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Different perceptions of company leaders: corporate social responsibility in Brazil and India/Diferentes percepcoes sobre a responsabilidade social corporativa em empresas lideres do Brasil e da India.

1. INTRODUCAO

O aumento da integracao cultural, politica e socioeconomica entre os paises trouxeram consigo ampla mudanca, marcada por fracos mecanismos de governanca, enfraquecimento do governo local, alem de poder, riqueza e influencia das multinacionais (SCHERER; PALAZZO, 2008). A emergencia da sociedade civil e a dispersao da autoridade do Estado em redes de atores mais descentralizados ampliaram as discussoes acerca da Responsabilidade Social Corporativa--RSC (LEVY; KAPLAN, 2008). Bird e Smucker (2007) destacam que nao ha um padrao universal de RSC a ser implementado, uma vez que as multinacionais operam em padroes regulatorios, normativos e culturais, que geram diferentes expectativas, oportunidades e obstaculos as empresas.

Alon et al. (2010) e Li et al. (2010) enfatizam a ausencia de conhecimento sobre o desenvolvimento da RSC nos paises emergentes. Neste contexto, Brasil e India despertam o interesse sobre as estrategias de RSC. Em 2012, o Brasil assumiu o posto de 7[degrees] maior economia do mundo, e a India alcancou a 11o. posicao. No entanto, ainda sao considerados paises em desenvolvimento, com grandes desigualdades sociais e institucionais. Esta problematica social se reflete nos coeficientes GINI, nas taxas de alfabetizacao e nos indices de percepcao da corrupcao.

Em 2011, o coeficiente GINI, que mede a desigualdade de renda no mundo, era de 0,339 na India e de 0,527 no Brasil. Apesar dessa aparente vantagem indiana, o Brasil se destaca por possuir uma taxa de alfabetizacao de cerca de 90%, em oposicao a taxa indiana de 74,04%, ainda mais por apresentar um indice de menor corrupcao percebida, figurando em 69[degrees] lugar, enquanto, a India figura em 94[degrees] lugar. Os dois paises lutam para reverterem seus quadros de deficiencia social, tendo o Brasil, por exemplo, reduzido significativamente sua taxa de pobreza ao incluir cerca de 30 milhoes de brasileiros a classe media. O caso indiano se mostra mais critico, uma vez que 350 milhoes de pessoas vivem com menos de 56 centavos de dolar por dia.

O Brasil figura como uma nacao multicultural e etnicamente diversa. A India, conhecida por sua riqueza cultural e religiosa, caracteriza-se como uma nacao milenar, pluralista, multilingue e multietnica. Ambos os paises apresentam a democracia como sistema politico. Todavia, o Brasil configura uma democracia presidencial, enquanto, a India possui um sistema de democracia parlamentar.

Tomando por base diferencas no ambiente institucional, este estudo centra-se na visao de executivos de uma multinacional brasileira e outra indiana, acerca das estrategias de RSC e do engajamento com seus stakeholders. Os resultados desta pesquisa sao uteis, pois permitem avaliar como o sistema nacional de negocios (National Business System) moldam as forcas regulatorias, normativas e culturais que afetam as respostas de RSC. Situando este estudo no Brasil e na India, o artigo contribui para o limitado conhecimento sobre RSC em paises emergentes.

Para atingir o objetivo proposto, o trabalho foi estruturado em secoes. Na fundamentacao teorica aborda-se a influencia do ambiente institucional nas estrategias de RSC no Brasil e na India. A metodologia evidencia o instrumento de pesquisa e a analise das informacoes coletadas nas entrevistas. Em seguida, sao apresentados os resultados encontrados. Por fim, se evidencia as diferencas e similaridades das abordagens de RSC nas empresas brasileira e indiana, apresentando assim as conclusoes do trabalho.

2. FUNDAMENTACAO CONCEITUAL

A estrutura institucional de cada pais reflete sua historia e as peculiaridades de sua configuracao socio-politica. Matten e Moon (2008) argumentam que diferencas nas estrategias de RSC entre paises podem ser explicadas pelos sistemas: politico, financeiro, trabalhista, educacional e cultural. Estes componentes moldam o sistema nacional de negocios, alem de influenciarem a natureza das empresas, a organizacao dos processos de mercado e os sistemas de coordenacao e controle dos paises. Destaca-se que o contexto institucional nao e estatico, porem as mudancas ocorrem em um processo lento e fragmentado (AGUILERA; JACKSON, 2003).

Como mostrado por Griesse (2007), o sistema politico brasileiro foi moldado por longo periodo de colonialismo, seguido por um regime de monarquia e por um regime republicano, sendo seguido por uma reforma populista, uma ditadura militar repressiva e, finalmente, pela reforma estrutural e redemocratizacao. Tal evolucao politica e apontada como geradora de desigualdade de classes sociais e, durante este periodo, foi observada a constante presenca da corrupcao em todas as esferas de poder (POWER; TAYLOR, 2011).

