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ENVIRONMENTAL AND HEALTH IN CONSTRUCTION: APPLICATION OF THE DIAMOND MODEL FOR SUSTAINABILITY PROJECTS/AMBIENTE E SAUDE NA CONSTRUCAO CIVIL: PRATICA DO MODELO DIAMANTE PARA OS PROJETOS DE SUSTENTABILIDADE/AMBIENTE Y SALUD EN LA CONSTRUCCION CIVIL: PRACTICA DEL MODELO DIAMANTE PARA LOS PROYECTOS DE SOSTENIBILIDAD.

1 Introducao

Projetos de sustentabilidade tem emergido com maior intensidade nas ultimas decadas em funcao dos maiores niveis de consciencia ambiental da sociedade que tem gerado pressoes e tensoes que impele os governos a desenvolver e aprimorar os sistemas de regulacao ambientais. A questao da sustentabilidade tem afetado praticamente todos os setores economicos que geram produtos de consumo. O grande publico, em muitos casos, desconhece as profundas consequencias que os problemas ambientais geram na sociedade e na economia (Shenhar, & Dvir, 2002; Shenhar, 2011).

Refletindo sobre a construcao civil, nos ultimos anos, essa area tem se expandido e, consequentemente, tem ocupado espaco nos problemas relacionados aos impactos ambientais, devido a quantidade excessiva de residuos deixados por construcoes e os riscos para a saude da populacao que vive ao redor (Sinduscon-SP, 2005).

As questoes ambientais relacionadas a construcao civil tem sido algo de discussao, uma vez que acarreta problemas ambientais e de saude em paises, desenvolvidos ou nao.

A questao da reducao de desperdicios e uso consciente da agua e energia sao fatores a serem considerados durante a obra. Outro exemplo de acoes em busca de reduzir o impacto ambiental e de saude nas construcoes ou reformas e o uso de tintas sem solvente e materiais menos agressivos para nao agredir a qualidade do ar e reduzir problemas respiratorios a sociedade (SindusconSP, 2005).

O risco de um empreendimento ocasionar doencas a uma determinada populacao e uma justificativa para melhor controle na gestao desses projetos. O impacto para a saude muitas vezes nao e medido previamente, na implantacao dos projetos. O ser humano tem direito a uma vida produtiva e saudavel, para tanto precisa viver em um ambiente adequado garantindo qualidade de vida nao so para a populacao atual, mas para as futuras (Cunha, Pinto, Martins, & Castilhos, 2013).

Pensando nesses impactos ambientais e de saude, faz-se necessario utilizar das ferramentas para a construcao civil, melhorando o planejamento das acoes.

Esse artigo pretende apresentar uma aplicacao pratica do Modelo Diamante que e uma das ferramentas do gerenciamento de projetos, na gestao do projeto de demolicao sustentavel dos edificios Sao Vito e Mercurio.

Para melhor compreensao do uso desta ferramenta, faz-se uma abordagem de topicos que expliquem o processo de gestao de projetos e criterios de sustentabilidade em projetos de demolicao bem como o ambiente como direito fundamental do homem.

A revisao bibliografica efetuada foi de carater analitico, critico com objetivo de atualizar a teoria e as metodologias inovadoras para gerenciamento de projetos, especificamente o Modelo Diamante e a Abordagem SPL[R] (Strategic Project Leadership), os quais permitiram que a equipe tenha o conhecimento teorico na pratica.

1.1 Gestao de projetos--modelo diamante

A revisao da literatura tem por principal objetivo fundamentar teoricamente a escolha da Abordagem Diamante para o gerenciamento dos projetos de demolicao sustentavel especificamente dos edificios Sao Vito e Mercurio que sao objetos deste estudo de caso.

Utilizando a abordagem diamante estuda-se as lacunas entre o formato do diamante das caracteristicas exigidas pelo projeto e o formato do diamante do estilo de gerenciamento efetivo que foi usado, possibilitando entender o fracasso e o nao cumprimento de suas expectativas como tambem o sucesso dos projetos estudados.

Projetos sao processos relacionados aos negocios que precisam atender resultados comerciais. Muitos projetos nao sao previsiveis ou certos. Eles envolvem muita incerteza e complexidade, e devem ser gerenciados de maneira flexivel e adaptativa conforme Shenhar e Dvir (2002).

As mudancas ocorrem na maioria dos projetos e isso faz com que os planos tenham que ser ajustados. Essa nova abordagem mostra que o replanejamento e muitas vezes inevitavel e que depende do avanco do projeto, isto e, o planejamento nao e rigido, fixo ou moldado de uma unica vez no inicio do projeto, ele e ajustavel e mutavel, diferindo da abordagem tradicional (Shenhar, & Peerasit, 2007). A figura abaixo apresenta as principais quebras de paradigmas relacionadas ao tema:
Figura 1--Gerenciamento tradicional de projetos x adaptativo

Do gerenciamento tradicional de projetos ao adaptativo

ABORDAGEM                  TRADICIONAL               ADAPTATIVO

Meta do projeto          Fazer com que o        Obter resultados de
                      projeto seja feito no     negocios, satisfazer
                        tempo programado,       criterios multiplos.
                      dentro do orcamento e
                      dentro dos requisitos.

