contar con una mision, sentido de pertenencia, objetivos a largo plazo e intereses compartidos. La presente investigacion tuvo como proposito realizar un diagnostico de liderazgo en diversos hospitales de salud publica en Mexico, especificamente con el personal de enfermeria, ya que son la poblacion laboral mas vulnerable ante este tipo de problematicas.

La imagen sobre el servicio medico ofrecido por las instituciones publicas en Mexico surge a partir de las experiencias que se hayan tenido al hacer uso de las mismas. De acuerdo con Hamui, Fuentes, Aguirre y Ramirez (2013), es menos probable que los pacientes de edad adulta sientan una alta satisfaccion con la atencion que reciben, mientras que la Organizacion Mundial de la Salud (OMS) senala que, anualmente, casi una de cada diez personas sufre lesiones de diversa indole a causa de una mala atencion (Fajardo y Hernandez, 2012). Diaz (2014) llevo a cabo en Mexico una investigacion mediante la cual hallo la necesidad de que el personal medico tome consciencia del desinteres del que puede ser objeto una persona hospitalizada, asimismo hace enfasis en la importancia de la implementacion de medidas que fomenten un trato digno para una atencion de calidad y calidez.

El involucramiento de los directivos al mando de las organizaciones publicas de salud juega un papel imprescindible en estas circunstancias, tan es asi que en 2006 la OMS reconocio la importancia, tanto de contar con mejores condiciones laborales para los empleados, como de la cultura que garantice practicas directivas mas eficaces en hospitales y clinicas, asi como las directrices a seguir en los siguientes diez anos (Hernandez, 2010).

Por esta razon, este tipo de instituciones ha centrado sus esfuerzos en mejorar sus practicas de recursos humanos y las condiciones laborales de su fuerza de trabajo, todo esto con el fin de lograr cambios positivos en la conducta de los trabajadores en pro de su propio beneficio y, en consecuencia, de los usuarios a quienes estos les brinden atencion (Hernandez, 2010).

El rapido crecimiento del numero de derechohabientes de las instituciones publicas de salud, la creciente demanda de servicios por parte de estos, el deficit de personal, el desabasto de medicamentos, las carencias de infraestructura adecuada y el presupuesto insuficiente, no deben justificar una mala atencion hacia el paciente (Carrillo, 2015).

Es importante senalar que, en los ultimos 20 anos, en los sectores de salud ha iniciado una verdadera cultura de la calidad, contextualizada dentro de un conjunto de normas, conocimientos y estructuras organizativas, las cuales demandan estilos de direccion autenticos dentro de los procesos de gestion (Danet, A., Garcia, I. y March, J., 2016).

Las variables organizacionales o sociolaborales, propias de los empleados, se correlacionan positiva o negativamente con los estilos de liderazgo adoptados por los directivos y con la conducta de los trabajadores en el desempeno de sus tareas. De esta manera, el papel que juegan los directivos es concluyente puesto que la actuacion ejercida tendra una influencia sobre sus subordinados, quienes a su vez se desempenaran de manera favorable o desfavorable en sus puestos de trabajo (Hernandez, 2010).

FUNCIONES DEL PERSONAL DE ENFERMERIA

Antiguamente, la Enfermeria era considerada una practica vinculada a santas, brujas o heroinas y al mero auxilio de los medicos (Arreciado, 2013). Hoy en dia, esta profesion es un elemento esencial en la prestacion de servicios sanitarios. Las enfermeras requieren desempenar practicas mas enfocadas en los usuarios y desarrollar una actitud de servicio tanto para el paciente como para su familia, brindando un trato mas personalizado y tomando en cuenta las discrepancias que puedan existir en materia de cultura y religion. La proximidad e interaccion que tengan con los pacientes les proporciona mayor capacidad de empatia de sus necesidades, asi como el conocimiento de las variables que influyen en su salud y en sus familias y de la manera en que responden los individuos a diferentes prestaciones e intervenciones. No obstante, es comun que estas no reciban apoyo de los directivos de sus instituciones, incluso llegan a suscitarse serios problemas interpersonales entre el personal medico y de enfermeria en los hospitales, llegando a participar incluso los sindicatos como mediadores (Consejo Internacional de Enfermeras, 2015; Sanchez, 2015).

Esta profesion exige poseer conocimientos para hacerle frente a las necesidades de la sociedad, llevar a cabo practicas de investigacion que permitan realizar monitoreo e incrementar sus habilidades psicomotoras y conocimientos a partir de las mejoras tecnologicas. Un componente valioso en la practica de la Enfermeria es el entendimiento del cuidado de la salud y la enfermedad en las diversas culturas, pues de lo contrario los costos pueden elevarse y se corre el riesgo de que no sea efectiva. El personal que desempena esta disciplina es, en su mayoria, del sexo femenino, por lo cual se reclama cada vez mas la igualdad de sus derechos buscando mayor responsabilidad y control sobre sus cuerpos, su salud y su vida en general. Conforme las mujeres se concientizan acerca de sus necesidades y naturaleza particular exigen atencion medica que satisfaga dichas condiciones y contribuya a desarrollar sus capacidades (Rosas, 2007).