A recente democratizacao de suas instituicoes sociais e politicas marcaram uma transicao significativa, alem da ascensao de organizacoes da sociedade civil brasileira (HELLER, 2012). No entanto, a sociedade ainda carece de expansao da governanca participativa (WAMPLER, 2012). Cappellin e Giuliani (2004) argumentam que empresas brasileiras adotam praticas de RSC como uma saida para associarem a imagem de empresa "preocupada com o bem estar da sociedade" e nao apenas com o lucro. Abreu et al. (2010) acrescentam que a reforma estrutural trouxe consigo a liberalizacao do comercio e o decrescimo da intervencao do Estado, exigindo das empresas uma postura mais proativa e orientada para a RSC

Paralelamente, as mudancas recentes na economia brasileira produziram disparidades no mercado de trabalho, destacando-se a reestruturacao e a desregulamentacao, alem da diminuicao da seguranca e do emprego (CAPPELLIN; GIULIANI, 2004). A legislacao trabalhista brasileira, no entanto, impoe obrigacoes aos empregadores e exige condicoes minimas de trabalho, gerando uma forca coercitiva para a adocao da RSC (ABREU et al., 2012).

Com relacao ao sistema financeiro, os bancos estatais e privados, adotam amplamente a responsabilidade social para reforcarem sua imagem corporativa, e a avaliacao ambiental como um dos parametros no processo de analise de risco (BEVINS, 2011). Abreu et al. (2015) argumentam que a reorientacao dos bancos brasileiros em direcao a RSC, ocorreu a partir da reforma estrutural, mudando sua imagem de "agentes da hiperinflacao" para uma imagem de "agentes de desenvolvimento". .

No sistema educacional brasileiro, Griesse (2007) destaca os problemas de analfabetismo e evasao escolar. Esta deficiencia cria um ambiente de dependencia e baixo desenvolvimento, que pressiona as empresas em direcao a abordagens filantropicas de RSC. Finalmente, o sistema cultural e marcado pelo fenomeno do "jeitinho brasileiro", que consiste em um mecanismo social de resolucao de problemas na presenca de burocracia (VOLKEMA; FLEURY, 2002; DUARTE, 2006). Este comportamento relacional entre os stakeholders induz as empresas adotarem uma abordagem explicita e instrumental de RSC (ABREU et al., 2015).

No caso da India, o ambiente institucional e fortemente marcado pelas tradicoes do pais, como a importancia atribuida ao respeito pelos mais velhos, as relacoes e aos valores familiares, tendo a relacao empresa-comunidade uma forte motivacao moral (MISHRA; SUAR, 2010; AREVALO; ARAVINDO, 2011; AMALADOSS; MANOHAR, 2013). Dubochet (2012) destaca que, nas ultimas decadas, a sociedade civil indiana aumentou sua interacao com o Estado. No entanto, conforme Ehmke (2011), ainda e formada por poucos cidadaos, o que gera um contexto de reproducao de injusticas sociais.

O sistema politico indiano moldou-se sobre influencia de um longo periodo de colonizacao, seguido da independencia e liberalizacao do mercado em 1991, que levou a India a mudancas politicas e economicas. A democracia obteve um papel na politica indiana bem antes da realizacao da independencia formal. Vitale, Specie e Mendes (2009) argumentam, no entanto, que na India nao ha uma tradicao participativa da sociedade. Bussell (2010) afirma tambem, que ha um nivel endemico de corrupcao burocratica.

Conforme afirmam Heston e Kumar (2008), a corrupcao indiana foi fortemente influenciada pela burocracia do pais, e pela pouca importancia dada a transparencia, gerando o enfraquecimento do servico publico. O sistema financeiro e marcado pelo papel estrategico do Estado como intermediador financeiro, redistribuindo os incentivos entre os atores-chave (SANTANA, 2011).

A reforma economica abriu caminho para o aumento da desigualdade em toda a India, agravando as tensoes sociais e politicas, e obrigando os lideres politicos a propor, em 2004, um pacote amplo de politicas redistributivas (GERRING et al., 2011; HESTON; KUMAR, 2008). Asadullah e Yalonetzky (2012) destacam que a India tem feito progressos significativos nas ultimas decadas, aumentando o numero de alunos matriculados e concludentes.

No entanto, a desigualdade educacional no pais ainda e uma das mais altas do mundo, persistindo diferencas significativas em questoes de genero, classe social, religiao, e entre os habitantes urbanos e rurais. A India, afirma Dubochet (2012), enfrenta o desafio de criacao de emprego que correspondam ao crescimento da populacao e, simultaneamente, a construcao de competencias adequadas.

Em termos de sistema de trabalho, a legislacao indiana e controversa e pouco homogenea. Conforme Ashan e Pages (2009), a legislacao indiana e apontada como um dos obstaculos mais importantes para o crescimento da renda e do emprego. Os stakeholders indianos, de acordo com pesquisa feita pelo Instituto de Pesquisas Energeticas, sentem que as empresas do pais devem aderir a padroes mais elevados de trabalho e reduzir os abusos de direitos humanos no local de trabalho (MISHRA; SUAR, 2010).

As instituicoes moldam, portanto, os processos sociais e politicos de como os interesses dos stakeholders sao "socialmente construidos" em relacao as empresas (AGUILERA; JACKSON, 2003). Segundo Aguilera et al. (2006), os atores impulsionam a pratica de RSC em decorrencia de motivacoes: instrumentais (impulsionada pelo interesse pessoal), relacionais (orientada ao grupo e a busca de legitimidade) e morais (orientada as praticas eticamente responsaveis). As empresas adequam-se ao ambiente institucional como um meio de obterem legitimidade (DIMAGGIO; POWELL, 1983).

