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Competences emotionnelles en regard de trois emotions distinctes (anxiete, colere et joie) en lien avec le leadership des directions d'etablissement scolaire.

Problematique et objectif general de la recherche

Mise en contexte; leadership, gestion de soi et gestion d'autrui

Etre << leader >> d'une ecole est extremement exigeant emotionnellement (Berkovich & Eyal, 2015). Etant considerees comme les porteurs des politiques educatives (OCDE, 2015), les directions d'etablissement scolaire sont en premiere ligne en tant que leaders de leur ecole et doivent surmonter de nombreux defis de gestion qui passent necessairement par leurs rapports interpersonnels avec les membres de leur equipe. Elles doivent partager leur vision et etre en mesure d'inciter les enseignants et autres professionnels a constamment tenter d'ameliorer leurs pratiques pedagogiques et leur enseignement; elles doivent les motiver et les inciter a travailler en collaboration, et reconnaitre la qualite de leur travail, tout comme leurs difficultes, afin de les aider dans l'accomplissement de la mission de l'ecole. Ces aspects de leur travail renvoient a la capacite des directions a adopter des comportements qui permettent d'influencer les membres de l'equipe-ecole et qui temoignent d'un leadership de type transformationnel (Avolio, Bass, & Jung, 1999; Kouzes & Posner, 2003).

C'est dans un tel contexte de travail que la recherche tend a montrer que des competences dites << emotionnelles >>, qui impliquent des habiletes intrapersonnelles (gestion de soi) et interpersonnelles (gestion d'autrui) (Mikolajczak, Quoidbach, Kotsou, & Nelis, 2009), seraient en lien avec l'actualisation du leadership--considere comme la capacite d'influencer les membres de l'equipe-ecole--attendu des directions d'etablissement scolaire (Bridges, 2012; Leithwood, 2007; Mills, 2009).

Toutefois, bien qu'il y ait un interet croissant dans le monde anglo-saxon pour la recherche sur les CE des directions d'ecole en lien avec leur leadership, tres peu d'etudes ont aborde ces deux sujets dans le contexte quebecois. Ainsi, l'objectif general de la presente recherche vise a combler en partie cette lacune.

Recension des ecrits sur les competences emotionnelles et le leadership des directions

Plusieurs chercheurs se sont interesses a la relation qui existe entre le leadership et les CE des directions d'etablissement scolaire (Berkovich & Eyal, 2015; Mills, 2009). Dans une recherche aupres de 46 directions d'ecole en Georgie aux Etats-Unis, Hackett et Hortman (2008) ont utilise le questionnaire de leadership transformationnel d'Avolio et al. (1999), constitue de 4 dimensions (influence idealisee, stimulation intellectuelle, inspiration motivationnelle et consideration), et le questionnaire sur les CE inspire du modele de Goleman, Boyatzis et Mckee (2013), et ont trouve que plus des trois quarts (76 %) des 21 CE mesurees et reparties en 4 dimensions (conscience de soi, gestion de soi, conscience sociale et gestion des relations) etaient correlees de facon positive avec le leadership. Plus specifiquement, les relations les plus significatives concernaient la relation entre la stimulation intellectuelle et la gestion des relations. Dans la recherche d'Hebert (2011), egalement en Georgie, 30 directions d'ecole ont repondu au questionnaire sur les CE de Salovey et Mayer (1990), alors que leurs enseignants (n = 161) ont repondu a la version subordonnee du questionnaire de leadership d'Avolio et al. (1999). Les resultats montrent aussi qu'il existe une relation significative entre les scores agreges des CE et du leadership transformationnel des directions. Dans la recherche de Hall (2007), 65 directions d'ecole du Massachusetts ont repondu au questionnaire sur les CE de Salovey et Mayer (1990), ainsi qu'a l'Inventaire des pratiques de leadership de Kouzes et Posner (2003), en plus d'un questionnaire sur le coping (gestion du stress). Leurs resultats montrent que la relation significative la plus forte se trouve entre les scores agreges du coping et du leadership. Stone, Parker et Wood (2005) ont questionne 464 directions d'etablissement scolaire de l'Ontario avec l'Inventaire du Quotien emotionnel de Bar-On (1997) ainsi qu'un questionnaire sur les habiletes de leadership, construit specifiquement pour l'etude, qui permettait aux superieurs de temoigner du leadership de leurs directions d'etablissements scolaires. Ces auteurs arrivent sensiblement aux memes conclusions, c'est-a-dire qu'il existe un lien significatif entre le leadership et les CE, particulierement en ce qui concerne la relation entre le leadership total et l'humeur (mesuree par deux dimensions; l'optimisme et le bonheur).

