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Coopetition as support strategy for supply chain risk management/Coopeticao como estrategia de auxilio na gestao de riscos em cadeias de suprimentos/Coopetition como estrategia para la ayuda en gestion de riesgos en cadenas de suministro.

1 INTRODUCAO

Devido as diversas mudancas que as organizacoes enfrentam atualmente, especialmente por conta do crescimento da integracao dos mercados e do aumento da exigencia dos consumidores, a gestao da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management SCM) tem demonstrado ser capaz de gerar vantagens competitivas importantes. Nesse sentido, a integracao de processos e a cooperacao/colaboracao entre empresas da cadeia de suprimentos se tornaram elementos basicos de uma efetiva SCM (Pires, 2009). Porem, quando as empresas trabalham de forma colaborativa em uma cadeia de suprimentos, invariavelmente se expoe aos diversos riscos que a operacao conjunta traz consigo. Assim, uma metodologia de gestao de riscos pode ser aplicada a essas relacoes no intuito de diminuir a probabilidade de ocorrencia desse risco, assim como o impacto que ele possa a vir a causar.

Do desenvolvimento dos estudos da aplicacao da gestao de riscos em cadeias de suprimentos, surgiu o conceito de gestao de riscos em cadeia de suprimentos (Supply Chain Risk Management--SCRM), cujo foco e compreender e, de forma mais abrangente, criar mecanismos para evitar os efeitos que os riscos podem ocasionar em uma cadeia de suprimentos (Norrman & Jansson, 2004). Desse modo, a SCRM se torna um desdobramento das praticas e iniciativas da gestao da cadeia de suprimentos, tendo como objetivo identificar os fatores potenciais de riscos e prescrever acoes e planos adequados para mitiga-los (Singhal, Agarwal, & Mittal, 2011). Concomitante a essa observacao, nota-se que a adocao das estrategias de Coopeticao (cooperacao e competicao simultaneas) tem se tornado cada vez mais frequente em determinados setores industriais e alguns autores elencam dois principais motivos para esse comportamento: (a) a experiencia fornece as empresas uma vantagem competitiva que afeta positivamente a probabilidade de sucesso das atividades nessas empresas; e (b) a experiencia de Coopeticao fornece as empresas uma posicao privilegiada dentre de uma rede de interorganizacoes, devido ao aumento na quantidade de ligacoes, conhecimento e informacoes que as empresas alcancam (Bengtsson & Kock, 2000; Dagnino & Padula, 2002; Garraffo, 2002; Nalebuff & Brandenburger, 1996; Schiavone & Simoni, 2011; Zhang & Frazier, 2011).

Devido a esses e outros beneficios que a adocao da estrategia de Coopeticao pode trazer as organizacoes envolvidas torna-se possivel teorizar que, ao adotar a Coopeticao em cadeias de suprimentos, as empresas poderiam melhorar a qualidade e efetividade de sua gestao, traduzindo-se em beneficios ao cliente final. Alem disso, a estrategia aplicada aos esforcos de SCRM tem o potencial de alavancar essas praticas, uma vez que a utilizacao da cooperacao com competidores pode diminuir o risco das operacoes e, consequentemente, de toda a gestao da cadeia de suprimentos. Nesse ponto faz-se importante observar que a estrategia de Coopeticao pode ser benefica a gestao de risco em cadeias de suprimentos quando tratada como atividade complementar, ou seja, outras estrategias de SCRM debatidas na literatura continuam sendo importantes para mitigacao dos riscos nas cadeias de suprimentos. Desse modo, este artigo tem como objetivo debater a possibilidade da adocao da estrategia de Coopeticao (competicao e cooperacao simultaneas) nas atividades de SCRM, com o intuito de minimizar e combater os efeitos dos riscos inerentes a SCM.

Para tanto, essa pesquisa debate e fornece exemplos de como a Coopeticao pode auxiliar na diminuicao dos riscos, de acordo com a categorizacao elaborada por Miccuci (2008) para os riscos em cadeias de suprimentos. Dessa discussao resultam duas proposicoes de pesquisa: (1) Um coopetidor pode aumentar a capacidade de antecipacao a possiveis problemas que comprometam as operacoes em uma cadeia de suprimentos; (2) Uma maior resiliencia da cadeia de suprimentos sera alcancada quando existir uma situacao de Coopeticao equilibrada (cooperacao e competicao sendo igualmente distribuidas). Esse estudo caracteriza-se como uma pesquisa bibliografica e exploratoria, com a utilizacao de dados secundarios. Segundo Collins e Hussey (2005) a pesquisa bibliografica envolve a leitura, analise e interpretacao de livros e periodicos. Para Roesch (1999) a pesquisa exploratoria busca avaliar a aplicacao de conceitos existentes a problemas ou a novas teorias que podem ser desenvolvidos. Ja dados secundarios sao informacoes ja existentes que sao empregadas e analisadas, com o intuito de complementar as novas investigacoes (Collins & Hussey, 2005).

O trabalho esta estruturado como segue: na secao 2, sao apresentadas as definicoes e contextualizacoes sobre risco e gestao de riscos; na secao 3 e apresentada a questao da gestao de riscos na cadeia de suprimentos; na secao 4 encontram-se as definicoes e principais modelos em Coopeticao; na secao 5, sao realizadas as discussoes que permeiam a pesquisa acerca da contribuicao da Coopeticao para a gestao de riscos na cadeia de suprimentos, bem como as proposicoes de pesquisa; na secao 6 sao tecidas algumas consideracoes finais do estudo, e por fim temse as referencias bibliograficas utilizadas ao longo da pesquisa.

2 GESTAO DE RISCOS

A preocupacao com os riscos inerentes a uma organizacao e, consequentemente, com a melhor forma de gerencia-los, tem demonstrado ser um cuidado crescente dos administradores. Isso porque, devido ao aumento da interdependencia dos mercados ocasionado pelo desenvolvimento da globalizacao aliado a velocidade com que movimentacoes competitivas propagam-se, as empresas tem sido obrigadas a gerar e manter estrategias competitivas para sustentar seu negocio (Kimura & Perera, 2005). No contexto competitivo atual, a compreensao desse conceito e de seus desdobramentos torna-se ainda mais util para que as empresas aperfeicoem sua capacidade de antecipacao aos possiveis problemas que possam afetar suas operacoes.

Porem, a fim de melhor compreender o significado da gestao de riscos, faz-se necessario debater inicialmente o conceito de risco. O risco e o produto de dois fatores inter-relacionados. O primeiro deles e a incerteza, que se refere a imprevisibilidade do ambiente ou das variacoes organizacionais que afetam a performance corporativa ou, ainda, a inadequabilidade de informacao sobre essas variaveis. O segundo fator que compoe um risco e o impacto, que e medido pelos potenciais custos ou perdas nao previstas advindos da interrupcao de um determinado evento (Zsidisin, Ragatz, & Melnyk, 2005). Por sua vez, Banks (2005) conceitua o risco como uma chance de perda combinada com o grau de probabilidade dessa perda, demonstrando seu foco principalmente em riscos de acidentes e riscos financeiros inerentes as organizacoes. Essa definicao de risco, devido a sua abordagem relacionada a aspectos especificos, nao traz consigo um fato importante sobre o conceito, que e a compreensao de que um risco tambem pode ter um impacto benefico a empresa. Assim, percebe-se que o conceito de risco pode ter diversas definicoes que dependem de sua aplicacao especifica e do contexto situacional.