Tempel e Walgenbach (2007) afirmam que as organizacoes cumprem com as expectativas institucionalizadas de seu ambiente, adotando as estruturas esperadas e praticas de gestao. Dessa forma, o arcabouco institucional fornece uma perspectiva teorica que auxilia o entendimento sobre as estrategias organizacionais, bem como os mecanismos de pressao empregados para lidar com preocupacoes relativas a sustentabilidade (SILTAOJA; ONKILA, 2013). Perez-Batres, Miller e Pisani (2011) reforcam que as forcas do ambiente institucional podem explicar diferencas na governanca corporativa e nas praticas de RSC.

Um nivel cosmetico de convergencia em RSC explicita pode ser materializado a luz das pressoes isomorficas (JAMALI; NEVILLE, 2011). Matten e Moon (2008) indicaram que forcas regulatorias, normativas e cognitivas induzem a uma crescente padronizacao, assim como a racionalizacao das praticas nas organizacoes, ocorrendo tanto nas fronteiras industriais quanto nacionais. Baseado na tese comum da globalizacao, o estilo ocidental de RSC esta crescentemente sendo introduzido em paises emergentes. Contudo, Prieto-Carron et al. (2006) reforcam a necessidade da RSC ir alem da abordagem do tipo "tamanho unico" para os paises e empresas

3. METODOLOGIA

Esta pesquisa adotou um enfoque qualitativo, exploratorio e descritivo (COLLIS; HUSSEY, 2005), baseada em estudos de caso (YIN, 2010). A pesquisa envolveu a maior empresa de energia do Brasil (Petrobras), e a maior siderurgica privada indiana (Tata Steel). Estas empresas foram escolhidas com base nas pressoes dos stakeholders e nas estrategias de RSC. A companhia brasileira, Petrobras, foi fundada em 1953 e e uma sociedade anonima de capital aberto. Em 2005, foi classificada pela Goldman Sachs, como uma das seis empresas de energia para investimento sustentavel. Durante sete anos consecutivos foi indicada para participar do Indice de Sustentabilidade da Dow Jones, com nota maxima no criterio "politicas e sistemas de gestao ambiental" (BERTOLI; RIBEIRO, 2006; VOLPON; MACEDOSOARES, 2007). Contudo, se envolveu em acidentes ambientais, como o derramamento de oleo na Baia de Guanabara em 2001 (BBC, 2013).

A Tata Steel foi fundada em 1907, primeira empresa privada de aco e ferro da India. Pertencente ao Grupo Tata, que segundo Goldstein (2008), representa a linha de frente da internacionalizacao de empresas indianas. Em 2008, a Tata Steel foi selecionada para participar do Indice de Sustentabilidade da Dow Jones; ganhou em 2009, o International Golden Peacock Award for CSR; obteve reconhecimento pela Associacao Mundial do Aco, quanto a sua excelencia em programas de seguranca e saude; e em 2011, ganhou o Premio Business World de empresa mais respeitada, na categoria Metais (TATA STEEL, 2013a). Porem, em 2006, envolveu-se em um conflito contra o povo indigena de Orissa, que protestava contra a construcao de uma fabrica em suas terras (CORPWATCH, 2013).

Foram conduzidas entrevistas com executivos que se reportam diretamente a presidencia das multinacionais selecionadas. A entrevista na Petrobras foi realizada no Brasil, e na Tata Steel na Inglaterra, as quais foram gravadas e transcritas com a autorizacao dos entrevistados, para uma posterior analise de conteudo. O roteiro de entrevista foi composto por perguntas em duas secoes: "Estrategia de RSC" e "Engajamento com Stakeholders".

Na secao sobre a estrategia de RSC, as empresas foram questionadas como a responsabilidade social corporativa se desenvolveu ao longo do tempo, eventos significativos e quais foram os resultados da estrategia de RSC. A secao sobre o engajamento com stakeholders tratou das interacoes da empresa com seus stakeholders de mercado, regulatorios e nao-mercadologicos. Cada um destes tres grupos exerce um tipo especifico de forcas de influencia sobre as empresas (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997).

Com base nas abordagens de Roesch (2006), os casos multiplos foram utilizados para comparar semelhancas ou diferencas e, assim, interpretar os dados. Tentou-se identificar a correspondencia entre as duas categorias, ou seja, estrategia de RSC e o engajamento com stakeholders. Em seguida, os dados foram separados e reunidos novamente para fornecer uma imagem global da RSC em empresas lideres no Brasil e na India.

4. RESULTADOS

4.1 Estrategias de RSC das Empresas Brasileira e Indiana

As estrategias de RSC da empresa brasileira refletem sua respectiva historia e as questoes com as quais teve de lidar. Desde seu surgimento ate a reforma estrutural brasileira, em 1994, o Governo e a sociedade esperavam que a empresa desempenhasse um papel importante no desenvolvimento da infraestrutura. De acordo com o entrevistado da Petrobras, a abordagem filantropica e uma consequencia natural de uma empresa governamental. No entanto, o vazamento de petroleo na Baia de Guanabara em 2001 foi o ponto de inflexao. O vazamento criou uma demanda significativa do publico, agencias reguladoras e da midia para reformular projetos socioambientais da empresa. O entrevistado da Petrobras destaca:
   Os acidentes ambientais trouxeram danos grandes
   para alma da empresa, serviram para fortalecer,
   fortificar as preocupacoes e o investimento da
   empresa com a seguranca e o meio ambiente. Hoje a
   Petrobras e a empresa que tem o melhor controle de
   vazamento em toda a industria de petroleo do
   mundo.