Ainsi, comme il est possible de le constater, ces recherches montrent qu'il existerait un lien entre les CE et le leadership, entendu comme une serie de comportements ou de pratiques de gestion susceptibles d'influencer les membres de l'equipe-ecole (Avolio et al., 1999; Kouzes & Posner, 2003). Or, si le leadership fait reference au pouvoir d'influence d'un individu sur d'autres personnes, qui dependrait de certains comportements, il faut pouvoir distinguer les emotions positives vecues chez les subordonnes, comme la satisfaction, le plaisir et la joie, davantage en lien avec des comportements de leadership transformationnel, comparativement a la manifestation d'emotions plus negatives qui peuvent emerger d'un leadership autocratique, comme la colere, la frustration ou l'anxiete (Northouse, 2006). Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans et May (2004) et Bono et Ilies (2006) montrent d'ailleurs que l'expression d'emotions positives de la part de la direction (ex.; joie, espoir, satisfaction, etc.) produit des effets favorables aupres des personnes travaillant avec elle et, consequemment, sur le leadership. Outre les emotions positives vecues au travail par les professionnels de l'education (Theoret & Leroux, 2014), nous savons que la colere et l'anxiete ont ete identifiees comme les principales emotions vecues par les directions d'etablissement scolaire (Poirel, 2010). On en sait toutefois beaucoup moins sur l'impact d'emotions << negatives >> en lien avec le leadership (Berkovich & Eyal, 2015; Gooty, Connelly, Griffith, & Gupta, 2010). << The literature is heavily skewed towards the beneficial effects of positive moods and emotions, with negative moods and emotions vastly understudied >> (ibid., p. 980). Aucune des etudes recensees sur les CE ne permet de rendre compte de l'impact d'emotions specifiques sur le leadership, en l'occurrence la joie, la colere ou l'anxiete. A titre d'exemple, parmi les 21 competences retrouvees dans l'Emotional Competencies Index-University Edition (modele de Goleman), deux competences font directement reference aux emotions; la conscience de soi emotionnelle et la maitrise de ses emotions (Emotional Self-Awareness et Emotional Self-Control). Dans les deux cas, les items mesurent les sentiments sans specifier la particularite des emotions (<< Keeps impulsive feelings and emotions under control, stays poised and positive >>; << Is aware of his own feelings, knows why feelings occur and understands implications >>).

Dans la recension de recherches effectuee, la majorite des recherches est basee sur des questionnaires autorapportes, c'est-a-dire qu'elles mesurent la perception qu'ont les directions sur leur leadership et sur leurs CE. De nombreux biais (confirmation, desirabilite sociale, surevaluation de soi, etc.) ont ete identifies dans les ecrits scientifiques avec ce type de procedure (Atwater, Ostroff, Yammarino, & Fleenor, 1998). Ces biais sont particulierement importants en ce qui concerne notre sujet d'interet. Comment temoigner du leadership et des CE des directions d'etablissement sans avoir recours aux personnes qu'elles cotoient et qu'elles tentent d'influencer, en l'occurrence, les enseignants, les autres professionnels ou les eleves ? Trop peu d'etudes mesurent la perception des membres de l'equipe-ecole sur le leadership et les CE des directions.

Objectif de la recherche

De tels resultats de recherche, ainsi que les limites soulevees, montrent l'importance de considerer la specificite des emotions vecues en lien avec le leadership des directions d'etablissement scolaire. Sur la base des perceptions des membres de l'equipe-ecole, l'objectif specifique de cette recherche est donc d'explorer les liens qui existent entre les CE des directions en regard de la joie, de la colere et de l'anxiete, et leur leadership, entendu comme une serie de comportements ou de pratiques de gestion susceptibles d'influencer les membres de l'equipe-ecole.

Cadre theorique

Considerant le leadership comme une serie de comportements ou de pratiques de gestion susceptibles d'influencer les membres de l'equipe-ecole, nous nous sommes inspires des travaux de Kouzes et Posner (2003) pour qui le leadership n'a rien a voir avec l'exercice de l'autorite puisqu'il decoule de la qualite des relations avec les autres. C'est d'ailleurs en s'inspirant du vecu de gens << ordinaires >>, qui ont reussi des choses remarquables, que ces auteurs ont construit leur modele de leadership. Sur la base d'etudes de cas, de questionnaires et d'entrevues, ils ont identifie 225 qualites et caracteristiques distinctes qu'ils ont par la suite categorisees a l'interieur d'une vingtaine d'attributs, resumant 5 pratiques communes qui temoignent de ce que font les leaders exemplaires. En definitive, un questionnaire a 360[degrees] sur la frequence des comportements de leadership sur 5 dimensions, dont la validite a ete testee dans de nombreux pays (p. ex., Etats-Unis, Allemagne, Suisse, Philippines, Chine et Australie) sur plus de 6 000 << leaders >> et 54 000 collaborateurs, a ete elabore. Ainsi, selon ces auteurs, cinq pratiques distinctes peuvent s'observer par la manifestation de comportements concrets et rendre compte du leadership. Notons a cet egard que bien que les auteurs aient identifie des pratiques de leadership, ils considerent neanmoins qu'il s'agit d'un ensemble observable de competences et d'acquis qu'il est possible de developper. La premiere pratique concerne l'amelioration des processus, il s'agit de remettre constamment en question les facons de faire et cela se traduit par le fait de rechercher les defis et d'experimenter de nouvelles methodes. La seconde pratique concerne le fait d'inspirer une vision partagee; elle se manifeste dans la projection d'un avenir engageant ainsi que dans la mobilisation de ses collaborateurs. La troisieme pratique renvoie au fait d'inciter les autres a agir en favorisant et en appuyant le travail en collaboration. La quatrieme pratique concerne le fait de tracer la voie en etant un exemple de coherence et de transparence aupres de ses collaborateurs. Finalement, la cinquieme pratique concerne le fait d'encourager ses collaborateurs dans le travail par des gestes de reconnaissance sur les contributions individuelles et collectives. C'est donc ce cadre theorique qui a servi d'assise pour rendre compte du leadership des directions d'etablissement scolaire. Ainsi, dans les parties resultats et discussion, le terme leadership est utilise en rapport a ces cinq pratiques.