Plano do projeto          Um conjunto de        Uma organizacao e um
                        atividades que sao     processo para alcancar
                         executadas como        as metas esperadas e
                         planejadas para          os resultados de
                      satisfazer a restricao         negocios.
                             tripla.

Planejamento          Planejar uma unica vez    Planejar no inicio e
                      no inicio do projeto.      replanejar quando
                                                    necessario.

Abordagem gerencial     Rigida, focada no       Flexivel, mutavel e
                          plano inicial.            adaptativa.

Trabalho do projeto     Previsivel, certo,     Imprevisivel, incerto,
                         linear, simples.      nao linear, complexo.

Efeito ambiental       Minimo, desvencilha-       Afeta o projeto
                       se apos o lancamento        durante toda a
                           do projeto.               execucao.

Controle do projeto   Identifica os desvios    Identifica as mudancas
                       do plano e coloca de    no ambiente e ajusta o
                        volta nos trilhos.        plano de acordo.

Distincao             Todos os projetos sao      Projetos diferem.
                             iguais.

Estilo gerencial          Tamanho unico.       Abordagem adaptativa;
                                                um tamanho nao serve
                                                    para todos.


No Modelo Diamante quatro dimensoes sao utilizadas para ajudar os gerentes de projetos a distinguir os projetos, sendo essas: novidade, tecnologia complexidade e ritmo (NTCR), e sao representadas numa estrutura em forma de diamante (Shenhar,& Dvir, 2010).

O diamante foi elaborado para proporcionar uma ferramenta disciplinada para analisar os beneficios e os riscos esperados do projeto e desenvolver um conjunto de regras e comportamentos para cada tipo de projeto (Figura 2) conforme (Shenhar, & Dvir, 2010).

No Modelo Diamante NTCR (novidade, tecnologia, complexidade e ritmo) e reconhecido que os projetos possuem duas grandes fontes de incerteza: incerteza da meta ou mercado na dimensao novidade e incerteza tecnologica na dimensao tecnologica. E inovador e alca a gestao de projetos ao nivel estrategico com seu foco direcionado a uma nova abordagem, muito diferente da abordagem mecanicista tradicional (Shenhar, 2011).

Shenhar e Dvir (2001) aprofundaram as discussoes sobre tipologia e propuseram a classificacao previa dos projetos, antes da fase de iniciacao, a fim de se definir o estilo gerencial correspondente a cada tipo de projeto. Os autores identificaram a necessidade de adaptar as praticas de gerenciamento de projetos ao tipo de projeto definido, alem de sugerir o equilibrio entre riscos e oportunidades nos projetos.

Entendeu-se que nao havia um modelo padrao para gerenciar quaisquer tipos de projetos, independentemente de sua tipologia. Contrariamente ao sugerido por boa parte da literatura de carater mecanicista disponivel (a familia BOK, PMBOK, PRINCEBOK e outros). Diferentes tipos de projetos requerem diferentes formas de gestao (Shenhar, & Aronson, 2011).

A classificacao dos projetos em internos e externos e uma proposta que se fundamenta no tipo de consumidor para o qual se destina o produto do projeto. Projetos externos, normalmente, desenvolvem produtos que atendem aos clientes no mercado, enquanto os internos visam aos clientes na organizacao (Shenhar, & Dvir, 2002).

Na evolucao do estudo tipologico, Shenhar e Dvir (2007) desenvolveram o modelo Diamante, que se baseia em quatro dimensoes dos projetos: inovacao--incertezas nos objetivos; tecnologia--incertezas tecnologicas; complexidade--mede a complexidade do produto, tarefa e organizacao, dificuldades de integracao; ritmo--grau de urgencia quanto a sua execucao e conclusao.

Na visao dos autores, essas dimensoes devem ser os fatores determinantes das escolhas estrategicas relacionadas ao projeto. Tal entendimento enfatiza a exata definicao dos tipos de projeto como requisito para estabelecer a estrategia do projeto. O modelo Diamante favorece o alinhamento estrategico ao consolidar os elementos caracteristicos dos projetos que os diferenciam e afetam o seu gerenciamento.

1.2 O Modelo Diamante Estendido: A Abordagem SPL--Strategic Project Leadership

A contribuicao de Shenhar e Dvir (2002) nao se limitou ao modelo diamante, Shenhar-e Aronson (2011) propuseram um novo modelo de gerenciamento de projetos a partir da abordagem contingencial denominado SPL--Strategic Project Leadership ou Lideranca Estrategica de Projeto, onde os gerentes de projetos devem atuar como "mini CEOS" focados na entrega de valor para o negocio.

Os autores propuseram que ao inves, da filosofia corrente do "faca o trabalho" que e o paradigma corrente para os gerentes de projetos, ele advoga "entregue o valor".

O planejamento do modelo SPL foi divido em tres niveis:

* Abordagem tradicional da gestao de projetos;

* Adaptacao dinamica;

* Lideranca estrategica.