Em 2001, a Petrobras tomou medidas para implementar um sistema de gestao de seguranca, meio ambiente e saude, com base na ISO 14001 e OHSAS 18001. Em 2003, a Petrobras comecou a utilizar as diretrizes da GRI e do IBASE em seus relatorios, passou a responder aos indicadores do balanco social, e assinou o Pacto Global. Como informado na entrevista, o ano de 2003 foi um grande momento de ruptura, com a organizacao da funcao "responsabilidade social" na empresa. No final de 2004, reviu sua estrutura de governanca e criou um comite de gestao de responsabilidade social e ambiental, que reforcou a utilizacao de indicadores de desempenho ambiental e social. Em 2005, o Departamento de RSC foi criado e, em 2007, a politica de RSC, com conceito e diretrizes, foi lancada, conforme explica o entrevistado:
   A empresa e ativamente envolvida em filantropia
   social ha muitos anos, como resultado de sua posicao
   como uma grande empresa governamental. Suas
   estrategias de RSC refletem esse envolvimento, bem
   como as suas prioridades mais recentes relacionadas
   as questoes de saude, meio ambiente e seguranca.
   Como a empresa tomou medidas para melhorar o
   desempenho ambiental percebeu que suas acoes
   orientadas para a comunidade precisam ir alem da
   filantropia e se tornar parte das estrategias
   corporativas.


As duas principais prioridades de RSC da Petrobras sao: i) construir, junto com as comunidades locais onde atua, uma agenda de operacoes, em uma escala compativel com o impacto de suas atividades operacionais na area, buscando assim compreender os anseios e necessidades atores da comunidade, bem como o desenvolvimento sustentavel da localidade; e ii) agir como um motor de desenvolvimento sustentavel no Brasil, um exemplo para as demais empresas. O entrevistado afirmou que a lideranca atraves da melhoria da governanca social e ambiental, torna a empresa atraente para os mercados financeiros e garante o reconhecimento da sociedade civil.

No caso da Tata Steel, as estrategias de RSC tambem refletem sua respectiva historia e seu papel na construcao da nacao indiana, bem como a cultura do pais. Um traco marcante da RSC na Tata Steel reside no fato de pertencer a fundos filantropicos, os quais detem cerca de dois tercos do capital da Tata Sons, principal empresa holding do grupo Tata. O entrevistado destaca:
   Nos nao trabalhamos para esta familia [Tata], nos
   trabalhamos para os fundos de caridade. Os lucros
   que a empresa gera vao para fundos de caridade. E o
   sentimento de que estamos trabalhando para a
   confianca, e os lucros sao utilizados para ajudar os
   outros, e um grande sentimento, e a
   responsabilidade social torna-se uma especie de
   corpo da empresa. Para a maioria das pessoas e dificil
   aceitar que a empresa e de propriedade de fundos de
   caridade, mas essa e a verdade. Voce sabe, que por si
   so, isso gera uma mudanca muito, muito grande.
   Entao essa e a filosofia da empresa.


A empresa indiana assume como sua responsabilidade cuidar de quem nao tem uma boa condicao financeira. A filosofia do grupo Tata envolve a melhoria da qualidade de vida das comunidades com que se relaciona. Assim, a Tata Steel e o grupo Tata acreditam que tem como compromisso trazer prosperidade e bem-estar para a comunidade ao seu redor. Como apontado pelo entrevistado:
   O caminho buscado pela empresa, assim como
   buscado por seu fundador, e buscado por todos nos,
   e fazer algo de bom pela comunidade. No passado a
   nossa empresa era cercada por pessoas muito
   pobres, pessoas muito atrasadas. Entao, de certa
   forma, voce pode dizer que nao tinhamos opcao alem
   de cuidar deste povo, o que talvez seja verdade. Mas
   ele [o fundador] foi, e nos fomos, bem alem do
   chamado dever, e todos os anos a Tata aumentou o
   nosso apoio e, entao, decidimos olhar pela
   comunidade, torna-los capazes de cuidar de seus
   filhos. Nos nao so provemos dinheiro, mas tambem
   fornecemos o treinamento, oferecemos acesso a
   cuidados medicos, e buscamos tornar as coisas ao
   nosso redor realmente prosperas.


A Tata Steel apresenta em sua estrutura, setores e sociedades que cuidam diretamente dos investimentos e acoes sociais da empresa. Em 2000, oito divisoes da Tata Steel foram certificadas com a ISO 14001 e, atualmente, todas as suas plantas de fabricacao possuem o sistema de gestao ambiental certificados. A empresa foi a primeira companhia indiana de ferro e aco a obter a certificacao ISO 14001. A Tata Steel tambem e certificada com a SA 8000 e OHSAS 18001, alem de utilizar as diretrizes da GRI em seus relatorios. Em 2001, a empresa assinou o Pacto Global. A empresa conta ainda com uma comissao responsavel por acompanhar, revisar e fornecer lideranca global em materia de saude, seguranca e meio ambiente.

A partir de junho de 2004, a empresa comecou a utilizar o Indice Tata de Desenvolvimento Humano e Sustentavel, criado em 2003, a fim de melhorar continuamente suas iniciativas de responsabilidade corporativa. Em outubro de 2008, o Codigo de Conduta da Tata Steel foi revisado, abordando, pela primeira vez, a importancia da aplicacao de um protocolo de sustentabilidade. De acordo com o entrevistado, a prioridade de RSC da Tata Steel e melhorar a qualidade de vida das pessoas.