En ce qui concerne le concept de CE (Mikolajczak et al., 2009), cet article s'inspire de travaux sur les competences, les emotions ainsi que les principaux modeles existants sur l'intelligence emotionnelle. Precisons d'abord que le concept de competence renvoie a des competences theoriques (connaissances ou savoir), a des competences pratiques (habiletes ou savoir-faire) et a des qualites intrinseques (attitudes ou savoir-etre) (Bourhis & Chenevert, 2009). En ce qui a trait au concept d'intelligence emotionnelle, comme montre precedemment, bien qu'il y ait des particularites dans les principaux modeles theoriques, il existe un certain consensus autour de quatre categories de CE, dont deux touchent les habiletes intrapersonnelles (la conscience de ses emotions et la gestion de soi) et deux autres, les habiletes interpersonnelles (la conscience des emotions d'autrui et la gestion des autres). Finalement, selon le paradigme fonctionnel des emotions, il y a cinq emotions universelles de base (Power & Dalgleish, 2008), dont quatre sont de valence negative (peur, degout, colere, tristesse) alors qu'une seule est de valence positive (joie). Bien qu'il y ait certainement des exceptions, dans la plupart des milieux scolaires, nous pouvons supposer que le degout et la tristesse sont des emotions moins presentes chez les professionnels, comparativement a la frustration ou la colere, au stress ou a l'anxiete, a la satisfaction, au plaisir et la joie; c'est pourquoi la tristesse et le degout n'ont pas ete consideres dans notre recherche.

Methodologie

Echantillon

Notre echantillon est compose de 249 directions d'ecoles primaires et secondaires provenant de 19 commissions scolaires du Quebec qui ont repondu a un questionnaire autorapporte sur leur leadership et leurs CE, pour lesquelles 473 membres du personnel de ces memes ecoles ont repondu au meme questionnaire, mais dans sa formule observateur. Precisons que seules les donnees provenant des observateurs (enseignants, professionnels, personnel de soutien) ont ete utilisees dans cette recherche pour rendre compte du leadership et des CE des directions. L'avantage de faire participer les membres de l'equipe-ecole est d'avoir acces aux perceptions des travailleurs qui sont sous l'autorite de la direction et non seulement a la perception des directions, comme c'est souvent le cas dans la recherche. Specifions sur ce point qu'environ 22 % des 608 repondants ont ete rejetes a cause du nombre important de donnees manquantes. Les 608 observateurs repondants sont constitues de 502 femmes (82,6 %) et de 101 hommes (16,6 %), soit 404 enseignants (66,4 %), 125 membres du personnel de soutien (20,6 %), 55 professionnels (9,0 %) et 16 directions adjointes (2,6 %), provenant de 418 ecoles primaires (68,8 %), de 155 ecoles secondaires (25,5 %), de 14 ecoles professionnelles (2,3 %) et de 17 ecoles pour adultes (2,8 %).

Instruments de mesure

Initialement, deux questionnaires (sur les CE et sur le leadership) comprenant une version autorapportee et une version observateur ont ete utilises dans une procedure qu'il est convenu d'appeler << a 360[degrees] >>. Il s'agit donc des memes questions, mais formulees differemment. A titre d'exemple, une question sur le leadership dans la dimension ameliorer les processus, formule autorapportee, adressee a la direction etait; << je tente de nouvelles methodes >>; alors que dans la version observateur la formule etait << ma direction tente de nouvelles methodes >>. Rappelons aussi que dans le cadre de cet article, seule la base de donnees des observateurs a ete utilisee pour repondre a nos objectifs de recherche en partant de la perception des membres de l'equipe-ecole concernant le leadership et les CE de leur direction. D'autres publications permettront de faire la comparaison entre la perception des directions et celle des membres de leur equipe-ecole. En ce qui concerne la mesure des CE, un questionnaire correspondant a nos besoins a ete elabore et valide en prenant la meme procedure a 360[degrees]; l'Inventaire des competences emotionnelles au travail (ICET). Par exemple, la version autorapportee proposait << je sais quand les autres sont en colere >> (ex.; enseignants, professionnels, personnel de soutien, parents), comparativement a la version observateur << ma direction le sait quand je suis en colere >>. L'ICET-observateur comporte 36 questions sur la base de trois emotions distinctes reparties sur trois dimensions dont la valeur des coefficients [alpha] de Cronbach demontre que la fidelite de chacune des dimensions est tres bonne; la gestion de soi ([alpha] = .92), la conscience d'autrui ([alpha] = .96) et la gestion d'autrui ([alpha] = .98). Notons que la dimension conscience de soi n'est pas accessible dans la version observateur de l'ICET. Une etude de validation de l'ICET sera presentee dans une autre publication. Cet instrument a permis de mesurer la perception qu'ont les membres de l'equipe-ecole sur la capacite des directions a bien gerer differentes emotions (colere, anxiete, joie), a prendre conscience de ces emotions lorsqu'elles sont vecues chez leur personnel et a les aider a les gerer. Precisons a cet egard, en ce qui concerne la valence des emotions qui sont de nature soit positive (joie), soit negative (colere, anxiete), que contrairement aux emotions negatives vecues dans le contexte du travail, la gestion de la joie n'implique pas de reguler cette emotion en montrant une posture de controle de soi, mais en manifestant sa satisfaction, son plaisir ou sa joie. Pour la mesure du leadership, c'est le Leadership Practice Inventory (Kouse & Posner, 2003) qui a ete traduit et adapte a nos besoins. La traduction francaise comporte 30 items repartis sur cinq dimensions dont la valeur des coefficients [alpha] de Cronbach demontre aussi que la fidelite de chacune des dimensions est tres bonne; tracer la voie ([alpha] = .88), inspirer une vision partagee ([alpha] = .91), remettre en question les facons de faire ([alpha] = .80), inciter les autres a agir ([alpha] = .89) et encourager le coeur ([alpha] = .92). Les deux questionnaires mesurent la frequence des comportements en suivant une echelle ordinale qui va de; rarement ou tres rarement (1), occasionnellement (2), parfois (3), assez souvent (4), a tres souvent/toujours (5).