Segun Hernandez (2010), el logro de las metas del personal de enfermeria se debe en gran medida a una adecuada gestion, que impulse y estimule la ejecucion del trabajo por convencimiento propio mas que por obligacion. En virtud de lo anterior, es pertinente llevar a cabo estudios de investigacion periodicamente con el fin de conocer las practicas relativas al estilo de liderazgo y su impacto en el capital humano para fomentar cambios que favorezcan el desempeno y el logro de las metas institucionales.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

El termino << liderazgo >> se usa comunmente para hacer referencia a la capacidad que tiene un individuo de influir sobre las personas, aunque, segun la teoria motivacional, esta se da de manera voluntaria (Pucheu, 2009). El liderazgo es un tema de suma importancia para la Administracion puesto que poseer la capacidad de manejar efectivamente a un grupo de individuos es una de las caracteristicas esenciales de todo buen directivo. Estos deben saber administrar adecuadamente todos los recursos a su disposicion para lograr una sinergia entre el factor humano, la materia prima y los recursos economicos con el fin de lograr las metas individuales, mismas que deben ser congruentes con las organizacionales. El secreto para lograrlo consiste en el ejercicio de una clara gestion y procurar el cumplimiento de cierta discrecion en la autoridad para apoyar las decisiones de los directivos. En los ultimos anos, la busqueda de nuevas maneras de hacerle frente a los retos que la globalizacion representa para los individuos, empresas y gobierno se ha convertido en un tema de especial interes.

Lo anterior ha ocasionado una nueva ola de teorias referentes al liderazgo. Las antiguas teorias al respecto consideraban como variables dependientes factores tales como el desempleo, la satisfaccion y el conocimiento de los subordinados, mientras que las nuevas, las teorias de liderazgo transformacional, senalan que dichas variables se refieren a las respuestas emocionales de los trabajadores vinculadas al estimulo, autoestima, confianza y seguridad en el lider, los valores de los liderados y la motivacion que tengan para cumplir con sus funciones mas alla de la mera obligacion. Otro aspecto que vale la pena contrastar es que aquellas teorias percibian a los lideres en un contexto de tareas y comportamientos de estos hacia los individuos, en comparacion con las teorias actuales, las cuales los describen en terminos de coordinacion, vision, propositos, creacion y mantenimiento de una imagen positiva a los ojos de los seguidores, el establecimiento de tareas que representen un reto para ellos, la confianza y el respeto (Diaz y Delgado, 2014).

Por una parte, los directivos que ponen en practica un liderazgo transformacional poseen la capacidad para impulsar e inspirar a sus seguidores asi como influir en su perspectiva y cambiarla si es necesario; en contraste, aquellos que se inclinan mas a un liderazgo tradicional se limitan a premiar el cumplimiento de las tareas asignadas. Sin embargo, es importante mencionar que ambas posturas no se excluyen entre si y que pueden estar presentes simultaneamente dentro de una sola gestion sin interferir en el estilo que predomine en el directivo (Contreras y Barbosa, 2013).

El liderazgo transformacional se enfoca en incrementar el interes de los trabajadores, la divulgacion y aprobacion de la mision y anteponer el bienestar del grupo al interes individual (Mendoza, Escobar y Garcia, 2012). De igual forma, se centran los esfuerzos por reconocer y desarrollar el potencial de los trabajadores, transformar su ideologia, actitud y sentimientos, es decir, el liderazgo transformacional tiene una influencia no solo sobre la estructura de la organizacion, sino tambien sobre su cultura (Salazar, 2006). Bass indica que este estilo de liderazgo es un proceso que implica un vinculo lider-seguidor, en donde el individuo que funge como lider se caracteriza por su carisma, estimulando que los liderados se identifiquen con el y lo imiten. Otras de las peculiaridades del liderazgo transformacional es que es intelectualmente desafiante e inspira mediante retos dotandolos de significado. Por ultimo, sugiere un trato personalizado hacia los seguidores a quienes se les debe proporcionar ayuda, orientacion y capacitacion, y define al Transaccional como el liderazgo centrado en la transaccion o acuerdo con el trabajador en donde sus exigencias pueden ser satisfechas si su desempeno es acorde a lo pactado en dicho acuerdo. Este estilo de liderazgo se compone de los siguientes conceptos: recompensa contingente y direccion por excepcion (Panadero, 2013).

