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Determinants of organizational slack in a company with decentralized structure/Determinantes da folga organizacional em uma empresa com estrutura descentralizada/Determinantes de holgura organizacional en una compania con estructura descentralizada.

1 INTRODUCAO

Considerando que as empresas atuam como sistemas abertos, influenciadas pelo ambiente externo, ao mesmo tempo que o influenciam, a sobrevivencia delas pode ser determinada pelo modelo organizacional adotado, no caso especifico deste estudo, a centralizacao ou descentralizacao de sua estrutura funcional. Horngren, Sundem e Stratton (1999, p. 219) explicam que "descentralizacao e a delegacao da autonomia para tomar decisoes. Quanto mais baixo o nivel hierarquico da organizacao em que haja essa autonomia, maior o nivel da descentralizacao". Para esses autores, a essencia da descentralizacao e delegar aos gestores das unidades ou areas autoridade para a tomada de decisoes.

Oliveira (2004) aduz que, desde a decada de 1950, alguns autores vem se manifestando favoraveis e outros desfavoraveis a descentralizacao do processo decisorio, como Dean (1955), Hirshleifer (1956), Ronen e McKinney (1970), Horngren, Foster e Datar (2000), Hansen e Mowen (2001) e Warren, Reevem e Fess (2001). A literatura nao e conclusiva se a descentralizacao traz mais vantagens ou desvantagens a organizacao. Em ambas as situacoes, os recursos disponiveis para o desenvolvimento das atividades precisam ser controlados, mas devem ser maiores na descentralizacao porque o conflito de agencia pode levar a comportamentos que nao resultem na maximizacao da riqueza do principal.

A contabilidade gerencial tem como funcao principal fornecer subsidios a tomada de decisao dos gestores. Como sistema de informacao, o desafio tem sido torna-la tao dinamica quanto sao as demandas dos gestores. Nesse sentido, especialmente nas ultimas decadas, a contabilidade gerencial tem passado por um processo de constantes ajustes e adaptacoes as novas demandas dos usuarios da informacao contabil gerencial. De acordo com Indjejikian e Matejka (2006), o ponto central da contabilidade gerencial se fundamenta no pressuposto de que os sistemas de contabilidade servem a dois objetivos principais: facilitar o processo de tomada de decisoes e atenuar o controle dos problemas organizacionais.

Na funcao da contabilidade gerencial de atenuar o controle dos problemas organizacionais e que se situa o foco deste estudo, a folga organizacional. A contabilidade gerencial age de maneira estrategica, como sistema de informacoes, para possibilitar o equilibrio da relacao entre pressao de eficiencia no curto prazo e exigencia de eficacia no longo prazo. Todavia, a escolha de praticas de contabilidade gerencial estrategica implica certo grau de subjetividade (Cravens & Guilding, 2001; Andrade, Teixeira, Fortunato, & Nossa, 2013). Dessa forma, o enfrentamento estrategico entre a alocacao dos recursos e as decisoes de custeio e investimento deve levar em consideracao o nivel ideal de folga organizacional. A adequacao do nivel de folga e relevante ao desenvolvimento do ciclo de vida organizacional, o que pode se tornar a garantia de longevidade.

Os movimentos de reestruturacao e racionalizacao dos recursos organizacionais exigem o entendimento do impacto que a reducao de recursos excedentes tem sobre o desempenho operacional. Alem disso, e fundamental a compreensao da maneira como as empresas tratam o excesso de recursos ou a folga organizacional, de modo que sejam aplicadas medidas para compatibilizar o nivel de recursos e as necessidades estrategicas da empresa. A percepcao comum, muitas vezes baseada em algum nivel de experiencia pessoal, e que as empresas que vem sistematicamente reduzindo seus recursos em um esforco para aumentar a competitividade podem estar prejudicando sua longevidade e as bases da vantagem competitiva.

Para Rust e Katz (2002), os primeiros anos do programa espacial dos Estados Unidos fornecem uma visao dos problemas decorrentes de gerenciar um negocio apenas com os recursos suficientes para operar a atividade. Durante as decadas de 1960 e 1970, esse programa ofereceu exemplos da necessidade de trabalhar com folga organizacional, como a redundancia de sistemas: caso um falhe, o outro entra em operacao. Esses autores argumentam que problemas comuns na maioria das organizacoes descentralizadas dizem respeito a folga organizacional, em consequencia do uso ineficiente de recursos, do desempenho insatisfatorio das unidades de negocios (UNs) e das informacoes privilegiadas de seus gestores.

Os controllers das UNs estao envolvidos de alguma forma nos tres problemas apontados pelos autores, ja que sao os responsaveis pelas informacoes de suporte ao processo decisorio na sua UN. Assim, com base no exposto, elaborou-se a seguinte pergunta de pesquisa: Quais sao os determinantes da folga organizacional em uma empresa com estrutura descentralizada? O objetivo do estudo e identificar os determinantes da folga organizacional em uma empresa com estrutura descentralizada, com enfase no modo como os controllers das UNs afetam a folga.

A justificativa para o estudo esta na percepcao de que a criacao e o desenvolvimento da folga organizacional permeiam o processo de planejamento e dependem de fatores comportamentais inerentes ao papel desempenhado pelos controllers das UNs, com atuacao direta ou indireta no processo de gestao. A pesquisa fundamenta-se no estudo de Indjejikian e Matejka (2006), que investigaram os determinantes da folga organizacional em 104 UNs de seis empresas com estrutura descentralizada da Holanda, buscando um entendimento sobre como os sistemas de controle gerencial (representados pelos controllers das UNs) afetam a folga organizacional.

2 FOLGA ORGANIZACIONAL

A ideia inicial de folga organizacional e atribuida aos pesquisadores da teoria organizacional, como nos estudos seminais de Barnard (1938), Thompson (1967) e March e Simon (1993), que defendiam a busca da protecao do nucleo organizacional, ante rapidas mudancas do ambiente externo, com o uso de recursos gerados por uma folga criada pelos gestores. McDonald (2003) relata que o conceito de folga organizacional foi inicialmente utilizado pelos pesquisadores de estudos organizacionais em um sentido negativo, para definir sistemas que estao operando de forma ineficiente, uma vez que se aplica aos recursos excedentes a necessidade. Isso era visto como um sintoma de ma gestao, demandando acoes para reduzir ou eliminar o excedente.

Cyert e March (1963) apresentam o conceito de folga organizacional como uma oferta de recursos nao autorizados. Assim, em vez de esses autores a considerarem um problema, concebem-na como tendo um papel importante nas organizacoes. Ela e considerada especialmente benefica para questoes de longo prazo, como inovacao e desenvolvimento estrategico. Na visao de Cyert e March (1963), uma organizacao que esta operando com eficiencia plena, maximizando os seus ganhos de curto prazo, restringe ou impossibilita a sua capacidade de ser inovadora e criativa no longo prazo. Essa ideia foi retomada posteriormente por alguns teoricos que identificaram a folga organizacional como um elemento intuitivamente atraente, uma vez que representa uma reserva financeira nao comprometida com metas operacionais, podendo ser utilizada na solucao de problemas operacionais (Bourgeois, 1981).

Ozcan (2005) define folga organizacional como aqueles recursos que uma organizacao arrecada durante certo periodo e que nao estao associados a uma despesa. Segundo Dimick e Murray (1978), na sua essencia, trata-se de recursos que podem ser utilizados de maneira discricionaria. Para Burgeois (1981), a folga organizacional diz respeito ao gap nas metas organizacionais e no uso de recursos; corresponde a um colchao para a necessidade de processamento de informacao, comportamento politico ou estrategico.

A folga organizacional pode ser considerada ainda um eficiente e necessario metodo de obter reserva de recursos (buffer/cushion) para preservar o nucleo da empresa, com relacao as mudancas ambientais, reduzindo a necessidade de fazer alteracoes significativas no nucleo operacional (Pfeffer & Salancik, 2003). A partir de Cyert e March (1963), alguns trabalhos comecaram a defender o papel fundamental da folga tanto na teoria quanto na pratica gerencial. Embora tenha sido reconhecida como relevante por diversos pesquisadores, ainda nao ha consenso sobre o seu efetivo significado e sua importancia (Moses, 1992).

Desde o estudo de Cyert e March (1963), uma vasta literatura sobre o papel e os efeitos da folga organizacional tem acirrado a discussao, com uma serie de temas e focos sobre suas relacoes, tais como: 1. relacoes entre folga e inovacao, 2. folga e forca de trabalho e 3. folga e desempenho. A titulo de ilustracao, citam-se as discussoes encontradas nos estudos de Bourgeois (1981), McDonald (2003), Rust e Katz (2002) e Tan e Peng (2003).

Bourgeois e Singh (1983) propoem tres diferentes possibilidades de classificacao de folga organizacional em uma organizacao, de acordo com o intervalo temporal:

* Folga disponivel: trata-se de reservas ja formadas e que ainda nao foram absorvidas, assim poderiam ser redistribuidas dentro da organizacao imediatamente.

* Folga recuperavel: refere-se a recursos que fazem parte do orcamento operacional, podendo ser recuperados, caso a empresa tenha necessidade.