O simples fato de existir atividade em uma organizacao abre a possibilidade de ocorrencia de eventos ou situacoes cujas consequencias constituem oportunidades para obter vantagens ou, entao, ameacas ao sucesso. Desse modo, a definicao de risco como a combinacao da probabilidade de um acontecimento, ou sua incerteza, e de suas consequencias para o negocio, ou seu impacto, acaba por traduzir melhor o conceito e levar as organizacoes a uma melhor compreensao de como agir para evita-los ou aceita-los, dependendo de seu resultado (Federation of European Risk Management Associations [FERMA], 2003). Nesse contexto, a gestao de riscos traduz-se em uma metodologia proativa de analise dos riscos, que e colocada em pratica ao compreenderem-se as atividades realizadas no passado, no presente e, majoritariamente, no futuro, no intuito de lidar com a incerteza. Essa abordagem pode traduzir-se na postura de esperar o inesperado, analisando processos organizacionais nao pelos niveis de conformidade que atingem, mas sim pensando em possiveis falhas que possam ocasionar e nos impactos da interrupcao desses servicos na organizacao (Guimaraes & Carvalho, 2012). Ja Miccuci (2008) menciona que a gestao de risco e a capacidade de lidar com os riscos e suas consequencias e fazer com que os objetivos organizacionais sejam atingidos gracas a acoes que devem ser tomadas antes e depois da ocorrencia de um sinistro, dividindo-se em acoes preventivas ou acoes que minimizem o impacto do fato acontecido.

Quanto as acoes preventivas ou reativas tomadas pelas empresas, elas sao classificadas em relacao a perda que o risco pode proporcionar. Desse modo classificam-se em acoes de reducao (loss reduction), ou seja, acoes que reduzam ou removam a perda que venha a ocorrer ou acoes de transferencia (loss transfer), que sao aquelas que transferem para um terceiro o custo de recuperacao ou parte dele. As organizacoes podem ainda tomar acoes de retencao (loss retention), que sao as que devem ser tomadas caso a perda nao consiga nem ser reduzida nem transferida para um terceiro (Mehr & Hedges, 1974). Desse modo, pode-se considerar que a gestao de riscos e o processo de analise e tomada de decisoes a respeito dos riscos e sua subsequente implementacao. A partir do conhecimento pleno do risco e de seu potencial impacto na organizacao, acoes sao tomadas para mitigar a probabilidade de sua ocorrencia. Por fim, deve-se constantemente acompanhar os riscos identificados, em um processo de monitoramento constante e pro-ativo (Miccuci, 2008). Em uma abordagem mais completa, a norma de gestao de riscos elaborada pela Federation of European Risk Management Associations propoem que as seguintes etapas sejam respeitadas para uma eficiente gestao de riscos (Ferma, 2003):

* Avaliacao, levando em conta os objetivos da organizacao, e composta pela analise, identificacao, descricao e estimativa dos riscos;

* Comparacao dos riscos, que e o processo de comparar os riscos estimados com os criterios de riscos definidos pela organizacao;

* Tratamento dos riscos, ou o processo de selecionar e implementar medidas para modificar um risco;

* Comunicacao do risco, incluindo a comunicacao interna e externa dos riscos e de seus potenciais impactos para os stakeholders;

* Monitoramento e revisao do processo de gestao de riscos, no intuito de garantir que os riscos estao sendo acompanhados e que o processo de gestao de riscos continua a atender os objetivos da organizacao.

Paralela a gestao de risco esta a questao de como mitigar as consequencias de um acidente se ele vier a acontecer, ou seja, como lidar com a situacao de uma maneira que minimize o impacto no negocio. Essa acao pode ser conduzida por um processo denominado gestao de continuidade de negocios (Business Continuity Management--BCM) que relaciona-se com as atividades de gestao que buscam fornecer os meios para que as operacoes de funcoes essenciais da organizacao permanecam continuas em quaisquer circunstancias. Em muitos aspectos, a gestao de riscos e o BCM sao sobrepostos, e pode-se argumentar que o plano de continuidade de negocios e a acao da gestao de risco a ser tomada para os riscos de baixa probabilidade, mas cujo potencial impacto pode vir a se traduzir em fracasso comercial (Norrman & Jansson, 2004). Desse modo, a gestao de riscos deve ser um processo continuo e em constante desenvolvimento dentro da organizacao. A empresa deve, portanto, analisar metodicamente todos os riscos inerentes as atividades realizadas e procurar integrar a gestao de riscos em sua cultura. Por conseguinte, essa politica deve traduzir a estrategia organizacional em objetivos taticos e operacionais, procurando atribuir responsabilidades na gestao dos riscos para todas as funcoes da organizacao como parte integrante da respectiva descricao de funcao (Ferma, 2003).

Como se ve, a gestao de riscos foca nos desafios internos da organizacao, ou seja, volta-se para a analise, priorizacao, tomada de acao e monitoramento dos riscos inerentes a uma dada empresa. Porem, quando se pensa em cadeias de suprimentos, observase que os riscos se dividem entre todos os participantes da cadeia, e que administrar riscos de forma isolada para cada elo pode nao ser suficiente para a operacao conjunta. Desse modo, faz-se necessario um planejamento conjunto de riscos ao longo da cadeia de suprimentos.

3 GESTAO DE RISCOS EM CADEIAS DE SUPRIMENTOS

A partir da decada de 1990, o conceito de gestao da cadeia de suprimentos (SCM) ganhou relevancia no meio empresarial e academico, uma vez que as empresas comecaram a perceber as vantagens de uma operacao que integrasse todos os parceiros de uma cadeia e permitisse um fluxo continuo e racional de informacoes e produtos visando o melhor atendimento ao consumidor final (Pires, 2009). Desde entao, observa-se que diversas organizacoes tem implementado iniciativas e praticas de SCM e conseguindo gerar vantagens competitivas importantes em seus negocios. Porem, quanto mais uma cadeia de suprimentos se torna enxuta e integrada, percebe-se que sao maiores as probabilidades que incertezas, acidentes e o proprio desempenho de um elo afetem os demais participantes da cadeia. Esse acrescimo dos riscos percebidos tem ocorrido especialmente por conta da globalizacao das cadeias, da reducao da base de fornecedores, de processos mais integrados entre os elos, do aumento da demanda por entregas mais rapidas e por um ramp-up mais rapido da demanda no inicio do ciclo de vida de produtos (Norrman & Jansson, 2004).

Desse modo, no intuito de enfrentar esses desafios, as organizacoes tendem a nao mais concentrar-se apenas em suas proprias incertezas, mas sim compreender e aplicar os conceitos de gestao de riscos em toda a extensao da cadeia de suprimentos. A necessidade e, portanto, de um foco mais holistico para os riscos envolvidos no negocio, compreendendo como situacoes unicas podem ocasionar problemas para os diversos atores que compartilham os beneficios, mas, tambem, os riscos de uma operacao conjunta. Por esse motivo, Norrman e Jansson (2004) afirmam que o foco da SCRM e compreender, e mais especificamente, tentar evitar os efeitos em cascata que os desastres, ou mesmo perturbacoes de negocios menores, podem ocasionar em uma cadeia de suprimentos. Corroborando essa visao, Singhal et al. (2011) afirmam que a SCRM emergiu como uma extensao natural da gestao da cadeia de suprimentos com o objetivo principal de identificar as fontes potenciais de riscos, sugerindo medidas e planos adequados para mitiga-los. Porem, os autores ressaltam que o desenvolvimento de um programa efetivo de SCRM e sempre uma tarefa critica, que requer habilidades e competencias da organizacao em varias areas. A implementacao do conceito exige, portanto, conhecimento das funcoes de negocios, tendencias de mercado, situacao financeira e de infra-estrutura de todos os elos envolvidos na cadeia de suprimentos.

