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Competitividad empresarial de las pequenas y medianas empresas manufactureras de Baja California.

Business competitiveness in the small and medium-sized medium enterprises of the manufacturing sector in Baja California

Introduccion

El estudio de la competitividad se ha convertido en una linea de investigacion cada vez mas trascendente no solo entre los academicos sino tambien entre las organizaciones. Su importancia radica en que puede ser analizada desde diversas perspectivas y todas ellas contribuyen a revelar una parte de la competitividad que se genera en una organizacion. Existen numerosas definiciones sobre la competitividad desde el nivel empresa, hasta el nivel de paises. Una de las mas importantes y complejas es la competitividad sistemica, la cual, analiza desde los niveles macroeconomicos, politicas de desarrollo economico, factores culturales y sociales, desde el nivel empresa hasta escala industria.

Por otra parte, las pequenas y medianas empresas (pymes) manufactureras en el pais y particularmente en la region de Baja California, Mexico--la cual esta conformada por cinco municipios: Ensenada, Mexicali, Playas de Rosarito, Tecate y Tijuana--, son la base del tejido industrial del estado, ya que son generadoras de una parte significativa del empleo formal asi como de su contribucion al crecimiento economico. Baja California, al ser un estado fronterizo se caracteriza por su vocacion industrial destacando las industrias aeroespacial, electronica, metal-mecanica, de insumos medico y automotriz. Por esta razon, la industria manufacturera contribuye con 54% del producto interno bruto (PIB) del sector industrial, destacando el de maquinaria y equipo. De ahi que la existencia de una industria manufacturera competitiva permitira que la contribucion de esta al PIB estatal se siga fortaleciendo y genere mayor cantidad de empleo y riqueza tanto al estado como al pais. Se dice que el sector manufacturero en el estado es competitivo, pero surge la interrogante ?que tan competitivo es? Por otra parte, tampoco se conoce que areas dentro de una empresa permiten coadyuvar a la competitividad empresarial de las mismas.

El primer objetivo del presente trabajo consiste en determinar el nivel de competitividad a nivel empresarial o micro de las pymes manufactureras de Baja California; mientras que el segundo consiste en determinar que areas dentro de las empresas influyen mas sobre tal nivel de competitividad, para lo cual, se plantean hipotesis para cada area y se plantea como hipotesis adicional la existencia de una relacion positiva entre el tamano de la empresa y el nivel de competitividad de las mismas. Para alcanzar dichos objetivos y responder a tales interrogantes, se diseno un instrumento de medicion utilizando las ocho dimensiones vertidas en el modelo de competitividad sistemica del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) a nivel de empresa, el cual fue aplicado a empresas de todos los subsectores manufactureros del estado. El analisis de resultados se divide en dos partes, la primera de manera descriptiva, permite establecer el nivel de competitividad de las pymes manufactureras; y la segunda de manera inferencial, mediante la utilizacion de regresiones lineales multiples de tipo tradicional para encontrar relaciones positivas entre las ocho dimensiones o areas dentro de una empresa que contribuyen a la competitividad empresarial.

La contribucion de esta investigacion al estado del arte radica en que al tener mayor conocimiento del funcionamiento interno de las pymes del sector, estas podran realizar acciones para disminuir determinadas falencias que estan bajo su control y permitir elevar sus niveles de eficiencia, productividad y por tanto, competitividad. Reconociendo que la competitividad es sistemica, se deben analizar los diferentes ambitos en los que se desenvuelve una empresa--micro, macro, meta y meso--; sin embargo, este estudio se centra en el nivel micro, por ser el unico donde el empresario tiene injerencia directa y puede controlar.

El presente trabajo esta dividido en cuatro secciones. La primera abarca el marco contextual de las pymes manufactureras en Baja California, pasando por una exploracion de la competitividad, concepciones e implicaciones desde el ambito internacional al ambito empresarial; desde luego analizando tambien lo referente a la competitividad sistemica y diversos estudios en esta materia realizados en el pais. La segunda, corresponde en explicar la metodologia utilizada que da cumplimiento al objetivo de esta investigacion. En la tercera se hace un analisis de datos y discusion de resultados que permiten dar respuesta a los objetivos e hipotesis planteados. Finalmente, se abordan una serie de conclusiones y lineas de investigacion que pueden derivar de la presente investigacion.

El contexto de las pymes del sector manufacturero en Baja California

Las pequenas y medianas empresas son las organizaciones dominantes en todos los paises del continente, representan mas de 95% de los negocios existentes en el mundo y cuentan con algunas ventajas competitivas con respecto a las grandes empresas, debido a su menor tamano y facilidad de adaptarse a los cambios en la economia y patrones de la demanda (Gonzalez, 2013). Ademas de ser dominantes, son parte fundamental en la creacion de empleo en todos los paises, ya que gran parte del mismo es generado gracias a ellas, asi como su contribucion al crecimiento economico (Vazquez y Arredondo, 2014).

Segun el Instituto Nacional de Estadistica y Geografia (Inegi) (2009), las empresas en Mexico se clasifican de acuerdo al numero de trabajadores que se empleen en ellas; en el caso de las pequenas empresas del sector industrial el numero de empleados oscila entre 11 y 50, las medianas se conforma de 51 a 250 trabajadores. De acuerdo con ProMexico (2013, parr. 1), las pymes constituyen la columna vertebral de la economia nacional por los acuerdos comerciales que ha tenido Mexico en los ultimos anos y tambien por su alto impacto en la generacion de empleos y en la produccion nacional. Segun Inegi (2014a), en Mexico existen aproximadamente 4 015 000 unidades empresariales, de las cuales 99.8% son micro, pequenas y medianas empresas--mipymes--que generan 52% del PIB y 72% del empleo (ProMexico, 2013, parr. 1), consecuentemente las pymes se han convertido en una importante fuente de trabajo en el pais.

Adicionalmente, la pyme manufacturera es responsable de 50% de las exportaciones de Mexico en este segmento. De los 2 500 millones de dolares que el pais exporto en productos de las pymes durante 2011, la mitad correspondio a empresas que no solo fabrican manufacturas para proveer al mercado domestico, sino tambien para el exterior (Rosagel, 2012). En el pais, existen alrededor de 250 000 pymes, entre ellas destacan las manufactureras. Dentro del total de pymes contabilizadas en el pais, el sector servicios es el mas representativo con 157 153 unidades economicas; dentro del sector industrial se identificaron un total de 29 835 empresas, representando cerca de 12% del total de unidades economicas existentes en el pais dentro de este colectivo. Esta misma proporcion se mantiene con respecto a las unidades economicas existentes en Baja California, donde existe un total de 1 004 pymes manufactureras de las 8 709 en todo el estado (Inegi, 2014a).

Al realizar un analisis desagregado por numero de pymes en Baja California, de acuerdo con Inegi, Tijuana posee 52.49% de las pymes manufactureras con un total de 527. Seguido de Mexicali (226) y Ensenada (149), de manera marginal se encuentran el resto del estado con apenas 10%. Por subsectores manufactureros, en el estado destacan las de productos alimenticios, bebidas y tabaco (180), maquinaria y equipo (174) e industria metalica basica y productos metalicos (136). Esta tendencia se presenta en los municipios de Tijuana, Mexicali y Tecate; por su parte, en Ensenada predomina la industria textil seguido de la alimentaria.

Datos del Inegi (2014b) indican que en Baja California, el sector industrial represento 35.18% del PIB estatal en 2013, con un total de $134 931 000 pesos, de los cuales corresponden $73 726 000 a la industria manufacturera (54.6%) del PIB industrial. Dentro de esta industria el subsector que mas aporta es el de maquinaria y equipo con 41%, seguido de la industria alimentaria, de las bebidas y el tabaco y otras industrias. Estos datos muestran la especializacion industrial del estado al poseer fuertes industrias como la aeroespacial, productos medicos y electronicos principalmente, donde inclusive se destaca a escala internacional (Investinbaja, s.f.; Oxford Bussines Group, 2014).