Un autentico lider transformacional puede optimizar su potencial en la medida en que tenga la disposicion de ofrecer -en el momento en que se requiera- lo que es para aceptar a todos aquellos a los que les pueda caer bien (Manosalva y Vergara, 2012). Igualmente, se enfoca en las << capacidades transformadoras >> de los lideres, dejando de lado sus caracteristicas particulares y su influencia en los liderados. Lograr modificaciones por parte de los seguidores a traves de la comunicacion y basandose en las motivaciones de estos ademas de anticiparse a los hechos, son solo algunas otras peculiaridades de los lideres transformacionales, mismas que tienen como consecuencia la confianza, respeto y admiracion de los trabajadores.

MODELO DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL PROPUESTO POR BASS--AVOLIO

Bernard Bass y Bruce Avolio propusieron un Modelo de Liderazgo Transformacional que se convirtio en un referente en la materia. Bass y Avolio, profesores e investigadores de la Universidad de Binghamtom de New York, EE. UU., desarrollaron el Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), Forma 5X Corta, en sus dos versiones: para lider y para seguidor (Vega y Zavala, 2004).

Para que una organizacion sea sustentable, Avolio (1997) sugiere que se requiere una transformacion significativa en las practicas de RR. HH. tanto en su direccion como en su educacion. Es decir, es necesario contratar personal calificado de acuerdo al perfil del puesto a ocupar pero, ademas, contribuir en su desarrollo intelectual de tal forma que se les permita contar con mayor autonomia, flexibilidad y capacidad para la correcta toma de decisiones. Esta transformacion debe pasar por una planeacion respecto a la forma en que se dirigen expertos, instituciones y empresarios (Hernandez, Garcia y Navarrete, 2015). En este contexto, puede apreciarse un cambio en la conceptualizacion de la relacion lider-seguidor en las organizaciones estadounidenses, donde existe una serie de estilos que van desde los directivos hasta los mas colaborativos, de modo que se fomenta la participacion y el desarrollo de los empleados. Este entorno de turbulencia y competitividad exige estructuras organizacionales mas flexibles e innovadoras, abiertas a la inversion, extension y compensacion de su capital humano, tomando en cuenta que el liderazgo es un elemento fundamental para que se alcance el desarrollo del potencial del factor humano dentro de las organizaciones. De igual manera, se senala que se explota tan solo del 5 al 10 % de las habilidades del trabajador, lo cual se traduce en un reto para quienes lideran las organizaciones, pues tienen la dificil tarea de aprender a distinguir y utilizar las capacidades de sus seguidores (Hernandez, 2010).

DIMENSIONES DEL MLQ,

Las dimensiones del liderazgo que conforman el modelo MLQ de Bass y Avolio, se definen de la siguiente manera (Bono y Judge, 2004 y Mendoza, 2005):

Lider Transformacional.

1. Carisma o Influencia idealizada (Atributo): Es la capacidad de un lider en influir en los seguidores proporcionando un sentido de vision y mision; inspira orgullo, respeto, busqueda de logro y confianza, incrementa el optimismo. Se distinguen los atributos personales del carisma del lider, los cuales hacen que se le respete.

2. Carisma o Influencia idealizada (Conducta): Influyen en la conducta de los seguidores hacia el logro de metas y objetivos. Se gana el respeto y la confianza de sus seguidores. Promueve una profunda identificacion con sus seguidores. Establece altos niveles de conducta moral y etica.

3. Inspirador motivacional: Este comportamiento se basa en una vision, basada en valores o ideales e inspira entusiasmo y confianza en los seguidores.

4. Estimulacion intelectual: El lider anima a sus seguidores al cambio organizacional y al desarrollo innovador.

5. Consideracion individual: El lider se enfoca en las necesidades de desarrollo y crecimiento de sus seguidores.

6. Tolerancia Psicologica: El uso del sentido del humor del lider permite resolver situaciones conflictivas en aspectos de las relaciones humanas. El uso de bromas de buen gusto permite el desarrollo de un clima agradable de trabajo. Usa el sentido del humor para indicar equivocaciones, para resolver conflictos, para manejar momentos duros.

Lider Transaccional.

7. Premio Contingente: El lider premia a los seguidores por lograr los niveles de actuacion especificados. El premio es dependiente del esfuerzo y el nivel de actuacion de logro. Contrata el intercambio de recompensas por esfuerzos, promete recompensas por el buen rendimiento, reconoce logros.

8. Administracion por Excepcion Activo: Monitorea los cambios y toma acciones correctivas cuando sea necesario.

9. Administracion por Excepcion Pasiva: Caracteriza a los lideres que solo se aparecen en la accion cuando las desviaciones e irregularidades han ocurrido. Aparece cuando no se satisfacen los estandares esperados. No interviene a menos que no haya remedio.