Desse modo, os riscos envolvidos em uma operacao conjunta sao mais complexos que os observados em uma unidade operacional isolada e requerem um conhecimento mais abrangente dos processos envolvidos. Voltando-se para essa questao Donato, Rossi e Bezerra (2007) classificam os riscos em cadeias de suprimentos em riscos financeiros, riscos de caos, riscos de decisao e riscos de mercado. Ja Miccuci (2008), em uma abordagem mais direta, notou que as fontes de riscos em cadeias de suprimentos situam-se em tres niveis denominados risco ambiental, que surgem independentemente da existencia da cadeia, riscos inerentes a cadeia, que surgem por causa de sua existencia e riscos organizacionais, que sao aqueles internos aos membros da cadeia. Tal autora ainda categoriza os riscos mais comuns de acordo com o Quadro 1, no intuito de tornar clara as dimensoes reais de ocorrencia de um risco e servir como base para o processo de avaliacao de riscos.

Tendo-se compreendido os riscos a que as cadeias de suprimentos estao sujeitas, Sheffi (2005) indica que as organizacoes precisam compreender o conceito de resiliencia e estabelecer processos proativos de identificacao das fontes desses riscos, mensurando os impactos que podem vir a ocorrer na cadeia e definindo medidas de contencao para prevenir ou minimizar os impactos. Nesse contexto, a resiliencia e um termo usado ara definir a propriedade da cadeia de retornar a sua forma original apos ter sido submetida a desafios relacionados as mudancas e incertezas. Sheffi (2005) ainda notou que diversas empresas nao possuem um processo formal de estimativa dos riscos, se limitando tao somente a listar os possiveis problemas que estao sujeitas. Desse modo, o autor destaca duas atividades importantes para uma organizacao trabalhar com foco em sua resiliencia. A primeira e a construcao de redundancia, que significa a utilizacao de mais do que um fornecedor para atender as necessidades da organizacao. A segunda atividade e a flexibilidade das cadeias de suprimentos, ou sua capacidade de alterar suas caracteristicas rapidamente quando necessario.

A partir dessas atividades, torna-se possivel identificar quatro principios para melhorar a resiliencia de uma cadeia de suprimentos e assim diminuir a probabilidade de riscos ocorrerem. O primeiro refere-se ao reprojeto da cadeia onde, ao inves da construcao de um processo integrado que vise somente otimizar o custo e o servico ao cliente, as organizacoes envolvidas projetem seus processos observando os pontos de estrangulamento dos fluxos de negocio. O segundo principio volta-se para o fator colaborativo, que preconiza que os atores devem desenvolver e manter relacoes de colaboracao efetiva, entendendo que somente com o sucesso de todos os elos a cadeia pode atingir seus objetivos. O terceiro refere-se a agilidade da cadeia, ou a habilidade dos participantes de responder rapidamente as mudancas na demanda ou no suprimento. Por fim, o quarto principio sugere a criacao de uma cultura de gestao de risco na cadeia de suprimentos, fazendo com que os colaboradores de todas as empresas envolvidas compreendam a importancia da SCRM e as vantagens de sua aplicacao (Christopher & Peck, 2004).

Quando as organizacoes envolvidas em uma determinada cadeia de suprimentos aplicam os principios de resiliencia, a gestao do risco se torna mais facil, porem nao menos complexa. Nesse sentido, Miccuci (2008) lembra que as tecnicas e principios de SCRM se baseiam na gestao de risco tradicional, fazendo com que suas etapas basicas adotem a mesma linha de raciocinio. Assim, o primeiro passo e a identificacao dos riscos da cadeia, mapeando as operacoes a montante e a jusante, coletando informacoes sobre cada risco identificado e priorizando-se esses riscos. Em seguida, devem-se desenvolver acoes preventivas de acordo com a priorizacao dos riscos, assim como os custos e eficacia de cada acao na situacao de risco. Apos a prevencao, as organizacoes devem estabelecer o monitoramento continuo dos riscos por todos os elos da cadeia. Um risco menor para um dos membros da cadeia pode afetar toda a operacao ou a capacidade operacional de outras empresas envolvidas. A identificacao e a avaliacao de objetivos comuns formam a base para uma estrategia de gestao de riscos que deve ser utilizada por todos os participantes do processo, desenvolvendo-se, assim, principios para auditar, reduzir e compartilhar os riscos. E certo que os estudos academicos voltados a SCRM estao ainda em estado nascente, e uma melhoria conceitual e teorica ainda faz-se necessaria para desenvolver o nivel de compreensao de riscos que as cadeias enfrentam, assim como as acoes necessarias para mitiga-los.

4 COOPETICAO

A Coopeticao (cooperacao e competicao simultaneas entre as empresas) e um fenomeno que vem sendo estudado desde quando Nalebuff e Brandenburger (1996) utilizaram o termo pela primeira vez no livro intitulado "Coopetitiori'. O conceito se apresenta como uma alternativa estrategica para as empresas alcancarem novos mercados, criarem sinergias competitivas entre os seus participantes, alcancarem novos recursos e capacidades, buscarem reducao de custos com compras coletivas, desenvolverem planejamento conjuntos em novas tecnologias, produtos e processos, otimizarem atividades de distribuicao, dentre outras possibilidades. De acordo com Bengtsson e Kock (2000) Coopeticao "e a relacao diadica e paradoxal que emerge quando duas empresas cooperam em alguma atividade, como em uma alianca estrategica, e ao mesmo tempo competem uns com os outros em outras atividades". Schiavone e Simoni (2011), por sua vez, defendem que Coopeticao e o fenomeno pelo qual as empresas em um mesmo setor completam umas as outras na criacao de mercado, mas competem na divisao desses mercados. Nesse sentido, Bagshaw e Bagshaw (2001) advogam que na Coopeticao os concorrentes trabalham juntos para criar algo que nao teriam a capacidade de realizarem sozinhos.

Zineldin (2004) lembra que as organizacoes do futuro devem nao apenas competir com seus concorrentes convencionais, mas tambem considerar os beneficios potenciais da cooperacao. O autor defende que um ambiente de negocios e altamente mutavel e que novos tipos de relacoes (comerciais, pessoais, financeiras) acabam surgindo como uma resposta mais eficaz as mudancas nas ameacas e oportunidade ambientais. Assim, a adocao da estrategia de Coopeticao pode proporcionar a sinergia necessaria para planejamento, controle e gerenciamento para o alcance dos resultados esperados pelas organizacoes. Yadong (2007) destaca ainda que algumas areas funcionais sao mais propensas a cenarios de Coopeticao como, por exemplo, terceirizacao, acordos de fornecimentos, co-producao, atividades da cadeia de valores: como P&D (Planejamento e Desenvolvimento), sistemas de informacao, e ainda, conhecimentos de gestao. Ja Zhang e Frazier (2011) entendem que as relacoes de concorrencia tem sido consideradas como as politicas de precos adotadas pelas empresas, mas propoem que mesmo em setores economicos muito competitivos a relacao de Coopeticao pode existir como uma forma de relacao interfirmas.