* Potencial de folga: trata-se de recursos que existem no ambiente da organizacao, estao identificados e podem ser aproveitados no futuro, como e o caso do aumento de capital.

Singh (1986) classifica a folga organizacional em:

* Folga nao absorvida: refere-se a recursos disponiveis para utilizacao, como excesso de liquidez.

* Folga absorvida: refere-se a recursos recuperaveis, como custos elevados que poderiam ser reduzidos com o aumento da eficiencia.

Singh (1986) enfatiza ainda a facilidade com que as diferentes formas de folga podem ser capitalizadas dentro do ciclo operacional da empresa.

Sharfman, Wolf, Chase e Tansik (1988) classificam a folga organizacional como alta e baixa. Para esses autores, os recursos associados a folga organizacional podem ser identificados com o volume de recursos disponiveis para uso ou, de uma outra perspectiva, pela variedade de aplicacoes disponibilizadas aos gestores da organizacao.

A mensuracao da folga organizacional pode ter conotacoes mais qualitativas, como a operacionalizada por Indjejikian e Matejka (2006), ou mais quantitativas, seguindo as classificacoes apresentadas. Nessa perspectiva, Lima e Kimura (2009) propoem mensuracoes diferentes para as folgas disponiveis e potenciais. Para a mensuracao da folga disponivel, utilizam o indice de liquidez corrente. Ja para a folga potencial, utilizam o indice de dividas sobre o patrimonio liquido e o indice de cobertura de juros.

Depreende-se que a folga organizacional consiste de recursos acumulados e disponiveis para a empresa, acima daqueles necessarios para o atendimento das demandas imediatas do negocio, tais como financiar projetos e cumprir objetivos operacionais explicitos (Cyert & March, 1963; Burgeois, 1981; March & Simon, 1993). Embora existam varias definicoes de folga, todas permeiam a nocao de excesso de recursos, financeiros ou nao, que permitem atenuar o choque das variacoes ambientais, bem como representam oportunidades para alocacoes discricionarias ou absorcao de fracassos, custos e prejuizos.

3 ESTUDO DE INDJEJIKIAN E MATEJKA (2006)

Para a realizacao desta pesquisa, foi utilizado como referencia o estudo de Indjejikian e Matejka (2006), que analisaram os determinantes da folga organizacional em uma amostra de 104 UNs, pertencentes a seis grandes empresas com estrutura descentralizada da Holanda. Os autores aplicaram o modelo de selecao de padroes adversos proposto por Baron e Besanko (1984) e Laffont e Tirole (1986). Em particular, assumiram que o gestor da UN de uma empresa descentralizada utiliza informacoes relevantes e privilegiadas sobre parametros de produtividade e operacoes da empresa. Isso da origem a um problema de controle que se manifesta na forma de folga organizacional.

Dentro desse quadro, o estudo investigou o papel do sistema de controle gerencial, responsavel por gerar dois tipos de informacao: informacao que atenua o problema de controle, reduzindo a vantagem informacional do gestor da UN em relacao a sede; e informacao para a tomada de decisao, que melhora a compreensao das operacoes da UN. Indjejikian e Matejka (2006) objetivaram investigar os determinantes da folga organizacional em empresas de grande porte, com estruturas descentralizadas, buscando formar um entendimento sobre como os sistemas de controle gerencial (representados pelos controllers das UNs) promovem a folga organizacional.

Consistente com a base conceitual da pesquisa, os autores comprovaram que a folga organizacional e mais elevada em situacoes em que os controllers das UNs focalizam, relativamente, mais o fornecimento de informacoes para a tomada de decisoes relacionadas a gestao das UNs do que propriamente para as decisoes corporativas. Tambem constataram que a folga organizacional e persistente ao longo dos periodos analisados e esta positivamente associada ao crescimento da UN.

A proxy utilizada na identificacao da assimetria informacional foi a relacao existente entre a UN e a sede corporativa. Para a folga organizacional, foi utilizada a percepcao do nivel de exequibilidade do desempenho objetivado dos gestores das UNs, baseada na intuicao de que as metas facilmente realizaveis estao associadas com o desempenho ruim das UNs. Como indicadores de assimetria informacional entre a sede corporativa e as UNs, utilizaram as variaveis de crescimento e de incerteza ambiental. O pressuposto foi que rapidas mudancas ambientais ou a adocao de estrategias de crescimento que priorizam o market share, sacrificando a obtencao de maiores lucros, estejam associadas com maior poder informacional dos gestores locais.

Segundo Indjejikian e Matejka (2006), alguns estudos (Sathe, 1978; San Miguel & Govindarajan, 1984; Granlund & Lukka, 1998) sugerem que os controllers das UNs normalmente se reportam ao diretor financeiro corporativo (chief financial officer--CFO) para facilitar o planejamento e controle, e, ao mesmo tempo, fornecem informacoes aos gestores locais para apoiar a tomada de decisoes dentro da UN. Assim, a proxy do sistema de controle gerencial corresponde ao papel do controller da UN, motivada por evidencias de que a funcao dos controllers das UNs refletem os seus dois objetivos informacionais (tomada de decisao e controle).

No estudo, utilizou-se a analise de regressoes para duas variaveis dependentes: folga organizacional (FOLGA) e foco do controller da UN (FCU). Tambem foi analisada a correlacao univariada entre as variaveis de interesse (FOLGA, AMBIE, CRESC, TEMPO, ORCA-i, FCU). Adicionalmente, foi testada a relacao linear da FOLGA, a variavel dependente com a FCU e ORCA-i. Os autores testaram as hipoteses sobre os determinantes da folga organizacional por meio dos seguintes modelos de regressao:

[FCU.sub.ij] = [[beta].sub.oj] + [[beta].sub.i][CRESC.sub.ij] + [[beta].sub.2] [AMBIR.sub.ij] + [[beta].sub.3] [TAM.sub.ij] + [[delta].sub.4] [TEMPO.sub.ij] + [[epsilon].sub.ij] (1)

Em que:

FCU = medida da extensao em que os controllers das UNs focam sua responsabilidade local;

CRESC = vendas de produtos e estrategia de crescimento, como % das vendas totais;

AMBIE = previsibilidade percebida do ambiente de atuacao da UN;

TAM = numero de empregados;

TEMPO = numero de anos do controller na atual posicao na UN.

[FOLGA.sub.ij] = [[delta].sub.oj] + [[delta].sub.1][CRESC.sub.ij] + [[delta].sub.2]][AMBIE.sub.ij] + [[delta].sub.3][FCU.sub.ij] + [[delta].sub.4][ORCA-l.sub.ij] + [[delta].sub.5][TAM.sub.ij] + [[delta].sub.6][TEMPO.sub.ij] + [[epsilon].ij] (2)

Em que:

FOLGA = folga organizacional (exequibilidade percebida de uma meta orcamentaria);

CRESC = vendas de produtos e estrategia de crescimento, como % das vendas totais;

AMBIE = previsibilidade percebida do ambiente de atuacao da UN;

FCU = medida da extensao em que os controllers das UNs focam suas responsabilidades local;

ORCA-1 = desempenho da UN no ano anterior com relacao ao desempenho objetivado;

TAM = numero de empregados;

TEMPO = numero de anos do controller na atual posicao na UN.

Concluiram, apos o teste de regressao das variaveis, que a folga organizacional, mensurada com base na percepcao do nivel de exequibilidade do desempenho objetivado dos gestores das UNs, apresenta correlacao serial positiva. Isso sugere que as empresas nao ajustam completamente as metas de desempenho estabelecidas para os gestores das UNs com base no desempenho apresentado no periodo anterior. Caso contrario, a exequibilidade das metas de desempenho dos periodos seguintes seria independente do desempenho passado, em relacao ao desempenho objetivado. Essa evidencia suporta argumentos teoricos de que os compromissos de usar informacoes passadas de forma menos agressiva no estabelecimento de padroes futuros melhoraria os incentivos aos gestores para o aumento o valor da empresa.

Em relacao ao problema de assimetria informacional, como proxy da selecao adversa que da origem a folga organizacional, observaram que o grau de assimetria informacional entre a sede das empresas e gestores das UNs esta positivamente associada com a folga organizacional. Sobre o sistema de controle gerencial, como apoio informacional para a tomada de decisoes dos gestores das UNs e instrumento de mitigacao dos problemas de controle entre a sede corporativa e a administracao das UNs, foram encontradas evidencias de que a folga organizacional e maior quando os controllers das UNs focalizam relativamente mais suas responsabilidades de apoio a gestao das UNs do que ao controle corporativo.

Encontraram ainda indicios de que um maior foco dos controllers nas atividades de gestao das UNs pode ser realmente benefico. Os autores sugerem que, tomados em conjunto, os resultados indicam que as praticas de controle gerencial, visando a melhoria da tomada de decisoes nas UNs, podem agravar os problemas de controle em empresas descentralizadas. Entretanto, as praticas de controle gerencial que enfatizam o controle corporativo podem priorizar a tomada de decisao local, em detrimento da empresa.

