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Capabilities of entrepreneurs and its impact in organizational performance/Competencias del emprendedor y su impacto en el desempeno organizacional/Competencias do empreendedor e o seu impacto no desempenho organizacional.

INTRODUCCION

Existen, desde una perspectiva teorica, diferentes modelos que han buscado explicar el fenomeno del emprendimiento en el mundo debido a las repercusiones que tienen las nuevas creaciones empresariales en el entorno economico y el empleo. Uno de los modelos ampliamente citados es el de Rauch y Frese (2007), en donde, para explicar el emprendimiento de una persona y el exito de la organizacion que desarrolla, se involucran caracteristicas personales (conocimiento, habilidades, autonomia, locus de control, etc.), el entorno de la organizacion (ciclo de vida organizacional, factores de riesgo, etc.) y los resultados del negocio; se decidio considerar algunas caracteristicas personales y de la organizacion para generar un modelo que explique el fenomeno del emprendedor en Mexico. Otros autores, como Jaen, Fernandez-Serrano y Linan (2013), sostienen que los valores culturales y la actividad emprendedora, asi como el nivel economico de un pais, son unos de los elementos que explican la actividad emprendedora.

Aunque existen modelos que hablan del emprendedor, especificamente sobre su orientacion (Lumpkin y Dess, 1996), se considera que la orientacion emprendedora se divide basicamente en toma de riesgos, in novacion y proactividad. Estos mismos autores mencionan que existen variables contingentes que influyen en la relacion entre orientacion emprendedora y el desempeno de un emprendedor; estas variables son: estructura organizacional (Slevin y Covin, 1990), estrategia (Venkatraman, 1989), recursos de la organizacion (Ostgaard y Birley, 1994), cultura (Stuart y Abetti, 1987), entorno (Covin y Slevin, 1989) y caracteristicas de la industria (Eisenhardt y Schoonhoven, 1990).

Entonces, alrededor del concepto se han derivado algunos otras definiciones que buscan ser amplias y que integren diversos aspectos organizacionales y personales. Por ejemplo, Dimitratos y Plakoyiannaki (2003) proponen al emprendedor internacional como un proceso que abarca toda la organizacion, que esta inmerso en la cultura de esta y que busca explorar oportunidades en el mercado internacional para general valor (p. 189). Esta propuesta es holistica, ya que integra a todas las partes de la organizacion.

El objetivo de la presente investigacion es identificar la influencia conjunta de las competencias del pequeno empresario en cuanto a su capacidad para administrar su organizacion, sus competencias interculturales para en un momento desarrollar la actividad emprendedora fuera del pais de origen y su estilo de negociacion para relacionarlas con el desempeno organizacional tomando en cuenta el contexto de Mexico.

1. COMPETENCIAS DEL EMPRENDEDOR

De acuerdo don Brockhaus (1980), un emprendedor se define como un dueno y administrador de una empresa que no se emplea en cualquier otro lugar. Aunque esta definicion no es la unica (Palmer, 1971; Draheim, 1972), otras definiciones implican que sea un nuevo negocio o una nueva propuesta en la organizacion (Lachman, 1980). El fenomeno de estudio del emprendedor ha pasado a ser uno de los mas prolificos de la literatura; desde los anos setenta, se han creado una serie de institutos, departamentos, articulos de investigacion en relacion con este fenomeno (Aldrich, 2012). Segun Shane y Venkataraman (2000), el estudio del fenomeno del emprendimiento es un campo importante y relevante y ha surgido como uno de los mas dinamicos en el estudio de la administracion, la economia, los estudios regionales y otras ciencias sociales.

Conforme con Baum, Frese, Baron y Katz (2007), el ser emprendedor es fundamentalmente algo personal y son los factores personales los que influyen en el exito organizacional. Kiss, Danis y Cavusgil (2012) proponen que el estudio de los emprendedores internacionales es uno de los temas que tiene mayor actualidad, sobre todo si se trata de las economias emergentes. En un estudio realizado recientemente en Nigeria, Ibrahim y Masud (2016) reportaron una relacion entre la orientacion emprendedora, habilidades del emprendedor, intenciones emprendedoras y los factores ambientales.