A seguir apresentam-se, de forma sintetica, quatro modelos teoricos de maior impacto para analise de Coopeticao: (1) a rede de valores (Nalebuff & Brandenburger, 1996); (2) diferentes tipos de relacoes de Coopeticao entre concorrentes (Bengtsson & Kock, 2000); (3) o framework da tipologia da Coopeticao (Garraffo, 2002); (4) o nivel da cadeia de valor e o numero de firmas (Dagnino & Padula, 2002). Para Nalebuff e Brandenburger (1996), uma rede de valores e composta por duas dimensoes: a vertical e a horizontal. Na dimensao vertical destacam-se os clientes e os fornecedores e na dimensao horizontal encontram-se os concorrentes e os complementadores, conforme demonstrado na Figura 1.

Segundo Nalebuff e Brandenburger (1996), um complementador pode ser uma pessoa, instituicao, ou qualquer jogador outro ator que faca com que os clientes valorizem mais o produto quando eles o obtem do complementador ao inves de diretamente da companhia. Ja os concorrentes fazem com que os clientes valorizem menos o produto de uma companhia quando os fregueses obtem o produto do concorrente. A rede de valores, assim, leva as organizacoes a formularem suas estrategias de forma a levar em consideracao os tipos de relacionamentos que esperam ter com seus clientes, fornecedores, complementadores e concorrentes.

Quanto ao segundo modelo teorico de Coopeticao, Bengtsson e Kock (2000) advogam que relacionamentos coopetitivos sao complexos pois fazem com que as organizacoes tenham que lidar com duas estrategias de interacao distintas: uma que favorece os interesses individuais e conflitantes, e outra que favorece os interesses comuns e as relacoes interpessoais. Porem, a vantagem da cooperacao e competicao entre empresas e a possibilidade da criacao de progresso entre as organizacoes envolvidas, atraves de um relacionamento de longo prazo. Assim, as autoras demonstram que os tipos de relacionamentos entre coopetidores podem ser descritos como relacionamento dominante em cooperacao, relacionamento equilibrado e relacionamento dominante em competicao. Um relacionamento dominante em cooperacao e aquele em que a Coopeticao consiste em mais cooperacao do que competicao, enquanto que um relacionamento equilibrado se configura por conter cooperacao e competicao de formas igualmente distribuidas. Por fim, o relacionamento dominante em competicao e aquele em que a Coopeticao consiste em mais competicao do que cooperacao. Portanto, observa-se que as empresas estao mais propensas a cooperar com seus concorrentes de forma equilibrada em atividades na cadeia de suprimentos que estejam o mais distantes do cliente final possivel, e podem manter um relacionamento dominante em competicao em atividades mais proximas dos clientes finais (Bengtsson & Kock, 2000).

Partindo para a analise do framework da tipologia da Coopeticao elaborado por Garraffo (2002), e possivel observar diferentes niveis de compromisso na criacao de mercados com relacao aos niveis de compromisso sobre a evolucao tecnologica. Conforme demonstrado na Figura 2, esses niveis esses niveis se dividem em altos ou baixos. Para um baixo compromisso na criacao de mercados e baixo compromisso na evolucao tecnologica existe uma troca de conhecimento entre as empresas. Se o nivel de compromisso na criacao de mercados for alto e o nivel de compromisso em evolucao tecnologica for baixo, tem-se uma fixacao de padroes. Ja para altos niveis tanto na criacao de mercados e evolucao tecnologica um comportamento de integracao dos negocios. Por fim, um baixo nivel de compromisso na criacao de mercados e alto nivel de compromisso na evolucao tecnologica proporcionam uma cooperacao em P&D.

Por fim, o quarto modelo teorico para analise de Coopeticao e descrito por Dagnino e Padula (2002) que averiguaram a relacao entre os niveis da cadeia de valor e o numero de firmas evolvidas. Os autores defendem a existencia de quatro condicoes de Coopeticao, conforme demonstrado na Figura 3: diadica unica, diadica complexa, unica rede e complexas redes. A analise dessa construcao teorica propicia duas principais conclusoes: (a) a interdependencia das empresas e fonte de criacao de valor economico e lugar para a partilha de valor economico; e (b) a interdependencia das empresas e baseada em um jogo variavel de soma positiva que pode trazer beneficios mutuos, mas nao necessariamente equivalentes para os parceiros por conta de varias pressoes competitivas de natureza diferente que podem comprometer sua estrutura coopetitiva (Dagnino & Padula, 2002).

Ao compreender esses principais modelos teoricos de Coopeticao, Zhang e Frazier (2011) concluem que as empresas devem considerar dois tipos de efeitos na adocao de uma estrategia de Coopeticao: o efeito da eficiencia e o efeito cooperativo. Destacam tambem que os fatores que podem dificultar a formacao ou continuacao de uma alianca entre as empresas concorrentes sao: (a) nao ha diferenca de eficiencia suficiente entre as duas empresas envolvidas na alianca e (b) custos altos de negociacao, contratacao e acompanhamento da alianca. Portanto, a aplicacao da estrategia de Coopeticao envolve sempre a formalizacao de um acordo contratual para que se possa atender os objetivos estrategicos das companhias envolvidas bem como ampliar a participacao de mercado, melhorar a eficiencia operacional e, ate mesmo, proporcionar a entrada em um novo canal de distribuicao.

5 ASPECTOS DA COOPETICAO COMO ESTRATEGIA

A estrategia empresarial pode ser definida, entre outros aspectos, como a capacidade de utilizacao dos recursos disponiveis para consecucao dos objetivos do negocio em um dado ambiente (Vale, 2009). Nesse sentido, a teoria da dependencia de recursos defende que as empresas procuram evitar a exposicao de vulnerabilidades de seus recursos em relacao a seus competidores no intuito de nao sofrerem com os efeitos negativos que essas fraquezas podem causar no seu desempenho (Silva, 2011). Prahalad e Hamel (2005) mencionam que, na definicao da estrategia de uma organizacao, e necessario levar em conta o fato de que seu desempenho e influenciado fortemente pela combinacao de competencias e de recursos que essa companhia dispoe. Desse modo, as competencias essenciais sao recursos de dificil imitacao e que sao capazes de oferecer mais valor ao cliente final e uma vantagem competitiva em relacao a concorrencia. Embora esses estudos exemplifiquem a importancia estrategica dos recursos para as organizacoes, e certo que, em determinados momentos, torna-se interessante compartilha-los com organizacoes concorrentes.

Isso porque, embora o comportamento competitivo possa ser visualizado como a maximizacao dos ganhos individuais de cada empresa, ao agir de maneira puramente competitiva e possivel que os resultados obtidos sejam apenas temporarios e que seja dificil manter a competitividade estrategica ao longo do tempo (Garcia & Velasco, 2002). Assim, Daft (1999) advoga que organizacoes optam por estrategias de competirem e cooperarem ao mesmo, compartilhando seus recursos essenciais, a fim de aumentar as possibilidades de ganhos para todos os envolvidos. Com essa visao, vale mais a pena que duas empresas concorrentes avancem no mercado do que, por falta de visao estrategica, ambas perecam como resultado da falta de componentes essenciais. Ao escolher a estrategia de coopeticao, as organizacoes avaliam a importancia dos recursos que dispoem e o poder de monopolio que os detentores de outros recursos tem sobre sua alocacao e uso (Silva, 2011).