La competitividad: De la escala internacional a la micro o empresarial

Actualmente el concepto de competitividad ha adquirido una gran presencia en la literatura tanto internacional como a escala local al momento de analizar el progreso economico tanto de paises como de empresas. Comparativos internacionales permiten indagar que naciones--por medio de sus empresas--han brindado mejoras a sus ciudadanos a traves del incremento en el nivel de vida. Por tanto, se reconoce que el nivel de competitividad internacional de un pais se relaciona estrechamente con empresas altamente productivas que aprovechan las ventajas competitivas que genera el pais por medio de sus instituciones, politicas, infraestructura y cultura.

Saavedra y Milla (2012, parr. 16) comentan que:
   El termino competitividad no posee una definicion especifica.
   Existe una falta de consenso para definir[la] conceptualmente
   [...], debido a la amplitud de su significado, que puede abarcar
   desde el nivel de la empresa, sector, nacion y ambito
   supranacional; asi como, por la naturaleza cualitativa y
   cuantitativa de sus factores carece de limites precisos en el nivel
   de analisis y en las diversas metodologias de medicion.


No existe una definicion unica para este concepto, es por ello que se despliegan una serie de definiciones para ampliar el sentido y significado de la misma desde diversos enfoques. Para el World Economic Forum (2010, p. 4), el concepto de competitividad es "el conjunto de instituciones, politicas y factores que determinan el nivel de productividad de un pais". El incremento en dicha productividad permitira que el nivel de ingresos de un pais aumente, logrando a su vez, prosperidad para los ciudadanos mediante un incremento en los niveles de calidad de vida.

Otro concepto similar al del Foro Economico Mundial es el de Dussel (2001, p. 11), que define la competitividad como "el proceso de integracion dinamica de paises y productos a mercados internacionales [...], dependiendo tanto de las condiciones de oferta como de las de demanda"; mientras que Porter (1991), sostiene que la competitividad de una nacion se debe a que sus empresas son altamente productivas gracias al uso eficiente de sus recursos humanos, naturales y de capital. Para lo cual diseno el modelo--diamante de competitividad--que permite visualizar las ventajas competitivas de un pais en relacion con otros; aunque tambien se puede llevar a cabo a escala industria o empresa, por medio del analisis de las condiciones de los factores, de la demanda, estrategia, estructura y rivalidad empresarial, asi como las industrias relacionadas y de apoyo. La conjugacion de estos factores da como resultado el nivel de competitividad que se presenta en una economia, asi es posible determinar que elementos dentro de cada factor, son mas relevantes al momento de impulsar la productividad de las empresas que a largo plazo las llevan a un mayor nivel de competitividad. Por su parte, la Organizacion para la Cooperacion y el Desarrollo Economico (OCDE, 1992), ha desarrollado diversos estudios para identificar los principales enfoques de la competitividad logrando compendiar el concepto de "competitividad estructural", en el cual se identifican tres factores:

[a] La innovacion como elemento constitutivo central del desarrollo economico; [b] la capacidad de innovacion de una organizacion industrial, situada fuera de las teorias tayloristas, de desarrollar capacidades propias de aprendizaje, y [c] el papel de las redes de colaboracion orientadas a la innovacion y apoyadas por diversas instituciones, para fomentar las capacidades de innovacion (Hernandez, 2001, p. 15).

Asimismo, Labarca (2007, p. 161) traduce la competitividad en la "posibilidad que tienen sus ciudadanos para alcanzar un nivel de vida elevado y creciente; [el cual, esta] determinado por la productividad con la que se utilizan los recursos nacionales, el producto por unidad de trabajo o el capital utilizado". Ademas, la competitividad se logra "alcanzando una mayor productividad en los negocios existentes o incursionando exitosamente en negocios de mayor productividad" (Labarca, 2007, p. 161). Esta definicion va mas acorde a lo planteado por el World Economic Forum (2010) y a las ideas de Porter (1991), donde las variables productividad y calidad de vida son fundamentales como parte de la ecuacion.

Dentro de las diversas definiciones de competitividad, se identifica la denominada competitividad empresarial. De igual manera que en el punto anterior, existe la imposibilidad de establecer una sola concepcion; sin embargo, las definiciones vertidas por diversos autores tienden a desagregar el tema de la competitividad internacional y focalizarlo al plano nacional-local al interpretar que la competitividad empresarial es una parte integrante de la competitividad de los paises y por tanto, no son excluyentes. Al respecto, Abdel y Romo (2004, p. 9) enfatizan que:
   La competitividad empresarial se deriva de la ventaja competitiva
   que tiene una empresa a traves de sus metodos de produccion y de
   organizacion (reflejados en precio y en calidad del producto final)
   en relacion con los de sus rivales en un mercado especifico.


A lo que otros autores agregan:

La factibilidad de que una empresa alcance y mantenga sus niveles de competitividad se concentra en las competencias distintivas o ventajas competitivas que desarrolle internamente y en los condicionamientos externos que le brindan tanto la industria o sector al que pertenece, como la region-pais en la que se encuentra ubicada (Cabrera-Martinez, Lopez-Lopez y Ramirez, 2011, p. 25).

Se concuerda con el punto de vista de Flores y Gonzalez (2009, p. 88):
   El exito empresarial descansa en la capacidad organizativa de
   anticiparse y reaccionar a las exigencias de los mercados, [por lo
   que] un factor clave de dicho exito es la flexibilidad, [entendida
   como] la capacidad del empresario de adaptarse de manera rapida a
   los cambios que demanda el mercado.


Por ultimo, Sunol (2006, p. 184) menciona que es imprescindible:
   La creacion de competitividad sistemica, [la cual] se basa en tres
   pilares: [a] el desarrollo de sistemas de innovacion que aceleren
   la acumulacion de capacidad tecnologica, [b] el apoyo a la
   diversificacion y la creacion de encadenamientos productivos, y [c]
   la provision de servicios de infraestructura de calidad.


Asimismo, establece que en el entorno de la empresa, se conjugan gran cantidad de factores que inciden directa o indirectamente en el nivel de competitividad de la empresa, como son el nivel educativo, la infraestructura, la sofisticacion del mercado de productos, la cultura empresarial, la eficiencia de las instituciones y el medio ambiente, por mencionar algunos.

Para la ocde (citado en Cabrera-Martinez et al., 2011, pp. 23-24) los indicadores de la competitividad empresarial se basan en los siguientes aspectos:

a) La exitosa administracion de los flujos de produccion y de inventarios de materia prima y componentes.

b) La integracion exitosa de planeacion de mercado, actividades de investigacion y desarrollo--I+D--, diseno, ingenieria y manufactura; el proceso de innovacion es uno de los principales pilares para sustentar competitividad y el desarrollo economico, las patentes y otras formas de proteccion industrial e intelectual, juegan un papel decisivo para el crecimiento.

c) La capacidad de combinar I+D interna con I+D realizada en universidades, centros de investigacion y otras empresas.

d) La capacidad de incorporar cambios en la demanda y la evolucion de los mercados asi como la generacion de un ambiente propicio para los negocios es un factor importante para la prosperidad economica, la competitividad y el crecimiento.

e) Fomento de los programas productivos mediante esquemas que facilitan una mayor integracion y asociaciones entre las empresas. Establecimiento de esquemas en los cuales se permita el desarrollo entre proveedores y distribuidores dentro de la cadena de valor.

Berumen (2006) agrupa los determinantes de la competitividad de la empresa en dos tipos. Los primeros son los relacionados con los precios y los costos; mientras que los segundos estan relacionados con la calidad de los productos, la incorporacion de mejoras tecnologicas en los procesos, "gestion eficiente de los flujos de produccion, capacidad para desarrollar y mantener relaciones con otras empresas" (Cabrera-Martinez et al., 2011, p. 24), y la vital capacidad de generar procesos de investigacion, desarrollo e innovacion (I+D+I), entre otros.