Deroulement

L'invitation a participer a la recherche a ete transmise a 616 directions d'ecoles primaires et secondaires du Quebec, entre les mois de fevrier et d'avril 2014, soit directement, soit en utilisant comme relais les associations professionnelles (Federation quebecoise des directions d'ecole, Association montrealaise des directions d'etablissement scolaire). Un taux de reponse de 40 % a ete obtenu. Apres avoir rempli la version autorapportee des questionnaires, les directions ont ete sollicitees pour faire participer leur personnel afin de completer la version observateur des questionnaires. Elles avaient le choix de demander elles-memes aux membres de leur equipe-ecole de remplir le questionnaire via une adresse courriel ou de nous faire parvenir les adresses courriel de leurs collaborateurs. De ce fait, nous ne connaissons pas le nombre d'observateurs sollicites pour repondre au questionnaire, mais 608 questionnaires ont en definitive ete remplis et envoyes par les observateurs. Ajoutons que le fait de laisser le choix aux directions de demander a leur personnel de remplir le questionnaire doit etre considere comme une limite de cette recherche, dans la mesure oU il leur etait possible de faire la selection de certains membres de leur equipe plutot que d'autres.

Traitement des donnees

Nous avions deux bases de donnees pour des fins d'analyses (249 directions autorapportees et 608 observateurs membres des ecoles). Nous avons utilise uniquement les donnees des observateurs membres des ecoles participantes, soit un total de 473 repondants compte tenu des donnees manquantes. Dans ce projet de recherche exploratoire, des analyses de regression lineaire multiple ont permis d'identifier quelles variables independantes ont le plus d'influence sur la variation des valeurs d'une variable dependante. Toutes les analyses ont ete effectuees a l'aide du logiciel R version 3.4.3.

Resultats

Analyses de regression lineaire multiple sur la comparaison entre le leadership et les competences emotionnelles

L'analyse de regression a d'abord porte sur la relation qui existe entre les scores agreges des cinq dimensions du leadership et les trois dimensions des CE observees par les membres du personnel des directions d'etablissement qui ont participe a la recherche (gestion de soi [OGS]; conscience d'autrui [OCA]; gestion d'autrui [OGA]). Ainsi, comme il est possible de le constater au tableau 1, nous avons obtenu trois relations significatives qui montrent que la capacite des directions a gerer leurs emotions (OGS), a prendre conscience des emotions des autres (OCA) ainsi qu'a les aider a mieux les gerer (OGA) est liee au leadership observe.

Notons d'abord l'importance de la gestion de soi, c'est-a-dire la capacite des directions a demeurer en controle de leurs emotions, pour predire le leadership. Le coefficient de regression montre que plus la direction est percue par ses collaborateurs comme etant en mesure de bien gerer ses emotions, plus elle est aussi en mesure d'influencer ceux-ci par son leadership. En deuxieme vient la conscience des emotions vecues par les autres, qui explicite l'importance pour le leadership d'avoir conscience des emotions vecues par autrui. En troisieme, la variable gestion d'autrui est la variable independante la moins importante des trois, mais elle est neanmoins statistiquement significative et explicite le fait que plus les directions sont en mesure d'aider les membres de leur equipe a gerer leurs emotions, plus elles sont aussi percues comme exercant du leadership. Enfin, le coefficient de determination R2 est egal a .654, ce qui veut dire que 65 % de la variance est expliquee par le modele de regression.

Pour donner suite a ce premier constat, nous avons poursuivi nos analyses afin de voir s'il y avait des differences entre les trois dimensions des CE et les cinq pratiques de leadership exercees par les directions. Nous avons donc d'abord verifie les relations qui existent entre la capacite des directions a etre en controle de leurs emotions (gestion de soi) et chacune des pratiques retrouvees dans le leadership (Tableau 2), avant de faire le meme exercice pour la conscience d'autrui (Tableau 3) et la gestion d'autrui (Tableau 4).

Certains constats sont a faire sur la base des resultats retrouves dans les tableaux 2, 3 et 4. Le premier concerne le fait que les trois dimensions des CE sont tres peu liees aux pratiques de leadership des directions en lien avec << tracer la voie >> et << inspirer une vision partagee >>. Le deuxieme constat a trait au fait que la capacite qu'ont les directions a bien gerer leurs emotions, a prendre conscience des emotions vecues par leurs collaborateurs, ainsi qu'a les aider a bien gerer leurs emotions est surtout en relation avec leur capacite a << les inciter a agir >> ainsi qu'a les << encourager >>. Ceci laisse presager que certaines pratiques de leadership seraient davantage en lien avec les CE que d'autres pratiques. Le troisieme constat concerne les trois pratiques de leadership << remettre en question les facons de faire >>, << inciter les autres a agir >> et << encourager le coeur >> qui sont liees a l'agir des directions sur les emotions vecues chez leurs collaborateurs. Ceci n'est pas banal dans la mesure oU cela montre que les directions qui sont capables d'aider les membres de leur equipe a gerer leurs emotions au travail sont aussi capables de remettre en question leur facon de faire, de les inciter a agir et de les encourager.

Analyses de regression lineaire multiple sur les emotions specifiques et le leadership

Nous avons poursuivi nos analyses de regression afin de repondre aux questions specifiques de recherche concernant la singularite des emotions en lien avec le leadership des directions d'etablissement scolaire. Pour ce faire, nous avons isole les emotions que sont la joie, la colere et l'anxiete sur la base des trois dimensions des CE; la gestion de soi, la conscience d'autrui et la gestion d'autrui, et nous les avons comparees au leadership total (score agrege des cinq dimensions). Le tableau 5 montre les resultats concernant la gestion de soi pour chacune des trois emotions. Comme on peut le constater, le fait pour les directions de bien gerer leurs emotions est un bon predicteur du leadership pour les trois emotions. Notons cependant que la gestion par la direction de son anxiete est le meilleur predicteur du leadership, suivi de la manifestation de la joie par la direction et, en troisieme, la gestion par la direction de sa colere, qui est la variable independante la moins importante des trois, tout en etant statistiquement significative. Ces resultats explicitent le fait que plus les directions sont en mesure de gerer leur anxiete, leur joie et leur colere, plus elles sont aussi percues comme exercant du leadership. Enfin, le coefficient de determination R2 est egal a .624, ce qui veut dire que 62 % de la variance est expliquee par le modele de regression.