No--Liderazgo:

10. Laissez-Faire (dejar hacer): Esto es que el lider no es lider y ofrece pocos terminos de direccion y soporte. Evita la toma de decisiones y permite que los demas hagan lo que quieran hacer.

Variables de Resultado:

11. Satisfaccion: Las acciones del lider provocan gratificacion en el grupo de trabajo. Los seguidores se sienten muy bien con las decisiones del lider. Existe un clima organizacional sano para el buen desarrollo de las actividades.

12. Esfuerzo Extra: Las acciones del lider provocan mayor participacion de los seguidores en cuanto a empuje en su trabajo cotidiano. Los seguidores estan estimulados a participar activamente en cuanto el lider necesite de su colaboracion.

13. Efectividad: Las acciones del lider provocan que se logren los objetivos y metas en los seguidores. En forma conjunta, los equipos de trabajo participan de manera armonica para el logro de lo programado.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

De acuerdo con The World Health Report (2006), la Organizacion Mundial de la Salud decreto que para 2015 las organizaciones de salud deberian emplear mejores practicas directivas y garantizar a sus colaboradores condiciones laborales que resguarden su seguridad. Durante un largo tiempo, este tipo de organizaciones se han mantenido en una constante contienda por la mejora de las condiciones laborales que ofrecen a sus colaboradores. Adicionalmente, tienen que encarar el reto de mejorar el ejercicio de su gestion que traigan consigo actitudes y comportamientos positivos que beneficien, en primera instancia, a los propios trabajadores, para que de esta manera optimicen su desempeno y, posteriormente, tambien puedan verse beneficiados los usuarios de los servicios medicos.

La transformacion de los sistemas de salud consiste en el cambio de la imagen que los usuarios tienen de estos, lo cual puede lograrse mediante el ejercicio de practicas modernas de liderazgo, motivo por el cual, la gestion debe centrarse en el ambito publico, desarrollandose mediante modelos que discutan las politicas con los distintos grupos de interes (The World Health Report, 2008).

Con el tiempo, las enfermeras que trabajan para organizaciones publicas de salud en Mexico han llegado a desarrollar padecimientos vinculados con: mala circulacion, insomnio, irritabilidad, gastritis y estres laboral, lo cual ha hecho imperante que aquellos que dirigen estas organizaciones aseguren mejores condiciones laborales y ofrezcan soporte en el desarrollo de las funciones de sus subordinados (Rodriguez, 2007).

Aviles (2011) senala que, en el caso particular del estado de Hidalgo, se debe trabajar en el rescate de los valores entre las trabajadoras de los servicios medicos del sector publico, pues la gran demanda que estos tienen puede provocar un trato automata y hasta mecanizado hacia el usuario. Como consecuencia de lo anterior, se han identificado diferentes areas de oportunidad, resultado de la enorme cantidad de personas que trabaja ahi, las multiples diferencias entre ellas y el gran numero de usuarios que reciben atencion diariamente, mismo que incentiva el desarrollo de estudios orientados a ocuparse de esta problematica.

Hoy por hoy, las organizaciones deben tener una gran adaptabilidad al ambiente que las rodea, lo cual implica poseer conocimiento sobre que estilo de liderazgo es el propicio para lograrlo (Cruz, Salanova y Martinez, 2013), en el cual exista un objetivo claro y un sentido de pertenencia, metas a largo plazo, intereses compartidos, pero tambien cierta interdependencia (Hernandez, Garcia y Navarrete, 2015). En los hospitales publicos es comun que se desarrollen inconvenientes relacionados con la coordinacion de los individuos, ocasionando su incompetitividad, dificultad en el libre actuar y soluciones erradas por parte de los ejecutivos hacia cuestiones relacionadas con la organizacion (Cabrera et al, 2005).

Este estudio presenta los principales hallazgos de un analisis sobre las practicas de liderazgo del area de enfermeria de organizaciones publicas que brindan atencion medica en Mexico y su vinculo con ciertas variables laborales a partir del modelo de liderazgo transformacional desarrollado por Bass y Avolio, en su adaptacion para Mexico realizado por Mendoza (2005). Las hipotesis de investigacion son:

[H.sub.1]: El estilo de liderazgo que mas prevalece en las enfermeras de los hospitales publicos mexicanos es el transaccional.

[H.sub.2]: La antiguedad y el turno tienen una relacion significativa con el estilo de liderazgo que mas prevalece en el personal de enfermeria.