Leao (2004) lembra que a administracao estrategica assume padrao contraditorio ao abordar as estrategias cooperativas como forma de criacao e manutencao de vantagens competitivas, especialmente porque as teorias de competicao e cooperacao sao caracterizadas em diferentes correntes de pensamento, que por muitas vezes se apresentam antagonicas. Embora esse fato seja relevante no contexto da administracao estrategica, Dagnino e Padula (2002) defendem que, dentro do enquadramento no escopo teorico, a coopeticao e uma estrategia que pode explicar a rede de interdependencia estrategica entre firmas atraves de um sistema de criacao de valores de cooperacao e competicao, fazendo com que esses dois aspectos evoluam conceitualmente. Desse modo, a coopeticao da origem a um novo tipo de reciprocidade estrategica entre organizacoes que pode ser caracterizado como um sistema coopetitivo de criacao de valor. Esse modelo de estrategia organizacional leva a compreensao de que os interesses de um firma podem nao estar alinhados com os interesses de seu competidor, mas que eles podem ser parcialmente unidos a fim de proporcionar recursos imprescindiveis aos envolvidos e manter o ambiente competitivo (Dagnino & Rocco, 2009).

6 DISCUSSOES

Embora as pesquisas sobre SCRM estejam ainda em estagio inicial, e possivel identificar na literatura da area modelos de gestao de riscos que contemplam as peculiaridades de uma operacao conjunta, como os propostos por Norrman e Jansson (2004) e Li e Hong (2007). Porem, independente do modelo escolhido para gestao de riscos por um conjunto de organizacoes em uma cadeia de suprimentos, a adocao de estrategias de Coopeticao pode vir a ser um fator adicional que contribuira para a minimizacao dos riscos. Assim, se duas cadeias de suprimentos distintas, competidoras entre si, se voltassem para a cooperacao em algumas de suas atividades, ambas poderiam aumentar o potencial de ganhos estrategicos, conforme preconiza a teoria de Coopeticao. Alem disso, e principalmente, poderiam alavancar as praticas de SCRM ao diminuir a incidencia de riscos em suas operacoes uma vez que a colaboracao entre competidores tem o potencial de maximizar a eficiencia dos envolvidos. Ao debater essa possibilidade utilizando-se a categorizacao de riscos elaborada por Miccuci (2008) descritas no Quadro 1, torna-se possivel contextualizar e compreender melhor os beneficios da Coopeticao em estrategias de mitigacao de riscos em cadeias de suprimentos.

Inicialmente tem-se que os riscos de inercia sao aqueles relacionados a falta de competitividade e afetam a diferenciacao da cadeia frente aos seus competidores. Esses riscos sao encontrados especialmente em mercados dinamicos, onde mudancas de tecnologia ou outros aspectos afetam a cadeia de suprimentos. Uma estrategia de Coopeticao pode diminuir a incidencia desses riscos ao dividir os custos desprendidos em investimentos de novas tecnologias e/ou novos processos e produtos para criar uma resposta rapida as mudancas no mercado. Ja os riscos de capacidade estao associados a variacao da demanda percebida na cadeia. Desse modo, quando os elos da cadeia nao sao flexiveis a essas variacoes, a cadeia toda pode sofrer com alteracoes de capacidade. O potencial da Coopeticao aqui se refere aos ganhos em escala de producao e a uma maior capacidade de flexibilizacao (no volume e na variedade de produtos) devido as parcerias estabelecidas para criacao desse know how.

Ainda segundo Miccuci (2008), os riscos financeiros estao naturalmente associados as condicoes economicas de cada elo da cadeia. Essa categoria de riscos pode incidir, por exemplo, quando ha incapacidade de diminuicao de custos ou variacoes bruscas no mercado financeiro. Aqui, uma estrategia de Coopeticao pode auxiliar fornecendo, atraves da troca de informacoes e conhecimentos, um leque maior de opcoes de fornecedores, aumentando o poder de barganha com os mesmos. Tambem, a Coopeticao pode fazer com que as empresas nao sintam tanto as variacoes financeiras devido ao rateio dos seus custos e despesas financeiras e operacionais. A categoria seguinte e a dos riscos de suprimentos, que se referem ao processo de obtencao, ou seja, dificuldades que facam que o processo de obtencao de suprimentos seja mais caro que o esperado ou com a qualidade comprometida. Nesse ponto faz-se importante mencionar que a falta de redundancia da cadeia pode auxiliar a incidencia desses riscos. Nota-se, portanto, que a Coopeticao pode ser a vir uma boa resposta ao promover o compartilhamento de recursos, tornando possivel a obtencao de suprimentos nao de fornecedores, mas dos proprios concorrentes, que os detem em determinado momento.

Os riscos estrategicos, por sua vez, sao inerentes a falta de uma operacao conjunta como a realizada atraves da SCM. Quando ha inexistencia de visao gerencial e planejamento conjuntos, cada elo da cadeia podera visar um objetivo proprio. A cadeia de suprimentos, assim, se expoe a riscos como situacoes de oportunismo, falta de investimentos em ativos especificos, entre outros. Quando se utiliza a estrategia da Coopeticao, porem, esses riscos sao minimizados porque existe um compartilhamento entre as empresas, onde cada uma aproveita de ativos especificos das outras e, ao mesmo tempo, tambem cede seus ativos, ou seja, cada empresa contribui com sua competencia essencial. Seguindo com a caracterizacao de riscos de Miccuci (2008), tem-se que os riscos de relacionamentos estao ligados a convivencia entre os elos da cadeia. Esses riscos podem ocorrer, por exemplo, atraves da exagerada dependencia dos parceiros, seja ela tecnica, de conhecimento, social ou de mercado. Tambem, se propagam pela cooperacao aquem do desejavel entre os elos da cadeia de suprimentos. Aqui se observa como uma estrategia de Coopeticao equilibrada, onde o coopetidor nao compete nem colabora mais do que o necessario, pode ser benefica para a diminuicao dos riscos de relacionamento. Por exemplo, a Coca-Cola e a Pepsi compartilhavam o mesmo fornecedor de aspartame, a NutraSweet, que por sua vez, detinha a patente do produto. Vencido o prazo da patente, uma joint venture entre duas companhias quimicas, a Tosoh Corporation (japonesa) e a Dutch State Mines (holandesa) formaram a Holland Sweetener para competir com a NutraSweet. Coca-Cola e Pepsi, por sua vez, se uniram para diminuir os riscos de relacionamento com a NutraSweet (nao ter uma dependencia exclusiva) desse fornecedor, e passaram a considerar a Holland Sweetener como opcao para o fornecimento de aspartames para a producao de refrigerantes diet. Desse modo, percebe-se que, em um movimento para diminuir seus riscos, ambas tiveram que optar por essa alternativa ou, caso contrario, correriam riscos maiores em possuir apenas um fornecedor (Nalebuff & Brandenburger, 1996).

Uma estrategia de Coopeticao tambem poderia ser utilizada com sucesso para tratar os riscos regulatorios ou legais, que sao aqueles conectados a impossibilidade de atendimento de restricoes ambientais ou legais ou, ainda, pela ocorrencia de litigios em um dos membros da cadeia. A Coopeticao, nesse caso, tem a capacidade de criar uma representatividade maior de empresas perante aos governos (federais, estaduais e municipais) para exercer certa pressao e cobranca para aprovacao de leis e decretos que possam a vir beneficiar as empresas pertencentes a determinada cadeia de suprimentos. Tratando sobre os riscos de demanda, pode-se conceitua-lo como o risco de imprecisao entre a demanda atual e quantidade solicitada. Tambem, nesse ponto, as organizacoes precisam considerar os desdobramentos do efeito chicote, onde as quantidades nos pedidos crescem quanto mais longe a empresa esta do cliente na configuracao da cadeia de suprimentos (Miccuci, 2008). Esse risco pode ser minimizado atraves de Coopeticao em canais de distribuicao como, por exemplo, a parceria entre os jornais Folha de Sao Paulo, Estadao, Agora Sao Paulo e Valor Economico, que criaram a empresa Sao Paulo Distribuicao e Logistica (SPDL) para divisao dos custos na distribuicao dos jornais em todo o estado de Sao Paulo. Essa uniao gerou uma economia de aproximadamente 20% nos custos relativos as entregas de jornais para todos os envolvidos (Sao Paulo Distribuicao e Logistica [SPDL], 2011). O objetivo em criarem-se parcerias com concorrentes para a gestao da demanda em cadeias de suprimentos e alcancar respostas rapidas em toda a cadeia, nao podendo a gestao da demanda ser considerada como um processo isolado. Porem, para tanto faz-se necessario compreender os limites e capacidades de cada empresa nesse processo.