A abordagem tradicional da gestao de projetos (PMBOK, PRINCE2 e IPMA e demais) e mecanicista e preocupa-se com o desempenho apenas no nivel operacional do projeto e nao do negocio "get the job done" e a sua maxima. A abordagem tradicional tem uma visao simplista e linear acreditando que o simples planejamento e execucao das atividades sequenciadas atraves de um otimo planejamento de escopo ira dar conta da complexidade e competitividade no ambiente atual de negocios, seu foco e a excelencia operacional, na melhor das hipoteses (Shenhar, & Aronson, 2011; Epstein, 2002).

O nivel de Adaptacao dinamica e contingencial, pois, o gerente encara as mudancas como parte intrinseca do problema e se adapta dinamicamente a elas, uma vez que sao inevitaveis, o gerente de projetos deve ter uma visao do contexto e do cenario deve utilizar abordagens dinamicas e adaptativas, como o modelo diamante.

Ja a Lideranca Estrategica de Projeto o comportamento e voltado para a geracao de valor para o negocio, para a criacao de valor e vantagens competitivas, a visao e de "estrategia de projeto", de espirito "solucionador de problemas", com proatividade, focado no encaixe dinamico e contingencial da estrategia do projeto, na estrategia do negocio por meio do foco estrategico e inspiracao estrategica (Shenhar, & Aronson, 2011; Epstein, 2002).

Shenhar e Aronson (2011) e Evaristo e Van Fenema (1999) propuseram uma estrutura de planejamento multidimensional focada nas seguintes variaveis estrategicas de projeto:

* Eficiencia operacional como ponto de partida;

* Geracao de impacto no cliente e na equipe do projeto como filosofia;

* Foco nos resultados do negocio, uma visao de portfolio;

* Lideranca motivadora com visao de futuro;

* Replanej amento focado nas mudancas de cenario, contexto e ambiente competitivo.

Para a implantacao do SPL, deve ser considerado doze acoes essenciais (Shenhar, & Aronson, 2011):

1) Foco da gestao de projetos em resultados para o negocio e a transformacao dos gerentes de projetos em "mini CEOS" responsaveis pela sustentabilidade do processo de geracao do valor;

2) Selecionar os projetos e ou programas com uma visao de portfolio baseada no conceito de adaptacao, considerando os diferentes tipos de negocio e com base na tipologia do modelo diamante;

3) Definir um composto estrategico para cada projeto, obter apoio da alta direcao, antes, e ao longo de todo projeto ou programa;

4) Definir "por que", "o que" e "como" voce vai planejar e executar o projeto;

5) Configurar as expectativas dos stakeholders de forma antecipada, incluindo os resultados esperados para o negocio, definir as multiplas dimensoes dos criterios de sucesso para cada grupo de interessados;

6) Definir sua estrategia de projeto, incluindo o planejamento da geracao de valor e ou obtencao de vantagens competitivas com foco estrategico;

7) Defina sua "visao" do projeto, crie o "espirito", a filosofia que ira motivar e recompensar a equipe em busca da obtencao de valor e vantagem competitiva;

8) Defina sua estrutura organizacional do projeto e do processo e entao construa um plano estrategico para a execucao e monitoramento, com objetivo de assegurar a excelencia operacional, foco estrategico e lideranca inspiradora;

9) Defina uma estrategia para gerenciar as mudancas, construa planos de acao hierarquizados e dinamicos, esteja pronto para revisar seus planos de acordo com o avanco do projeto, mantenha um sistema de informacoes inteligente focado na reducao da incerteza e dos riscos;

10) Identifique as particularidades de seu projeto e adapte seu estilo e metodologia de gerenciamento de projeto com base nas quatro dimensoes do modelo diamante (inovacao, complexidade, tecnologia e ritmo) e outras dimensoes que julgar interessante;

11) Conduza as revisoes estrategicas de projeto, nas quais voce ira revisar os requisitos, as necessidades, a estrategia, e as expectativas, simultaneamente ao monitoramento do progresso do projeto;

12) Crie um sistema de aprendizagem organizacional continua com as licoes aprendidas de cada projeto.

Essa abordagem contingencia do modelo SPL, nos fornece uma importante contribuicao metodologica para atualizar e complementar dinamicamente o Modelo Diamante, uma vez que o modelo e subdivido na camada estrategica e operacional (Shenhar, 2011).

Pode-se evidenciar que os pressupostos da abordagem contingencial demonstram que projetos de sustentabilidade que apresentam prioridades de prazo, sao do tipo sistemas complexos e de media para alta intensidade tecnologica alem do determinado grau de inovacao, onde, necessitam de uma abordagem flexivel e adaptativa proporcionada pela abordagem diamante como metodologia de gerenciamento mais adequada para atingirem seus objetivos.

2 Aspectos metodologicos

O Estudo de Caso objeto deste artigo demonstra as evidencias da assertividade do uso da abordagem diamante em dois projetos de sustentabilidade cujo escopo foi a demolicao dos Edificios Sao Vito e Mercurio na regiao do Parque Dom Pedro II, area central. Embora duas unidades de analise resumimos a uma unica, pois o Edificio Mercurio era praticamente um agregado adjacente do Edificio Sao Vito e na realidade constituiam-se, juntos, um grande problema unico, com impacto socioambiental elevado. Esta area pertence a uma parcela da area central do municipio, ampla e extremamente deteriorada.