METODOLOGIA

Unidad objeto de estudio

La poblacion total considerada la integraron unicamente enfermeras (ya que son la mayoria de los casos y se pretende de manera posterior caracterizar algunos aspectos asociados al genero femenino, tal como lo han realizado en estudios de este tipo autores como Pooja y Kumar en 2016), que laboran en hospitales publicos del sector salud en varios Estados de la Republica Mexicana, calculando cada muestra por separado y despues sumando el total de ellas. Se utilizo una formula para poblaciones finitas con parametros del 95% de confiabilidad, maxima variabilidad y un error permisible del 5%. Las poblaciones y sus muestras fueron: N=500, 365, 320, 375 y 440 enfermeras, y n=242, 187, 175, 190 y 206, respectivamente. El muestreo utilizado fue probabilistico y sin reemplazo.

Se aplico el instrumento al total de las 1500 enfermeras de base obtenidas de cada una de las muestras de los diferentes hospitales publicos senalados, en el periodo comprendido de marzo de 2014 a febrero de 2015.

Instrumento aplicado

Se utilizo el MLQ 5x, propuesto por Bass y Avolio (2000) en su adaptacion para Mexico realizado por Mendoza (2005). Cabe senalar que dentro de este se incorporaron ciertas variables sociolaborales. El Alpha de Cronbach obtenido fue de 0.92, por lo cual se considera un coeficiente aceptable.

RESULTADOS

Los resultados se obtuvieron utilizando el paquete estadistico SPSS, version 20 en espanol y se presentan mediante calculos descriptivos a traves de medidas de tendencia central y analisis de varianza ANOVA (diferencia de medias) en la prueba de hipotesis.

El 100 % de los participantes son mujeres. La Tabla 1 muestra el puntaje registrado por las encuestadas para corroborar la Hipotesis 1. Puede apreciarse que el puntaje medio mas alto (media = 3.80) corresponde a la dimension Administracion por Excepcion Pasiva, seguido por la dimension Premio Contingente (media = 3.70) y por la de Administracion por Excepcion Activo (media = 3.55); por otro lado, las mas bajas fueron Estimulacion Intelectual (media = 3.10) e Influencia Idealizada, basada en la conducta (media = 3.11).

A partir de los resultados se acepta la [H.sub.1,] pues el estilo de liderazgo dominante es el transaccional en las dimensiones Administracion por Excepcion Pasivo, Premio Contingente y Administracion por Excepcion Activo, lo cual significa que los directivos tienen lugar en las desviaciones de las metas establecidas.

La Tabla 2 muestra la variable << antiguedad laboral >> dividida en rangos, misma en la que se identifican diferencias estadisticamente significativas con la dimension Consideracion Individual, las medias mas altas las registro el personal con una antiguedad de entre 16 y 20 anos (media = 3.7323; p = 0.012). Los puntajes medios mas altos dentro de la dimension Tolerancia Psicologica correspondieron, igualmente, a las trabajadoras de entre 16 a 20 anos de antiguedad (media = 3.7868; p = 0.002).

Por otro lado, los puntajes medios mas altos dentro de la dimension Premio Contingente son los de las enfermeras con 21 anos o mas de antiguedad (media = 3.8833; p = 0.006). En la siguiente dimension, Administracion por Excepcion Activo, las medias mas altas corresponden a las trabajadoras de entre 11 y 15 anos de antiguedad (media = 3.6625; p = 0.000).

En la dimension Administracion por Excepcion Pasivo, el personal con 21 anos o mas de antiguedad registro los puntajes medios mas altos (media = 3.7981; p = 0.001).

En el personal de 21 anos en adelante de antiguedad, se obtuvieron las puntuaciones medias mas altas en la dimension Satisfaccion (media = 3.9221; p = 0.010), mientras que en la de Esfuerzo Extra las medias mas altas las registro el personal con 21 anos o mas de antiguedad (media = 3.7173; p = 0.000).

Las dimensiones Influencia Idealizada (atributo y conducta), Inspiracion Motivacional, Estimulacion Intelectual, Laissez-Faire y Efectividad no fueron significativas.

La Tabla 3 presenta la variable << antiguedad laboral >> dividida en rangos, en la cual se identifican diferencias estadisticamente significativas con la dimension Influencia Idealizada (atributo), donde el personal del turno matutino registro las medias mas altas (media = 3.5506; p = 0.041). En la dimension Influencia Idealizada (conducta), los resultados apuntan a que las enfermeras del turno matutino registraron los puntajes medios mas altos (media = 3.7511; p = 0.009). Las puntuaciones medias mas altas en la dimension Inspiracion Motivacional la obtuvieron las enfermeras del turno mixto (media = 3.6374; p = 0.026).