Finalmente, Indjejikian e Matejka (2006) apontam que seu estudo esta sujeito a uma serie de limitacoes. Uma importante limitacao e que, devido a dificuldade de acesso as informacoes financeiras das empresas, fizeram uso da percepcao dos gestores para a mensuracao da capacidade de concretizacao das metas de desempenho da UN, como determinante da folga organizacional. Talvez a limitacao mais importante, segundo os autores, seja a pequena amostra de organizacoes participantes da pesquisa, constituida por 104 UNs de seis empresas com sede na Holanda, o que reduz a generalizacao dos achados.

4 METODO E PROCEDIMENTOS DA PESQUISA

Esta pesquisa se caracteriza como descritiva e foi realizada por meio de uma survey, com abordagem quantitativa. O instrumento de pesquisa utilizado no levantamento dos dados foi concebido por Indjejikian e Matejka (2006) e cedido pelos autores para reaplicacao. Trata-se de dois questionarios estruturados com questoes, na sua maioria em escala Likert de sete pontos: um direcionado aos gestores e outro aos controllers das UNs. Na presente pesquisa, do questionario direcionado aos gestores no estudo de referencia, das 11 questoes replicaram-se integralmente a Gi, G2 e G3 e parcialmente a G8 (item 6) e G9 (item 13); e do questionario direcionado aos controllers, das 14 questoes replicaram-se integralmente a Ci, C2, C4, Cii, C14 e parcialmente a C13 (item 1).

O instrumento de pesquisa aplicado aos controllers das UNs foi composto por 19 perguntas divididas em tres secoes. Nesse questionario, investigou-se o papel dos sistemas de controle gerencial como geradores de dois tipos de informacao: as que visam amenizar o problema de controle pela reducao da informacao privilegiada (assimetria) dos gestores das UNs ante o corporativo; e informacoes para a tomada de decisoes que potencializam o entendimento dos gestores com relacao as operacoes das UNs.

O instrumento de pesquisa aplicado aos gestores das UNs foi composto por 12 perguntas, divididas em tres secoes. Nesse questionario, foram investigadas a necessidade de informacoes para a gestao da UN e a percepcao da exequibilidade da meta orcamentaria como variavel determinante da folga organizacional. As questoes do instrumento de pesquisa proposto por Indjejikian e Matejka (2006), replicadas neste estudo, constam no Anexo 1.

4.1 OBJETO DE ESTUDO E ELEMENTOS DE ANALiSE

O grupo economico escolhido para a aplicacao do instrumento de pesquisa e do setor de educacao. Atua no Brasil ha quase 100 anos e recentemente realizou oferta publica inicial (initial public offering--IPO) de suas acoes na BM&FBovespa. Faturou, em 2011, aproximadamente R$ 1 bilhao em nove empresas e possui 45 UNs distribuidas por todo o territorio nacional. No ano de 2012, em um ranking de dez empresas, foi eleita a setima maior empresa do mundo no segmento de educacao. O grupo atua em varias areas, como sistemas de ensino, editoras de revistas e livros, ensino de idiomas.

A selecao dessa organizacao para aplicar a pesquisa sobre folga organizacional se justifica pelos seguintes fatores:

* opera com planejamento estrategico e orcamentario em todas as unidades;

* possui estrutura organizacional descentralizada, hierarquicamente definida e com clara definicao de autoridade;

* faz uso de software para o gerenciamento das operacoes e do sistema de informacoes gerenciais;

* os seus relatorios contabeis e as informacoes ao mercado sao auditados por uma empresa que esta entre as quatro maiores empresas de auditoria do Brasil.

Os dados para a realizacao deste estudo implicaram o levantamento com o gerente geral (ou diretor) e o controller (ou equivalente) de 45 UNs, distribuidas nas nove empresas do grupo economico. Para efeito de padronizacao de tratamento dos dados, definiu-se que uma UN da empresa compreende uma entidade, a qual tem o seu proprio gestor (gerente da UN); possui um diretor financeiro ou controller (controller da UN); e e responsavel por uma parcela claramente definida da operacao, por meio da execucao orcamentaria.

Foi encaminhado, no mes de outubro de 2012, um questionario para o gerente geral e outro para o controller (ou cargo equivalente) de 45 UNs, totalizando 90 questionarios. Retornaram 64 questionarios (32 de controllers e 32 de gestores), o que corresponde a 32 UNs. Desse total recebido, tres UNs foram descartadas por inconsistencias no preenchimento. Nesse caso, quando um dos dois questionarios encaminhados (controller e gestor) apresentava inconsistencias, a UN era desconsiderada como um todo. Dessa forma, questionarios de 29 UNs (29 de controllers e 29 de gestores) foram considerados utilizaveis das 45 UNs, representando uma taxa de resposta de 64%. Assim, assume-se que as respostas implicam simetria de niveis ao redor da categoria central.

4.2 MENSURACAO DAS VARiAVEiS E HiPOTESES

O Quadro 1 apresenta as hipoteses e o constructo das variaveis para a analise dos dados e as correspondentes questoes do instrumento de pesquisa (Anexo 1).

O constructo das hipoteses e das variaveis do Quadro 1 fundamenta-se no estudo de Indjejikian e Matejka (2006), cujo detalhamento e exposto a seguir.

4.2.1 Folga organizacional

Com a aplicacao do modelo de regressao apresentado por Indjejikian e Matejka (2006), a folga organizacional, neste estudo, foi mensurada com base na capacidade de exequibilidade das metas de desempenho da UN, segundo a percepcao dos gestores. Portanto, baseia-se na intuicao de que as metas orcamentarias facilmente atingiveis nao sao suficientes para motivar os gestores das UNs a operar em todo o seu potencial (ou proximo dos melhores niveis) e permitir-lhes alcancar os melhores resultados (Indjejikian & Matejka, 2006).

No instrumento de pesquisa, solicitou-se aos gestores das UNs que apontassem o grau de dificuldade de alcancar suas atuais metas de desempenho, em uma escala Likert de cinco pontos, variando de facil de alcancar a praticamente inatingivel. Para Indjejikian e Matejka (2006), embora o uso de um indicador unico para medir um construto complexo possa ser associado a erros de mensuracao, a literatura existente nao desenvolveu abordagem empirica mais abrangente para medir a folga organizacional.

Assim como no estudo de Indjejikian e Matejka (2006), nesta pesquisa, adotou-se, como proxy para a folga organizacional de um periodo anterior, o nivel de dificuldade com que cada UN atingiu o desempenho objetivado no ano anterior (ORCA-i). Essa medida solicitava aos controllers que indicassem, em uma escala de sete pontos, o nivel de dificuldade com que a UN atingiu sua meta de desempenho no ano anterior. ORCA-2 e ORCA-3 sao medidas similares de desempenho, respectivamente, de dois e tres anos anteriores. Utilizaram-se ORCA-i, ORCA-2 e ORCA-3 como indicadores passados da folga organizacional, correspondendo a 2011, 2010 e 2009, respectivamente.

Foram consideradas duas caracteristicas relacionadas ao ambiente da UN como proxies de potenciais variaveis de mensuracao da assimetria de informacao, propostas no estudo de Indjejikian e Matejka (2006). Assim, espera-se que, para as UNs com crescimento muito rapido ou para aquelas que operam em ambientes altamente incertos, seja percebida uma maior dificuldade de a sede corporativa acompanhar o desenvolvimento dessas UNs e que, por conseguinte, haja maior assimetria de informacao.

A primeira proxy utilizada e um indicador do crescimento da UN (CRESC). Em especial, esse item da pesquisa solicitou aos respondentes que indicassem a porcentagem de cada estrategia de vendas em relacao ao total de vendas; sendo "aumentar as vendas e market share, dispondo-se a aceitar baixos retornos sobre o investimento em curto prazo e medio prazos, se necessario". Para reduzir desvios da normalidade, calculou-se a raiz quadrada das porcentagens relatadas.

A segunda proxy e um indicador da incerteza ambiental (AMBIE). Solicitou-se aos gestores das UNs que indicassem a previsibilidade do ambiente economico em que a UN esta inserida. Os respondentes assinalaram suas respostas na escala Likert de sete pontos, variando de altamente previsivel a altamente imprevisivel. Os itens analisados foram: acoes dos concorrentes, nivel de demanda do mercado, tecnologia de producao, design,/atributos de produtos (inovacao), cadeia de suprimentos/compras e regulamentacao governamental (fiscal/trabalhista/ societaria). Assim, propoe-se a seguinte hipotese.

* H1: A folga organizacional e maior em ambientes caracterizados por maior assimetria de informacao entre a sede corporativa (holding) e os gestores da UN.

4.2.2 Natureza dos sistemas de controle gerencial

A folga organizacional sera maior nas UNs em que o sistema de controle gerencial enfatiza a tomada de decisoes corporativas, em detrimento de um menor numero de indicadores e informacoes destinados ao controle do desempenho dos gestores das UNs. Assim como em Indjejikian e Matejka (2006), foi concebida uma medida do foco do controller da UN (FCU), a qual indica que os controllers das UN priorizam, relativamente, mais suas funcoes locais na gestao da UN, em relacao as suas responsabilidades para o controller corporativo.