A decisao de demolir, ambos os edificios, ja havia sido tomada em 1989, entretanto foi adiada sucessivamente devido aos estudos de impacto que revelavam altos custos para remocao do entulho. Quando a situacao se agravou de forma extrema, com a ocupacao destes precarios edificios por viciados e dependentes quimicos, a municipalidade resolveu desocupar de forma efetiva e, em 2006 demolir e remover completamente os residuos solidos transformados em agregados para pavimentacao em 2010.

Abordagens tradicionais para

gerenciamento de projetos tinham entao sido utilizadas, porem sem resultados satisfatorios, pois, se concentravam apenas no cumprimento de metas escopo e de custos de forma rigida, quando a demanda requerida para o gerenciamento de projetos consistia em criar estrategias desafiadoras de negociacao em ambiente fortemente regulatorio. Requeria tambem o uso de tecnologia de compactacao e procedimentos de reciclagem desconhecidos e ou utilizados de forma muito esporadica e em pequena escala. O grau de prioridade de prazo era altissimo em funcao dos sucessivos adiamentos e do calendario politico, quanto a sua tipologia ambos os projetos apresentavam caracteristicas de sistemas complexos.

A Abordagem Diamante foi utilizada como tecnica auxiliar para replanejar o projeto e restabelecer suas condicoes de viabilidade para atingir seus objetivos e chegar a sua conclusao. Ambos os projetos demostraram envolver complexidade ambiental e social ao atingirem seus objetivos com sucesso evidenciaram sua contribuicao socioambiental.

A Figura 3 apresenta as definicoes das quatro bases do diamante que foram utilizadas nas avaliacoes dos projetos do estudo de caso objeto deste artigo.

Esse trabalho avaliou os motivos que levaram os dois projetos de estudos de caso ao sucesso e/ou ao fracasso, analisando as lacunas e problemas encontrados no gerenciamento desses projetos.

Essa analise foi feita em dois momentos da fase da sustentabilidade, na forma antiga e tradicional de gestao (ex-ante) e na nova fase de gestao sustentavel (ex-post), utilizando a abordagem desenvolvida Shenhar e Dvir (2007), onde um novo modelo formal ajuda os gerentes a entender o que e gerenciamento de projetos, numa estrutura flexivel e adaptativa voltada para o sucesso, chamada de abordagem adaptativa ao gerenciamento de projetos.

Nessa abordagem define-se projeto como sendo uma organizacao temporaria e processo estabelecido para alcancar uma meta sob as restricoes de tempo, orcamento e outros aspectos, como tambem e o conjunto de atividades administrativas necessarias para levar um projeto a um final bem-sucedido.

O metodo de investigacao foi o metodo da observacao direta com base no exame de documentos e outras fontes de informacao obtidas junto aos arquivos da Secretaria da Habitacao da Prefeitura Municipal de Sao Paulo. Foram coletadas evidencias para a elaboracao do relatorio de Estudo de Caso, com base na analise dos requisitos necessarios para a execucao do projeto de demolicao sustentavel desde 1959 quando de sua construcao ate 2004, quando de sua desocupacao e ate a fase final da demolicao em 2011. Posteriormente, corroborou-se e encadearam-se as evidencias com o apoio de especialistas nas areas afins e o trabalho dos proprios pesquisadores autores.

3 Estudo de caso--dados gerais da unidade de analise

As unidades de analise deste estudo de caso consistem nos Edificios Sao Vito e Mercurio, ambos localizados na regiao central do municipio de Sao Paulo junto ao Parque Dom Pedro II, Mercado Municipal da Rua da Cantareira e Palacio das Industrias (sede da PMSP).

Ambos os edificios formavam uma edificacao unica formada por dois blocos denominados Edificio Sao Vito e Edificio Mercurio com aproximadamente 500 unidades de apartamentos cada um. Na realidade esse era o numero oficial, pois, na pratica muitas unidades foram subdivididas e o numero de familias e individuos que habitavam ambos os edificios ultrapassavam cinco mil pessoas permanentes e tres mil flutuantes.

A quase totalidade formada por pessoas carentes, catadores de papel, viciados, dependentes quimicos, prostitutas, que formavam um enorme contingente de pessoas marginalizadas que viviam em condicoes de degradacao extrema em meio ao lixo, ausencia de agua potavel, sistema de elevadores (mesmo com 27 andares), energia eletrica, coleta de esgoto, e quaisquer outras facilidades urbanas, devido ao fato de decadas de abandono pela municipalidade e a ocupacao pela populacao de pessoas marginalizadas e carentes.

O Edificio Sao Vito, popularmente conhecido como Treme-Treme, foi um edificio residencial de 27 andares, localizado na Avenida do Estado, numero 3 170, na Baixada do Glicerio, em Sao Paulo. Sua construcao foi iniciada em 1954 e finalizada em 1959. O edificio foi esvaziado em 2004 pela entao prefeita Marta Suplicy e o seu processo de demolicao iniciado e finalizado pela gestao de Gilberto Kassab, a demolicao durou cerca de seis meses e foi concluida em maio de 2011. O Edificio Sao Vito foi projetado pelo engenheiro Aron Kogan e erguido pela Construtora Zarzur & Kogan.