Hisrich y Peters (1992), asi como Sadler-Smith, Hampson, Chaston y Badger (2003), consideran que, para crear o desarrollar organizaciones empresariales, se debe someter a un proceso para crear algun producto o servicio con un valor agregado, dedicando el tiempo y esfuerzo necesario para su creacion, como tambien asumir riesgos psicologicos, financieros y sociales, cuya recompensa resultante sea monetaria y personal, lo que estos autores definieron como emprendedores.

Asi mismo, Mumford, Zaccaro, Harding, Jacobs y Fleishman (2000) consideran que un lider es un individuo que ejerce influencia sobre las otras personas a traves de sus conductas y comportamientos con la finalidad de lograr objetivos organizacionales. Sin embargo, el ejercer un liderazgo efectivo en los emprendedores conlleva adquirir comportamientos, habilidades, capacidades, conocimientos y las variables de personalidad, a fin de poder resolver los problemas organizacionales que se presenten (Connelly, Gilbert, Zaccaro, Threlfall, Marks y Mumford, 2000; Zaccaro, Mumford, Connelly, Marks y Gilbert, 2000).

Como las organizaciones empresariales son creadas y gestionadas a traves de individuos que tienen ciertas capacidades, habilidades, conocimientos, rasgos de personalidad y comportamientos, que mediante estas competencias personales influyen en otros individuos para crear o gestionar empresas, en este sentido, se habla de individuos emprendedores en busca de nuevas oportunidades de negocio.

Cabe senalar que las competencias emprendedoras pueden ser gestionadas por un gerente que no cuente con competencias de emprendedor o, en su defecto, por el mismo emprendedor de una organizacion, ambos como empresarios y propietarios de pequenas empresas; en ambos casos, existen similitudes y diferencias entre estos individuos, cuyas diferencias se enfocan principalmente en la rentabilidad y el crecimiento en el comportamiento sobre el manejo de los negocios. En este sentido, la preocupacion de los gerentes no emprendedores radica en asegurar el ingreso con la finalidad de satisfacer sus necesidades inmediatas (SadlerSmith, Hampson, Chaston y Badger, 2003). Por otro lado, los empresarios emprendedores muestran mayor motivacion de logro, corren riesgos y son innovadores (Hodgetts y Kuratko, 2001).

En un intento por hacer convergencia en las competencias que necesita un pequeno empresario para administrar su negocio, a finales de los anos ochenta, la Iniciativa de la Carta de Gestion (mci) fue lanzada por el Consejo para la Gestion de la Educacion y el Desarrollo (cmed) en Inglaterra. Se trato de una iniciativa de negocio dirigida a dar apoyo en la educacion y desarrollo de la gestion de las pequenas empresas y sus directivos (Banham, 1989). El mci (1991) propuso una serie de normas de gestion necesarias para promover y lograr el desarrollo gerencial. El MCI define sus normas no solo como estandares ocupacionales de las tareas y actividades, sino como una descripcion de las necesidades futuras que van mas alla de los requisitos minimos. En general, las normas de MCI fueron un esfuerzo del gobierno britanico para proponer normas de funcionamiento de las pequenas empresas como una alternativa para ayudarles a tener exito y para consolidarlo. Con este fin, los pequenos empresarios necesitan acumular y explotar una amplia gama de competencias basicas. Prahalad y Hamel (1990) definen las competencias basicas como el aprendizaje colectivo en la organizacion, sobre todo la forma de coordinar las diversas habilidades de produccion e integrar diversas corrientes de tecnologias. Por otra parte, se considera que las empresas tendran que repensar el concepto de la propia corporacion, lo que significa que tendran que incluir otras areas, tales como la educacion y los profesionales, si quieren hacer que el crecimiento sea posible y seguir siendo competitivas.

De acuerdo con la linea de investigacion desarrollada a traves de este estudio, se enfoca especificamente en analizar las competencias del emprendedor, competencias que, segun Sadler-Smith, Hampson, Chaston y Badger (2003), se encuentran agrupadas en tres factores: 1) Comportamiento emprendedor: gestion de la cultura y gestion de la vision.

2) Comportamiento no emprende dor: gestion del proceso, gestion de los grupos de interes, asi como de los ambientes, y gestion del desarrollo.

3) Comportamiento general: gestion del rendimiento. Sin embargo, tambien existen otra serie de competencias que pueden ayudar al pequeno empresario a lograr sus objetivos, como son la competencia intercultural y la capacidad de negociacion.