4.2. Engajamento das empresas Brasileira e Indiana com seus stakeholders

A empresa brasileira tem tradicionalmente tratado as questoes sociais por meio de acoes filantropicas. Por outro lado, a publicacao de normas ambientais e o aumento da fiscalizacao estao impactando nas operacoes da empresa. Segundo o entrevistado da Petrobras, a rigidez da legislacao ambiental brasileira dificulta decisoes de licenciamento e acarreta atrasos em novos investimentos. De todo modo, a empresa tenta manter uma relacao de credibilidade ao trabalhar com as agencias de regulamentacao ambiental, e ate mesmo fornece assistencia tecnica as mesmas. Por ser uma empresa governamental, cumpre a legislacao ambiental criteriosamente, uma vez que tambem e pressionada a ser exemplo para as outras empresas.

A Petrobras apresenta um forte controle sobre sua cadeia de suprimentos, tendo desenvolvido diversos requisitos a serem atendidos pelos fornecedores que constituem sua cadeia. Os fornecedores sao cadastrados e obrigados a responder indicadores de responsabilidade social, tendo sua performance avaliada; passam, assim, a integrar o cadastro de fornecedores da Petrobras. Nesse processo, a empresa teve que ajudar os fornecedores existentes, e em potencial, a desenvolver as suas capacidades tecnologicas e de gestao, a fim de que pudessem seguir os requisitos tecnicos de: seguranca, ambientais e de direitos humanos; para entao atuarem na cadeia de fornecimento. O entrevistado destaca:
   A Petrobras assinou o pacto contra o trabalho
   escravo, em 2005, e e uma obrigacao contratual da
   empresa com os seus fornecedores assinar. Qualquer
   fornecedor da Petrobras que for flagrado com
   trabalho degradante ou escravo, ou infantil, por uma
   questao contratual, tem seu convenio de
   fornecimento cortado.


A empresa brasileira tem desenvolvido fortes ligacoes com as comunidades locais. A Petrobras ao trabalhar em uma comunidade, alem do diagnostico socioeconomico, constroi, juntamente com os integrantes da comunidade, uma agenda 21 (processo de planejamento participativo que analisa a situacao do local e planeja o futuro de forma sustentavel), que vise ao desenvolvimento sustentavel. De acordo com o entrevistado, a Petrobras estabelece um processo de selecao publica anual para apoiar projetos sociais em comunidades de todo o Brasil, muitos dos quais envolvem trabalho voluntario de funcionarios. A prioridade e dada a educacao e a formacao profissional para aumentar as oportunidades de emprego. Quanto aos projetos ambientais, tambem ha um processo de selecao publica, realizado a cada dois anos, cuja prioridade envolve o uso racional dos recursos hidricos e educacao ambiental.

O entrevistado acrescentou que os projetos financiados sao monitorados, e possuem indicadores de desempenho e metas a serem alcancadas, alem de um prazo determinado para sua conclusao. Este processo permite a Petrobras legitimar as demandas da comunidade local e, assim, contribuir para reducao da pobreza, aumento da seguranca, desenvolvimento local sustentavel e melhoria de sua imagem. Segundo a entrevista, a Petrobras entende a RSC como algo integrado internamente, uma postura, uma politica e um compromisso dentro da empresa, da sua forma de atuacao. O entrevistado da Petrobras apontou que os clientes, ONGs ou midia foram influentes no estabelecimento de praticas ambientais e sociais. Em geral, a empresa tem incorporado a RSC ao seu core business, buscando, alem de atender as exigencias legais, ter uma postura proativa, o que traz um grande reconhecimento da sociedade civil em relacao as acoes da Petrobras.

No caso da Tata Steel, a empresa indiana tem tradicionalmente dado prioridade as questoes sociais por meio de acoes filantropicas voltadas ao desenvolvimento das comunidades na proximidade da empresa. O fundo de caridade ao qual a empresa pertence doa recursos para a construcao de universidades, hospitais, institutos de pesquisa, escolas, assim como, oferece bolsas de estudos e assistencia a saude para a populacao carente. Conforme afirma o entrevistado, a Tata Steel, ao trabalhar numa aldeia ou comunidade, levanta, primeiramente, todas as necessidades do local, para entao conhecer suas prioridades. Em segundo lugar, se procura trabalhar com o lider da vila, para se certificar de que ele nao se sinta excluido de todo o processo, mas sim parte do processo. Desse modo, a empresa acredita que o processo pode ser bem sucedido.

Quanto a preocupacao ambiental, o entrevistado da Tata Steel afirma que o publico em geral reconhece que o processo de siderurgia apresenta um elevado impacto ambiental. No entanto, de acordo com o entrevistado, a empresa pesquisa e produz aco com alta resistencia, necessitando de uma quantidade menor de materia-prima, e tendo, dessa forma, uso mais racional dos recursos naturais. A empresa segue o Indice Tata de Desenvolvimento Humano e Sustentavel, acompanhando periodicamente os indicadores, alem de verificar tambem os indicadores de seu Sistema de Gestao Ambiental, resultado da implementacao da ISO 14001.