As obras comecaram em 1954 e foram concluidas cinco anos depois. O terreno original tinha 784,17 metros quadrados. A arquitetura do predio teve influencia do modernismo e paradoxalmente foi concebido como "solucao" para o problema da moradia popular, embora tambem tivesse doze conjuntos comerciais. A estrutura e de concreto armado, com brises horizontais. Naquela epoca, era um dos predios mais imponentes da cidade de Sao Paulo. Tres elevadores serviam originalmente o predio. O ultimo andar e uma area livre de 800 metros quadrados, que chegou a ser usada para eventos nos anos 1960. Os corredores dos andares tinham cerca de oitenta centimetros de largura, e as escadas internas. Na planta original, o edificio tinha 624 apartamentos (24 por andar), com area de 28 a 30 metros quadrados cada qual, o projeto concebido para atrair pessoas profissionais liberais, imigrantes, caixeiros-viajantes e casais que chegassem a cidade durante um periodo de grande crescimento economico.

A violencia dentro do proprio edificio fez com que aos poucos os moradores deixassem o predio: havia 150 apartamentos abandonados em 2002. Nessa epoca havia planos de mudar o nome do edificio para Boulevard Palace. A inadimplencia de muitos moradores tambem contribuia para a degradacao do local--65% das unidades estavam inadimplentes em 2002. Ela teria aumentado quando a entao prefeita Marta Suplicy anunciou a implosao do predio em 2003.

O inicio da demolicao foi anunciado em 2008, pelo secretario das subprefeituras, Andrea Matarazzo, que falou na construcao de uma garagem subterranea no terreno, mas ainda faltavam dois anos para que a demolicao de fato comecasse. O Edificio Mercurio, predio contiguo, foi desocupado totalmente apenas em fevereiro de 2009 e tambem foi destinado a ser demolido.

Ao se analisar em termos de tempo transcorrido, desde a concepcao ate sua execucao e conclusao, pode-se concluir que o projeto de Revitalizacao Urbana do Parque Dom Pedro II e um exemplo de fracasso, porem se analisarmos essa primeira etapa do projeto que foi iniciada com a demolicao dos imoveis no quarteirao do Edificio Sao Vito, que produziu mais de 50.000 [m.sup.3] de entulho, pode-se dizer que e um projeto de grande sucesso ambiental.

O estilo de gerenciamento deste projeto foi adaptativo e flexivel, muitas mudancas no ambiente ocorreram e novas informacoes foram introduzidas ao longo do projeto. Este projeto nao foi gerenciado desde suas fases iniciais seguindo os procedimentos-padrao de gerenciamento de projetos, mas mesmo assim pode ser considerado um projeto publico bem-sucedido, pois conseguiu no sentido amplo do conceito de sustentabilidade, em seus aspectos ambientais, economicos e sociais, atingir o objetivo inicial do projeto.

O projeto de demolicao dos edificios trouxe valor para a organizacao--Prefeitura da Sao Paulo e para seus clientes, os municipes, pois minimizou os impactos ambientais que seriam causados pela producao colossal de entulho devido a demolicao dos edificios adotando a desconstrucao, britagem do Residuo da Construcao Civil [RCC] e aplicacao dos agregados nos proprios servicos de infraestrutura da municipalidade, como a pavimentacao de vias publicas. Toda a populacao da cidade foi afetada diretamente pelos resultados positivos desse projeto.

A maioria dos projetos e parte da gestao estrategica de suas organizacoes, e eles devem ser avaliados com base em suas contribuicoes para os resultados do negocio em geral, e nao apenas pela sua habilidade em cumprir as metas tempo, orcamento ou desempenho, conforme Shenhar e Dvir (2007).

No processo de analise especifica do caso pode-se verificar que o atendimento as exigencias legais ambientais foi alcancado na sua integralidade confirmando que ocorreu uma integracao mais efetiva, embora ainda nao suficiente, entre as diversas secretarias municipais envolvidas.

Os beneficios ambientais desse projeto talvez ainda nao tenham sido avaliados detalhadamente, porem e possivel verificar que este projeto foi baseado num conjunto de acoes, procedimentos e meios destinados a viabilizar a coleta e a restituicao dos residuos solidos ao setor empresarial, para reaproveitamento em outros ciclos produtivos, enquadrando-se na acao denominada de logistica reversa pela Politica Nacional de Residuos Solidos [PNRS] em seu artigo 13 do Decreto n. 7.404, de 23 de dezembro de 2010. A logistica reversa tem um papel importante no novo ciclo produtivo da construcao, viabilizando a restituicao dos produtos gerados a partir dos residuos solidos, ao proprio setor da construcao.

Nesse sentido, esse projeto foi exemplo de exposicao a municipalidade para que outras entidades possam replica-lo com exito e proporcionar beneficios as demais comunidades e municipalidades que enfrentam os mesmos problemas de deterioracao das areas centrais e a necessidade de requalificacao.