Competitividad sistemica

De acuerdo con Morales y Castellanos (2007, p. 33), ultimamente:
   En la region latinoamericana ha crecido el interes por adoptar
   esquemas integrales que permitan entender y propiciar un desarrollo
   dinamico de los aspectos que afectan la competitividad. Es asi que
   paises como Brasil y Mexico han adaptado el modelo de
   competitividad sistemica de acuerdo con un enfoque particular al
   tener en cuenta las especificidades de cada sector a traves de la
   ponderacion diferenciada y dando mayor importancia a los aspectos
   que se consideran estrategicos.


El estudio realizado por Esser, Hillebrand, Messner y Meyer-Stamer (1996, p. 40) analiza el concepto de competitividad sistemica, estableciendo un marco de referencia tanto para los paises industrializados como para los que estan en vias de desarrollo y tiene como premisa "la integracion social, exigiendo reformas economicas y un proyecto de transformacion de la sociedad" (Messner citado en Saavedra y Milla, 2012, p. 21). Se distingue por incluir "cuatro niveles analiticos distintos: meta, macro, meso y micro" (Messner, 1996, parr. 39). En el nivel meta se estudian los factores como la capacidad de una sociedad en terminos de integracion y estrategia, asi como consenso con "orientacion al mercado y al mercado mundial" (Esser et al., 1996, p. 42). El nivel meso examina la formacion de un entorno con la capacidad de fomentar, complementar y multiplicar los esfuerzos al nivel de la empresa, tales como la fusion de los elementos que forman parte de la economia industrial, de la teoria de la innovacion y de la sociologia industrial. El nivel macro hace referencia a la estabilizacion del contexto macroeconomico apoyandose en las reformas de las politicas fiscal y presupuestaria, asi como de la monetaria y cambiaria (Messner, 1996, parr. 39).

Labarca (2007, p. 161) menciona que en el plano nacional:
   La competitividad se medira por el nivel de vida alcanzado y su
   crecimiento, el nivel y el crecimiento de la productividad agregada
   y la capacidad de las empresas nacionales para aumentar su
   penetracion en los mercados mundiales a traves de exportaciones o
   inversiones extranjeras directas.


En este sentido, Sunol (2006) argumenta que el exito de las empresas competitivas a escala internacional viene precedido de una prolongada estabilidad macroeconomica en el pais de origen, que a su vez, permite crear un ambiente macroeconomico competitivo gracias a "la disponibilidad de recursos fisicos, naturales, institucionales y humanos" (Sunol, 2006, p. 196), los cuales al ser bien administrados a largo plazo, son catalizadores bajo los cuales las empresas pueden competir globalmente.

En el nivel microeconomico se ha generado un mejoramiento continuo de las empresas y las cadenas de produccion, con ello se han producido externalidades positivas [...] y se ha generado un entorno en el que las empresas desarrollan cuatro factores necesarios para alcanzar la competitividad: eficiencia en costos, calidad, diversidad de productos y capacidad de respuesta; para lograrlo se han realizado cambios en [...] organizacion de la produccion, desarrollo de producto y organizacion de la cadena de valor (Gracia, 2006, p. 41).

Como apuntan Cabrera-Martinez et al. (2011, p. 17):

La competitividad no surge al modificarse el contexto macro ni se crea recurriendo exclusivamente al espiritu de empresa a nivel micro. La competitividad es, [...], el producto de un patron de interaccion compleja y dinamica entre el Estado, las empresas, las instituciones intermedias y la capacidad organizativa de una sociedad.

[En] terminos de enfoque sistemico la competitividad empresarial depende de la interaccion entre los elementos del nivel micro con aquellos del nivel meso, macro y meta. Asimismo, se requiere que las empresas alcancen un alto nivel de productividad, calidad, flexibilidad y agilidad, que les permita sostener una ventaja competitiva estrategica y generar redes empresariales para acelerar los procesos de aprendizaje colectivo (Saavedra y Milla, 2012, p. 28).

Adicionalmente, el exito de una organizacion radica en parte de las estrategias y politicas en favor de su competitividad, las cuales deben ser de uso frecuente; ademas es indispensable que se incorporen mejoras en los procesos e innovaciones para mantenerse por encima de la competencia en el sector al que pertenece la organizacion, todo este tipo de acciones coadyuvaran en el nivel de competitividad de la empresa (Aragon y Rubio, 2005; Berumen, 2006; Estrada, Garcia y Sanchez, 2009).

En el nivel de competitividad a nivel micro o empresarial se pueden distinguir ocho dimensiones (ver Tabla 1), las cuales de manera combinada determinan que tan competitiva es una empresa asi como el grado de exito que esta presenta respecto al resto del mercado. Dichas dimensiones son las siguientes:

* Planeacion estrategica: se refiere a si las organizaciones tienen objetivos y metas a plazo, politicas para su cumplimiento y seguimiento. Se considera si han realizado estudios sobre el entorno, amenazas y planes de contingencia. En teoria esta dimension deberia aplicarse a cabalidad en la totalidad de las empresas ya que en ella se sustenta el ser y hacer de las mismas; sin embargo, la evidencia muestra que en ocasiones esta no es considerada una prioridad que permita dar mayor competitividad a una empresa (Aragon, Rubio, Serna y Chable, 2010; Castellanos, Galvez, Montoya, Lagos y Montoya, 2006; Du y Banwo, 2015; Estrada et al., 2009; Rosto, 2010).

* Produccion y operaciones: su importancia sobre la competitividad de la empresa radica en la complejidad de los procesos de produccion, uso de herramientas modernas de produccion, certificaciones, flexibilidad en procesos productivos, planeacion de materias primas e insumos, desarrollo de nuevos productos, manejo de inventarios, entre otros factores. Estos permiten que las empresas puedan reaccionar en el corto plazo ante los cambios en los patrones de la demanda y factores externos a la organizacion; por tanto, a mayor flexibilidad y modernizacion de los procesos y operaciones, mayor sera el nivel de competitividad de la empresa (Du y Banwo, 2015; Medina y Naranjo, 2014; Saavedra y Tapia, 2011; Zevallos, 2003).

* Aseguramiento de la calidad: en esta dimension se determina el nivel de implementacion de normas de calidad, grupos de trabajo al respecto, certificaciones, programas para enfrentar contingencias. La evidencia indica que aquellas empresas donde los procesos de calidad y la calidad de los productos son certificados y elevados, estas presentan mayores niveles de competitividad (Aragon et al., 2010; Flores y Gonzalez, 2009).

* Comercializacion: consiste en el analisis de las politicas de venta, vias de distribucion, formas de pago, relacion con clientes y proveedores, definicion del mercado meta, estudios de mercado, uso de estrategias de mercadeo, satisfaccion del cliente. Esta es una de las dimensiones mas relevantes ya que la interaccion con clientes y proveedores es esencial tanto para producir de manera eficiente como para distribuir y vender los productos entre los clientes de forma exitosa (Aragon y Rubio, 2005; Flores y Gonzalez, 2009; Martinez, Palos, Leon y Ramos, 2013; Zevallos, 2003).

* Contabilidad y finanzas: se estudia si las empresas tienen definida su estructura de costos, margen de ganancias, planeacion y administracion financiera, estrategias fiscales, pago de impuestos, etc. Gran parte del exito o fracaso de las organizaciones se relaciona con el acceso al financiamiento y las estrategias para hacer uso adecuado e inteligente de los recursos economicos de las organizaciones (Aragon y Rubio, 2005; Saavedra y Tapia, 2011; Zevallos, 2003).

* Recursos humanos: parte de la competitividad de una organizacion se relaciona con el adecuado uso del recurso humano, es esencial contar con un proceso riguroso de seleccion y contratacion, programas de capacitacion y adiestramiento, analisis de las causas de la rotacion laboral, clima laboral y los programas para remediarlos, sistemas de compensaciones, cumplimiento de aspectos de seguridad e higiene industrial (Aragon et al., 2010; Aragon y Rubio, 2005; Flores y Gonzalez, 2009; Martinez et al., 2013).