Le tableau 6 presente les memes analyses de regression en ce qui a trait a la capacite des directions a prendre conscience des trois emotions specifiques vecues chez leurs collaborateurs. Comme on peut le voir, deux emotions en particulier peuvent predire le leadership des directions; il s'agit dans un premier temps de l'anxiete, suivie de la joie. La conscience de la colere vecue chez les autres n'a cependant pas de lien avec le leadership. Ce resultat n'est pas banal puisqu'il tend a montrer que lorsque les directions prennent conscience que leurs collaborateurs vivent de l'anxiete (ex. de question; << Au travail mon directeur/directrice le sent quand je suis inquiet >>) ou qu'ils vivent des joies et satisfactions au travail (ex. de question; << Au travail mon directeur/directrice le sent quand je suis satisfait >>), cela a un effet sur le leadership percu; ce qui n'est pas le cas avec la colere (ex. de question; << Au travail mon directeur/directrice le sent quand je suis en colere >>). Enfin, 51 % de la variance est expliquee par le modele de regression, R2 etant egal a .512.

Finalement, le tableau 7 presente les memes analyses de regression, mais cette fois-ci en ce qui a trait a la relation entre le leadership et les capacites des directions a aider leurs collaborateurs a gerer leurs emotions. Le constat est le meme, il y a un coefficient de regression statistiquement significatif avec l'anxiete ainsi qu'avec la joie, mais pas avec la colere. Encore une fois, cela montre que lorsque la direction tente d'aider ses collaborateurs dans la gestion de leur anxiete ou de leur stress (ex. de question; << Au travail mon directeur/directrice m'aide a relativiser mes inquietudes/stress >>) cela a un effet positif sur la perception qu'ont ses collaborateurs de son leadership. Meme chose en ce qui a trait aux actions de la direction sur la joie ou la satisfaction de ses collaborateurs (ex. de question; << Au travail mon directeur/directrice m'encourage a exprimer ma satisfaction >>). Lorsque la direction incite ou encourage a partager la joie ou des emotions positives au travail, cela a un effet positif sur la perception que se font ses collaborateurs de son leadership. Ce qui n'est cependant pas le cas pour la colere. Enfin, 43 % (R2=.434) de la variance est expliquee par le modele de regression.

Ainsi, dans l'ensemble, les tableaux 5, 6 et 7 temoignent de l'importance de considerer la specificite des emotions lorsqu'on cherche a mieux comprendre le lien entre les CE et le leadership. En l'occurrence, nos resultats montrent que les directions pourraient << agir >> davantage sur certaines emotions plutot que sur d'autres, et que cela a un lien avec leur leadership. Dans une perspective positive, le fait pour les directions de partager leurs joies et reussites, tout comme de prendre conscience et d'inciter leur personnel a faire la meme chose, a un lien avec leur leadership. Toutefois, en ce qui concerne les emotions a valence negative, si les directions qui sont conscientes et qui aident les membres de leur personnel a gerer leur anxiete sont aussi reconnues pour manifester des comportements de leadership, cela n'est pas le cas pour la colere.

Ajoutons finalement que dans l'ensemble, ces resultats sont a prendre en consideration avec le fait que plus des deux tiers des repondants sont des enseignants. D'autres analyses et de futures publications permettront de temoigner de possibles differences concernant les caracteristiques des repondants.

Discussion

Rappelons que l'objectif general de cette recherche est de rendre compte des CE requises pour affronter les contraintes et autres conditions d'adversite que rencontrent les directions d'ecole dans l'exercice de leur profession, et plus particulierement a l'egard de l'expression de leur leadership aupres de leur equipe d'enseignants et de professionnels. Plus specifiquement, elle explore les liens qui existent entre les CE et le leadership en portant un regard particulier sur la capacite des directions a prendre conscience et a gerer trois emotions specifiques; la colere, l'anxiete et la joie.

Relation entre la gestion de soi, la conscience d'autrui, la gestion d'autrui et les pratiques de leadership