2. COMPETENCIA INTERCULTURAL

El termino de competencia intercultural tiene antecedentes directos en el constructo de inteligencia cultural. Este ultimo concepto surgio recientemente en la literatura cientifica con los trabajos de De la Garza Carranza y Egri (2010), Earley (2002) y Earley y Ang (2003), quienes los definen como la capacidad para adaptarse efectivamente a nuevos contextos culturales. El termino de inteligencia cultural tiene un amplio poder explicativo para dar cuenta de la eficacia de las personas en situacion de interaccion sociocultural. Sin embargo, existe controversia y falta de evidencias para situarlo como una forma de inteligencia, cuyas manifestaciones bien pueden ser explicadas de

manera parcial y diferenciada por otras manifestaciones o constructos de inteligencia, tales como la inteligencia emocional de Mayer y Salovey, la inteligencia social de Bandura, la inteligencia interpersonal de Gardner y la inteligencia tacita de Sternberg. En la actualidad no existe una definicion reconocida y aceptada de la inteligencia cultural, a la que tambien se le ha definido como un sistema de habilidades de interaccion que producen un comportamiento culturalmente inteligente (Brislin, Worthley y Macnab, 2006; Thomas et al., 2008).

Si bien el exito en las relaciones interculturales requiere algun tipo de explicacion, preferimos utilizar el termino de competencia intercultural, de acuerdo con Leung, Ang y Tan (2014), puesto que en dichas situaciones de interaccion compleja no solamente se implican las habilidades, sino que tambien se involucran los intereses, las actitudes y los valores. Es asi que la competencia intercultural se define como una pauta de accion comportamental compleja que implica el manejo de conocimientos, habilidades, valores y disposiciones motivacionales que se expresan en situaciones de relacion intercultural.

En el presente trabajo, no se pretende valorar la competencia intercultural en toda su expresion, sino unicamente el componente motivacional que incluye la autoeficacia y el establecimiento de metas (De la Garza y Egri, 2010; Earley y Peterson, 2004). La autoeficacia se refiere a la autovaloracion de propias capacidades para encarar situaciones de interaccion social en ambientes culturales diversos. Los individuos con mayor sentido de autoeficacia se es timan competentes para 'leer' el discurso social en entornos cultuales novedosos, es decir que tendran expectativas de exito; en tanto que aquellos que se suponen no competentes estaran menos dispuestos a involucrarse en nuevas experiencias interculturales por temor al fracaso. Asi mismo, en cuanto al establecimiento de metas, se parte de la consideracion de que las actividades humanas racionales se dirigen por el establecimiento de metas e intencionalidades. La autoeficacia por si sola no explica el exito en la interaccion social, es necesaria una actuacion guiada por metas e intenciones. De igual manera, en una situacion de interaccion cultural un desafio consiste en comprender la naturaleza y el tipo de metas de los otros en funcion de su cultura y de sus antecedentes personales.

Por otra parte, el concepto de cultura puede aplicarse en un sentido amplio para referirse en general a grupos en cuyo sistema se incluyen reglas y codigos de comunicacion que se comparten entre sus miembros, los cuales dirigen o sancionan su comportamiento. Entonces, la competencia intercultural tiene que ver con el interes (meta) y la autovaloracion (autoeficacia), lo cual se expresa en la disposicion motivacional por aventurarse y enfrentar exitosamente obstaculos o fracasos que se presenten en nuevos ambientes culturales, sociales u organizational.

3. COMPETENCIAS DE NEGOCIACION

La negociacion puede definirse como un proceso humano entre dos o mas partes, con puntos comunes y en conflicto, que deciden intercambiar para satisfacer intereses y necesidades, y lograr un acuerdo. Negociar es llevar a cabo una comunicacion en dos sentidos disenada para llegar a un acuerdo cuando dos o mas personas posen algun interes opuesto y otro en comun. Autores como Mitchell, Busenitz, Bird, Gaglio, McMullen, Morse y Smith (2007) han sugerido que la relacion de la interaccion del emprendedor debe ser estudiada.