* Gestion ambiental: las nuevas exigencias en esta materia son de mayor relevancia para los consumidores, las empresas deben ser competitivas y a la vez responsables con el medio ambiente. Una empresa competitiva analiza el uso de normas ambientales, crea programas en la materia, tiene politicas de manejo de desechos, politicas de reciclaje, entre otras medidas (Castellanos et al., 2006).

* Sistemas de informacion: existe una amplia evidencia de la importancia de la tecnologia como mecanismo de competitividad empresarial. Las organizaciones que son conscientes y adoptan las tecnologias de informacion y comunicacion, cuentan con personal especializado, tienen un cierto grado de sistematizacion y generan planes de contingencia son mas proclives a ser mas competitivas a escala no solo nacional sino internacional (Aragon et al, 2010; Aragon y Rubio, 2005; Cuevas-Vargas, Aguilera, Gonzalez y Servin, 2015; Estrada et al., 2009; Flores y Gonzalez, 2009; Ibarra, Gonzalez y Cervantes, 2014; Zevallos, 2003).

De acuerdo con la literatura referida anteriormente, es de esperar que cuanto mejor sea la planeacion estrategica en las empresas, asi como que estas cuenten con un adecuado sistema de gestion del medio ambiente, adopten sistemas de informacion y manejen de manera eficiente sus recursos humanos, tendran mayor capacidad de tomar medidas que incrementen su competitividad.

Las ocho dimensiones descritas anteriormente abarcan multiples actividades que se realizan de manera cotidiana y sistematica en las empresas, por lo cual se considera que son las adecuadas para llevar a cabo el analisis de competitividad empresarial en las pymes manufactureras de Baja California. Bajo esta estructura de analisis, todas las areas de las empresas son tomadas en consideracion de manera igualitaria, lo que permite generar resultados que describan el comportamiento de cada area y su contribucion a la competitividad global de la empresa. Ademas, la amplia literatura generada hasta el momento, respalda la necesidad de integrar todos los aspectos de una empresa para evitar generar sesgos entre areas y actividades que afecten los resultados reales de los analisis de competitividad que se lleven a cabo.

Evidencia empirica para el caso de Mexico

En Mexico, diversos estudios empiricos se han llevado a cabo en la ultima decada para conocer el nivel de competitividad de las empresas, particularmente mipymes, las cuales como se ha comentado anteriormente, son las principales generadoras de empleo en el pais; por consiguiente, este apartado tiene por objetivo identificar a traves de una revision de estudios realizados que areas o dimensiones dentro de las empresas contribuyen en mayor medida a la competitividad de las mismas. De esta manera, los resultados encontrados permiten identificar puntos de coincidencia con el estudio efectuado en las pymes manufactureras de Baja California y asi arribar a explicaciones para el analisis en cuestion. Desde el enfoque sistemico a nivel micro, se puede destacar el estudio de Aragon et al. (2010) donde se establece que los principales elementos de competitividad de las mipymes de Tabasco son: la aplicacion de recursos tecnologicos, la innovacion, la calidad de los productos y los recursos humanos. Asimismo, se encontro que aquellas empresas con un perfil exportador tienden a un mayor nivel de competitividad. En este sentido, Aragon y Rubio (2005) confirman los elementos de capacidad financiera, tecnologias, innovacion, mercadotecnia y recursos humanos como los factores explicativos del exito competitivo de las pymes del estado de Veracruz.

Flores y Gonzalez (2009) al analizar las pymes de Morelia determinaron que la competitividad se asocia principalmente con los factores de relaciones con el exterior y la calidad de los productos; mientras que los factores recursos humanos y tecnologia tienen menor grado de influencia. Martinez, Palos, Leon y Ramos (2013), senalan que los factores mas importantes para la competitividad de las pymes en San Luis Potosi son la mercadotecnia, capital humano, politica de costos y relacion con proveedores. De igual manera se suman los estudios de Vazquez, Guerrero y Nunez (2014), para los estados de Aguascalientes, Colima, Jalisco y Queretaro, destacando el factor de tecnologias de la informacion. Mientras que los factores de planeacion estrategica, innovacion en productos, procesos y gestion, asi como la tecnologia presentaron una correlacion positiva con respecto al exito competitivo en las pymes del estado de Hidalgo (Estrada et al., 2009).

Por otra parte, la Red PYMES-Cumex (2010) concluye que dentro de las pequenas empresas de los estados de Estado de Mexico, Hidalgo, Puebla y Sonora los elementos con mayor problematica son la planeacion administrativa, recursos humanos y uso de las tecnologias de la informacion; sin embargo, el aspecto financiero fue el mejor catalogado. De acuerdo con Rosto (2010), la falta de una planeacion estrategica de mercado impide la competitividad de las empresas en Mexico, asi como el modelo de administracion de los duenos o gerentes. En el caso de los municipios de Torreon, Frontera y Monclova en el estado de Coahuila, el aspecto operacional y de mercadeo en las empresas es el mas problematico para la sobrevivencia de las mismas, mientras que en la fase de consolidacion el aspecto financiero es el que toma mayor relevancia (Molina, Armenteros, Medina, Barquero, Espinoza, 2011).

Adicionalmente, la investigacion de Saavedra y Milla (2012) sobre la competitividad a nivel micro de las mipymes del estado de Queretaro, arrojo que en las ocho dimensiones se presentan bajos niveles de competitividad en la empresas del sector industrial; sin embargo, logran destacar los subsectores de industria quimica, de plastico y hule, asi como el de industria metalica basica; en contraste, el de industria alimentaria fue el menos competitivo.

De esta manera, se puede apreciar como los aspectos tecnologicos, la innovacion, la calidad de los productos, el capital humano y la comercializacion juegan un papel trascendental en el nivel de competitividad y exito en las empresas de este pais.

Analizado lo anterior, y con el proposito de determinar que dimensiones de las ya mencionadas influyen sobre la competitividad empresarial de las pymes manufactureras, se plantean las siguientes hipotesis:

H1: la planeacion estrategica incide sobre la competitividad de las empresas.

H2: las actividades de produccion y operacion influyen en la competitividad de las pymes.

H3: el aseguramiento de la calidad en las pymes permite que estas sean competitivas.

H4: las actividades de comercializacion afectan directamente a la competitividad de las empresas.

H5: las actividades de contabilidad y finanzas inciden en la competitividad de las empresas.

H6: la gestion de recursos humanos se asocia al nivel de competitividad empresarial.

H7: la dimension gestion ambiental influye en la competitividad de las pymes.

H8: la implementacion de sistemas de informacion permite la competitividad de las empresas.

H9: El tamano de la empresa esta relacionado con el nivel de competitividad de la misma.

Metodologia

El primer objetivo de la investigacion consiste en determinar el nivel de competitividad empresarial o a nivel micro de las pymes manufactureras de Baja California. Para lo cual se desarrollo una investigacion de tipo no experimental-cuantitativa, descriptiva y de corte transversal, con base en las ocho dimensiones de la competitividad empresarial del mapa de competitividad del BID.

Se diseno un instrumento de medicion compuesto por 64 preguntas (6 de planeacion estrategica, 13 de produccion y operaciones, 6 de aseguramiento de la calidad, 12 de comercializacion, 7 de contabilidad y finanzas, 8 de recursos humanos, 5 de gestion ambiental y 7 de sistemas de informacion), el cual fue estructurado en escala de Likert, mediante cinco opciones que van desde "nunca/no se hace/ no se tiene" hasta "siempre/se aplica/se tiene". Una vez codificadas todas las respuestas por pregunta, se establecieron las puntuaciones medias para cada pregunta, posteriormente se realizo el mismo procedimiento para obtener un resultado por dimension y luego de manera general; estos resultados se ubicaron dentro de alguno de los cinco niveles de competitividad: 1=muy bajo, 2=bajo, 3=mediano, 4=alto, 5=muy alto. Con estos niveles fue posible describir los resultados vertidos por el instrumento de acuerdo a lo senalado por Flores y Gonzalez (2009); Moyano, Puig y Bruque (2008).