Las medias mas altas en la dimension Administracion por Excepcion Activo las registraron las trabajadoras del turno matutino (media = 3.9825; p = 0.039). De igual forma, las enfermeras que laboran en el turno matutino reportaron las puntuaciones medias mas altas (media = 3.9100; p = 0.014) en la dimension de Administracion por Excepcion Pasivo.

En las dimensiones Satisfaccion, Esfuerzo Extra y Efectividad, las puntuaciones medias mas altas se ubicaron en el turno vespertino con 3.6214, 3.6698 y 38994, respectivamente. Por otra parte, las dimensiones Estimulacion Intelectual, Consideracion Individual, Tolerancia Psicologica, Premio Contingente y Laissez-Faire no fueron significativas.

En este caso, la hipotesis tambien se acepta, pues la variable << antiguedad >> mostro diferencias significativas en 7 de 13 dimensiones referentes al modelo de Liderazgo, esto significa que la experiencia laboral constituye un elemento muy importante a tener en cuenta ya que influye en el estilo de liderazgo que deben ejercer los directivos. Cabe destacar en esta correlacion a las enfermeras con 21 anos o mas de antiguedad en la organizacion. Sin embargo, por otra parte, solo 8 de 13 dimensiones fueron positivas en la variable << turno >>, 3 de las cuales corresponden al liderazgo transformacional, 2 al transaccional y las tres variables de resultado, relacionadas la mayoria con el turno matutino principalmente y el vespertino.

DISCUSION

Es importante subrayar que los numeros estadisticos son frios y que muchas veces no reflejan con toda claridad la parte cualitativa donde se ubican las emociones, los pensamientos, las costumbres y las formas de vida de las organizaciones en la practica. En este sentido, en ocasiones los trabajadores manifestaron su temor a decir las cosas con exactitud a traves de una encuesta donde quedara plasmada una opinion y que la misma en un momento dado pudiera ser malinterpretada o cuestionada por sus superiores.

A partir de los resultados de este estudio se concluye de manera satisfactoria el objetivo inicialmente establecido, puesto que, al comparar los hallazgos obtenidos gracias al modelo de Bass y Avolio, se corroboraron los resultados teoricos senalados en sus cuatro ejes mas relevantes: Liderazgo Transaccional, Liderazgo Transformacional, Liderazgo Facilitador y Variables de Resultado.

En terminos estadisticos, la investigacion presenta puntuaciones altas en distintas dimensiones del modelo MLQ, mostrando una mayor inclinacion hacia la dimension transformacional, limitando su participacion en la dimension transaccional y el no liderazgo. Es necesario que los directivos equilibren todas las dimensiones, de manera que sean capaces de implementar estrategias conforme a las situaciones que se presenten, asi como a la madurez de sus subordinados.

En otras palabras, los trabajadores no deben ser objeto unicamente de halagos, reconocimientos verbales por su buen desempeno, sobre cargada direccion o nula direccion, sino que tambien los estimulos deben verse materializados en desarrollo laboral y economico, asi como en el fortalecimiento del sentido de pertenencia. En 1988, Seltzer y Numerof hallaron que el ejercicio de estilos de liderazgo con mayor supervision conllevan al estres, mismo que puede moderarse de acuerdo a las caracteristicas particulares de cada empleado, senalando que cuando se pone en practica un liderazgo basado en niveles altos de supervision y baja consideracion, se contribuye a que los trabajadores generen estres.

CONCLUSIONES

Las dimensiones de Administracion por Excepcion Pasivo, Premio Contingente y Administracion por Excepcion Activo del modelo MLQ, corresponden al liderazgo de estilo transaccional, esto quiere decir que los directivos estimulan al personal a traves de recompensas, hecho que no puede considerarse por si solo un inconveniente, el problema consiste en que no siempre se tienen los recursos para conservar estas relaciones de interes con los empleados.

La variable << antiguedad >> mostro 7 diferencias significativas (positivas) respecto al modelo de Liderazgo propuesto por Bass y Avolio. Lo anterior indica una inexistencia de un liderazgo equilibrado por parte de los ejecutivos, principalmente en el personal con poca antiguedad, o bien con aquellos con mas de 21 anos de servicios. Cabe senalar que es en estos extremos de antiguedad donde el personal suele tener mayor vulnerabilidad.

Respecto a la variable << turno >> se hallo que solo 8 de las 13 dimensiones componentes del modelo MLQ, tuvieron una relacion significativa. Las dimensiones Influencia Idealizada (Atributo), Influencia Idealizada (Conducta) e Inspiracion Motivacional, pertenecientes al estilo de Liderazgo Transformacional, mostraron una relacion con las trabajadoras del turno matutino. Lo anterior indica que a pesar de que el mayor numero de usuarios de los servicios medicos se concentra por la manana, hay mayor motivacion por parte de los directivos con los trabajadores para llevar a cabo sus funciones.