Ja os riscos de infraestrutura de apoio sao aqueles que se associam aos ativos de cada membro da cadeia, sua infraestrutura e, tambem, aos sistemas de informacoes utilizados. Quando qualquer um desses itens nao e suficiente para atender a cadeia, ou mesmo quando a flutuacao de demanda sobrecarrega esses recursos, os elos da cadeia se veem com problemas para atender aos pedidos. Assim, a Coopeticao promove um compartilhamento de recursos ja existentes e uma maior capacidade de investimentos em novas infraestruturas. Como exemplo, pode-se citar a cooperacao entre concorrentes de telecomunicacoes no Brasil no compartilhamento de redes, redes de fibras opticas, utilizacao de antenas, e ainda, as parcerias mercadologicas no lancamento de uma "cesta de produtos", com a utilizacao de recursos complementares, como forma de enderecar a busca dos clientes por um provedor unico de voz fixa, voz movel, internet e televisao (Zampese & Zilber, 2012).

Ainda segundo Miccuci (2008), os riscos ao cliente sao gerados pelos medos e desejos dos consumidores, como nao atingir a expectativa pelo produto, obsolescencia rapida ou ate mesmo perda de confianca no produto ou marca. Desse modo, atraves da estrategia de Coopeticao, torna-se mais facil entregar o que o cliente espera, uma vez que uma gama maior de produtos e oferecida aos clientes, aumentando a possibilidade que esses produtos atinjam as suas expectativas. Como exemplo pode-se citar a criacao da B2W Companhia Global do Varejo, em 2006, formada pela uniao das empresas Submarino, Lojas Americanas e Shoptime, que promoveu um aumento no volume e na variedade de produtos oferecidos, e ainda, uma maior capacidade de distribuicao. Essa parceria teve o intuito tambem de expandir as operacoes para os demais paises da America Latina e India, atingindo um valor de mercado de mais de R$ 6,5 bilhoes e a terceira posicao mundial no setor. A rede comercializa mais de 60.000 itens de 4.000 fornecedores diferentes, e a fusao garantiu opcoes de vendas via internet, televendas, catalogos e uma rede com mais de 500 lojas nas principais cidades do Brasil (Galo, 2011).

Por fim, a ultima categoria de riscos se refere aos riscos de interrupcoes que, como o proprio nome ja diz, estao relacionados a parada nao programada de qualquer fluxo da cadeia de suprimentos. Uma interrupcao pode ocorrer por desastres naturais, rejeicao do produto, falha de abastecimento, entre outros. Desse modo, quando duas empresas coopetem, torna-se possivel diminuir a incidencia dessa categoria de riscos porque a sinergia entre duas ou mais empresas competidoras cria uma velocidade de resposta maior das organizacoes, do que se estivessem atuando isoladamente. Essas empresas, ainda, acabam por alcancar um desempenho que jamais conseguiriam atingir caso nao estivessem operando em conjunto.

Alem dos exemplos citados ate aqui, sao resumidos, no Quadro 2, alguns outros modelos de utilizacao da estrategia de Coopeticao para minimizacao de riscos em operacoes integradas e colaborativas.

A partir das discussoes e dos exemplos sobre a possibilidade da utilizacao da estrategia de Coopeticao para minimizacao dos riscos em cadeia de suprimentos, e considerando que essa estrategia pode ser incorporada aos esforcos de SCRM, desprendem-se duas proposicoes quanto ao papel da Coopeticao na reducao de incidencia de riscos em cadeia de suprimentos. A primeira delas se refere a utilizacao da estrategia e postula que:

Proposicao 1: Um coopetidor pode aumentar a capacidade de antecipacao a possiveis problemas que comprometam as operacoes em uma cadeia de suprimentos.

A Coopeticao apresenta-se como uma possivel resposta as crescentes mudancas no mundo dos negocios, em um novo contexto global, onde a escolha de um posicionamento adequado para a empresa permite o controle das incertezas suscetiveis ao ambiente que possam a comprometer sua organizacao, ou a sua cadeia de suprimentos. Para Gnyawali e Park (2009), as empresas tornam-se mais suscetiveis a cooperacao com os concorrentes quando o ciclo de vida de seu produto e curto, pela complementaridade de recursos que uma industria pode oferecer a outra ou pela sinergia e economias de escopo. Ja em industrias com convergencia tecnologica, as empresas tornam-se propensas a cooperar com os concorrentes que detem recursos e tecnologias complementares e similaridade de recursos, aumentando as economias de escalas. Alem disso, o avanco e desenvolvimento da tecnologia tornam-se mais sofisticados e complexos.

Schiavone e Simoni (2011) avancam na ideia de que o ponto principal a ser debatido em Coopeticao entre empresas nao sao as estrategias adotadas ou nao por essas empresas, mas sim o foco nos mecanismos motivadores de aprendizagem e os caminhos da evolucao dos concorrentes envolvidos em algum esforco cooperativo. E ainda, questoes como a historia de cada empresa, seus relacionamentos, sua habilidade de explorar e aprender com seus concorrentes, os resultados atingidos em cooperacoes anteriores acabam, por sua vez, afetando o comportamento dessas empresas concorrentes.

Proposicao 2: Uma maior resiliencia da cadeia de suprimentos sera alcancada quando existir uma situacao de Coopeticao equilibrada (cooperacao e competicao sendo igualmente distribuidas).

A globalizacao dos mercados, os avancos tecnologicos e as novas necessidades dos consumidores modificaram o modo com que as empresas realizam suas operacoes. De acordo com Azevedo e Matos (2006), as empresas, ao enfrentarem essas mudancas, nao lidam apenas com mercados bem definidos, mas passam a enfrentar novos concorrentes, atender novos clientes e a operar em um mercado que necessita de operacoes globais. Para enfrentar esse novo cenario, portanto, as empresas precisam tornar-se resilientes, ou seja, ter a capacidade de suportar essas alteracoes e continuar operando de forma eficiente e com rapidas respostas as mudancas no ambiente. Para Yadong (2007), o entendimento da Coopeticao no contexto da concorrencia global advem da competicao e cooperacao simultaneas entre dois ou mais concorrentes em mercados globais. Desse modo, as empresas buscam alcances globais onde a concorrencia pode ocorrer em diversos paises, assim como em produtos diferentes. Tambem, essas empresas buscam complementaridade, principalmente, em inputs como tecnologia, recursos humanos, insumos e negociacao com governo ou em outputs, como fechamento de contratos, fechamento de pedidos, e ainda, aumento do market share.