En la segunda etapa de la investigacion, se desarrolla la tecnica estadistica de analisis de regresion lineal multiple de tipo tradicional, la cual tiene el objetivo de encontrar que dimensiones de las analizadas tienden a ejercer mayor influencia sobre la competitividad de las empresas. Para ello, se selecciono como variable dependiente a la competitividad de la empresa, esta se compone de las preguntas "situacion competitiva sobre el resto del sector", "frecuencia en el uso de estrategias competitivas" e "incorporacion de innovacion y mejoras en toda la empresa". Con el proposito de construir esta variable se hizo uso del mismo procedimiento descrito anteriormente, asi se pudo conocer el valor general de la competitividad de la empresa medido en escala del 1 al 5--muy bajo a muy alto--.

Por otra parte, como variables independientes, se integraron las ocho dimensiones del estudio las cuales estan cuantificadas en escala de Likert como se menciono anteriormente. Asimismo, se integro la variable tamano de la empresa como variable de control, con el objetivo de conocer si el tamano de las empresas incide en el nivel de competitividad de las mismas. Esta variable es de tipo dicotomica donde 0= pequena y 1= mediana.

Muestra

Para llevar a cabo la aplicacion de las encuestas en las pymes manufactureras del estado, se determinaron los siguientes parametros en la determinacion de la muestra (ver la Tabla 2).

Por cuestiones de acceso a la informacion se logro encuestar a 195 empresas equivalente a casi 80% de la muestra. La aplicacion del instrumento se realizo entre noviembre de 2014 y febrero de 2015, se visito a los duenos o gerentes de las empresas para entrevistarlos y obtener resultados. En algunos casos (27) se entrevisto al gerente de recursos humanos o de produccion, aqui podrian existir ciertos sesgos en determinadas dimensiones dado el nivel de conocimiento de dichos gerentes sobre su area. Otra limitacion que se presento en ciertos momentos fue la premura de las respuestas ofrecidas por falta de tiempo del entrevistado, por lo que se analizaron respuestas atipicas y casos extremos procediendo a ser eliminadas para buscar el mayor nivel de normalidad de las respuestas.

Por otra parte se valido el instrumento al realizar la prueba de confiabilidad de Alfa de Cronbach, el resultado general fue muy satisfactorio con un nivel de .98, mientras que el analisis por dimension proporciona el siguiente resultado igualmente satisfactorio (Tabla 3).

Analisis de resultados

Del total de empresas encuestadas, 41.7% correspondio al municipio de Tijuana, 27% a Mexicali, 25% Ensenada y 6.3% al municipio de Tecate. En el caso del municipio de Playas de Rosarito, este se integro al municipio de Tijuana. Asimismo, 56% de las empresas encuestadas se catalogaron como pequenas. Por su parte, el subsector mas representado en la muestra correspondio al de productos alimenticios, bebidas y tabaco con 25%, seguido del subsector de otras industrias (22%), industrias metalicas (13%), maquinaria y equipo (10%), textiles, prendas de vestir e industrias del cuero (10%) y el resto de subsectores representaron en conjunto 20%. Se reconoce la no existencia de una proporcionalidad en el numero de empresas encuestadas por subsector y municipio debido a las limitaciones para aceptar que las empresas participaran en el estudio. Sin embargo, los resultados son lo bastante confiables que permiten alcanzar el objetivo planteado.

Los resultados generados del estudio de competitividad empresarial en las pymes manufactureras de Baja California indican que dichas empresas se pueden dividir en dos niveles de competitividad. Por una parte, un grupo de empresas que presentan un nivel mediano (48%); y por la otra, otro grupo (40%) que son consideradas de bajo nivel. Muy pocas empresas presentaron niveles altos o muy altos de competitividad, indicativo de la existencia de grandes areas de oportunidad por mejorar este sector tan significativo para la economia del estado (ver Tabla 4). Todas las dimensiones presentan bajos niveles de competitividad; sin embargo, esta se acrecienta en la dimension de contabilidad y finanzas coincidiendo con los resultados de Saavedra y Tapia (2011), lo que sugiere que las empresas no tienen establecidos sistemas integrales para la determinacion de los costos, ni llevan a cabo una planeacion financiera lo suficientemente rigurosa como para tomar decisiones a corto, mediano y largo plazo en materia de costos, rentabilidad, inversion, introduccion de nuevos productos, entre otras. De hecho, dentro de esta dimension, las preguntas relacionadas con el factor costos y utilizacion de informacion financiera fueron evaluadas con niveles bajos, lo que indica que las empresas tienen carencia importante en su aplicacion.

Otras dimensiones como aseguramiento de la calidad y recursos humanos, tambien presentan bajos niveles de competitividad. En el primer caso, se puede tratar de una menor importancia que las empresas le dan a este factor debido a escasez de competidores, o no se considera prioritario. En el segundo caso, se identifica la falta de personal especializado en diversas areas, asi como bajo nivel de capacitacion y escolaridad, y la falta de programas adecuados de seleccion del capital humano. Las preguntas relacionadas con contratacion y seleccion y clima laboral fueron las peor evaluadas por las empresas. En este sentido Estrada, Garcia y Sanchez (2009), encontraron que estas dos dimensiones no estan relacionadas con el exito competitivo en las pymes en el estado de Hidalgo. Asimismo, se puede observar que a pesar de tener en general un nivel de competitividad bajo, la dimension de planeacion estrategica es la que presenta 21% de nivel alto. Segun estos datos, un determinado grupo de empresas realizan una planeacion estrategica de manera continua y dan a conocer entre sus empleados los objetivos, metas, estrategias y acciones de la empresa para seguir desarrollandose. Ademas, son empresas que tienen por lo menos cinco anos de antiguedad, lo que muestra que efectivamente aplican la planeacion estrategica con cierto grado de importancia.

En lo que respecta a la dimension de produccion y operaciones, casi la mitad de las empresas presentan nivel de competitividad mediano; este resultado sugiere que las empresas consideran que la utilizacion de materiales y recurso humano para crear productos, contribuyen a la generacion de valor para sus clientes. Los resultados obtenidos revelan que la mayoria de estas empresas realizan pronosticos de venta sobre los que basan la produccion, conocen el estado y su avance.

Los niveles de competitividad por tamano de empresa son similares entre los niveles descritos con anterioridad, aunque en el caso de las medianas practicamente la misma cantidad se ubican en los dos niveles; en contraste, 52% de las pequenas son medianamente competitivas respecto a 36% que son de bajo nivel.

Por otra parte, a nivel de subsectores, el de productos alimenticios, bebidas y tabaco presenta un nivel de competitividad bajo con 50% y mediano en 44%. Caso muy similar se presenta en el subsector de derivados del petroleo y carbon, industrias quimicas del plastico y del hule, asi como al de otras industrias. El de fabricacion de muebles y productos relacionados presenta un nivel mediano con 55%. Los subsectores de industrias textiles, prendas de vestir e industrias del cuero; asi como el papel, impresion e industrias relacionadas tienen un nivel de competitividad mediano en un rango de 74% y 71% respectivamente. En el caso de las industrias metalicas 12% tienen niveles altos de competitividad, aunque casi la mitad de las empresas lo son medianamente, situacion que es similar al subsector de maquinaria y equipo. Un caso poco representativo--debido al escaso numero de empresas registradas en el estado--es el de la industria de la madera, este se considera altamente competitivo. Finalmente, en el subsector de productos a base de minerales no metalicos, 60% de las empresas poseen un nivel medio de competitividad.

A continuacion se presentan los resultados mas significativos de las encuestas a escala municipio con el objetivo de comprender las particularidades de cada uno de ellos.