E possivel afirmar que a gestao dos RCC nesse projeto foi essencial para viabilizar a reutilizacao e a reciclagem dos residuos, visto que um dos fatores que mais restringe o trabalho de reciclagem e a grande dificuldade de separacao dos residuos, apos serem misturados, a contaminacao que costumam sofrer, durante o processo de demolicao tradicional, reduzindo assim o potencial de reciclagem e tornando inviaveis e pouco atrativos tais projetos.

O fato e que alta producao do RCC neste projeto necessitou de uma gestao diferenciada, voltada para evitar ao maximo que os residuos produzidos durante a demolicao dos edificios tivessem sua destinacao para aterros de inertes, mesmo sabendo que esses aterros sao licenciados. E e nessa circunstancia que a desconstrucao que foi adotada como alternativa ambientalmente correta permitiu a britagem e a aplicacao de mais de 30.000 [m.sup.3] de agregados reciclados em pavimentacao.

Embora seja possivel e prioritario reduzir a quantidade de residuo durante o processo de producao das obras, eles sempre serao gerados (Shenhar, 2011), principalmente em intervencoes urbanas onde ocorre invariavelmente uma grande quantidade de demolicoes de edificacoes.

A maximizacao dos beneficios da reciclagem do residuo pode requerer mudancas no processo de producao ou gestao dos residuos, de forma a aumentar a reciclabilidade (Shenhar, 2011). Foi o que ocorreu na gestao diferenciada do projeto do Parque Dom Pedro II.

Este projeto contribuiu para aumentar o conhecimento da potencialidade do entulho reciclado como um material de alto valor agregado, que pode substituir em grande escala, perfeitamente os materiais usualmente adquiridos pelas empresas para a execucao das obras de engenharia.

A responsabilidade no sucesso desse projeto foi sem duvida em primeiro lugar da autoridade executiva, o Sr. Prefeito, que desde o comeco entendeu a responsabilidade compartilhada do municipio nessa cadeia produtiva como grande gerador e determinou que os residuos da construcao civil produzidos na intervencao urbana teriam que ser reciclados e aplicados e dos secretarios municipais que conseguiram transmitir para os membros das equipes de projeto as reais expectativas da alta administracao, possibilitando assim que as atividades diarias ficassem focadas no objetivo inicial e nas metas ambientais atingindo os beneficios estrategicos do projeto.

O projeto pode ser avaliado pelos cinco grupos de medidas especificas de sucesso quanto:

* A eficiencia o projeto cumpriu a meta da reciclagem total dos RCC;

* Ao impacto no cliente o projeto ajudou a mitigacao das emissoes de CO2 com a reciclagem do RCC e sua aplicacao, contribuindo com a reducao da producao de novos produtos minerarios e com a reducao da poluicao do ar;

* Ao impacto na equipe o projeto proporcionou uma experiencia de grande aprendizado para as equipes de projeto, adquirindo novas habilidades e novas capacidades gerenciais;

* Ao sucesso comercial e direto o projeto permitiu uma imagem positiva da PMSP, que nao tem fins lucrativos, pela iniciativa arrojada e inovadora no intuito de proporcionar solucao para o enorme passivo ambiental;

* E a ultima dimensao, preparacao para o futuro o projeto criou novos processos organizacionais e competencias tecnicas e organizacionais que trarao beneficios incalculavel para a municipalidade a curto e longo prazos.

Esse projeto causou mudancas na cultura das diversas secretarias que estiveram envolvidas e permitiu que as licoes aprendidas e as tecnologias utilizadas para a demolicao sustentavel fossem incorporadas em novos projetos de intervencao urbana, como e o caso da revitalizacao urbana do centro com o projeto do Complexo Cultural "Praca das Artes", que hoje encontra-se em andamento e esta adotando o mesmo processo de desconstrucao para o antigo edificio dos comerciarios, que precisou ser demolido e esta conectado aos resultados ambientais positivos alcancados pelo projeto anterior.

Utilizando-se a abordagem diamante, apresentamos o formato do diamante das caracteristicas exigidas pelo projeto tradicional de demolicao e o formato do diamante do estilo de gerenciamento efetivo, que foi usado no projeto de demolicao sustentavel--desconstrucao, possibilitando assim entender o sucesso ambiental do projeto de demolicao dos edificios Sao Vito e Mercurio pela prefeitura de Sao Paulo.

E importante ressaltar que o projeto aqui tratado e um projeto publico municipal, regido pelo interesse publico, sem fins lucrativos onde as decisoes de governo consideram os efeitos para o conjunto social e nao apenas para grupos determinados, com o objetivo teorico de proporcionar o bem-estar de toda a populacao.

Embora o processo tradicional de demolicao de predios antigos nao tenha nada de novo, a demolicao sustentavel--desconstrucao de predios, que utiliza: um processo de demolicao seletiva valorizando os residuos gerados na obra e contribuindo com a sustentabilidade da intervencao, representou um conceito novo para as equipes tecnicas envolvidas nesse projeto em especial os gestores publicos que tiveram que quebrar uma cultura bastante consolidada da administracao publica em dispor seus residuos da construcao civil em aterros de inertes, mudando assim o comportamento de toda a cadeia de stakeholders.