Cada uno de nosotros estamos inmersos en una constante negociacion en la vida, ya sea que se negocie en casa con la familia por algo tan simple como lo es el color de pintura de las paredes o que se cocinara el dia de hoy, o que se este en una negociacion con un japones o un estadounidense para definir el rumbo de la empresa o la compraventa de las acciones de esta. Es por esta razon que es significativo identificar el tipo de conciliador para la solucion de conflicto y el estilo de negociacion con el que trabajan los estudiantes de maestria en Mexico, y reconocer si este es el adecuado para lograr un ganar-ganar en las negociaciones.

Conforme con Rodriguez y Ramos (1988), la negociacion: es el proceso que dos o mas personas o grupos interdependientes, que perciben que tienen metas comunes contrapuestas, utilizan para enunciar y discutir sus propuestas y preferencias por los terminos especificos de un posible acuerdo. Un problema es:

Una situacion enfrentada por un individuo o un grupo [...] que presenta una oportunidad de poner en juego los esquemas de conocimiento, exige una solucion que aun no se tiene para la cual no se conocen medios o caminos evidentes y en la que se deben hallar interrelaciones expresas y tacitas entre un grupo de factores o variables, lo que implica la reflexion cualitativa, el cuestionamiento de las propias ideas, la construccion de nuevas relaciones, esquemas y modelos mentales, es decir, la elaboracion de nuevas explicaciones que constituyen la solucion al problema sobre lo que significa reorganizacion cognitiva, involucramiento personal, desarrollo de nuevos conceptos y relaciones, generando motivacion e interes cognitivo (Garcia, 2003, p. 50).

Para entender la importancia que el estilo de negociacion tiene hoy en dia, es necesario primeramente definir el concepto de negociar. La negociacion es la forma en que se intenta resolver, mediante la discusion, los problemas que surgen, bien entre los individuos o bien entre las organizaciones de las que estos forman parte. Es la forma mas racional de solucionar los problemas entre las partes. Recientemente, Artinger, Vulkan y Shem-Tov (2015) realizaron un estudio de los estilos de negociacion entre emprendedores, en donde demostraron que los emprendedores tienen una mayor capacidad de negociacion.

Existen infinidad de negociaciones no solo en el mundo laboral, sino en la vida cotidiana, ya sea en las organizaciones entre los miembros de una familia o las negociaciones entre alguno de esos miembros con algun individuo del exterior. Otra definicion de negociacion: proceso en el cual dos o mas partes intercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio para ellas.

Blake y Mouton (1982) dicen que en el comportamiento humano hay dos posiciones:basicasy opuestas, la del comportamiento agresivo en la primera y la del comportamiento sumiso en la segunda. Es por ello por lo que existen dos enfoques generales de la negociacion: negociacion distributiva y negociacion integrativa.

Segun Salacuse (1998), debido a la diferencia de personalidad o de cultura o de ambas cosas, la gente tiene que hacer frente a una de las dos actitudes basicas, que son: una negociacion en la que ambas partes pueden ganar (ganar-ganar) o una lucha en la que por necesidad una parte gana y la otra pierde (ganar-perder).

3.1. Negociacion distributiva

La estrategia u orientacion distributiva 1) se centra en ganar en la negociacion, 2) supone confrontacion, 3) implica ocultar informacion, 4) esta orientada hacia objetivos cuantitativos y 5) como resultado de la negociacion intenta maximizar las ganancias o intereses propios (Lax y Sebenius, 1986; Tiessen, 1996). El utilizar este tipo de estrategia de negociacion dificulta alcanzar acuerdos, en caso de lograrlo, dificilmente se basara en un compromiso de largo plazo (Lax y Sebenius, 1986; O'Connor y Arnold, 2001).

Una forma de explicar este tipo de negociacion puede ser a traves de un ejemplo: un individuo pretende vender un departamento que tiene y otra persona lo quiere comprar. Al comprador le ha gustado el departamento, pero no el precio. A esta estrategia de negociacion en la cual estan involucrados se le llama negociacion distributiva, que opera bajo condiciones de suma-cero. Su principal caracteristica distributiva es que opera bajo condiciones de viceversa. Refiriendonos al departamento en venta usado de ejemplo, cada peso que el vendedor acepta rebajar del precio del departamento es un peso que el vendedor ahorra. Al contrario, cada peso adicional que el vendedor pueda obtener es un gasto para el comprador. Es asi como la esencia de la negociacion distributiva es negociar sobre quien obtiene que porcion de un pastel determinado.