A medida de FCU e baseada nos questionarios concebidos por Indjejikian e Matejka (2006) e aplicada aos controllers e gestores das UNs. A variavel FCU e mensurada com base nas seguintes proposicoes, apresentadas no Anexo 1:

* influencia dos gestores das UNs sobre as decisoes relativas a nomeacao e remuneracao dos controllers das UNs (questoes G-2 a G-4);

* influencia do controller corporativo sobre o trabalho dos controllers das UNs (questoes C-2 e C-3);

* autonomia das UNs para fazer escolhas contabeis especificas (questoes C-4 a C-15). A estimacao final dessa variavel foi elaborada considerando a soma das respostas as 16 questoes.

Nesta pesquisa, o pressuposto e que a folga organizacional sera maior quando os controllers das UNs aplicam maior esforco em suas atividades de apoio a tomada de decisoes na gestao da UN do que em suas responsabilidades de controle. Assim, foi formulada a seguinte hipotese:

* H2: A folga organizacional e maior em UN em que o sistema de controle gerencial (FCU) prioriza a informacao para a tomada de decisoes da UN, em detrimento de sua responsabilidade de controle corporativo.

4.2.3 Serie temporal: a extensao de dois periodos

De acordo com Indjejikian e Matejka (2006), se, por um lado, a enfase do FCU no fornecimento de informacoes para a tomada de decisoes pode contribuir para o cumprimento das metas, de outro, as praticas que enfatizam o controle corporativo podem prejudicar a tomada de decisoes local e o desempenho da gestao da UN. Tambem e possivel que a folga organizacional esteja positivamente correlacionada ao longo do tempo. A premissa e que existe uma tendencia de os gestores das UNs persistirem ao longo da serie temporal na busca de suas metas de desempenho, pois o bonus relatado esta associado diretamente ao desempenho.

Indjejikian e Matejka (2006) defendem que o contrato estabelecido tempestivamente entre o corporativo (principal) e o gestor da UN (agente) e simetricamente continuado para o segundo e terceiro periodo. Os autores apontam para a tendencia de persistencia da folga organizacional ao longo da serie dos tres periodos analisados, em funcao da acao continuada do agente com vistas ao cumprimento de suas metas de desempenho. Os achados de Indjejikian e Matejka (2006) confirmaram que os gestores assumem o compromisso explicito ou implicito de buscar orientacao baseada no desempenho passado para o estabelecimento de suas metas de desempenho futuro. Assim, a vinculacao dos instrumentos de incentivo de remuneracao baseada em desempenho pode aumentar o valor da empresa.

Desse modo, a hipotese que se apresenta sobre a persistencia da folga organizacional ao longo da serie temporal e:

* H3: A folga organizacional esta positivamente correlacionada ao longo dos periodos analisados.

4.3 PROCEDIMENTOS DE ANALISE DOS DADOS

Dois procedimentos foram adotados para fins de analise dos dados: evidencia

descritiva e o modelo empirico de Indjejikian e Matejka (2006).

4.3.1 Evidencia descritiva

Nesta pesquisa, a folga organizacional, a exemplo de Indjejikian e Matejka (2006), e mensurada com base no nivel de dificuldade de execucao das metas orcamentarias, obtida por meio das respostas a questao G-i do Anexo 1. As definicoes de folga organizacional apresentadas no topico da revisao da literatura denotam a nocao geral de excesso de recursos, permitindo que o impacto das variacoes ambientais seja atenuado e, assim, configure oportunidade de alocacoes discricionarias.

O cumprimento das metas orcamentarias com pouco esforco ou faceis de atingir denota de forma objetiva a existencia de excesso de recursos em relacao as necessidades da UN. Para Indjejikian e Matejka (2006), embora o uso de um indicador unico para medir um constructo complexo possa ser associado a erros de mensuracao, a literatura disponivel nao desenvolveu abordagem empirica mais abrangente para medir a folga organizacional. Desse modo, a mensuracao da folga orcamentaria por meio de estatisticas descritivas como representativa da folga organizacional deve ser considerada uma limitacao do estudo.

As estatisticas descritivas apresentam os dados antes de transformacoes, conforme procedido em analises posteriores, em que se utilizaram raiz quadrada de CRESC, Log para FOLGA, ORCA-i e TEMPO, e LN para AMBIE e TAM. De acordo com Anderson, Sweeney e Williams (2007, p. 10), "metodos de estatistica descritiva podem ser usados para produzir sumarios de informacoes contidas em um conjunto de dados". As estatisticas descritivas sobre os escores calculados para FCU correspondem as medias das questoes associadas ao FCU (questoes G2-G5 e C2-C14). As variaveis da analise descritiva sao definidas assim:

* FOLGA: folga organizacional corresponde a exequibilidade percebida pelos gestores das UNs acerca das metas orcamentarias.

* CRESC: as vendas de produtos com uma estrategia de crescimento, como uma porcentagem das vendas totais.

* AMBIE: grau de previsibilidade das incertezas do ambiente de atuacao da UN.

* FCU: medida que reflete o nivel de dedicacao dos controllers das UNs em sua responsabilidade local.

* ORCA-i: desempenho da UN no ano anterior (2011) com relacao as metas orcamentarias.

* TAM: numero de funcionarios alocados na UN.

* TEMPO: numero de anos referente a atuacao do controller na posicao ocupada na UN pesquisada.

A transformacao das variaveis foi realizada para comparar diretamente os resultados deste estudo e os de Indjejikian e Matejka (2006). Essa transformacao e importante em funcao das diferencas existentes entre suas escalas de medidas. Quando se aplica o logaritmo em uma variavel, a busca e por comprimir e tornar o conjunto de dados mais proximo da distribuicao normal. A aplicacao da raiz quadrada tem o mesmo efeito, porem comprime menos a escala. Como as variaveis sao valores com alta variabilidade, como TAM e TEMP, ou ainda sao formados pela soma de diversas variaveis em escala nominal, a amplitude deve ser controlada de forma especial para cada variavel, justificando a sua transformacao.

4.3.2 Modelo empirico de Indjejikian e Matejka (2006)

Conforme Gujarati (2000, p. 33), "o termo regressao foi introduzido por Francis Galton", que verificou que, "embora houvesse uma tendencia de pais altos terem filhos altos e de pais baixos terem filhos baixos, a altura media dos filhos de pais de uma dada altura tendia a se deslocar ou 'regredir' ate a altura media da populacao como um todo". Mais tarde, Karl Pearson confirmou os resultados obtidos por Galton, observando dados de mais de mil familias, "assim, tanto os filhos altos como baixos 'regrediram' em direcao a altura media de todos os homens" (Gujarati, 2000, p. 33).

Segundo Corrar, Paulo e Dias Filho (2007, p. 75), "a regressao consiste em, com base em uma serie de dados a respeito de duas ou mais variaveis, encontrar uma equacao que melhor represente a relacao entre elas". Neste estudo, utilizaram-se dois modelos de regressao linear multipla (um modelo para FCU e outro para FOLGA), ou seja, a relacao entre variaveis e explicada por meio de uma reta (equacao linear) e ha uma variavel dependente e diversas variaveis independentes.

Para o teste da relacao entre a proxy folga organizacional e os seus determinantes (variaveis independentes), foi utilizado o seguinte modelo de regressao:

[FOLGA.sub.ij] = [[delta].sub.oj] + [[delta].sub.1][CRESC.sub.ij] + [[delta].sub.2]][AMBIE.sub.ij] + [[delta].sub.3][FCU.sub.ij] + [[delta].sub.4][ORCA-l.sub.ij] + [[delta].sub.5][TAM.sub.ij] + [[delta].sub.6][TEMPO.sub.ij] + [[epsilon].ij]

A especificacao do modelo de regressao assume que o FCU (foco do controller da UN) e determinado por algumas das caracteristicas que determinam a folga organizacional. Conforme apontado por Indjejikian e Matejka (2006), e pouco provavel que a folga organizacional em si exerca influencia na formacao do FCU, haja vista que a proxy utilizada para mensuracao da folga leva em consideracao apenas a percepcao dos gestores. A variavel FCU utiliza, por sua vez, variaveis com maior grau de complexidade. Portanto, assume-se que a variavel FCU e efetivamente definida no momento em que as empresas estao estabelecendo metas de desempenho para o controller da UN, e, assim, a FCU e nao correlacionada com os termos de erro.

[FCU.sub.ij] = [[beta].sub.oj] + [[beta].sub.i] [CRESC.sub.ij] + [[beta].sub.2] [AMBIR.sub.ij] + [[beta].sub.3] [TAM.sub.ij] + [[delta].sub.4] [TEMPO.sub.ij] + [[epsilon].sub.ij]

Onde, a notacao i denota o nivel de observacao do controller da UN e a notacao j = i...n representa as empresas. A hipotese Hi corresponde aos coeficientes preditos para [[delta].sub.1] e [[delta].sub.2], enquanto H2 e H3 correspondem as predicoes positivas para [[delta].sub.3] e [[delta].sub.4], respectivamente.