O entrevistado destaca o papel de pioneirismo da empresa, que serve como exemplo para as demais corporacoes indianas, adiantando-se, inclusive, em relacao a legislacao do pais.
   Mesmo nao havendo muitas regras e regulamentos
   estabelecidos, a Tata vai bem alem do que e
   determinado legalmente. Fomos os primeiros a
   introduzir 8 horas por dia de trabalho, mesmo antes
   de se tornar uma lei. O fundo de previdencia, o
   beneficio da maternidade, iniciamos todas essas
   praticas muito antes de elas se tornaram uma lei.
   Assim, nao temos que esperar, nao temos que apenas
   cumprir as leis. Podemos ir muito alem disso. As leis
   podem dar-lhe alguma coisa, mas se voce acha que
   ha algo a mais a ser feito, temos que faze-lo.


Em relacao a influencia da Tata Steel sobre sua cadeia de suprimento, a empresa implantou o sistema de qualidade ISO 9001, o qual somente adquire suprimentos e servicos de empresas com sistemas de qualidade passiveis de serem auditados (TATA STEEL, 2013b). O entrevistado da Tata Steel acrescentou que a empresa ve a RSC como um driver interno, pois se trata de uma filosofia da empresa. Conforme afirma o entrevistado da Tata Steel:
   Nos tratamos de questoes sociais e ambientais
   porque elas sao as coisas certas a se fazer. Essa e a
   filosofia que temos. Nos pensamos nos beneficios
   para o local onde trabalhamos. Por isso, quando
   nosso acionista questiona por que estamos gastando
   tanto dinheiro, se isso e trabalho do governo, nossa
   resposta tem sido sempre que isso e o que pensamos
   que e o certo a se fazer. Temos como beneficio
   diminuir a aflicao das pessoas ao nosso redor.


A India apresenta fraca legislacao ambiental e social, e o governo e as forcas do mercado nao sao considerados como influentes no estabelecimento de praticas ambientais e sociais. Todavia, desde seu surgimento, a Tata Steel tem incorporado a RSC em suas acoes, buscando ir alem do atendimento das exigencias legais, o que acarreta ganhos positivos no relacionamento com seus diversos publicos, em especial com as comunidades onde se insere.

5. DISCUSSAO

5.1. Similaridades e diferencas entre as empresas Brasileira e Indiana

O estudo mostra que, tanto no Brasil quanto na India, as empresas buscam consenso dos stakeholders no que tange o desenvolvimento de sua responsabilidade social na tentativa de legitimar suas acoes. As estrategias de RSC de ambas as empresas refletem as necessidades de seus paises, onde o deficit social (populacao carente de servicos) nao consegue ser suprido unicamente pelo governo em ambientes de desigualdade social. Diante deste cenario, as empresas estudadas se destacam em assumir o papel de lideres visionarias--first movers ao promoverem a transformacao do ambiente em que se inserem (HOFFMAN; WOODY, 2008).

Quanto as praticas de RSC exploradas, percebe-se uma homogeneizacao entre as empresas, cujas primeiras acoes sao marcadas fortemente pela filantropia. Em seguida, ha uma adesao as iniciativas voluntarias de padrao internacional, atraves de certificacoes (ISO9001, ISO14001, OHSAS 18001), relatorios de sustentabilidade (GRI) e acordos (Pacto Global), passando-se, entao, a traducao da RSC em politicas, departamentos e indicadores.

Apesar dessas similaridades de acoes, constatamse diferentes abordagens nas duas categorias definidas anteriormente: "Estrategias de RSC" e "Engajamento com Stakeholders", conforme apresentado no Quadro 1. No que tange a estrategia de RSC, a Petrobras destaca como principal fator determinante as questoes externas, principalmente, vinculadas aos riscos ambientais e repercussao sob sua reputacao e imagem. No Brasil, as empresas estao mais propensas a definir explicitamente suas praticas e politicas de RSC, em resposta as demandas da sociedade. Elas se dedicam a construcao de uma imagem como uma empresa responsavel e a adocao de abordagens inovadoras

Por outro lado, a Tata Steel possui fortes motivacoes internas traduzidas em um discurso etico, que defende uma postura corporativa em prol do social como obrigacao intrinseca, tendo desde seu surgimento uma preocupacao com a RSC. Na India, as atividades de responsabilidade social das empresas nao sao bem reconhecidas, tanto no nivel nacional como global. Em algumas culturas, acredita-se que fazer boas acoes de forma discreta e mais desejavel e gratificante do que faze-las por publicidade (AMALADOSS; MANOHAR, 2013).

Conforme destacado por Sagar e Singla (2004), a espiritualidade e a responsabilidade social corporativa tem uma ligacao profundamente enraizada na India, e o respeito e uma parte inerente a cultura, transcendendo tal valor para o mundo corporativo. Grandes e tradicionais empresas do pais, como o Grupo Tata e o Grupo Birla, incorporaram a RSC a seus planos de negocio.

A categoria "Engajamento com Stakeholders" tambem revela diferentes abordagens. O Brasil depara-se com um quadro de leis abrangentes e rigidas no que se refere as questoes sociais e ambientais, cujos aspectos as empresas dedicam-se a atender. Contudo, o aumento da demanda pelo cumprimento de requisitos legais tem levado as empresas brasileiras a adocao de postura reativa, limitando-se a cumprir as exigencias legais. Conforme Feres e Reynaud (2012), as agencias reguladoras ambientais enfrentam limitacoes de recursos humanos, gerando criticas ao sistema de licenciamento ambiental.