3.2. Negociacion integrativa

Este es el tipo de negociacion colaborativa por excelencia. Es aquella en la que, si los interlocutores actuan de forma inteligente, pueden ganar ambas partes; por ello, es llamada ganar-ganar.

La estrategia integrativa es aquella que persigue la reconciliacion de los intereses de las partes, el logro de beneficios conjuntos o tambien objetivos ganar/ganar a traves del intercambio abierto de informacion y toma conjunta de decisiones (Walton y McKersie, 1965). Esto es, 1) se centra en los intereses comunes de las partes, 2) no supone confrontacion, 3) esta orientada hacia objetivos cualitativos de eficiencia y justicia, 4) se basa en compartir informacion de manera honesta y 5) como resul tado de la negociacion persigue la maximizacion de las ganancias conjuntas y estimula la creacion de valor (Lax y Sebenius, 1986; Tiessen, 1996). En este sentido, la estrategia integrativa de negociacion facilita la consecucion de una relacion de confianza y de compromiso a largo plazo (Saorin, 2006).

Este tipo de negociacion requiere una mutua disposicion hacia el acuerdo, para lo cual es necesario que cada una de las partes se ponga con facilidad en el lugar de la otra. Son negociaciones en las que existe una estrecha y habitual relacion entre las partes y en las que el beneficio de una parte a costa de la otra pondria en muy serio peligro su continuidad. Entre los ejemplos mas habituales se tienen: convenio de colaboracion, gestion con buenos clientes, acuerdos con el equipo directivo, por mencionar algunos. Es el modo mas inteligente de lograr acuerdos y que se recomienda para tratar que todos ganen (Urcola, 2000).

En contraste con la negociacion distributiva, la solucion de un problema de tipo integracion opera bajo la suposicion de que hay uno o mas arreglos que pueden crear una solucion de ganar-ganar.

No es facil lograr que se imponga un estilo de negociacion integradora, ya que a menudo estan muy extendidas las actitudes personales relacionadas con el estilo de negociacion distri butiva, y la inercia puede ser muy fuerte, como se explica en la tabla 1 (Salacuse, 1998).

4. DESEMPENO ORGANIZACIONAL

Hoy en dia hablar del desempeno en las organizaciones es un tema complejo, debido a que considera multiples indicadores que influyen en estas, por lo que resulta ser un constructo multidimensional. Sin embargo, Kangis y Williams (2000) consideran que el desempeno organizacional se asocia con las dimensiones relacionadas con las finanzas, el posicionamiento, la adaptacion ante nuevos mercados de negociacion, el compromiso del capital humano, asi como el crecimiento a traves de las ventas.

Por otra parte, De la Garza Carranza y Egri (2010) estiman que el rendimiento organizacional esta relacionado con tres dimensiones: 1) el rendimiento financiero (Samme y Root, 1992), 2) la reputacion corporativa (Fombrun et al., 2000) y 3) el compromiso de los empleados (Jaworski y Kohli, 1993; Mowday, Steers y Porter, 1979). Asi mismo, estas tres dimensiones contribuyen a lograr el objetivo principal de toda organizacion, mismas que se enfocan en el incremento de rentabilidad y el crecimiento de las organizaciones (Samee y Root, 1992).

El rendimiento financiero hace referencia a considerar tres aspectos importantes: 1) El retorno de inversion (ROE): esta dimension constituye la rentabilidad obtenida por una organizacion a traves de sus fondos propios. 2) Rentabilidad sobre los activos (ROA): este factor representa la rentabilidad total de los activos de las organizaciones. 3) El incremento de las ventas (Samee y Root, 1992). Cabe senalar que el desempeno de las organizaciones esta sujeto a resultados a corto y a largo plazo, por lo que el tiempo es un factor determinante para lograr los objetivos establecidos.

Otro de los factores que influye en el rendimiento de las organizaciones es la reputacion corporativa, esta hace referencia a las acciones pasadas y al comportamiento futuro de la organizacion desde un enfoque en como se desarrolla en el mercado, por lo que gana con esfuerzo, pero se puede llegar a perder rapidamente (Fombrun et al., 2000; Kunle y Ajao, 2013).