O material oriundo da demolicao tradicional e um amontoado de entulho misturado que e destinado imediatamente para aterros de inertes, porem no processo adotado de demolicao sustentavel ou desconstrucao, existe uma logistica do ciclo de vida do RCC ja estudado onde esse material apos o desmonte e triado e levado para uma area licenciada onde se encontra instalada uma usina de britagem movel preparada para receber o material de RCC que sera reciclado e posteriormente utilizado como insumos nas obras de pavimentacao das proprias ruas e avenidas da cidade.

A pavimentacao de ruas e avenidas e uma tecnologia existente bastante consolidada pela prefeitura, porem a pavimentacao utilizando materiais reciclados com agregados oriundos de obras urbanas em plena execucao exigiu da equipe tecnica um estudo bastante detalhado das caracteristicas desse novo material com ensaios tecnologicos e parceria com a O Departamento de Engenharia Civil Da Escola Politecnica de Engenharia da Universidade Sao Paulo para o desenvolvimento das melhores solucoes e para alcancar um desempenho do material em conformidade com as especificacoes tecnicas e normas vigentes.

3.1 Modelo Diamante

Para caracterizar os componentes do modelo diamante dos projetos foram adotadas as siglas PDT para o projeto de demolicao tradicional e PDS para o projeto de demolicao sustentavel ou desconstrucao.

Comecando com novidade o nivel do PDT enquadra-se como um produto derivativo pois sao apenas extensoes e melhorias de produtos que existem, porem, o PDS destaca-se como um produto plataforma, pois e uma nova geracao de produtos que vem para substituir os produtos anteriores.

O PDT e um projeto de baixa-tecnologia, porem o PDS numa organizacao como a prefeitura de Sao Paulo e um projeto de mediatecnologia, pois foi preciso utilizar uma usina movel que pudesse britar todo o material produzido, conforme as especificacoes tecnicas do produto final, como tambem na velocidade de producao imposta pela desconstrucao dos edificios.

As caracteristicas da desmontagem do edificio, trazidas pela desconstrucao, foi totalmente novo e nao havia sido experimentada antes e influenciaram na qualidade do residuo gerado, ou seja, produziram residuos com maior potencial para reciclagem. Esse projeto possibilitou ainda a expansao da experiencia ambiental da equipe, a melhoria da imagem da prefeitura perante o mercado e a sociedade no assunto sustentabilidade e adicionou valor ao cliente com melhora da qualidade de vida da populacao.

Quanto a complexidade pode-se dizer que tanto o PDT como o PDS sao projetos de sistemas, pois envolve em menor ou maior grau uma colecao de elementos interativos em mais de uma secretaria.

Quanto ao ritmo o PDT tem um nivel rapido/competitivo, pois atende ao prazo estabelecido no contrato podendo sofrer ou nao atrasos normalmente recorrentes em obras publicas, porem o PDS tem um nivel de tempo critico, pois estao diretamente alinhados com os contratos de britagem e o plano de pavimentacao do municipio que possuem janelas especificas de oportunidades intrinsecas as grandes metropoles.

Na Figura 4 e possivel observar o formato de diamante dos dois projetos, demolicao tradicional e demolicao sustentavel--desconstrucao, onde o diamante maior representa o projeto executado pela prefeitura, D=(Pl, MT, Si, TC) que rompeu com o antigo estilo de gerenciamento de projetos de demolicao do tipo diamante D = (De, BT, Si, RC) conseguindo resultados e beneficios ambientais maiores.

Considerando os criterios de sustentabilidade ambiental esse projeto pode ser considerado um projeto de grande sucesso para os padroes municipais e em funcao do contexto conforme a teoria, Shenhar (2011), pois cumpriu o objetivo inicial da alta administracao de reciclar e utilizar todo o "entulho" produzido pela demolicao atendendo as diretrizes do Plano Nacional de Residuos Solidos publicado em dezembro de 2010 e antecipando o atendimento das diretrizes do Plano Municipal de Gestao de Residuos Solidos de julho de 2012, onde e possivel destacar:

* O entendimento da alta gestao de que o RCC e um recurso ambiental, social e economico, gerador de trabalho e renda e promotor da cidadania;

* A importancia da reciclagem na gestao dos residuos;

* O estabelecimento da responsabilidade compartilhada com clara definicao das responsabilidades de todos os agentes envolvidos;

* E o estabelecimento da logistica reversa, de forma sistemica em projetos de desconstrucao, o que por si so, se constitui em um grande beneficio para os municipes.

4 Conclusao

Pode-se concluir que a utilizacao do Modelo Diamante, devidamente complementada pela abordagem SPL, foi bastante util para resgatar importante projeto de sustentabilidade envolvendo a desconstrucao de dois edificios na regiao central da cidade, em area de dificeis condicoes operacionais para a execucao do projeto. A utilizacao do Modelo Diamante pode tornar efetiva a aplicacao das tecnicas de logistica reversa e sustentabilidade na gestao de importante projeto de desconstrucao sustentavel em area criticamente deteriorada, permitindo enormes beneficios a comunidade e a municipalidade, pela remocao de area reduto de criminalidade e marginalidade intensas, permitindo o aproveitamento dos agregados gerados pelo entulho e sua consequente reducao de custos e riscos a saude, alem de contribuir parcialmente para a execucao do importante projeto de requalificacao da area central do municipio de Sao Paulo.