Mexicali: Se caracteriza por contar con medianas empresas de bajo nivel de competitividad (54%), aunque se destaca un grupo menor (30%) que presenta niveles muy altos. En el caso de las pequenas empresas, 41% se coloca en el rango de bajo nivel de competitividad, mientras que 46% en nivel medio. En general, en todos los subsectores se presenta una oscilacion entre el nivel bajo y medio, aunque con tendencia a la baja. Se destaca el subsector de maquinaria y equipo donde 66% se ubica en bajo nivel y el resto en un nivel muy alto. En seis de las ocho dimensiones, se mantiene la proporcion entre empresas con bajo y mediano nivel de competitividad; sin embargo, en la dimension de contabilidad y finanzas 50% presenta bajo nivel. Situacion similar se percibe en la dimension de gestion ambiental.

Tijuana: Existe la misma proporcion de medianas empresas que tienen un nivel de competitividad bajo y medio (46% cada una); mientras que 56% de las pequenas se ubican en el nivel medio. Los subsectores de productos alimenticios, bebidas y tabaco, y otras industrias manufactureras son eminentemente poco competitivas. Por su parte, el de industria de la madera y productos a base de minerales no metalicos son ligeramente altos en competitividad; mientras que el resto de subsectores se ubica en una posicion intermedia. En las dimensiones recursos humanos, comercializacion, produccion y operaciones, y sistemas de informacion el nivel de competitividad es mediano. La dimension contabilidad y finanzas presenta el mismo comportamiento que en el municipio de Mexicali.

Ensenada: Tanto empresas pequenas como medianas presentan por igual niveles de competitividad medio y bajo. Solo dos subsectores--industrias textiles, prendas de vestir e industrias del cuero y, el de papel, impresion e industria relacionadas--tienen un nivel mediano. En el resto de subsectores existe un bajo nivel. Las dimensiones gestion ambiental, contabilidad y finanzas, recursos humanos y aseguramiento de la calidad presentan bajos niveles, el resto se mantiene con una tendencia media-baja.

Tecate: Mayoritariamente las pymes tienen niveles medios de competitividad, a diferencia del resto de municipios donde existe segmentacion entre los niveles medio y bajo, aqui se observa una uniformidad en los niveles de la misma. El analisis por subsectores indica que el nivel de competitividad tambien se considera mediano. De igual manera que en los datos anteriores, se observa un nivel medio en seis de ocho dimensiones; donde ademas la de planeacion estrategica se considera la mas competitiva, y la de contabilidad y finanzas la menos competitiva.

Los datos muestran claramente como a pesar de que varias dimensiones en los resultados generales son bajos en su nivel de competitividad, la de contabilidad y finanzas es la que contiene elementos de mayor preocupacion, ya que fue la de menor nivel en todos los municipios del estado sin distincion del tamano de las empresas.

En esta segunda parte de los resultados, se analizaron los aspectos mas interesantes de las diferentes dimensiones y sus indicadores que formaron parte de la investigacion. En una primera aproximacion, se muestran los resultados del coeficiente de correlacion de Pearson aplicado a las ocho dimensiones (variables independientes) en relacion con la competitividad de la empresa (variable dependiente); asimismo, se introdujo la variable de control (tamano de la empresa) en el analisis.

Los resultados (Tabla 5) muestran como las dimensiones produccion y operaciones, planeacion estrategica y aseguramiento de la calidad, son las que presentan un mayor nivel de correlacion con respecto a la variable capacidad competitiva.

Ahora bien, para contrastar las hipotesis formuladas, se construyo un modelo de regresion multiple, el cual busca generar mayor informacion que la brindada por el analisis de correlaciones. Con el objetivo de buscar mayor solidez dentro del analisis, primeramente se analizo el tipo de relacion existente entre las variables mediante la utilizacion del diagrama de dispersion y se encontro que existe una relacion lineal entre las variables, supuesto esencial para la utilizacion del metodo de minimos cuadrados ordinarios; posteriormente se aplico la regresion mediante el metodo stepwise, de esta forma se pudo determinar que de las ocho variables independientes introducidas en el analisis, solo cuatro permiten explicar mejor a la variable dependiente garantizando asi la existencia de no colinealidad de las variables independientes, encontrandose los estadisticos de colinealidad (como son los coeficientes de determinacion, tolerancia y factores de inflacion de la varianza) dentro de los parametros aceptados (ver tablas 6 y 7). Asimismo, Belsley (1991) senala que un indice de condicion de hasta 10 indica un nivel de colinealidad debil y superior a 30 moderado, en este caso el indice fue de 15.45, lo que corrobora la existencia de no colinealidad como se menciono anteriormente.

Una vez hecha la regresion se procedio a graficar los residuos para contrastar la hipotesis de normalidad de los residuos y la hipotesis de homocedasticidad. De esta forma, el modelo 4 (4 de 4) es el que mejor explica la relacion entre variables, con un R cuadrado ajustado de .597, y un error de tipificacion de la estimacion de 1.219 y la prueba Durbin-Watson de 1.619 demuestra que no existe autocorrelacion o independencia de los residuos, el nivel de significacion fue de .007 (ver tablas 8 y 9).

En la Tabla 10, se aprecia como las dimensiones que mas inciden sobre la competitividad de las pymes manufactureras de Baja California son produccion y operaciones--coincidiendo parcialmente con los resultados de Estrada et al. (2009)--, y en menor medida planeacion estrategica, contabilidad y finanzas y gestion ambiental--Flores y Gonzalez (2009); Red PYMES-Cumex (2010)--. Como resultado de estos analisis, se aceptan las hipotesis H2, H1, H5 y H7 aunque esta ultima con un nivel bajo de aceptacion. Por otra parte, las hipotesis H3, H4, H6 y H8 deben ser rechazadas a pesar de existir evidencia teorica que las respaldan, con particular interes en el tema de los sistemas de informacion. Algunas posibles explicaciones para interpretar esta informacion, para el caso de la dimension aseguramiento de la calidad, consisten en que las pymes mexicanas aun no han desarrollado una amplia cultura de la calidad en sus productos y procesos a diferencia de otros paises. Para el caso de los sistemas de informacion, la explicacion mas plausible es la falta de penetracion de dichos sistemas en las pymes partiendo de la base de que el acceso a las tecnologias de la informacion y comunicacion es aun baja y la existente es de uso basico (Ibarra et al., 2014). En el caso de la dimension de comercializacion, el incipiente aprovechamiento de los sistemas de informacion y el uso tradicional de los canales de distribucion pueden ser un factor que limite la expansion e innovacion de los mismos, ya que hoy en dia el uso de plataformas digitales y el comercio electronico son mecanismos importantes para comercializar productos de manera mas amplia y eficiente. Finalmente, en la dimension recursos humanos, la rotacion laboral, clima laboral y falta de capacitacion pueden ser problemas que afecten el uso adecuado del recurso humano en las organizaciones.

Adicionalmente, los resultados muestran como la variable de control "Tamano de la empresa" no aporta significancia al analisis estadistico, por lo que no aparece dentro de las variables seleccionadas por el modelo--esta fue descartada en el segundo modelo (2 de 4)--concluyendo asi la no existencia de una relacion entre el tamano de la empresa con respecto a la competitividad de la misma, por tanto se rechaza la hipotesis 9.

Conclusiones

Los estudios sobre competitividad sistemica son considerados relevantes porque permiten conocer como factores exogenos y endogenos en las organizaciones inciden sobre el desarrollo de las mismas.

El caso particular de la competitividad a nivel micro o empresarial, permite tener un conocimiento especifico de las actividades que desarrolla la empresa en diversas areas. Este tipo de competitividad puede considerarse como el mas importante debido a que es la misma empresa la que tiene el control directo sobre las variables que le permiten desarrollarse y afianzarse en el mercado.