Fombrun et al. (2000) y Kunle y Ajao (2013) consideran que reputacion corporativa es la comparacion de una organizacion en aspectos de acciones, resultados y rendimientos con otra, es decir, la reputacion corporativa representa el estado de una organizacion en relacion con sus empleados, grupos de interes externos, rendimiento, y sus resultados son comparados con su competencia.

De acuerdo con Kunle y Ajao (2013), la reputacion corporativa representa un activo estrategico para las organizaciones, ya que es un factor que influye en la confianza de los inversionistas, en la contratacion de los empleados, en las actitudes de los proveedores y en la imagen con los grupos de interes, por lo que la reputacion corporativa puede representar una seguridad o un riesgo para cualquier negocio. En este sentido, debe ser priorizada por las organizaciones, sobre todo aquellas cuyo giro sea de comercializacion.

A traves de las variables consideradas en la presente investigacion, se establecen las siguientes hipotesis: H1. Existe una relacion positiva y significativa entre las competencias del emprendedor y el desempeno organizacional; H2. Existe una relacion positiva y significativa entre la competencia de negociacion integrativa y el desempeno organizacional; H3. Las competencias interculturales del empresario influyen positiva y significativamente como variables mediadoras entre la negociacion integrativa y el desem peno organizacional. Para la evaluacion de dichas hipotesis, se desarro llo un modelo estructural hipotetico (ver figura 1).

5. METODOLOGIA

5.1. Muestra

Los datos fueron recopilados con pequenos empresarios del Bajio mexicano, y se incluyeron unicamente pequenas y medianas empresas. Para la comprobacion de las hipotesis establecidas, se desarrollo un modelo de ecuacion estructural (SEM) a traves de ibm spss Amos v. 21 (ver figura 2); para ello, se empleo una muestra de 140 participantes, de los cuales el 27,1% (n = 38) eran mujeres, mientras que el 72,9% (n = 102) fueron hombres.

5.2. Instrumentos

Competencias del emprendedor. Para medir esta variable, se utilizo el instrumento de rendimiento del alto directivo (Sadler-Smith, Hampson, Chaston y Badger, 2003). Este cuestionario considera las dimensiones: 1) gestion de la cultura, 2) gestion de la vision, 3) gestion del proceso, 4) gestion de los grupos de interes, asi como los ambientes, 5) gestion del desarrollo y 6) gestion del rendimiento, por lo que dicho cuestionario se formo con un total de 25 items y emplea una escala de Likert de 5 puntos, donde 1 representa 'No importante' y 5, 'Muy importante', mostrando una confiablidad ([alpha] = 0,946) satisfactoria.

Competencias interculturales. Para medir esta variable, se empleo la escala de 5 items de la inteligencia cultural de Ang et al. (2007). Este instrumento emplea una escala de Likert de 7 puntos, donde 1 representa 'Muy en desacuerdo' y 7, 'Muy de acuerdo', mostrando una confiabilidad ([alpha] = 0,898) satisfactoria.

Negociacion integrativa. Se empleo una escala correspondiente a la dimension integrativa de la escala de las cuatro tendencias de negociacion de Metcalf et al. (2007); este instrumento emplea una escala de Likert de 5 puntos, donde 1 representa 'Fuertemente en desacuerdo' y 5, 'Fuertemente de acuerdo'.

Desempeno de la organizacion. Para esta variable se consideraron tres di mensiones: rendimiento financiero, reputacion corporativa y compromiso de los empleados. Para medir la dimension del rendimiento financiero, se empleo la escala de Sammie y Root (1992); para la variable de la reputacion corporativa, se uso la escala de Fombrun et al. (2000); y para el compromiso de los empleados, se utilizo la escala de Jaworski y Kohli (1993). Este instrumento considera una escala de Likert donde 1 representa 'Frecuentemente en desacuerdo' y 7, 'Fuertemente de acuerdo', y se compuso por 9 items, mostrando una confiabilidad ([alpha] = 0,861) satisfactoria.

Confiabilidad de los instrumentos. Para hacer la validacion de los instrumentos, se aplico un analisis factorial confirmatorio. A continuacion se presentan las cargas factoriales en relacion con cada instrumento utilizado, como se muestra en las tablas 2, 3, 4 y 5.