Les resultats de cette recherche montrent que le leadership des directions d'etablissement scolaire (mesure sur la base de cinq pratiques) pourrait passer par la capacite des directions a bien gerer leurs emotions, a prendre conscience des emotions vecues chez les autres et a les aider a les gerer. Ces constats sont egalement appuyes par la metaanalyse de Mills (2009) ainsi que par d'autres recherches qui arrivent a des conclusions similaires (Hackett & Hortman, 2008; Hebert, 2011; Stone et al., 2005). Don, Raman, Daud, Kasim et Omar-Fauzee (2015) ont utilise le questionnaire sur le leadership (LPI) de Kouzes et Posner (2003), ainsi que la mesure des CE selon le modele de Goleman et al. (2013) aupres de 350 leaders d'ecoles scolaires en Malaisie. Leurs resultats sont tres comparables a ce que nous avons trouve, a la difference qu'ils montrent un lien significatif pour chacune des cinq pratiques de leadership avec la gestion de soi (self-management), la conscience d'autrui (social awareness) et la gestion d'autrui (relationship management), ce qui n'est pas notre cas. En ce qui a trait a nos resultats, des liens significatifs ont ete obtenus pour la gestion de soi et la conscience des emotions chez autrui avec deux pratiques de leadership (inciter les autres a agir et encourager le coeur) et des liens significatifs ont ete trouves pour la gestion des emotions d'autrui avec trois pratiques (inciter les autres a agir, encourager le coeur et remettre en question les facons de faire). Nos resultats permettent ainsi de nuancer l'impact des CE sur les differentes pratiques de leadership dans la mesure oU aucun lien n'a ete trouve avec le fait de tracer la voie ou de partager leur vision. Ceci laisse croire que certaines pratiques de leadership seraient davantage en lien avec les CE que d'autres pratiques, entre autres, les pratiques qui tendent a temoigner de la proximite qui existe entre la direction et son personnel. Notons aussi que si nos resultats different de ceux de Hall (2007), qui a trouve un lien significatif entre les CE (modele de Salovey) et trois pratiques de leadership des directions (tracer la voie, inspirer une vision partagee et remettre en question les facons de faire), il est possible que ces resultats soient attribuables a la difference d'instrument utilise pour mesurer les CE. Quoi qu'il en soit, le fait que les directions soient percues comme etant capables de remettre en question les facons de faire et d'inciter leur personnel a agir, et aussi percues comme etant capables d'aider leur personnel a gerer leurs emotions au travail merite une attention particuliere. Le leadership attendu chez les directions implique qu'elles soient en mesure de confronter les membres de l'equipeecole sur leurs facons de travailler et de les inciter a agir pour le bien et la reussite des eleves, mais cela implique aussi de comprendre que la manifestation de ce leadership de la part des directions a une incidence sur les emotions vecues au travail par les membres de l'equipe-ecole. Ainsi, une meilleure comprehension par les directions des emotions vecues chez leur personnel et l'action qui s'ensuit semblent avoir un impact sur l'actualisation de leur leadership (Berkovich & Eyal, 2015).

Nos resultats montrent que plus la direction est en mesure de bien gerer ses emotions, plus elle serait en mesure d'influencer ses collaborateurs par son leadership. Ceci est a prendre en consideration avec le fait qu'une bonne gestion des emotions favorise egalement une meilleure evaluation de son environnement, davantage de vigilance et une meilleure prise de decision (Lerner, Li, Valdesolo, & Kassam, 2015). Les directions oeuvrent dans un environnement complexe, source de stress (Poirel & Yvon, 2011) et d'adversite (Garon, Theoret, Hrimech, & Carpentier, 2006), dans lequel elles doivent deployer du leadership devant du personnel souvent en posture de resistance (Barrere, 2006; Combaz & Cacouault-Bitaud, 2013). Il est ainsi possible d'emettre l'hypothese qu'il existe une sequence hierarchique dans le deploiement des CE, c'estadire que plus les directions sont en mesure d'etre en controle de leurs emotions, plus elles sont capables de prendre conscience de leur environnement et, en l'occurrence, des emotions vecues par les membres de leur equipe. Par consequent, les directions qui ont davantage de CE seraient en mesure d'aider les membres de leur equipe a gerer les emotions nuisibles dans leur travail ou, sur une note plus optimiste, a favoriser l'emergence d'emotions positives au travail. Berkovich et Eyal (2017) montrent d'ailleurs que la capacite des directions a reconnaitre les emotions vecues chez leurs enseignants est en lien avec leurs pratiques de leadership et que cela a un effet sur la capacite des enseignants a << recadrer >> leurs emotions au travail. Ultimement, cela a un effet sur le bien-etre percu et la sante au travail.

Relation entre les emotions specifiques (colere, anxiete, joie) et le leadership

La gestion des emotions au travail se distingue selon la specificite du vecu emotionnel qui peut etre a valence positive ou negative (Frijda, 2006). La reaction induite est differente devant l'anticipation (ex.; anxiete) d'une rencontre avec un enseignant recalcitrant, qui a une personnalite difficile et qui nous accuse injustement d'etre la source de ses problemes (ex.; colere), comparativement a l'accueil d'un nouvel enseignant qui a tres bonne reputation (ex.; joie).

Les resultats ont demontre que la gestion de soi est un predicteur important du leadership. Or, en s'attardant sur le lien entre le leadership et les emotions specifiques, on constate l'importance de la gestion de soi pour les trois emotions. Westman et Etzion (1999) ont montre comment le stress peut etre << transmis >> par contagion (crossover effect) de la direction aux enseignants et vice versa. Nos resultats pourraient donc aussi s'expliquer par le phenomene de contagion emotionnelle (Hatfield, Cacioppo, & Rapson, 1993). Sur le plan des emotions a valence negative, en affichant une bonne maitrise de leur anxiete ou de leur colere, la posture des directions peut sembler rassurante pour les enseignants et, en l'occurrence, limiter le partage d'emotions negatives par contagion au sein de l'etablissement et favoriser le leadership. Notons que le meme phenomene de contagion emotionnelle concerne aussi la transmission d'emotions positives. Rappelons sur ce point la particularite de la joie, qui temoigne, selon les questions posees dans la dimension gestion de soi, de la frequence a laquelle les directions partagent leurs joies, reussites et satisfactions. Nos resultats montrent le lien qui existe entre le partage d'emotions positives par la direction et la perception du leadership qu'ont les membres de l'equipe a l'egard de leur direction. C'est aussi ce qu'a trouve Johnson (2008) dans sa recherche aupres de 16 directions et 112 enseignants en montrant un lien positif et croissant entre la manifestation d'emotions positives par la direction et celle des enseignants. Le fait pour les directions de temoigner d'emotions positives trouve toute son importance en regard du leadership attendu de la part des directions d'etablissement. Koning et van Kleef (2015) montrent a cet egard que l'expression de la joie par le leader incite les membres du personnel a s'investir dans la poursuite des buts de l'organisation. Visser, van Knippenberg, van Kleef et Wisse (2013) montrent quant a eux que l'expression de la joie par le superieur favorise l'augmentation de la creativite et de la performance de ses subordonnes. Dans le contexte scolaire actuel, oU la pression induit une augmentation du travail en collaboration, la contagion des emotions ainsi que l'importance pour les enseignants, comme pour tout acteur de l'ecole, de s'investir et d'etre creatif dans la poursuite de buts communs ne peuvent etre ignorees afin de contribuer a la reussite des eleves. Nos resultats tendent a montrer que l'expression par la direction d'emotions positives a pour effet de favoriser cela, tout comme le fait d'afficher une bonne maitrise de son anxiete ou de sa colere. Les liens significatifs obtenus entre la maitrise de l'anxiete et de la colere, et la perception du personnel de son leadership, temoignent de l'importance, pour la direction, de bien gerer ses emotions. << La regulation des emotions par inhibition s'avere donc essentielle pour permettre aux directions de maintenir leur credibilite pour favoriser leur leadership >> (Poirel & Yvon, 2011, p. 611).