Los resultados mostrados indican que las pymes manufactureras de Baja California son medianamente competitivas pero con tendencia importante hacia la baja, independientemente de su tamano. Todas las dimensiones analizadas presentan niveles de competitividad medio y bajo, situacion similar se presenta en los subsectores analizados. Algunas de las dimensiones repercuten directamente en la competitividad de las empresas como se observo en el analisis de regresion multiple realizado. Los resultados descriptivos muestran que las areas de contabilidad y finanzas se consideran menos al momento de hacer funcionar una empresa y no existe la vision por parte de los empresarios de utilizarla como punta de partida para lograr que la competitividad de la empresa se incremente. Sin embargo, el analisis de regresion efectuado, muestra como dicha dimension incide de manera importante en la competitividad de la empresa, lo que corrobora la idea de que al no priorizar esta area, las empresas dejan de lado una parte importante de su propio crecimiento y consolidacion. Asimismo, la dimension que mas contribuye a explicar la competitividad de la empresa es produccion y operaciones.

Estos resultados permiten generar informacion importante sobre la situacion que guarda el sector manufacturero en Baja California en el tema de competitividad, ademas los resultados pueden servir para ser contrastados con otras investigaciones realizadas en la region, los cuales arrojan resultados similares en cuanto al nivel de competitividad. Por ello, resulta significativo que este tipo de investigaciones se sigan generando para comprender a escala micro las falencias del aparato productivo mexicano y con ello, desarrollar politicas publicas e industriales encaminadas al crecimiento y desarrollo de los involucrados. Ademas, los resultados permiten comprender como las empresas no consideran la aportacion de cada area, lo que degenera en areas sobre apoyadas en terminos humanos, financieros y de gestion; mientras que otras son vistas como secundarias y por tanto sin los recursos necesarios.

Como se indico anteriormente, una limitante en esta investigacion es la falta de proporcionalidad en las encuestas aplicadas por municipios y a nivel de subsector, lo que hace que los resultados obtenidos sean tomados con precaucion.

Asimismo, estos resultados permiten abrir otras lineas de investigacion a escala micro y tomar en consideracion de manera desagregada cada una de las dimensiones para encontrar aquellas acciones o decisiones implementadas de forma incorrecta o no implementadas que puedan ser la clave para mejorar la competitividad.

Finalmente, es imprescindible que las empresas hagan del tema de la competitividad un referente para ellas si desean realmente ser competitivas a escala nacional e internacional. Es importante que las empresas generen un cambio en su cultura empresarial, pensar en el gobierno corporativo en lugar de la empresa tradicional como mecanismo para profesionalizar todas las areas que integran una organizacion.

https://doi.org/ 10.21670/ref.2017.35.a06

Recibido el 11 de enero de 2016.

Aceptado el 1 de noviembre de 2016.

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Manuel Alejandro Ibarra Cisneros

Mexicali, Mexicano. Doctor en Economia Industrial y Relaciones Laborales por la Universidad de Castilla La Mancha, Espana. Licenciado en Negocios Internacionales por la Universidad Autonoma de Baja California. Adscrito a la Coordinacion de Posgrado e Investigacion de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Autonoma de Baja California. Linea de investigacion: administracion y desarrollo de las organizaciones. Coordinador de los libros Estudio de las organizaciones: vision de las ciencias administrativas (2016), editorial ilcsa-uabc, y Estudios interdisciplinarios en las ciencias economicoadministrativas (2016), uabc.

Lourdes Alicia Gonzalez Torres

Tijuana, Mexicana. Doctora en Ciencias Economicas, Maestria en Ciencias Economicas y Licenciada en Economia por la Universidad Autonoma de Baja California. Adscrita a la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Autonoma de Baja California. Linea de investigacion: administracion y desarrollo de las organizaciones. Entre sus publicaciones se contempla el articulo "El impacto de las tic's en las pymes de la industria manufacturera de Baja California a nivel de subsectores", revista Region y Sociedad.

Maria del Rosario Demuner Flores

Mexicana. Doctora en Ciencias Economico Administrativas, Maestra en Administracion y Contador Publico de la Universidad Autonoma del Estado de Mexico. Universidad Autonoma del Estado de Mexico, Facultad de Contaduria y Administracion, Coordinacion de Investigacion y Estudios de Posgrado. Directora de regai Revista de Estudios en Contaduria, Administracion e Informatica. Lineas de investigacion: capital humano, capital estructural y capital relacional, gestion estrategica y capital intelectual. Publicaciones recientes: "Alternativas de gestion del capital estructural en las instituciones de educacion superior. Una propuesta de evaluacion", Cuadernos de Administracion, 32(55), 2016 y el libro ti en la dinamica del conocimiento empresarial, 2015.

Manuel Alejandro Ibarra Cisneros (a) (http://orcid.org/0000-0002-0731-7225)

Lourdes Alicia Gonzalez Torres (a) (http://orcid.org/0000-0003-4725-0544)

Maria del Rosario Demuner Flores (b) (http://orcid.org/0000-0002-4542-9113)

(a) Universidad Autonoma de Baja California, Facultad de Ciencias Administrativas, Baja California, Mexico, correo electronico: manuel_ibarra@uabc.edu.mx, alicia.gonzalez@uabc.edu.mx

(b) Universidad Autonoma del Estado de Mexico, Facultad de Contaduria y Administracion, Mexico, correo electronico: demuner7@yahoo.com

Autor para correspondencia: Manuel Alejandro Ibarra Cisneros, correo electronico: manuel_ibarra@uabc.edu.mx
Tabla 1: Dimensiones de la competitividad empresarial

Planeacion           Objetivos
estrategica          Metas
                     Politicas
                     Analisis del entorno
                     Planes de contingencia

Produccion y         Procesos de produccion
operaciones          Certificaciones
                     Flexibilidad productiva
                     Desarrollo de nuevos productos y procesos
                     Planeacion de materiales, insumos, etc.

Aseguramiento        Normatividad
de la calidad        Grupos de trabajo y retroalimentacion
                     Procesos certificados

Comercializacion     Politicas de venta
                     Distribucion
                     Relaciones clientes-proveedores
                     Satisfaccion de clientes
                     Investigacion de mercados

Contabilidad         Estructura de costos
y finanzas           Administracion financiera
                     Estrategias fiscales
                     Pago de impuestos
                     Inventarios

Recursos             Procesos de seleccion y reclutamiento
humanos              Capacitacion y adiestramiento
                     Rotacion y clima laboral
                     Seguridad e higiene
                     Compensaciones

Gestion              Programa de manejo de desechos
ambiental            Politicas de reciclaje
                     Normatividad

Sistemas de          Tecnologias de la informacion
informacion          Sistematizacion
                     Planes de contingencia

Fuente: Elaboracion propia con informacion de varios autores.

Tabla 2: Ficha tecnica muestreo

Poblacion                 1 004 unidades

Muestra                    245 unidades
Nivel de confianza              95%
Error                           5%
Proporcion                      70%
Encuestas aplicadas             195

Fuente: Elaboracion propia.

Tabla 3: Niveles de confiabilidad por dimension

Dimension                          Confiabilidad

Planeacion estrategica                 .863
Produccion y operaciones               .938
Aseguramiento de la calidad            .905
Comercializacion                       .899
Contabilidad y finanzas                .844
Recursos humanos                       .891
Gestion ambiental                      .833
Sistemas de informacion                .841

Fuente: Elaboracion propia.

Tabla 4: Niveles de competitividad por dimension de las pymes del
sector manufacturero

Nivel/Dimension                Muy    Bajo    Mediano    Alto     Muy
                              bajo                               Alto

Planeacion estrategica         5%      39%      32%       21%     3%
Sistemas de informacion        6%      42%      42%       6%      4%
Produccion y operaciones       1%      39%      47%       10%     3%
Aseguramiento de calidad       11%     41%      26%       16%     6%
Contabilidad y finanzas        19%     45%      29%       3%      4%
Comercializacion               4%      40%      44%       8%      4%
Recursos humanos               6%      45%      42%       3%      4%
Gestion ambiental              9%      41%      27%       17%     6%
Nivel de competitividad        2%      40%      48%       7%      3%

Fuente: Elaboracion propia con base en resultados de encuesta
aplicada.