Indjejikian e Matejka (2006) ainda ressaltaram provaveis problemas de heterocedasticidade dos residuos em relacao ao valor observado das variaveis dependentes. Dessa forma, assim como no referido estudo, utilizou-se como metodo de estimacao da equacao de regressao nao o metodo dos minimos quadrados ordinais, mas sim o metodo dos minimos quadrados ponderados. Este metodo pondera junto as variaveis independentes fatores de correcao da variacao das variaveis, para que o modelo nao sofra nenhuma influencia sobre seus residuos.

5 DESCRICAO E ANALISE DOS RESULTADOS

5.1 IDENTIFICACAO DA FOLGA ORCAMENTARIA

A variavel para a identificacao da folga orcamentaria, proposta por Indjejikian e Matejka (2006), consta na questao G-10 do questionario aplicado aos gestores das UNs. Na Tabela 1, mostra-se a media das respostas dos gestores das UNs sobre o nivel de dificuldade na realizacao das metas orcamentarias, em que utilizou a escala Likert de cinco pontos, sendo 1 para faceis e 5 para praticamente inatingiveis.

Observa-se, na Tabela 1, que o resultado confirma que as metas orcamentarias estao sendo alcancadas com "muito esforco", com tendencia a "esforco imenso". A priori, a sinalizacao que se apresenta e de inexistencia da folga organizacional, uma vez que os gestores declararam haver um elevado nivel de dificuldade em cumprir as metas orcamentarias, portanto inexistindo excesso de recursos no orcamento. No entanto, a folga organizacional e mais ampla do que a folga orcamentaria, exigindo, por isso, que se avance na analise das outras variaveis ja expostas anteriormente.

5.2 EVIDENCIA DESCRITIVA

A Tabela 2 apresenta a estatistica descritiva para as variaveis do modelo de regressao da folga organizacional, constituido pela variavel dependente (FOLGA), e as independentes (CRESC, AMBIE, FCU, ORCA-1, TAM e TEMPO).

Observa-se, na Tabela 2, que, em media, os gestores das UNs declaram que suas metas atuais sao obtidas com esforco medio, tendendo a alto (media de 3,31). Ja o estudo de Indjejikian e Matejka (2006) apresentou media de 3,41. Assim como no modelo desses autores, a variavel CRESC foi determinada pela questao C-16, a qual indica que, em media, 35,52% das vendas das UNs sao classificadas como "aumento das vendas e do market share, pela disposicao em aceitar baixos retornos sobre o investimento no curto e medio prazos", contra 24,88% de Indjejikian e Matejka (2006).

Uma UN tipica da amostra pesquisada possui, em media, 79 funcionarios (TAM), e, em media, o tempo de permanencia na funcao do controller da UN (TEMPO) e de 4,79. Na estatistica descritiva, os resultados sao exibidos antes da transformacao dos dados. Nas analises das regressoes, utilizaram-se raiz quadrada para CRESC e log para TAM e TEMPO. As estatisticas descritivas sao apresentadas sobre os escores calculados das 15 perguntas agregadas na variavel FCU (Quadro 1).

5.3 ANALISE EM PAINEIS

A Tabela 3 apresenta os resultados em paineis para o modelo de regressao linear que mensura as proxies FOLGA e FCU, sendo paineis A e B, respectivamente. O metodo de estimacao do modelo linear foi o de minimos quadrados ponderados, visto que as variaveis em questao poderiam sofrer de problemas de heterocedasticidade dos residuos da regressao. O mesmo procedimento foi adotado no artigo-base.

Na analise dos dados do painel A (Tabela 3), percebe-se que ha uma relacao positiva significativa (p < 0,05) entre folga organizacional (FOLGA) e crescimento da UN (CRESC), corroborando a proxy definida inicialmente para verificar a relacao da assimetria da informacao entre a sede corporativa (holding) e os gestores das UNs. Os resultados do painel A sugerem que as metas de desempenho (quando o crescimento das UNs e mensurado pelo aumento das vendas e do market share, com sacrificio dos retornos sobre o investimento no curto e medio prazos) sao mais faceis de alcancar e permitem maior folga organizacional do que em situacoes de UN com maior estabilidade no cumprimento das metas orcamentarias. Esse resultado e consistente com a hipotese H1.

Foi encontrada relacao significativa entre folga organizacional e incerteza ambiental (AMBIE), em que o p-value foi equivalente a 0,0217, conforme definido na segunda proxy, proposta para a verificacao da assimetria de informacao. Assim, podem ser consideradas determinantes da assimetria informacional as seguintes variaveis ambientais: 1. acoes dos concorrentes, 2. nivel de demanda do mercado, 3. tecnologia de producao, 4. design,/atributos de produtos (inovacao), 5. cadeia de suprimentos/compras e 6. regulamentacao fiscal/trabalhista/ societaria. Destaca-se ainda que a relacao entre incerteza ambiental e folga organizacional e negativa, indicando que quanto maior a incerteza do ambiente, mais o controller tende a promover folga em seu orcamento.

O painel A confirma a existencia de relacao positiva significativa (p < 0,05) entre folga organizacional (FOLGA) e foco do controller da UN (FCU). Essa relacao e consistente com a hipotese H2, o que indica que a folga organizacional (FOLGA) e maior quando os controllers das UN dedicam maior atencao ao fornecimento de informacoes para a tomada de decisoes dos gestores das UNs do que para o controle corporativo.

Ainda na analise dos dados do painel A, verifica-se relacao positiva significativa (p < 0,05) entre folga organizacional (FOLGA) e desempenho do periodo anterior (ORCA-1). Esse resultado e consistente com a hipotese H3. Isso sugere que a folga organizacional esta positivamente correlacionada serialmente, ou seja, os gestores das UNs que superaram suas metas de desempenho no passado esperam tambem supera-las facilmente no futuro.

Assim como observado no painel A, o estudo de Indjejikian e Matejka (2006) constatou a existencia de relacao positiva significativa (p < 0,05) entre a variavel dependente (FOLGA) e a independente (CRESC), consistente com a hipotese Hi. De forma similar, o resultado do painel A demonstra a existencia de relacao positiva significativa (p < 0,01) entre folga organizacional (FOLGA) e foco do controller da UN (FCU).

Contudo, Indjejikian e Matejka (2006) nao encontraram relacao significativa (p > 0,05) entre folga organizacional (FOLGA) e incerteza ambiental (AMBIE). Os autores argumentam que, na medida utilizada para verificar a incerteza ambiental, os elementos que se destacaram refletem mais o ambiente operacional das UNs do que um problema de assimetria informational. Tambem nao encontraram relacao significativa entre folga organizacional (FOLGA) e quantidade de funcionarios (TAM), e folga organizacional (FOLGA) e tempo (TEMPO) de atuacao do controller.

Portanto, diferentemente desta pesquisa, em que se encontrou relacao negativa entre folga organizacional (FOLGA) e incerteza ambiental (AMBIE), com significancia em 5% (p < 0,05). Uma possivel explicacao se refere as diferencas entre as duas amostras pesquisadas. Neste estudo, aplicou-se a pesquisa em uma unica organizacao, em 29 UNs e um unico segmento economico, com venda por atacado. Ja Indjejikian e Matejka (2006) aplicaram a pesquisa em 104 empresas de diversos ramos, segmentos economicos e tamanhos diferentes.

A analise do painel B indica que o foco do controller da UN (FCU) e significativamente (p < 0,05) relacionado de forma positiva com a incerteza ambiental (AMBIE), mas nao relacionado ao tempo, crescimento e tamanho. Isso implica que quanto maior for a incerteza no cenario em que a empresa esta inserida, maior sera a sua dedicacao as responsabilidades relacionadas a prestacao de informacoes para a tomada de decisoes no ambiente de gestao da UN.

Os resultados no painel B do estudo de Indjejikian e Matejka (2006) indicaram que o foco do controller da UN (FCU) possui relacao negativa significativa (p < 0,01) com a variavel de incerteza ambiental (AMBIE), porem relacao nao significativa com as demais variaveis (CRESC, TAM, TEMPO). Segundo os autores, quanto maior a incerteza ambiental, maior e a tendencia de os controllers das UNs focalizarem mais relativamente as responsabilidades sistema de controle gerencial do que o fornecimento de informacoes para a tomada de decisoes na UN.

5.4 EVIDENCIAS ADICIONAIS: SERIES TEMPORAIS E CORRELACAO EM FOLGA ORGANIZACIONAL

As evidencias apresentadas na Tabela 4 foram formuladas com base nas relacoes estabelecidas entre a folga organizacional e os determinantes da assimetria informacional, na variavel FCU (foco do controller) no desempenho real e na meta para os periodos anteriores. Desse modo, apresenta-se suporte adicional para o teste da hipotese H3, com base em evidencias de series temporais em funcao de como o desempenho passado, comparado a meta, esta correlacionado serialmente ao longo de um periodo de tres anos.

Nota-se, na Tabela 4, que aproximadamente 72,4% (51,7% + 20,7%) das UNs conseguiram atingir ou ultrapassaram o seu objetivo orcamentario do ano anterior. A proporcao de UNs que cumpriram ou ultrapassaram a sua meta de dois e tres anos anteriores e de 89,7% (65,5% + 24,1%) e 75,9% (58,6% + 17,2%), respectivamente.