No caso da India, observam-se politicas ambientais e sociais pouco claras, a burocracia, o fraco monitoramento, sistemas fiscais complicados e fracas infraestruturas; sao graves obstaculos a RSC. Todavia, devido a brandura das legislacoes indianas acerca das questoes sociais e ambientais, bem como ao crescente reconhecimento pelo setor empresarial da RSC e da cidadania corporativa como um imperativo para a mudanca, um enfoque mais proativo tem sido adotado (AREVALO; ARAVIND, 2011).

Quanto ao relacionamento com seus fornecedores, a empresa brasileira encontra-se em um estagio de cobranca mais avancado, uma vez que dispoe de indicadores proprios para uma medicao de desempenho constante da sua cadeia. Em contrapartida, a empresa indiana limita-se a uma averiguacao externa, selecionando seus fornecedores a partir da posse de certificacoes.

As duas empresas mostram-se claramente motivadas a se engajarem com as comunidades onde se inserem por razoes instrumentais, ou seja, impulsionadas por interesse proprio ao obter vantagem competitiva e/ou minimizar riscos. A Petrobras ao se comunicar e se articular com diversos stakeholders, apresenta uma base relacional, que demonstra preocupacao com sua posicao junto a comunidade (AGUILERA et al., 2006). Segundo Volkema e Fleury (2002), no Brasil, encontrar maneiras de contornar os tramites burocraticos muitas vezes envolvem o uso de uma estendida rede social.

A Petrobras possui programas de atividades voluntarias, apoio e patrocinio a projetos culturais e ambientais, alem de programas estrategicos que combinam os valores sociais e de negocios. Porter e Kramer (2006) defendem que a RSC pode ser muito mais do que um custo, uma restricao ou uma acao de caridade, podendo tambem configurar como fonte de oportunidade, inovacao e vantagem competitiva. Para tanto, as empresas devem a analisar seus projetos de RSC da mesma forma que conduzem suas escolhas em relacao a sua atividade principal (core business).

No caso da India, alem da abordagem instrumental no relacionamento com a comunidade, observa-se uma preocupacao em enfatizar a etica nos negocios. A Tata Steel apresenta uma forte base moral, base esta que reflete a preocupacao da empresa com o bem-estar dos integrantes da comunidade e um modelo de "cuidar", buscando fazer as acoes por considera-las corretas (AREVALO; ARAVIND, 2011). A empresa indiana possui seu jeito de fazer negocios fortemente enraizado na filantropia, o que se reflete em projetos de assistencia a saude, melhoria da educacao, abastecimento de agua e eletricidade. Busca-se suprir as necessidades basicas da populacao carente para que seus integrantes possam ter um futuro melhor.

Segundo Mishra e Suar (2010), com a globalizacao e a entrada de multinacionais no pais, as empresas indianas comecaram a mudar sua perspectiva de RSC, olhando alem da filantropia passiva. Todavia, Amaladoss e Manohar (2013) afirmam que a RSC na India, desde tempos anteriores, e encarada como parte da filantropia corporativa e essa visao se reflete fortemente no relacionamento das empresas com o mercado.

O relacionamento com a sociedade civil tambem revela diferentes abordagens entre a Petrobras e a Tata Steel. Themudo (2013) aponta que uma sociedade civil forte e caracterizada por densas redes relacionamento entre ONGs, que operam em um ambiente com as liberdades civis garantidas. Contudo, observa-se uma relacao inversa entre niveis de corrupcao e a forca da sociedade civil. No caso do Brasil, constata-se que a forca da sociedade civil apresenta-se comprometida pelos altos niveis de corrupcao do pais. A Petrobras vem desenvolvendo um dinamico processo de integracao com a sociedade civil, por meio da construcao das agendas 21. A empresa vem promovendo um intenso processo de multiplicacao e capacitacao dos seus atores, necessitando ainda promover articulacao formal entre estes.

Igualmente, constata-se que a sociedade civil indiana e caracterizada pela desarticulacao entre seus atores, o que compromete seu poder de provocar mudancas. Ehmke (2011) afirma que na India, apenas uma pequena parte dos cidadaos esta culturalmente equipada para formar a sociedade civil. Conforme Bussell (2010), a corrupcao e uma importante fonte de financiamento de campanhas eleitorais indianas. Na prestacao de servicos, subornos sao pagos por cidadaos para receber servicos governamentais, variando a corrupcao drasticamente de Estado para Estado.

6. CONCLUSAO

Como demonstrado pelo discurso dos executivos envolvidos na pesquisa, as empresas estudadas apresentam preocupacoes sociais e ambientais, buscam conhecer as necessidades das comunidades ao seu redor, e trabalham em parceria com os stakeholders. A abordagem de RSC de cada empresa sofre grande influencia do pais onde a organizacao esta localizada, assim como dos quadros institucionais nacionais enraizados historicamente.

Desta forma, o estudo relaciona-se com os trabalhos de Matten e Moon (2008), Alon et al. (2010), e Li et al. (2010), que demonstram como o ambiente institucional de cada pais influencia e molda as politicas e praticas de RSC das empresas. De acordo com as semelhancas e diferencas dos quadros institucionais dos paises, as abordagens de RSC das empresas tendem a ser semelhantes ou a diferir.