De igual forma se ejerce el liderazgo transaccional, mayormente hacia el personal del turno matutino, pues asi indican las dimensiones Administracion por Excepcion Activo y Administracion por Excepcion Pasivo.

Por ultimo, respecto a las variables de resultado, las tres reportaron significancia positiva con relacion al turno vespertino, para las dimensiones Satisfaccion, Esfuerzo Extra y Efectividad.

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Tirso Javier Hernandez Gracia (1)

Danae Duana Avila (2)

Recibido el 24 de septiembre de 2018. Aceptado el 24 de noviembre de 2018.

(1) Profesor-Investigador del Instituto de Ciencias Economico Administrativas. Universidad Autonoma del Estado de Hidalgo. Area de Administracion- Campus ICEA-La Concepcion. Circuito la Concepcion, km 2.5, San Juan Tilcuautla Municipio de San Agustin Tlaxiaca, Hidalgo CP 42161, Tel 01 (771) 717 2000, ext 4171

(2) Profesor-Investigador del Instituto de Ciencias Economico Administrativas. Universidad Autonoma del Estado de Hidalgo. Area de Administracion- Campus ICEA-La Concepcion. Circuito la Concepcion, km 2.5, San Juan Tilcuautla Municipio de San Agustin Tlaxiaca, Hidalgo CP 42161, Tel 01 (771) 717 2000, ext 4171, e-mail: duananos@yahoo.com.mx, duana@uaeh.edu.mx
Tabla 1
Media, mediana, moda y desviacion estandar modelo MLQ

                                       Estadisticas descriptivas
Dimensiones                            Media  Mediana  Moda  Desviacion
del MLQ                                                      Estandar

                  Influencia           3.14   3.22     3.00  1.04
                  Idealizada
                  (atributo)
                  Influencia           3.11   3.22     3.00  1.05
                  Idealizada
                  (conducta)
Transformacional  Inspiracion          3.33   3.50     3.00  1.03
                  Motivacional
                  Estimulacion         3.10   3.00     3.00  0.96
                  Intelectual
                  Consideracion        3.20   3.00     3.00  1.10
                  Individual
                  Tolerancia           3.14   3.40     3.00  0.95
                  Psicologica
                  Premio Contingente   3.70   2.40     1.20  1.15
Transaccional     Administracion por   3.55   3.40     3.40  0.85
                  Excepcion Activo
                  Administracion por   3.80   3.50     3.00  1.20
                  Excepcion Pasiva
No - Liderazgo    Laissez-Faire        3.48   2.40     2.20  1.20
Variables de      Satisfaccion         3.32   3.45     3.10  0.85
Resultado
                  Esfuerzo extra       3.35   3.50     4.10  1.08
                  Efectividad          3.38   3.60     3.10  0.95

Fuente. Elaboracion propia con base a los resultados de la
investigacion.

Tabla 2
"Diferencia de medias MLQ vs Antiguedad"