Na Tabela 5, apresenta-se o desempenho da UN com relacao a meta orcamentaria em 2010, condicionada ao desempenho do ano anterior (2009). Busca-se verificar quantas das UNs que estavam abaixo da meta em 2009 (< 4) permaneceram ou superaram essa condicao em 2010. Da mesma forma, busca-se verificar quantas das UN que estavam acima da meta em 2009 (> 4) pioraram ou melhoraram o desempenho em 2010.

Verifica-se, na Tabela 5, que, das 11 UNs que estiveram abaixo da meta em 2010, quase 81,8% (45,5% + 36,4%) conseguiram atingir ou ultrapassar o seu objetivo orcamentario do ultimo ano. Contudo, 18,2% das UN que estiveram abaixo da meta em 2010 e 2009 permaneceram na mesma condicao em 2011.

Das 18 UN que apresentaram desempenho linear ou acima da meta em 2010 e 2009, quase todas conseguiram manter a mesma condicao em 2011. Apenas 4,8% das UNs que apresentaram desempenho superior ou igual a meta em 2010 e 2009 deixaram de se manter na mesma faixa em 2011. Essa analise revela que houve uma melhora dos resultados de 2010 e 2009 em relacao a 2011, ja que 11 UNs alcancaram resultados melhores em relacao ao ano anterior.

Na Tabela 6, mostra-se o desempenho real em relacao a meta orcamentaria, condicionada ao desempenho apresentado nos dois anos anteriores (2010 e 2011).

Observa-se, na Tabela 6, que 87,5% (12,5% + 75%) das UNs que estiveram abaixo da meta em 2009 e 2010 conseguiram atingir ou ultrapassar a meta em 2011. Nota-se ainda que 73,7% (21,1% + 52,6%) das UNs que estiveram acima da meta em 2009 e 2010 ou igual a ela obtiveram o mesmo desempenho em 2011, ou seja, 26,3% das UNs nao repetiram o bom desempenho de 2009 e 2010 em 2011.

Os resultados da pesquisa indicam uma maior concentracao de empresas com desempenho igual ou superior a meta nos tres periodos (2011, 2010 e 2009), respectivamente, 72,4%, 89,7% e 75,9%, em comparacao ao resultado de Indjejikian e Matejka (2006), que foi de 61,5%, 60,3% e 70,9%, respectivamente, em 2000, 1999 e 1998. Assim, esta pesquisa revelou, comparativamente ao estudo de referencia, um maior numero de empresas com folga organizacional nos tres periodos analisados.

Quando se compara o resultado do desempenho no ano anterior (2010-2009), verifica-se que 87,5% das UNs que estiveram abaixo da meta em 2010 ou 2009 permaneceram ou superaram a meta em 2011. Ja 73,7% das que apresentavam desempenho superior a meta em 2009 ou 2010 permaneceram ou superaram a meta em 2011. No estudo de Indjejikian e Matejka (2006), das empresas que apresentavam desempenho inferior a meta em 1998 ou 1999, apenas 34,9% superaram ou atingiram a meta em 2000; assim como 79,1% das empresas que se mostraram acima da meta em 1998 ou 1999 permaneceram na mesma condicao em 2000.

Uma possivel explicacao para o melhor resultado observado nesta pesquisa esta relacionada a homogeneidade da amostra. Neste estudo, foram analisados os dados de 29 UNs do mesmo grupo economico, o qual esta sujeito a apresentacao de resultados trimestrais aos investidores. Portanto, torna-se possivel corrigir distorcoes ou ajustar as metas durante a execucao orcamentaria. Adicionalmente, por se tratar de UNs de um grupo empresarial de um segmento economico, utilizam o mesmo sistema de controle gerencial. Por sua vez, no estudo de Indjejikian e Matejka (2006), foram investigadas 104 empresas de diversos segmentos.

6 CONCLUSOES

O estudo objetivou identificar os determinantes da folga organizacional em uma empresa com estrutura descentralizada, com enfase no modo como os controllers das UNs afetam a folga. Para tal, foi realizada pesquisa descritiva com abordagem quantitativa, por meio de uma survey, em que se utilizou o instrumento de pesquisa concebido por Indjejikian e Matejka (2006) e cedido pelos autores para reaplicacao. Esse instrumento compreende dois questionarios, um para o gestor e outro para o controller de cada UN. A empresa objeto de estudo apresenta estrutura descentralizada com 45 UNs, das quais se obtiveram 32 respostas, mas tres foram descartadas por problemas no seu preenchimento.

Os resultados do estudo indicaram que as metas orcamentarias estao sendo alcancadas com "muito esforco", com forte tendencia a "esforco imenso". Nesse contexto, pode-se dizer que a folga organizacional e quase inexistente, uma vez que os gestores declararam haver um alto nivel de dificuldade para cumprir as metas orcamentarias. Embora isso possa sugerir a inexistencia de excesso de recursos, vale destacar que a folga organizacional e mais ampla que a folga orcamentaria, o que implica analise de outras variaveis. Por exemplo, Beuren e Paton (2013), na pesquisa de determinantes da folga organizacional em UNs de empresa descentralizada, constataram a existencia de folga nas metas orcamentarias, na assimetria de informacao entre o gerente geral da unidade e o controller corporativo, na autoridade das decisoes relativas a gestao de pessoas e de procedimentos contabeis.

A variavel FOLGA, apontada na estatistica descritiva, indica que, em media, os gestores das UNs consideraram que suas metas atuais sao obtidas com esforco medio, tendendo a alto. O estudo de Indjejikian e Matejka (2006) apresentou resultados da estatistica descritiva similares aos desta pesquisa. A porcentagem de UNs que declarou aceitar o "aumento das vendas e do market share, pela disposicao em aceitar baixos retornos sobre o investimento no curto e medio prazos" foi relativamente maior do que a identificada no estudo de Indjejikian e Matejka (2006), o que pode ser explicado por uma maior concentracao do market share e da competitividade na amostra desta pesquisa. Ja a UN tipica da amostra do estudo de referencia e significativamente maior do que a deste estudo. Contudo, o tempo de permanencia na funcao de controller foi proximo ao encontrado neste estudo.

Os resultados do painel A indicaram que as metas de desempenho, quando o crescimento das UNs e provocado pelo aumento das vendas e do market share, com sacrificio do retorno sobre o investimento no curto e medio prazos, sao mais faceis de alcancar e permitem maior folga organizacional do que em situacoes de UNs mais estaveis. Portanto, confirma-se a hipotese H1. Destaca-se que foi encontrada relacao negativa significativa entre folga organizacional e incerteza ambiental (AMBIE), indicando que quanto maior a incerteza ambiental, mais o controller tende a formar folga orcamentaria. Contudo, constatou-se relacao positiva significativa entre folga organizacional (FOLGA) e foco do controller da UN (FCU). Confirma-se, assim, a hipotese H2, segundo a qual a folga organizacional (FOLGA) e maior quando os controllers das UN dedicam maior esforco ao fornecimento de informacoes a tomada de decisoes dos gestores das UNs do que ao controle corporativo. Verificou-se ainda relacao positiva significativa entre folga organizacional (FOLGA) e desempenho do periodo anterior (ORCA-1), o que e consistente com a hipotese H3. Isso sugere que a folga organizacional esta serialmente correlacionada de forma positiva, ou seja, os gestores das UNs que superaram suas metas de desempenho no passado esperam supera-las facilmente no futuro.

Na analise do painel B, observou-se que o foco do controller da UN (FCU) esta significativa e positivamente relacionado com o tempo (TEMP), mas nao com as variaveis ambiente (AMBIE), crescimento (CRESC) e tamanho (TAM). Isso implica que quanto maior o tempo de atuacao do controller na UN, maior e a sua dedicacao as responsabilidades relacionadas a gestao da UN, em detrimento do foco nas tarefas da sede corporativa (holding).

Com base na analise do resultado dos testes da relacao entre as variaveis folga organizacional (FOLGA) e foco dos controllers das UN (FCU), que revelaram que estes tem priorizado o apoio a tomada de decisao, como apoio a gestao da UN, em detrimento de suas responsabilidades com o sistema de controle gerencial (holding), e possivel inferir que o grau de assimetria de informacao entre a sede corporativa (holding) e os gestores das UNs esta positivamente associado com a folga organizacional.

De acordo com as evidencias da serie temporal, grande parte das UNs atingiu ou ultrapassou as metas orcamentarias do ano anterior. Contudo, houve reducao do numero de empresas, quando comparadas aquelas que cumpriram ou ultrapassaram a meta de dois e tres anos anteriores. Das UNs que estiveram abaixo da meta em 2010, a maioria conseguiu atingir ou ultrapassar a meta orcamentaria do ano de 2011. Com relacao as UNs que apresentaram desempenho igual a meta em 2010 e 2009 ou acima, quase todas conseguiram manter a mesma condicao em 2011. A analise dos resultados revela que houve melhora de 2010 e 2009 em relacao a 2011. Observou-se ainda que a maioria das UNs que esteve abaixo da meta em 2009 e 2010 conseguiu atingir ou ultrapassar a meta em 2011, melhorando seu desempenho. Os resultados ainda mostram maior concentracao de empresas com desempenho igual ou superior a meta nos tres periodos, o que indica presenca de folga organizacional.