6. RESULTADOS

Para evaluar el modelo de ecuacion estructural (sem) puesto en cuestion, se considero Chi-cuadrado ([X.sup.2] = 1215,283 gl = 720); como la prueba de Chi-cuadrado ([X.sup.2]/gl = 1,68; p [less than or equal to] 0,05) fue satisfactoria, al igual que el indice de ajuste comparativo (TLI = 0,822 y CFI = 0,844) y la aproximacion de la raiz cuadrada del error cuadratico medio (rmsea = 0,05), resulto ser un modelo absolutamente deseable y aceptable (Rigdon, 1996).

A traves de la figura 1, la relacion entre las competencias del emprendedor (CE) y el desempeno organizacional (DO), de acuerdo con las cargas estructurales del modelo, resulto ser positiva y significativa ([[beta].sub.1] = 0,34; p [less than or equal to] 0,01), lo que conlleva aceptar la H1; en este sentido, se demuestra que existe evidencia estadistica para confirmar que hay una relacion positiva y significativa entre las competencias del emprendedor y el desempeno organizacional.

De igual manera, la relacion entre la negociacion integrativa (NGI) y el desempeno organizacional (DO) resulto ser positiva y significativa ([[beta].sub.2] = 0,26; p [member of] 0,05), por lo que se acepta la H2. Y se demuestra estadisticamente que existe una relacion positiva y significativa entre la negociacion integrativa y el desempeno organizacional.

Finalmente, para evaluar la H3, se calculo el efecto total directo ([[beta].sub.3] X [[beta].sub.4] + [[beta].sub.2]; (0,42) X (0,20) + 0,26 = 0,34) de la variable mediadora (competencias interculturales: CI), que resulto ser positiva y significativa (Sobel, 1987), con una proporcion mediada ([beta]3 X [beta]4 / [beta]2; (0,42) X (0,20)/0,26 = 0,32) del 32 %. De acuerdo con esos resultados, se acepta la H3. Asi se demuestra estadisticamente que hay evidencia de que existe una relacion mediadora de las competencias interculturales entre la negociacion integrativa y el desempeno organizacional, cuya proporcion mediada es de un 32 %. La figura 2 resume los resultados.

7. DISCUSION

Ante los diversos cambios vertiginosos a los que las organizaciones se enfrentan en un mundo globa lizado, los empresarios requieren establecer estrategias necesarias a fin de poder lograr rentabilidad y crecimiento en sus organizaciones; para ello, se debe considerar que el desempeno de las organizaciones dependera de las competencias emprendedoras que desarrollen los propios empresarios, puesto que es de suma importancia que la alta gerencia gestione la cultura, la vision, los procesos, los grupos de interes y el desarrollo del rendimiento. Asi mismo, la negociacion integrativa influye de manera positiva en el desempeno de las organizaciones, por lo que se sugiere que los empresarios consideren los intereses de las partes para obtener objetivos conjuntos que permitan ganar/ganar entre las mismas partes a traves de la comunicacion y toma de decisiones conjuntas. Sin embargo, el considerar las competencias interculturales resulta ser un factor mediador entre la negociacion integrativa de empresarios de diferentes culturas y el desempeno de las organizaciones que estos gestionan, ya que de esto dependera que la misma organizacion pueda sobrevivir y tener exito ante el fenomeno conocido como internacionalizacion de pequenas empresas.

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Maria Teresa de la Garza Carranza *

Maria Alicia Zavala Berbena **

Jorge Armando Lopez Lemus ***

Fecha de recibido: 22 de abril de 2016

Fecha de aprobado: 30 de noviembre de 2016

Doi: http://dx.doi.org/10.12804/revistas.urosario.edu.co/empresa/a.4811

* Doctora en Ciencias Administrativas por el Instituto Politecnico Nacional de Mexico. Instituto Tecnologico de Celaya. Correo electronico: teresa.garza@itcelaya.edu.mx

** Doctora en Educacion por la Universidad Autonoma de Aguascalientes y realizo un posdoctorado en la Universidad Nacional Autonoma de Mexico. Universidad de la Salle Bajio. Correo electronico: azavala@delasalle.edu.mx

*** Master en Ensenanza Universitaria y Master en Desarrollo Organizacional por la Universidad de Leon, Master en Ciencias Sociales y Humanidades por la Universidad de Paris 12. Catedratico en el Instituto Tecnologico Superior de Purisima del Rincon. Correo electronico: jorge.lemux@ hotmail.com

Caption: Figura 1. Modelo estructural hipotetico de las variables exogenas y endogenas

Caption: Figura 2. Cargas estructurales del modelo estructural hipotetico
Tabla 1. Diferencias entre negociacion distributiva e integrativa

Negociacion distributiva            Negociacion de integracion

Parte de posiciones cerradas.       Parte de interes por un futuro
                                    deseable.