Dimensiones del            Media    n     F       p
MLQ/Antiguedad

Influencia Idealizada                     3550    0.421
(Atributo)
* De 1 a 5 anos            3.5119   510
* De 6 a 10 anos           3.4394   400
* De 11 a 15 anos          3.3891   200
* De 16 a 20 anos          3.5456   120
* De 21 anos en adelante   3.5887   270
Influencia Idealizada                     4.294   0.230
(Conducta)
* De 1 a 5 anos            3.6230   510
* De 6 a 10 anos           3.4170   400
* De 11 a 15 anos          3.5010   200
* De 16 a 20 anos          3.9297   120
* De 21 anos en adelante   3.9398   270
Inspiracion Motivacional                  4.124   0.345
* De 1 a 5 anos            3.3575   510
* De 6 a 10 anos           3.2020   400
* De 11 a 15 anos          3.3361   200
* De 16 a 20 anos          3.8571   120
* De 21 anos en adelante   3.2540   270
Estimulacion Intelectual                  2.779   0.410
* De 1 a 5 anos            3.3771   510
* De 6 a 10 anos           3.2115   400
* De 11 a 15 anos          3.5821   200
* De 16 a 20 anos          3.1516   120
* De 21 anos en adelante   3.4422   270
Consideracion Individual                  3.111   0.012
* De 1 a 5 anos            3.6568   510
* De 6 a 10 anos           3.5621   400
* De 11 a 15 anos          3.3778   200
* De 16 a 20 anos          3.7323   120
* De 21 anos en adelante   3.6020   270
Tolerancia Psicologica                    2.430   0.002
* De 1 a 5 anos            3.3188   510
* De 6 a 10 anos           3.3367   400
* De 11 a 15 anos          3.3031   200
* De 16 a 20 anos          3.7868   120
* De 21 anos en adelante   3.2875   270
Premio Contingente                        3.113   0.006
* De 1 a 5 anos            3.2550   510
* De 6 a 10 anos           3.8280   400
* De 11 a 15 anos          3.1707   200
* De 16 a 20 anos          3.1514   120
* De 21 anos en adelante   3.8833   270
Administracion por                        4.036   0.000
Excepcion Activo
* De 1 a 5 anos            3.5438   510
* De 6 a 10 anos           3.5778   400
* De 11 a 15 anos          3.6625   200
* De 16 a 20 anos          3.2464   120
* De 21 anos en adelante   3.1990   270
Administracion por                        4.642   0.001
Excepcion Pasivo
* De 1 a 5 anos            3.5109   510
* De 6 a 10 anos           3.4000   400
* De 11 a 15 anos          3.1550   200
* De 16 a 20 anos          3.6652   120
* De 21 anos en adelante   3.7981   270
Laissez-faire                             3.554   0.068
* De 1 a 5 anos            3.5987   510
* De 6 a 10 anos           3.5240   400
* De 11 a 15 anos          2.9660   200
* De 16 a 20 anos          3.8844   120
* De 21 anos en adelante   2.4550   270
Satisfaccion                              2.813   0.010
* De 1 a 5 anos            3.4700   510
* De 6 a 10 anos           3.3167   400
* De 11 a 15 anos          3.3243   200
* De 16 a 20 anos          3.3088   120
* De 21 anos en adelante   3.9221   270
Esfuerzo Extra                            2.976   0.000
* De 1 a 5 anos            3.5520   510
* De 6 a 10 anos           3.2333   400
* De 11 a 15 anos          3.6986   200
* De 16 a 20 anos          3.2132   120
* De 21 anos en adelante   3.7173   270
Efectividad                               2.919   0.125
* De 1 a 5 anos            3.4819   510
* De 6 a 10 anos           3.4542   400
* De 11 a 15 anos          3.3581   200
* De 16 a 20 anos          2.8971   120
* De 21 anos en adelante   3.4856   270

Fuente: Elaboracion propia con base en los resultados de la
investigacion.

Tabla 3
"Diferencia de medias de las dimensiones del MLQ con el Turno"

Dimensiones del            Media    n      F       p
MLQ/Antiguedad

Influencia Idealizada                     3.250   0.041
(Atributo)
* Matutino                 3.5506   920
* Vespertino               3.3110   420
* Mixto                    3.5322   160
Influencia Idealizada                     3.516   0.009
(Conducta)
* Matutino                 3.7511   920
* Vespertino               3.4520   420
* Mixto                    3.2460   160
Inspiracion Motivacional                  3.672   0.026
* Matutino                 3.6374   920
* Vespertino               3.2345   420
* Mixto                    3.5136   160
Estimulacion Intelectual                  3.543   0.241
* Matutino                 3.3952   920
* Vespertino               3.3015   420
* Mixto                    3.3010   160
Consideracion Individual                  3.985   0.885
* Matutino                 3.8014   920
* Vespertino               3.4892   420
* Mixto                    3.4331   160
Tolerancia Psicologica                    3.384   0.366
* Matutino                 3.3180   920
* Vespertino               3.3990   420
* Mixto                    3.3672   160
MLQ/Antiguedad
Premio Contingente                        3.222   0.300
* Matutino                 3.7850   920
* Vespertino               3.9660   420
* Mixto                    3.6254   160
Administracion por                        4.060   0.039
Excepcion Activo
* Matutino                 3.9825   920
* Vespertino               3.8530   420
* Mixto                    3.1210   160
Administracion por                        4.592   0.014
Excepcion Pasivo
* Matutino                 3.9100   920
* Vespertino               3.8410   420
* Mixto                    3.4852   160
Laissez-Faire
* Matutino                 3.5874   920   4.788   0.312
* Vespertino               3.7991   420
* Mixto                    3.6530   160
Satisfaccion                              3.333   0.002
* Matutino                 3.3560   920
* Vespertino               3.6214   420
* Mixto                    3.4589   160
Esfuerzo Extra                            3.357   0.050
* Matutino                 3.2779   920
* Vespertino               3.6698   420
* Mixto                    3.5417   160
Efectividad                               4.690   0.020
* Matutino                 3.7841   920
* Vespertino               3.8994   420
* Mixto                    3.2358   160

Fuente: Elaboracion propia con base en los resultados de la
investigacion.
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Author:Gracia, Tirso Javier Hernandez; Avila, Danae Duana
Publication:Cimexus
Article Type:Report
Date:Jul 1, 2018
Words:7646
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