Devido a construcao atraves de diferentes logicas de interacao, as relacoes de Coopeticao sao complexas. Uma parte das relacoes de Coopeticao e movida pela logica que os individuos sao motivados a agirem de forma racional e egocentrica, buscando atingir seus interesses pessoais e nao participar da acao coletiva. Na visao da cooperacao, que compoe a outra parte nas relacoes de Coopeticao, e importante saber lidar com as diferencas dos individuos para que se possa participar de uma acao coletiva para alcancar objetivos que passam a serem comuns.

A ameaca combinada dos riscos organizacionais, inerentes a cadeia, e dos riscos ambientais tem impulsionado o grau dos riscos nas diversas operacoes nos negocios contemporaneos. Cada vez mais as cadeias de suprimentos investem em metricas adequadas e sistemas de gestao na busca por encontrar um equilibrio entre os participantes (inclusive com a cooperacao entre os concorrentes) para obterem uma maior resiliencia da cadeia para diminuicao de prejuizos potenciais. Essa situacao de cooperacao e competicao equilibradas, mencionada na proposicao 2, tem como objetivo a participacao de todos os elos da cadeia de suprimentos de uma forma igualitaria, pois uma ruptura de qualquer participante podera ocasionar em aumento de riscos a todos na cadeia. Assim, o objetivo dessa proposicao e demonstrar que a SCRM deve buscar a Coopeticao equilibrada de todos os parceiros dessa cadeia a fim de alcancar melhores resultados a todos os envolvidos.

7 CONSIDERACOES FINAIS

Os desafios que as cadeias de suprimentos enfrentam tem se tornado cada dia mais complexos, especialmente devido as mudancas trazidas pela ampliacao de mercados e desenvolvimento tecnologico. Consequentemente, os riscos a que essas cadeias se expoem sao mais desafiadores e frequentes, e necessitam ser gerenciados de forma metodica para que nao causem interrupcoes nos fluxos existentes. Assim, a SCRM pode auxiliar na diminuicao da incidencia de riscos ao identificar as fontes de riscos, planejar acoes e sugerir medidas para mitiga-los. Do mesmo modo, e possivel observar que a adocao de estrategias de Coopeticao entre empresas tem o potencial de diminuir a incidencia de problemas operacionais, ja que as organizacoes trazem sua experiencia e trabalham juntas para dirimir problemas enfrentados anteriormente. Portanto, e factivel concluir que ao adotar essa mesma estrategia nas relacoes de uma cadeia de suprimentos as organizacoes envolvidas terao o potencial de diminuir seus riscos e trabalhar de forma a antecipar os impactos indesejaveis de uma interrupcao. Nesse sentido, esse trabalho sugere que a estrategia de Coopeticao seja adicionada as atividades de SCRM no intuito de aumentar a probabilidade da gestao efetiva de riscos.

As empresas em uma cadeia de suprimento poderiam cooperar com seus concorrentes para poderem criar, dentre outras possibilidades, economias de escala e aumento de vendas conjuntas atraves do desenvolvimento de parcerias para diminuir custos em P&D, bem como suprir a falta de recursos tecnologicos. Isso porque sabe-se que empresas concorrentes enfrentam desafios semelhantes e possuem capacidades e recursos complementares e similares. Cada vez mais o sucesso nos negocios no mundo atual exige que as empresas adotem estrategias tanto competitivas como cooperativas ao mesmo tempo. No intuito de colaborar com as discussoes sobre os beneficios da adocao da Coopeticao em atividades de SCRM, esse artigo apresenta duas proposicoes quanto ao papel da estrategia de Coopeticao aplicada a SCRM. A primeira delas versa sobre a possivel capacidade que um coopetidor traz a uma cadeia de antecipar riscos e proteger todos os elos dos impactos causados por interrupcoes de fluxos. Ja a segunda proposicao debate a possibilidade de uma estrategia de Coopeticao equilibrada, onde cooperacao e competicao estao igualmente distribuidas, trazer a uma cadeia de suprimentos um perfil resiliente no qual os problemas enfrentados sao mais facilmente superados. Desse modo, a presente pesquisa esboca algumas proposicoes que debatem a importancia das estrategias de Coopeticao para a diminuicao de riscos em cadeias de suprimentos e, por conseguinte, para ajudar as estrategias de SCRM em um conjunto de organizacoes. E certo que as proposicoes aqui apresentadas requerem agora uma investigacao empirica, no intuito de verificar sua aplicabilidade para os pesquisadores e gestores voltados a SCRM. Porem, acredita-se que essas proposicoes servem como um bom ponto de partida para compreender mais a fundo a importancia e relevancia da implementacao da Coopeticao no processo de SCRM.

DOI: 10.5585/riae.v13i2.2030

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Joao Batista de Camargo Junior (1)

Valdir Antonio Vitorino Filho (2)

Silvio Roberto Ignacio Pires (3)

Mario Sacomano Neto (4)

(1) Mestre em Administracao pela Universidade Metodista de Piracicaba--UNIMEP. Professor da Universidade Metodista de Piracicaba--UNIMEP. Brasil. E-mail: jocamarg@unimep.br

(2) Mestre em Administracao pela Universidade Metodista de Piracicaba--UNIMEP. Coordenador do Curso de Administracao da Faculdade Cenecista de Capivari. Brasil. E-mail: valdir.vitorino@gmail.com

(3) Doutor em Engenharia de Producao pela Universidade de Sao Paulo--USP. Professor da Universidade Metodista de Piracicaba--UNIMEP. Brasil. E-mail: sripires@unimep.br

(4) Doutor em Engenharia de Producao pela Universidade Federal de Sao Carlos--UFSCAR. Professor da Universidade Federal de Sao Carlos--UFSCAR. Brasil. E-mail: msacomano@ufscar.br

Quadro 1--Niveis e exemplos de riscos em cadeias de suprimentos de
acordo com sua categorizacao

CATEGORIZACAO                 NIVEL                 EXEMPLOS

Risco de Inercia          Organizacional            Falta de
                                               competitividade e
                                              Riscos relacionados
                                                 a competencias

Risco de Capacidade       Organizacional          Restricao de
                                              capacidade produtiva
                                                 e fornecimento

Risco Financeiro          Organizacional            Calote,
                                                gerenciamento de
                                                    custos e
                                                  precificacao

Risco de Suprimentos    Inerente a cadeia          Numero de
                                                  fornecedores
                                               disponiveis e sua
                                                saude financeira

Riscos Estrategicos     Inerente a cadeia     Ativos especificos /
                                                 investimentos
                                                  necessarios

Risco nos               Inerente a cadeia        Dependencia do
Relacionamentos                                 relacionamento e
                                                    perda de
                                                 visibilidade e
                                                    controle

Risco Regulatorio /         Ambiental          Responsabilidades
Legal                                         legais, risco fiscal
                                                 e performance
                                                   ambiental

Risco de Demanda          Organizacional         Capacidade de
                        Inerente a Cadeia        acompanhar as
                                                 flutuacoes de
                                                    demanda

Risco na                  Organizacional            Risco na
Infraestrutura de       Inerente a Cadeia      infraestrutura de
Apoio                                         comunicacao nacional
                                                / internacional

Risco ao Cliente          Organizacional      Risco na expectativa
                        Inerente a Cadeia      do cliente e risco
                                                  de reputacao

Risco de                  Organizacional      Desastres naturais,
Interrupcoes            Inerente a Cadeia        Fator humano,
                            Ambiental          Atrasos, Qualidade

Fonte: Miccuci, V.C.G.S.(2008).Um modelo pro.ativo de gestao de riscos
na cadeia de suprimentos.Tese de doutorado, Pontificia Universidade
Catolica do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.Disponivel:
http://www.maxwell.lambda.ele.puc-rio.br/Busca_etds.
php?strSecao=resultado&nrSeq=13213@2.