La negociacion es tensa.            La negociacion es mas relajada.

Los motivos subyacentes y los       Los motivos, sentimientos y
sentimientos se esconden.           creencias se comparten.

Las amenazas son empleadas con      Las amenazas se minimizan.
frecuencia.

No hay un analisis comun del        Se realiza un analisis comun del
problema.                           problema.

No existe preocupacion acerca de    Existe preocupacion acerca de las
las consecuencias sobre las otras   consecuencias sobre las demas
partes.                             partes.

No se procura desarrollar           Se procura desarrollar relaciones
relaciones positivas entre las      positivas entre las partes.
partes.

Se mantienen los estereotipos.      Los estereotipos se rompen a
                                    medida que las partes aprenden a
                                    ponerse en la posicion de los
                                    otros.

Fuente: Heras (2002).

Tabla 2. Estadistica descriptiva: promedios, desviacion estandar,
varianza y correlaciones de las variables

Variables                      Media   D. S.   Varianza      1

Competencias del emprendedor   4,09    0,73      0,53        1
Negociacion integrativa        4,32    0,59      0,35     0,38 **
Competencia intercultural      5,69    1,20      1,62     0,30 **
Desempeno organizacional       6,00    0,87      0,87     0,40 **

Variables                         2         3      4

Competencias del emprendedor
Negociacion integrativa           1
Competencia intercultural      0,30 **      1
Desempeno organizacional       0,34 **   0,39 **   1

** Correlacion significativa al 0,01.

Fuente: elaboracion de los autores.

Tabla 3. Cargas factoriales estandarizadas de las competencias del
emprendedor (ce)

Item    Gestion     Gestion      Gestion     Gestion de     Gestion
         de la        del          del       la cultura       del
         vision    desarrollo   ambiente y                rendimiento
                                los grupos
                                de interes

MV1      0,630
MV3      0,582
MV4      0,642
MV9      0,782
MV10     0,764
MD5                  0,617
MD6                  0,764
MD7                  0,791
MSE14                             0,635
MSE2                              0,499
MSE8                              0,754
MCU17                                          0,741
MCU18                                          0,828
MCU19                                          0,802
MPE11                                                        0,696
MPE15                                                        0,676
MPE16                                                        0,661
MPE20                                                        0,537
MPE21                                                        0,706
MPE22                                                        0,808
MPE23                                                        0,848
MPE24                                                        0,684
MPE25                                                        0,759

Fuente: basada en Sadler-Smith, Hampson, Chaston y Badger (2003).

Tabla 4. Cargas factoriales estandarizadas para negociacion
integrativa (NGI)

Item    Negociacion integrativa

NGI4             0,729
NGI5             0,542
NGI6             0,480

Fuente: basada en Metcalf et al. (2007).

Tabla 5. Cargas factoriales estandarizadas para la competencia
intercultural (ci)

Item    Competencia intercultural

CI1               0,709
CI2               0,890
CI3               0,842
CI4               0,849
CI5               0,760

Fuente: basada en Ang et al. (2007).

Tabla 6. Cargas factoriales estandarizadas para el desempeno
organizacional (do)

Item    Desempeno organizacional

OP2              0,549
OP7              0,797
OP9              0,806
OP3              0,807
OP5              0,725
OP6              0,693
OP1              0,515
OP10             0,524
OP4              0,314

Fuente: basada en Sammie y Root (1992), Fombrun et al. (2000) y
Jaworski y Kohli (1993).
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Author:Carranza, Maria Teresa de la Garza; Berbena, Maria Alicia Zavala; Lemus, Jorge Armando Lopez
Publication:Revista Universidad y Empresa
Article Type:Ensayo
Date:Jul 1, 2017
Words:6420
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