5 Contribuicao e recomendacoes

O objetivo principal deste artigo consistiu em relatar a experiencia dos autores na utilizacao da abordagem diamante para replanejar e redirecionar os enormes esforcos de um projeto de demolicao sustentavel que envolveu interminaveis mudancas de escopo e dificuldades de negociacao que somente uma metodologia flexivel e adaptativa poderia dar conta de recolocar o projeto em seu caminho de conclusao e permitir a aplicacao de tecnologia de sustentabilidade que diminuiram custos e riscos para a municipalidade, embora na fase final, pois, nas fases anteriores a ausencia de uma abordagem flexivel e adaptativa e a existencia de vies politico intenso praticamente paralisou o projeto e colocou todas as partes interessadas em um dilema infindavel.

A contribuicao deste estudo de caso para a realizacao de futuros projetos de desconstrucao sustentavel e significativa, pois, gerou um banco de dados com licoes aprendidas para todas as fases do projeto, pois, e area de conhecimento e aplicacao pratica ainda relativamente nova da engenharia civil no Brasil e no municipio de Sao Paulo a gestao de projetos de desconstrucao sustentavel devidamente suportada por metodologias inovadoras para gerenciamento de projetos, como e o caso do Modelo Diamante que foi utilizado como fator critico de sucesso mais importante para a conclusao do projeto.

Referencias

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Cunha, G. F., Pinto, C. R. S., Martins, S. R., & Castilhos Jr, A. B. de. (2013). The precautionary principle in Brazil post-Rio92: environmental impact and human health. Ambiente & Sociedade, 16(3), 6582. https://dx.doi.org/10.1590/S1414753X2013000300005

Epstein, M. (2002). Risk management of R&D project: development of analysis model--a systematic approach for early detection of complex problems (EDCP) in R&D projects in order to increase success to enterprise. Helsinki: Helsinki School of Economics.

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Sinduscon-SP (2005). Gestao Ambiental de Residuos da Construcao Civil A experiencia do SindusCon-SP. Disponivel em: https: //www.sindusconsp.com.br/wp content/uploads/2015/05/manual_residuos_s olidos.pdf. Acesso em: 04 dez. 2018.

Recebido: 14/09/2018-Aprovado: 10/12/2018

DOI: https://doi.org/10.5585/geas.v7i3.1506

(1) Chennyfer Dobbins Abi Rached

(2) Ricardo Leonardo Rovai

(3) Marcia de Mello Costa de Liberal

(1) Doutora em Saude Coletiva e Docente do Programa de Mestrado Profissional em Gestao em Sistemas de Saude --Universidade Nove de Julho--UNINOVE. Sao Paulo, SP (Brasil). E-mail: chennyferr@yahoo.com.br

(2) Doutor em Engenharia de Producao pela FEA/USP e Docente do Mestrado Profissional em Gerenciamento de Projetos--Universidade Sao Paulo--USP. Sao Paulo, SP (Brasil). E-mail: ic.isprm@gmail.com

(3) Pos-doutora em Ciencia Politica pelo CEIL-PIETTE em Ciencias Sociais pela PUC e Doutora em Sociologia Economica e das Organizacoes pela Universidade Tecnica de Lisboa--Universidade Federal de Sao Paulo UNIFESP. Sao Paulo, SP (Brasil). E-mail: deliberal@uol.com.br

Caption: Figura 2--Representacao do Modelo Diamante. Fonte: Adaptado de "Shenhar, & Dvir (2010)

Caption: Figura 4--Modelo Diamante: Projeto Demolicao Tradicional--PST e Projeto Demolicao Sustentavel Desconstrucao.
Figura 3--Tabela de definicoes das bases do diamante.

BASES                     DEFINICAO                      TIPOS

Novidade          Representa a incerteza do           Derivativa,
               objetivo do projeto, a incerteza       plataforma e
                no mercado ou ambos. Mede quao         inovacao.
               novo e o produto do projeto para
               os consumidores, os usuarios ou
                  para o mercado em geral e,
               consequentemente, quao claros e
               bem definidos sao os requisitos
                     iniciais do produto.

Tecnologia     Representa o nivel de incerteza    Baixa, media, alta e
                tecnologica do projeto. Ela e         super-alta-
                determinada pela quantidade de        tecnologia.
                 nova tecnologia necessaria.

Complexidade   Mede a complexidade do produto,    Montagem, sistema e
                 a tarefa e a organizacao do            matriz.
                           projeto.

Ritmo.             Representa a urgencia do         Regular, rapido/
                projeto--mais especificamente       competitivo, de
               quanto tempo ha para completar o     tempo critico e
                           servico.                      blitz.
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Author:Rached, Chennyfer Dobbins Abi; Rovai, Ricardo Leonardo; Liberal, Marcia de Mello Costa de
Publication:Revista de Gestao Ambiental e da Sustentabilidade
Date:Sep 1, 2018
Words:6080
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