En ce qui concerne la conscience et la gestion des emotions vecues chez autrui, avec un regard sur les emotions a valence negative, comme explique precedemment, tous les acteurs qui oeuvrent dans l'ecole sont sujets a vivre des emotions plus difficiles, en particulier l'anxiete et la colere qui sont les plus presentes face au stress professionnel (Lowe & Bennett, 2003; Poirel & Yvon, 2011). Or, nos resultats montrent l'impact sur le leadership de la capacite des directions a prendre conscience et a agir sur l'anxiete vecue par ses collaborateurs, mais aucun lien avec la colere. Si nombre de recherches temoignent de l'empathie des directions a l'egard de leur personnel (Berkovich &Eyal, 2015), nos resultats permettent d'aller un pas plus loin en montrant que les directions peuvent agir sur l'anxiete de leur personnel et que cela a un effet favorable sur leur leadership. Si l'anxiete se manifeste devant un manque de controle, de l'ambiguite, l'anticipation d'un futur incertain et qu'elle induit la tendance a l'isolement (Philippot, 2011), c'est en prenant conscience de ce vecu chez leur personnel, en limitant l'ambiguite et en les aidant a relativiser leurs inquietudes que les directions peuvent parvenir a favoriser l'actualisation de leur leadership, tout comme la sante au sein de leur etablissement (Poirel, 2014). Toutefois, si, contrairement a l'anxiete, le fait pour la direction d'agir sur la colere vecue par les membres de son equipe ne favorise pas son leadership, il faut considerer les travaux de Koning et van Kleef (2015) qui ont montre que l'expression de la colere par le leader incite les membres du personnel a se desinvestir dans la poursuite des buts de l'organisation. Si la colere se manifeste lorsqu'une personne est empechee d'atteindre un but important a ses yeux ou lorsqu'elle subit un reproche qui menace son estime de soi (Power & Dalgleish, 2008), il faut aussi comprendre que la grande majorite des episodes de colere sont provoques par une autre personne (Averill, 1983) et que la personne en colere a tendance a vouloir detruire, se battre, attaquer et cherche systematiquement oU diriger le blame (Frijda, 2006). Dans cette perspective, nos resultats peuvent etre interpretes comme le temoignage de l'importance pour les directions de ne pas tenter d'agir sur les membres de leur equipeecole lorsque ceux-ci sont en colere, au risque de mettre en peril leur leadership.

Finalement, nos resultats montrent que lorsque les directions prennent conscience des emotions positives vecues par les membres de leur equipe et qu'elles les encouragent a partager leurs joies, reussites et satisfactions, cela a un effet favorable sur la perception de leurs collaborateurs concernant leur leadership. Il faut interpreter de tels resultats dans la perspective oU l'experience d'emotions positives au travail, comme la joie et le plaisir, a pour effet d'augmenter la perseverance dans la tache, l'exploration et la curiosite (Philippot, 2011). Nos resultats de recherche doivent donc aussi etre consideres en appui au courant relativement recent de la psychologie positive en education (Hoy & Tarter, 2011; Seligman & Csikszentmihalyi, 2014).

Conclusion

Les resultats de cette recherche montrent que l'actualisation du leadership des directions pourrait passer par leur capacite a bien gerer leurs emotions, a prendre conscience des emotions vecues chez les autres et a les aider a les gerer. Le fait que plus les directions sont en mesure de bien gerer leurs emotions, plus elles sont aussi en mesure d'influencer leurs collaborateurs par leur leadership, peut s'expliquer par une bonne gestion des emotions qui favorise une meilleure evaluation de l'environnement, une plus grande vigilance et une meilleure prise de decision. Nos resultats permettent, a cet egard, d'envisager l'hypothese d'une sequence hierarchique en ce qui concerne le deploiement des CE. C'est-a-dire que plus les directions sont en mesure d'etre en controle de leurs emotions, plus elles sont capables de prendre conscience des emotions vecues par les membres de leur equipe et, consequemment, plus elles sont en mesure de les aider a gerer les emotions nuisibles ou a favoriser l'emergence d'emotions positives au travail. Ces resultats ne sont certainement pas etrangers au fait que certaines pratiques de leadership sont davantage en lien avec les CE que d'autres, entre autres les pratiques oU les directions sont davantage a proximite de leur personnel et qui touchent leur capacite a remettre en question les facons de faire et l'incitation a agir.

Si le phenomene de contagion emotionnelle peut en partie expliquer le lien qui existe entre le leadership et les CE des directions d'etablissement, il faut considerer que le fait d'afficher une bonne maitrise de l'anxiete ou de la colere, tout comme de manifester sa joie, peut avoir pour effet de favoriser la meme emotion chez autrui. Cette prise de conscience sur les emotions vecues au travail est d'autant plus importante dans le contexte scolaire actuel oU la pression induit une augmentation du travail en collaboration. Sur ce point, on ne peut negliger le lien qui existe entre la conscience et la gestion de l'anxiete et de la joie vecue chez autrui, et le leadership, mais pas avec la colere. Ceci est loin d'etre banal et montre que les directions peuvent aider leur personnel dans la gestion de l'anxiete, tout comme elles peuvent les inciter a partager leurs joies, reussites et satisfactions, et que cela favorise leur leadership, mais que ce n'est pas le cas en ce qui concerne la colere.