Tabla 5: Coeficientes de correlacion de Pearson

Dimension                         Correlacion
                                  Pearson

Competitividad                          1
Tamano empresa                        .036
Planeacion estrategica               .645 *
Produccion y operaciones             .726 *
Aseguramiento de la calidad          .645 *
Comercializacion                     .624 *
Contabilidad y finanzas              .617 *
Recursos humanos                     .617 *
Gestion ambiental                    .641 *
Sistemas de informacion              .594 *

Nota: * Correlacion significativa al nivel 0.01 (bilateral).

Fuente: Elaboracion propia con base en resultados de
encuesta aplicada.

Tabla 6: Estadisticos de colinealidad

     Modelo            Coeficientes               Coeficientes
                       no estandarizados          tipificados

                           B          Error           Beta
                                       tip.

1   (Constante)          -.267         .372
    Produccion y         1.911         .131           .726
      operaciones

2   (Constante)          -.322         .356
    Produccion y         1.416         .171           .538
      operaciones
    Dimension de          .527         .123           .278
      gestion
      ambiental

3   (Constante)          -.337         .348
    Produccion y         1.194         .182           .453
      operaciones
    Dimension de          .411         .126           .217
      gestion
      ambiental
    Dimension de          .411         .133           .197
      contabilidad

4   (Constante)          -.451         .345
    Produccion y          .987         .194           .375
      operaciones
    Dimension de          .311         .129           .164
      gestion
      ambiental
    Dimension de          .369         .131           .177
      contabilidad
    Planeacion            .377         .138           .184
      estrategica

     Modelo               T      Sig.    Estadisticos de
                                           colinealidad

                                         Tolerancia     FIV

1   (Constante)         -.718    .474
    Produccion y       14.530    .000       1.000      1.000
      operaciones

2   (Constante)         -.904    .367
    Produccion y        8.305    .000       .544       1.837
      operaciones
    Dimension de        4.300    .000       .544       1.837
      gestion
      ambiental

3   (Constante)         -.967    .335
    Produccion y        6.578    .000       .459       2.176
      operaciones
    Dimension de        3.271    .001       .496       2.017
      gestion
      ambiental
    Dimension de        3.098    .002       .540       1.853
      contabilidad

4   (Constante)        -1.308    .193
    Produccion y        5.090    .000       .389       2.569
      operaciones
    Dimension de        2.414    .017       .456       2.194
      gestion
      ambiental
    Dimension de        2.814    .005       .532       1.878
      contabilidad
    Planeacion          2.731    .007       .464       2.157
      estrategica

Fuente: Elaboracion propia con base en resultados de encuesta
aplicada.

Tabla 7: Diagnostico de colinealidad

Diagnosticos de colinealidad (a)
                                       Indice de
Modelo    Dimension    Autovalores     condicion

1             1               1.966        1.000
              2                .034        7.654

2             1               2.911        1.000
              2                .065        6.705
              3                .024       11.041

3             1               3.849        1.000
              2                .076        7.107
              3                .052        8.579
              4                .022       13.150

4             1               4.808        1.000
              2                .076        7.941
              3                .056        9.301
              4                .040       11.008
              5                .020       15.450

Diagnosticos de colinealidad (a)

                       Proporciones de la varianza

Modelo    Dimension    Constante    Produccion y     Dimension de
                                    operaciones      gestion
                                                     ambiental

1             1           .02            .02
              2           .98            .98

2             1           .01            .00              .01
              2           .50            .00              .54
              3           .49            1.00             .46

3             1           .00            .00              .00
              2           .48            .01              .06
              3           .05            .00              .70
              4           .46            .99              .23

4             1           .00            .00              .00
              2           .46            .01              .06
              3           .13            .00              .33
              4           .10            .00              .54
              5           .32            .99              .07

Diagnosticos de colinealidad (a)

                       Proporciones de la varianza
Modelo    Dimension    Dimension de     Planeacion
                       contabilidad     estrategica

1             1
              2

2             1
              2
              3

3             1             .00
              2             .35
              3             .54
              4             .11

4             1             .00              .00
              2             .36              .00
              3             .56              .13
              4             .00              .68
              5             .08              .19

(a) Variable dependiente: Capacidad competitiva.

Fuente: Elaboracion propia con base en resultados de encuesta aplicada.

Tabla 8: Estadisticas del modelo

Resumen del modelo (a)
                                        R        Error tip.
Modelo        R       R cuadrado     cuadrado       de la
                                    corregida    estimacion

1         .726 (a)       .527          .524         1.324
2         .754 (b)       .569          .564         1.267
3         .768 (c)       .590          .583         1.239
4         .778 (d)       .605          .597         1.219

Resumen del modelo (a)

          Estadisticos de cambio
Modelo     Cambio      Cambio    gl1   gl2    Sig.      Durbin-Watson
            en R        en F                 Cambio
          cuadrado                            en F

1           .527      211.280     1    190    .000
2           .042       18.486     1    189    .000
3           .021       9.596      1    188    .002
4           .016       7.457      1    187    .007          1.619

(a) Variables predictoras: (Constante), produccion y operaciones.

(b.) Variables predictoras: (Constante), produccion y operaciones,
dimension de gestion ambiental.

(c.) Variables predictoras: (Constante), produccion y operaciones,
dimension de gestion ambiental, dimension de contabilidad.

(d.) Variables predictoras: (Constante), produccion y operaciones,
dimension de gestion ambiental, dimension de contabilidad, planeacion
estrategica.

(e.) Variable dependiente: Capacidad competitiva.

Fuente: Elaboracion propia con base en resultados de encuesta
aplicada.

Tabla 9: Estadisticas del modelo

                                   ANOVA (a)

    Modelo         Suma de     gl       Media         F         Sig.
                  cuadrados          cuadratica

1    Regresion     370.491      1      370.491     211.280    .000 (b)
     Residual      333.175     190      1.754
     Total         703.667     191

2    Regresion     400.176      2      200.088     124.605    .000 (c)
     Residual      303.491     189      1.606
     Total         703.667     191

3    Regresion     414.914      3      138.305      90.047    .000 (d)
     Residual      288.753     188      1.536
     Total         703.667     191

4    Regresion     425.987      4      106.497      71.719    .000 (e)
     Residual      277.679     187      1.485
     Total         703.667     191

(a.) Variable dependiente: Capacidad competitiva.

(b.) Variables predictoras: (Constante), produccion y operaciones.

(c.) Variables predictoras: (Constante), produccion y operaciones,
dimension de gestion ambiental.

(d.) Variables predictoras: (Constante), produccion y operaciones,
dimension de gestion ambiental, dimension de contabilidad.

(e.) Variables predictoras: (Constante), produccion y operaciones,
dimension de gestion ambiental, dimension de
contabilidad, planeacion estrategica.

Fuente: Elaboracion propia con base en resultados de encuesta aplicada.

Tabla 10: Analisis de regresion multiple

                       Coeficientes (a)

Modelo                                  Coeficientes no
                                         estandarizados

                                        B      Error tip.

(Constante)                           -.451       .345
Dimension planeacion                   .377       .138
  estrategica
Dimension produccion y                 .987       .194
  operaciones
Dimension contabilidad y               .369       .131
  finanzas
Dimension de gestion ambiental         .311       .129

                       Coeficientes (a)

Modelo                                Coeficientes        t      Sig.
                                      tipificados
                                           Beta

(Constante)                                            -1.308    .193
Dimension planeacion                       .184         2.731    .007
  estrategica
Dimension produccion y                     .375         5.090    .000
  operaciones
Dimension contabilidad y                   .177         2.814    .005
  finanzas
Dimension de gestion ambiental             .164         2.414    .017

(a.) Variable dependiente: nivel de competitividad.

Fuente: Elaboracion propia.
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Author:Ibarra Cisneros, Manuel Alejandro; Gonzalez Torres, Lourdes Alicia; del Rosario Demuner Flores, Mari
Publication:Estudios Fronterizos
Article Type:Ensayo
Date:Jan 1, 2017
Words:12004
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