Quadro 2--Exemplos de Coopeticao segundo a categorizacao de riscos
de Miccuci (2008)

CATEGORIZACAO DE RISCO SEGEXEMPLOS DE COOPETICAO

Risco de Inercia          As empresas Eurofarma e Biolab-Sanus
                          formaram a joint venture Incrementha, em
                          2005, para o desenvolvimento de tecnologias,
                          formacao de um centro de pesquisa e
                          desenvolvimento e inovacao tecnologica com
                          foco em formulacoes, novas indicacoes e
                          novas combinacoes de drogas ja conhecidas
                          (Santos & Pinho, 2012). Desse modo, puderam
                          diminuir o risco de inercia associados a
                          falta de competitividade e a habilidade de
                          diferenciacao perante os concorrentes.

Risco de Capacidade       Daimler e Renault-Nissan assinaram um acordo
                          de cooperacao em 2010 visando o
                          compartilhamento de componentes e
                          desenvolvimento de carros sobre plataformas
                          comuns, alem da producao de motores de baixa
                          cilindrada com injecao direta (Lara, 2012).
                          O objetivo da parceria e aumentar a
                          capacidade de todo os parceiros atraves de
                          um substancial aumento de volume, levando a
                          economias de escala e compartilhamento de
                          custos de desenvolvimento.

Risco Financeiro          A unidade europeia da GM (Opel) e a PSA
                          possuem acordo de cooperacao para cortar
                          custos e desenvolver um modelo compacto,
                          para vendas em mercados emergentes (Lara,
                          2012). Um dos principais intuitos dessa
                          Coopeticao e diminuir os riscos financeiros
                          das duas companhias, especialmente no
                          continente europeu, uma vez que ambas sofrem
                          forte decrescimo nas vendas devido a crise
                          que permeia a Europa.

Risco de Suprimentos      Renault e Nissan possuem uma parceria
                          estabelecida desde 1999, onde compartilham
                          plataformas e grupos motopropulsores. Alem
                          disso, cooperam em tecnologias avancadas,
                          padronizacao de metodos de producao e
                          ampliacao da linha de produtos. Outro
                          objetivo dessa Coopeticao e a busca por
                          coesao em compras, vendas e marketing e
                          engenharia de veiculos (Peres, 2012). Desse
                          modo, as duas companhias conseguiram
                          diminuir os riscos de suprimentos ao obter
                          uma sinergia com fornecedores em termos de
                          saude financeira, qualidade e quantidade de
                          materia-prima fornecida.

Riscos Estrategicos       A Shell e a Cosan anunciaram, em 2011, a
                          criacao da Raizen, joint venture entre as
                          duas empresas com o objetivo de produzir 2,2
                          bilhoes de litros de etanol por ano para
                          atendimento do mercado interno e externo,
                          alem da producao de acucar e energia
                          eletrica a partir de bagaco de cana (Cosan e
                          Shell anunciam nova empresa chamada Raizen,
                          2011). Atraves da associacao coopetitiva,
                          aprovada integralmente pelo governo
                          brasileiro no fim de 2012, essas
                          organizacoes tem o potencial de reduzir os
                          riscos estrategicos de seus negocios uma vez
                          que compartilharao investimentos necessarios
                          em ativos especificos, alem de
                          conhecimentos, experiencias e recursos
                          humanos particulares de seu ramo de atuacao.

Risco nos                 Fiat e GM mantiveram, durante muitos anos, a
Relacionamentos           holding Powertrain, para producao de motores
                          e transmissoes no Brasil. Essa parceria
                          acabou em 2005 (Lara, 2012), mas trouxe
                          diversos beneficios para as empresas como a
                          diminuicao no risco de relacionamentos com
                          fornecedores de pecas de motores e
                          transmissoes nacionais.

Risco Regulatorio /       Toyota e BMW tem um acordo de cooperacao
Legal                     para compartilhamento de motores e
                          desenvolvimento de tecnologias verdes, como
                          motores eletricos (Lara, 2012). Desse modo,
                          as companhias tem o potencial de diminuir os
                          riscos regulatorios e legais quanto as
                          exigencias de motores que poluam menos o
                          meio ambiente.

Risco de Demanda          BMW e PSA tinham, desde 2002, acordo
                          assinado para producao de motores de baixa
                          cilindrada com tecnologias como valvulas de
                          abertura variavel e injecao direta, alem de
                          desenvolvimento de veiculos hibridos (Lara,
                          2012). Essa parceria foi encerrada em 2012,
                          mas tinha como caracteristica a reducao do
                          risco de demanda especialmente no caso dos
                          veiculos hibridos que nao contam com uma
                          base solida de calculo de demanda.

Risco na                  Toyota e Subaru se uniram para o
Infraestrutura de Apoio   desenvolvimento do projeto e fabricacao do
                          FT-86, que posteriormente se tomou os carros
                          "Toyota GT-86" e o "Subaru BRZ" (Lara,
                          2012). Os carros sao fabricados em uma mesma
                          fabrica no Japao, tendo o potencial de
                          diminuir, assim, os riscos de infraestrutura
                          das duas organizacoes especialmente ao
                          padronizar a comunicacao entre sistemas de
                          informacoes com fornecedores.

Risco ao Cliente          A GM e AVTOVAZ, fabricante russa de
                          automoveis, produzem em conjunto o modelo
                          Chevrolet Niva, atualizacao do antigo modelo
                          Lada (Lara, 2012). Atraves dessa Coopeticao,
                          os riscos associados aos anseios do cliente,
                          principalmente quanto a qualidade do
                          produto, tem o potencial de ser diminuido
                          (qualidade do modelo russo no mercado
                          europeu e marca GM no mercado russo).

Risco de Interrupcoes     GM, SAIC Motor e Wuling Motors contam com
                          uma parceria desde 2002 na China com o
                          intuito de atender a crescente demanda
                          domestica por veiculos automotores. Essa
                          parceria ja responde pela venda de 47,5% do
                          mercado local de pequenas vans comerciais
                          (GM anuncia investimentos de US$ 1 bilhao na
                          China, 2012). Desse modo, essa associacao
                          coopetitiva traz a capacidade da diminuicao
                          do risco de interrupcoes no fornecimento
                          dessas organizacoes, ja que os fornecedores
                          atendem as companhias com padroes de
                          qualidade e volume definidos pela joint
                          venture.

Fonte: Elaborado pelos autores.

Figura 3--O modelo dos niveis da cadeia de valor e o numero de
firmas

Nivel da cadeia de valor /    Duas               Mais que duas
Numero de firma

Unico                         Coopeticao         Coopeticao em
                              diadica unica      unica rede

Varios                        Coopeticao         Coopeticao em
                              diadica complexa   complexas redes

Fonte: Dagnino, G. B., & Padula, G. (2002, May). Coopetition
strategy: a new kind of interfirm dynamics for value creation.
Proceedings of the Innovative Research Management Conference,
Stockholm, Sweden, 2.
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Title Annotation:articulo en portugues
Author:de Camargo, Joao Batista, Jr.; Filho, Valdir Antonio Vitorino; Pires, Silvio Roberto Ignacio; Neto,
Publication:Revista Ibero - Americana de Estrategia
Article Type:Ensayo
Date:Apr 1, 2014
Words:9670
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