De tels resultats confirment que de futures recherches devraient rendre davantage compte des liens qui existent entre les CE et le leadership des directions, mais avec un regard particulier sur la specificite des differentes emotions vecues au travail et en prenant aussi en compte les caracteristiques des repondants.

Remerciements

Cette recherche a ete soutenue par une subvention du FRQSC.

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Emmanuel Poirel

Universite de Montreal

Sebastien Beland

Universite de Montreal

Jessica Charlot

Universite de Montreal
Tableau 1. Prediction du leadership observe sur la base
des trois dimensions des CE

                            Coef    ET      t       p

OO                          .348   .129   2.684    **
OGS gestion de soi          .550   .042   13.064   ***
OCA conscience d'autrui     .251   .039   6.417    ***
OGS gestion d'autrui        .089   .032   2.774    **

[R.sup.2] = .654

Notes. p; << *** >> entre 0 et .001; << ** >>;
entre .001 et .01; << * >>; entre .01 et .05;
<< OO >>; ordonnee a l'origine; << Coef >>; coefficient
de regression; << ET >>; erreur type; << t >>; score t

Tableau 2. Prediction de la gestion de soi par chacune des
cinq pratiques de leadership

                                   Coef     ET      t       p

OO                                 .523    .141   3.708    ***
Tracer la voie                     -.010   .074   -.122
Inspirer une vision partagee       .030    .071    .429
Remettre en question les           .078    .071   1.084
  facons de faire
Inciter les autres a agir          .350    .071   4.940    ***
Encourager le coeur                .353    .061   5.820    ***

[R.sup.2] = .620

Notes. p; << *** >> entre 0 et .001; << ** >>; entre .001
et .01; << * >>; entre .01 et .05; << OO >>; ordonnee a
l'origine; << Coef >>; coefficient de regression; << ET >>
: erreur type; << t>>; score t

Tableau 3. Prediction de la conscience d'autrui par chacune
des cinq pratiques de leadership
                                   Coef     ET      t       p

OO                                 -.267   .176   -1.517
Tracer la voie                     -.180   .092   -1.940
Inspirer une vision partagee       -.022   .089   -.253
Remettre en question les           .332    .089   3.719    ***
  facons de faire
Inciter les autres a agir          .384    .089   4.344    ***
Encourager le coeur                .393    .076   5.195    ***

[R.sup.2] = .517

Notes. p; << *** >> entre 0 et .001; << ** >>; entre .001
et .01; << * >>; entre .01 et .05; << OO >>; ordonnee a
l'origine; << Coef >>; coefficient de regression; << ET >>
: erreur type; << t >>; score t

Tableau 4. Prediction de la gestion d'autrui par chacune des
cinq pratiques de leadership

                                   Coef     ET      t       p

OO                                 1.460   .095   15.323   ***
Tracer la voie                     .104    .05    2.072     *
Inspirer une vision partagee       -.049   .05    -1.033
Remettre en question les           -.000   .05    0.008
  facons de faire
Inciter les autres a agir          .438    .05    9.147    ***
Encourager le coeur                .171    .04    4.162    ***

[R.sup.2] = .455

Notes. p; << *** >> entre 0 et .001; << ** >>; entre .001
et .01; << * >>; entre .01 et .05; << OO >>; ordonnee a
l'origine; << Coef >>; coefficient de regression; << ET >>
: erreur type; << t>>; score t

Tableau 5. Prediction de la gestion de soi sur le leadership
pour chacune des emotions

           Coef     ET      t       p

OO         .231    .135   1.708
Colere     .115    .034   3.345    ***
Anxiete    .465    .033   14.025   ***
Joie       .294    .045   6.651    ***

[R.sup.2] = .624

Notes. p; << *** >> entre 0 et .001; << ** >>; entre .001 et
.01; << * >>; entre .01 et .05; << OO >>; ordonnee a
l'origine; << Coef >>; coefficient de regression; << ET >>;
erreur type; << t >>; score t

Tableau 6. Prediction de la conscience d'autrui sur le
leadership pour chacune des emotions

           Coef     ET      t       p

OO         1.543   .111   13.945   ***
Colere     .018    .052    .344
Anxiete    .319    .047   6.725    ***
Joie       .261    .051   5.098    ***

[R.sup.2] = .624

Notes. p; << *** >> entre 0 et .001; << ** >>; entre .001
et .01; << * >>; entre .01 et .05; << OO >>; ordonnee
a l'origine; << Coef >>; coefficient de regression;
<< ET >>; erreur type; << t >>; score t

Tableau 7. Prediction de la gestion d'autrui sur le leadership
pour chacune des emotions

           Coef     ET      t       p

OO         2.212   .088   25.095   ***
Colere     .016    .048   .0341
Anxiete    .254    .042   6.082    ***
Joie       .214    .056   3.851    ***

[R.sup.2] = .434

Notes. p; << *** >> entre 0 et .001; << ** >>; entre .001
et .01; << * >>; entre .01 et .05; << OO >>; ordonnee a
l'origine; << Coef >>; coefficient de regression; << ET >>;
erreur type; << t >>; score t
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Author:Poirel, Emmanuel; Beland, Sebastien; Charlot, Jessica
Publication:Canadian Journal of Education
Article Type:Report
Geographic Code:1CANA
Date:Jul 1, 2019
Words:8398
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