Os ambientes institucionais da India e do Brasil tem como semelhanca o papel das empresas como lideres no fomento de melhorias sociais e ambientais, compartilhando uma trajetoria marcada por iniciativas voluntarias de padrao internacional. Todavia, as empresas pesquisadas se diferenciam ao tracar suas estrategias de RSC, uma vez que no Brasil as preocupacoes com o meio ambiente sao mais evidentes, assim como o vinculo com o negocio em busca de menores riscos e de maior competitividade. Na India, destacam-se as questoes sociais, em razao do forte reflexo dos valores morais da empresa sobre o desenvolvimento dos negocios, com a promocao de acoes assistencialistas.

Ambas as empresas mostram-se preocupadas com os stakeholders e definem mecanismos de engajamento. No caso do Brasil, o ambiente relacional fomenta um engajamento mais amplo das empresas com os stakeholders. Na India, a existencia de um ambiente mais baseado em regras (heranca do modelo britanico), com uma forte influencia religiosa do Hinduismo e uma estrutura social rigida baseada em castas, resulta em um engajamento com os stakeholders com foco na filantropia.

O estudo apresenta algumas limitacoes. Primeiro, baseia-se no relato de executivos e em relatorios de RSC para verificar informacoes, as quais podem ou nao corresponder a realidade praticada. Segundo, a amostra, com somente duas empresas, nao permite a generalizacao dos resultados. Recomenda-se a adicao de outras empresas indianas e brasileiras, permitindo testar a analise feita neste estudo, bem como obter um diagnostico mais extenso e vasto de praticas sociais e ambientais.

Apesar destas limitacoes, o trabalho contribui como um entendimento sobre os aspectos multifacetados da RSC no Brasil e na India. Entrevistas em profundidade com executivos de empresas de grande porte sao oportunidades nao muito frequentes, e podem apoiar a percepcao pratica das teorias, ainda que, possam ocorrer distorcoes sobre opinioes pessoais que nao estejam plenamente alinhadas a realidade das empresas. Este estudo comparativo prove, portanto, passos iniciais para o entendimento da influencia do ambiente institucional nas decisoes de RSC.

ARTICLE DETAILS

Article history:

Received 11 February 2014

Accepted 14 November 2014

Available online in 30 April 2015

Double Blind Review System

Scientific Editor: Felipe Mendes Borini

DETALHES DO ARTIGO

Historico do artigo:

Recebido em 11 de Fevereiro de 2014

Aceito em 14 Novembro de 2014

Disponivel online em in 30 April 2015

Sistema de revisao "Double Blind Review"

Editor-Cientifico: Felipe Mendes Borini

Agradecimentos

Ao CNPq pelo apoio financeiro ao projeto de pesquisa, e aos editores e revisores por suas importantes contribuicoes.

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Monica Cavalcanti Sa de Abreu * (1), Fernanda Rosalina da Silva Meireles *, Larissa Teixeira da Cunha **

* Program of Management and Control, Federal University of Ceara--UFC, Fortaleza/CE, Brazil.

** Institute of Biophysics Carlos Chagas Filho and Project Islands Rio Mar Adentro Institute, Rio de Janeiro/RJ, Brazil

Monica Cavalcanti Sa de Abreu * (1), Fernanda Rosalina da Silva Meireles *, Larissa Teixeira da Cunha **

* Programa de Pos-Graduacao em Administracao em e Controladoria na Universidade Federal do Ceara--UFC, Fortaleza/CE, Brasil

** Instituto de Biofisica Carlos Chagas Filho e Projeto Instituto Ilhas Rio Mar Adentro, Rio de Janeiro/RJ, Brasil

(1) Contato do autor: Email: mabreu@ufc.br

SOBRE OS AUTORES

* Monica Cavalcanti Sa de Abreu e Doutora em Engenharia de Producao pela UFSC. Professora associada e coordenadora do Programa de Pos-Graduacao em Administracao em e Controladoria na Universidade Federal do Ceara--UFC, Fortaleza, CE, Brasil, e-mail: mabreu@ufc.br

* Fernanda Rosalina da Silva Meireles e Mestre em Administracao e Controladoria pela Universidade Federal do Ceara--UFC, Fortaleza, CE, Brasil, e-mail: nandacmdm@hotmail.com

* Larissa Teixeira da Cunha e Mestre em Administracao e Controladoria pela Universidade Federal do Ceara--UFC, Fortaleza, CE, Brasil, e-mail: larissatc@gmail.com
Tab. 1

Comparativo entre as Abordagens de RSC adotadas no Brasil e na India

CATEGORIA         DIMENSAO      EMPRESA--PAIS

                                PETROBRAS--BRASIL   TATA STEEL--INDIA

Estrategias      Motivacao           Externo             Interno
de RSC              Foco            Ambiental            Social
                 Abordagem          Explicita           Implicita
                  Pratica            Padrao              Padrao
                                  Internacional       Internacional
                   Papel            Lideranca           Lideranca
               Posicionamento      Estrategico        Filantropico

Engajamento       Agencias         Reatividade        Proatividade
com             Reguladoras      Controle Direto    Controle Indireto
Stakeholders
                 Cadeia de
                Suprimentos      Instrumental e       Instrumental
                 Comunidade         Relacional            e Moral

                 Sociedade          Dinamica            Estatica
                   Civil

Fonte: Elaborado com base nas entrevistas
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Author:Sa de Abreu, Monica Cavalcanti; Meireles, Fernanda Rosalina da Silva; da Cunha, Larissa Teixeira
Publication:InternexT: Revista Eletronica de Negocios Internacionais da ESPM
Geographic Code:9INDI
Date:Jan 1, 2015
Words:7918
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