Conclui-se que a relacao entre o nivel de folga organizacional (FOLGA) e o papel do controller nas UNs (FCU) constatada nesta pesquisa se coaduna com a enunciada no estudo de referencia, consideradas as limitacoes de comparabilidade em funcao das diferencas amostrais. De maneira geral, os resultados das analises estao alinhados com os achados da pesquisa de Indjejikian e Matejka (2006). As descobertas do estudo permitem inferir que os controllers das UNs da empresa pesquisada priorizam suas responsabilidades com a gestao da UN em detrimento de suas responsabilidades relacionadas ao sistema de controle gerencial corporativo, ou seja, o controle da holding.

Considerando as limitacoes de escopo e amostragem da pesquisa, recomenda-se que, em novas investigacoes, a mensuracao da folga organizacional seja realizada com base em outra abordagem, como resultado por funcionario/ headcount, indice de produtividade e eficiencia, estrutura de capital. Outra sugestao e que seja realizada pesquisa sobre folga organizacional em outros segmentos economicos. Recomenda-se ainda uma investigacao da relacao da folga organizacional com o ciclo de vida organizacional.

http://dx.doi.org/10.1590/1678-69712015/administracao.v16n4p134-167. Submissao: 5 jan. 2014. Aceitacao: 21 ago. 2014.

ILSE MARIA BEUREN

Doutora em Controladoria e Contabilidade pela Faculdade de Economia, Administracao e Contabilidade da Universidade de Sao Paulo (FEA-USP). Professora titular do Programa de Pos-Graduacao em Contabilidade da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Campus Universitario, Trindade, Florianopolis--SC--Brasil--CEP 88040-970

E-mail: ilse.beuren@gmail.com

COSMO ROGERIO DE OLIVEIRA

Mestre em Controladoria e Contabilidade pela Faculdade de Economia, Administracao e Contabilidade da Universidade de Sao Paulo (FEA-USP). Professor do Centro de Estudos Sociais Aplicados da Universidade Estadual de Londrina (Cesa-UEL). Rodovia Celso Garcia, Cidade Universitaria, Londrina--PR--Brasil--CEP 89012-900

E-mail: cosmo@uel.br

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ANEXO 1
QUESTOES EXTRAIDAS DO INSTRUMENTO DE PESQUISA DE
INDJEJIKIAN E MATEJKA (2006)

No.   ENUNCIADO DA QUESTAO                              QUESTAO

1     Com relacao ao esforco no                           G-1
      cumprimento das metas, as metas
      orcamentarias geralmente sao:
      Escala: 1. Faceis; 2. Pouco esforco;
      3. Esforco normal; 4. Grande esforco;
      5. Praticamente inatingiveis.

2     Como esta dividida a autoridade                     G-2
      entre voce, o gerente da UN e a
      alta direcao (CFO), com relacao                     G-3
      as seguintes decisoes?
                                                          G-4
      * Contratacao do controller da UN.

      * Transferencia do controller da UN.

      * Alteracao de salario do controller da UN.

      Escala: 1. Decisoes tomadas pela UN,
      sem consultar a alta direcao; 7. Decisoes
      tomadas pela alta direcao, sem consultar
      a gerencia da UN.

3     Como esta dividida a autoridade entre a             G-5
      sua UN e os altos niveis de direcao, para
      cada uma das seguintes classes de decisoes?

      * Contratacao de pessoal para a
      controladoria da UN.

      Escala: 1. Decisoes tomadas pela UN sem
      consultar a alta direcao; 7. Decisoes
      tomadas pela alta direcao sem consultar
      a gerencia da UN.

4     Como voce avalia os servicos prestados
      pelo departamento de controladoria,
      considerando as seguintes situacoes?

      Escala: 1. Satisfatorio; 7. Insatisfatorio.

      * Informacoes contabeis para voce e sua UN.         G-6

      * Assistencia aos gestores operacionais             G-7
      na interpretacao e analise dos
      relatorios contabeis.

      * Fornecimento de informacoes                       G-8
      contabeis para solucao de problemas
      operacionais com base em estudos
      especificos (simulacoes).

5     Qual a importancia e disponibilidade
      das informacoes abaixo descritas para
      o gestor da UN?

      Escala: 1. Nao importante; 7.
      Extremamente importante.

      Escala: 1. Nao disponivel; 7.
      Disponivel com frequencia.

      * Informacao de orientacao externa                  G-9
      (clientes, concorrencia etc.).

      * Informacoes sobre estimativas                    G-10
      contabeis (projecoes, analise
      de cenarios etc.).

      * Informacoes nao financeiras                      G-11
      (giro de funcionarios, eficiencia etc).

      * Frequencia dos relatorios                        G-12
      (diaria, semanal, mensal).

      * Metas precisas para todos os                     G-13
      departamentos de sua UN.

      * Informacao sobre                                 G-14
      lucratividade de produtos.

6     Como foi o desempenho da UN nos                     C-1
      ultimos tres anos, relativamente
      ao orcamento e ao desempenho da
      organizacao como um todo?

      i. Comparado ao orcamento. 2011 2010 2009.

      Escala: 1. Muito abaixo do orcamento; 4.
      Linear com o orcamento; 7. Muito
      acima do orcamento.

      ii. Comparado ao desempenho da organizacao
      2011 2010 2009.

      Escala: 1. Muito abaixo do desempenho; 4.
      Linear com o desempenho; 7. Muito acima
      do desempenho.

7     Comparando o gerente geral da sua UN e do           C-2
      CFO da holding, quem deles atribui mais
      tarefas relativamente para o seu departamento
      de controladoria?

      Escala: 1. Quase todas as tarefas vem do
      gerente geral da UN; 4. Ambos atribuem a
      mesma quantidade de tarefas/atividades; 7.
      Quase todas as tarefas sao atribuidas pelo
      CFO da holding.

8     Qual desses dois gestores possui maior              C-3
      poder de influencia na decisao final,
      quando os pontos de vista de ambos sao
      divergentes?

      Escala: 1. O gerente da UN toma a decisao
      final; 4. O gerente da UN toma a decisao
      final em algumas areas e o CFO da holding
      em outras; 7. O CFO da holding toma a
      decisao final.

9     Como e partilhada a autoridade entre sua
      UN e os niveis mais elevados da gestao
      quando ocorre uma decisao de mudar as
      seguintes praticas e procedimentos contabeis?

      Escala: 1. Decisoes acerca das alteracoes da
      pratica contabil sao tomadas pela sua UN, sem
      consultar os altos niveis da organizacao; 7.
      Decisoes acerca das alteracoes da pratica
      contabil sao tomadas pelos altos niveis da
      organizacao, sem consultar sua UN.

      a. Alocacao de custos indiretos de producao.        C-4

      b. Alocacao de custos de marketing.                 C-5

      c. Preco de transferencia de transacoes             C-6
      entre partes relacionadas.

      d. Alocacao em despesas versus imobilizacao.        C-7

      e. Valorizacao de estoques (inventario).            C-8

      f. Indicadores financeiros utilizados na UN.        C-9

      g. Indicadores nao financeiros                     C-10
      (qualitativos) utilizados na UN.

      h. Estrutura/formato dos relatorios                C-11
      internos (frequencia, formato).

      i. Processo orcamentario da sua UN.                C-12

      j. Planejamento de curto prazo.                    C-13

      k. Planejamento estrategico.                       C-14

      l. Criterios de avaliacao de                       C-15
      investimento de capital (metricas,
      taxa de atratividade).

10    Dadas algumas definicoes de acoes                  C-16
      estrategicas, dependendo do contexto,
      cada uma delas pode representar a
      estrategia de produtos e servicos para
      toda a organizacao, apenas uma fracao
      ou nada com relacao a companhia.
      Indique qual a porcentagem de suas
      vendas atuais de produtos e servicos
      pode ser descrita em cada uma das
      estrategias abaixo. Suas respostas
      devem totalizar 100%.

      1. Aumento das vendas e do market
      share, pela disposicao em aceitar baixos
      retornos sobre o investimento no curto e
      medio prazos, se necessario.

11    Indique o nivel de previsibilidade das             C-17
      seguintes variaveis ambientais
      (externas) em sua UN.

      Escala: 1. Altamente Previsivel.
      7. Altamente imprevisivel.

      1. Acoes dos concorrentes.

      2. Nivel de demanda do mercado.

      3. Tecnologia de producao.

      4. Des/gn/atributos de produtos
      (inovacao).

      5. Cadeia de suprimentos/compras.

      6. Regulamentacao fiscal/
      trabalhista/societaria.

12    Por favor, responda as seguintes
      informacoes descritivas:

      Numero de funcionarios empregados na UN.           C-18

      Tempo de atuacao na atual funcao (anos).           C-19

Fonte: Elaborado pelos autores com base em Indjejikian
e Matejka (2006).

TABELA I
NIVEL DE ESFORCO NO CUMPRIMENTO DAS METAS

QUESTAO   DESCRICAO DA PERGUNTA                     MEDIA    DESVIO
                                                             PADRAO

G-1       Com relacao ao esforco no cumprimento     3,3133   0,6612
          das metas, as metas orcamentarias
          geralmente sao: 1. Faceis; 2. Pouco
          esforco; 3. Esforco normal; 4. Grande
          esforco; 5. Praticamente inatingiveis.

Fonte Elaborada pelos autores.

TABELA 2
ESTATISTICA DESCRITIVA

VARIAVEL   No.   MEDIA   DESVIO   MINIMO   MAXIMO
                         PADRAO

FOLGA      29    3,31     0,66     2,00     4,00
CRESC      29    35,52    9,67    20,00    60,00
AMBIE      29    3,21     0,18     2,83     3,50
FCU        29    3,55     0,07     3,38     3,74
ORCA-1     29    4,00     0,71     3,00     5,00
TAM        29     79       54       20      254
TEMPO      29    4,79     1,68     1,00     8,00

Fonte: Elaborada pelos autores.

TABELA 3
ESTIMATIVAS DOS DETERMINANTES DA FOLGA ORGANIZACIONAL
E DO FOCO DO CONTROLLER DA UN

REGRESSORES          SINAL PREDITO   PAINEL A: FOLGA

                                     COEFICIENTE   p-value

CRESC                      +            0,264       0,031
AMBIE                      -           -0,020      0,0217
FCU                        +            0,394       0,026
ORCA_1                     +            0,310       0,030
TAM                        -           -0,241       0,212
TEMPO                      +            0,111       0,083
[R.sup.2] ajustado                      0,226
N                                        29

REGRESSORES          PAINEL B: FCU

                     COEFICIENTE   p-value

CRESC                  0,0752       0,715
AMBIE                   0,987      0,0033
FCU
ORCA_1
TAM                    -0,0502      0,808
TEMPO                   0,305       0,150
[R.sup.2] ajustado     -0,059
N                        29

Fonte Elaborada pelos autores.

TABELA 4
SERIE TEMPORAL: EVIDENCIAS DO CUMPRIMENTO DAS METAS DE
DESEMPENHO--DESEMPENHO REAL COM RELACAO A META
ORCAMENTARIA DOS TRES ULTIMOS ANOS (2009-2011)

VARIAVEL   No.   INFERIOR A    LINEAR A
                 META (< 4)   META (= 4)

ORCA-1     29    8 (27,6%)    15 (51,7%)
ORCA-2     29    3 (10,3%)    19 (65,5%)
ORCA-3     29    7 (24,1%)    17 (58,6%)

VARIAVEL   SUPERIOR A      LINEAR OU
           META (> 4)     SUPERIOR A
                             META
                        ([greater than
                        or equal to] 4)

ORCA-1     6 (20,7%)      21 (72,4%)
ORCA-2     7 (24,1%)      26 (89,7%)
ORCA-3     5 (17,2%)      22 (75,9%)

Fonte: Elaborada pelos autores.

TABELA 5
SERIE TEMPORAL: DESEMPENHO REAL COM RELACAO A META
ORCAMENTARIA CONDICIONADA AO DESEMPENHO DO ORCAMENTO
DO ANO ANTERIOR (2009-2010)

ANO t-1        No.            ANO t

                     INFERIOR A   LINEAR A
                     META (< 4)   META (= 4)

Inferior a     11    2 (18,2%)    4 (36,4%)
  meta (< 4)
Superior a     18    1 (4,8%)     13 (71,4%)
  meta (> 4)

ANO t-1                  ANO t

               SUPERIOR A   [greater
               META (> 4)   than or
                            equal to]
                            META

Inferior a     5 (45,5%)    (81,8%)
  meta (< 4)
Superior a     4 (23,8%)    (95,2%)
  meta (> 4)

Fonte Elaborada pelos autores.

TABELA 6
SERIE TEMPORAL: DESEMPENHO REAL COM RELACAO A META
ORCAMENTARIA CONDICIONADA AO DESEMPENHO DO ORCAMENTO
NOS ULTIMOS DOIS ANOS (2010-2011)

VARIAVEL           No.          ORCA-1

                         INFERIOR      LINEAR
                         A META        A META
                         (< 4)         (= 4)

ORCA-2 < 4 ou       9    1   (12,5%)   7    (75,0%)
  ORCA-3 < 4
ORCA-2             20    5   (26,3%)   11   (52,6%)
  [greater than
  or equal to] 4
  e ORCA-3
  [greater than
  or equal to] 4

VARIAVEL                   ORCA-1

                   SUPERIOR      [greater
                   A META        than or
                   (> 4)         equal to]
                                 META

ORCA-2 < 4 ou      1   (12,5%)    (87,5%)
  ORCA-3 < 4
ORCA-2             4   (21,1%)    (73,7%)
  [greater than
  or equal to] 4
  e ORCA-3
  [greater than
  or equal to] 4

Fonte Elaborada pelos autores.

QUADRO I
HIPOTESES E CONSTRUCTO DAS VARIAVEIS PARA ANALISE DOS DADOS

HIPOTESE            MODELO DE            VARIAVEIS
                    REGRESSAO

H1: A folga         [FOLGA.sub.ij] =     CRESC    Porcentagem
organizacional e    [[delta].sub.0j]              de vendas de
maior em            + [[delta].sub.1]             cada
ambientes           [CRESC.sub.ij] +              estrategia
caracterizados      [[delta].sub.2]
por maior           [AMBIE.sub.ij] +     AMBIE    Incerteza do
assimetria de       [[delta].sub.3]               ambiente
informacao entre    [FCU.sub.ij] +
a sede              [[delta].sub.4]      FCU      Foco do
corporativa         ORCA-[1.sub.ij] +             controller da
(holding) e os      [[delta].sub.5]               UN
gestores da UN.     [TAM.sub.ij] +
                    [[delta].sub.6]      ORCA-1   Performance
                    [TEMP.sub.ij] +               da UN
                    [[epsilon].sub.ij]            relativa ao
                                                  seu alvo no
                                                  ano anterior

                                         TAM      Numero de
                                                  funcionarios

                                         TEMPO    Tempo de
                                                  atuacao do
                                                  cargo

                                         FOLGA    Nivel de
                                                  exequibilidade
                                                  das metas

H2: A folga         [FCU.sub.ij] =       CRESC    Porcentagem
organizacional e    [[beta].sub.0j] +             de vendas
maior em UN em      [[beta].sub.1]                de cada
que o sistema de    [CRESC.sub.ij] +              estrategia
controle            [[beta].sub.2]
gerencial (FCU)     [AMBIE.sub.ij] +
prioriza a          [[beta].sub.3]       AMBIE    Incerteza do
informacao para a   [TAM.sub.ij] +                ambiente
tomada de           [[delta].sub.4]
decisoes da UN,     [TEMP.sub.ij] +      TAM      Numero de
em detrimento de    [[epsilon].sub.ij]            funcionarios
sua
responsabilidade                         TEMPO    Tempo de
de controle                                       atuacao do
corporativo.                                      cargo

                                         FCU      Foco do
                                                  controller da
                                                  UN

H3: A folga         Serie                2011     Nivel de
organizacional      Temporal                      exequibilidade
esta                                              das metas
positivamente
correlacionada ao                        2010     Nivel de
longo dos                                         exequibilidade
periodos                                          das metas
analisados.
                                         2009     Nivel de
                                                  exequibilidade
                                                  das metas

HIPOTESE            QUESTOES *    ESCALA     TRANSFORMACAO

H1: A folga            C-16      % de cada       Raiz
organizacional e                   item,       quadrada
maior em                           total
ambientes                          100%
caracterizados
por maior              C-17       Escala          LN
assimetria de                     Likert
informacao entre
a sede                G2-G5;      Escala          Log
corporativa           C2-C15      Likert
(holding) e os
gestores da UN.
                       C-1        Valores         Log
                                 nominais

                       C-18       Valores         LN
                                 nominais

                       C-19       Valores         Log
                                 nominais

                       G-1        Escala          Log
                                  Likert

H2: A folga            C-16        % de      Raiz quadrada
organizacional e                   cada
maior em UN em                    item,
que o sistema de                  total
controle                           100%
gerencial (FCU)
prioriza a             C-17       Escala          LN
informacao para a                 Likert
tomada de
decisoes da UN,        C-18       Valores         LN
em detrimento de                 nominais
sua
responsabilidade       C-19       Valores         Log
de controle                      nominais
corporativo.

                      G2-G5;      Escala          Log
                      C2-C15      Likert

H3: A folga            C-1        Escala          LN
organizacional                    Likert
esta
positivamente
correlacionada ao      C-1        Escala          LN
longo dos                         Likert
periodos
analisados.
                       C-1        Escala          LN
                                  Likert

(*) Os itens respondidos pelos gestores tem codigos
iniciados em "G" e pelos controllers com a letra "C".

Fonte: Elaborado pelos autores.
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Title Annotation:texto en portugues
Author:Beuren, Ilse Maria; De Oliveira, Cosmo Rogerio
Publication:Revista de Administracao Mackenzie
Article Type:Ensayo
Date:Jul 1, 2015
Words:11050
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