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CULTURAL TRAITS IN LEADERSHIP POSTURE: A CASE STUDY/TRACOS CULTURAIS NA POSTURA DE LIDERANCA: um estudo de caso.

1 INTRODUCAO

A cultura tem sido objeto de investigacao por parte de pesquisadores de diversas areas que tem interesse em compreender as diferencas entre os aglomerados humanos, alastrando-se o termo desde o ambito das nacoes ate o campo de estudo das organizacoes. Fala-se, assim, em cultura nacional, aquela que pertence a nacao--dos brasileiros, americanos, italianos, japoneses ...--em cultura organizacional, cultura corporativa e ainda em cultura de empresa.

No inicio dos anos 1980, os teoricos organizacionais aproximaram o conceito de cultura ao mundo das organizacoes, sobretudo no tocante a investigacao dos impactos da cultura nacional sobre a realidade organizacional (WALLACE; HUNT; RICHARDS, 1999; HOFSTEDE, 2003 [1991]). Na virada do seculo, surgiram avaliacoes criticas sobre a producao academica nacional na area de cultura e organizacoes, pelo fato, entre outros, dos estudos anteriores adotarem, como apontam Alcadipani & Crubelate (2003), uma "falaciosa identidade nacional unica", parecendo esquecer a heterogeneidade da cultura brasileira, bem como pela fundamentacao teorica baseada na perspectiva de tratar o sujeito como "prisioneiro dentro dos limites da cultura".

Em que pesem esses apontamentos criticos, a investigacao sobre um modo especifico da gestao praticado pelo brasileiro permaneceu na segunda metade da primeira decada dos 2000.

Um passo adiante nas discussoes sobre a "gestao a brasileira" pode ser percebido com o trabalho de Chu (2006), que caracteriza o estilo brasileiro de gestao como glocal, apontando ressignificacoes dos tracos culturais brasileiros e da forma de gerir a partir da internacionalizacao da gestao. E e do amadurecimento do seu trabalho de 2006 que Chu (2010) apresenta o Modelo Contemporaneo da Gestao a Brasileira (MCGB), com o qual este estudo ira trabalhar.

Uma vez que os lideres possuem uma condicao diferenciada de disseminacao de suas suposicoes, crencas e valores que podem delinear, por meio de experiencias compartilhadas, a cultura do grupo, (SCHEIN, 2009 [2004]), entre as dimensoes impactadas por tracos culturais nos termos do MCGB, esta pesquisa colocou-se de maneira a observa-los na postura de lideranca.

Tendo como local de estudo o escritorio-superintendencia regional em Recife de uma instituicao financeira brasileira, com atuacao nacional, que convive em um mercado considerado dinamico, marcado pela integracao das economias e pautado por uma forte concorrencia com presenca de organizacoes globais, este trabalho percebeu necessidade de investigar o entrelacamento entre tracos da cultura brasileira e a postura de lideranca dos gestores regionais dessa instituicao financeira, dando continuidade ao relevante esforco que e entender aspectos culturais da gestao praticada no pais.

Nesse contexto, tem-se como norte a pergunta: Ate que ponto tracos culturais estao presentes na postura de lideranca dos gestores regionais de uma instituicao financeira em Recife-PE, a luz do Modelo Contemporaneo da Gestao a Brasileira--MCGB?

2 CULTURA, ORGANIZACOES E O MODELO CONTEMPORANEO DA GESTAO A BRASILEIRA

Se nao ha consenso entre os autores para definicao de cultura, tambem nao se encontra total convergencia sobre os motivos que impulsionaram esse termo para o campo das organizacoes.

A explicacao inicial para aproximacao dos universos foi o ganho crescente de competitividade das empresas japonesas e a simultanea perda de produtividade das companhias norte-americanas durante o fim da decada de setenta e o inicio da decada de oitenta (FREITAS, 2007).

Nos ultimos sessenta anos, novos conceitos foram apresentados a partir de diversas raizes antropologicas e sociologicas sobre o que e cultura e de metodos diversos para investigacao do fenomeno no interior das organizacoes. Entre os de maior presenca na literatura especializada esta o conceito apresentado por Schein (2009[2004]).

Neste trabalho, parte-se da ideia de cultura organizacional nos termos da definicao apontada por Schein (2009 [2004]). A adocao desse autor deve-se, sobretudo, a importantes consideracoes presentes em seu conceito, sobretudo, pelas apontadas por Freitas (2007) e corroboradas por Chu (2010): percebem-se na cultura, finalidades especificas--lidar com problemas de adaptacao externa e de integracao interna, vai alem da mera observacao de comportamentos (pois sinaliza a necessidade de investigacao dos pressupostos basicos) e privilegia a aprendizagem do grupo.

Pode-se dizer que o conceito de cultura nacional tem sido continuadamente aplicado nos estudos organizacionais por meio da analise de tracos da cultura brasileira que podem ser identificados no cotidiano das organizacoes e que influenciam o comportamento dos agentes.

O ponto de partida e, em grande parte, a ideia que a cultura nacional e um componente importante na formacao da cultura organizacional e que, desta maneira, nao pode ser desprezado, pois serve como fonte de influencia para acoes administrativas (LAURENT, 1989 apud BARROS & PRATES, 1996).

Mas ainda na primeira metade da decada deste novo milenio surgiram criticas sobre a producao academica brasileira da decada de noventa na area de cultura organizacional--incluindo-se no caso o trabalho de Barros & Prates (1996); entre as principais, pode-se citar Alcadipani e Crubellate (2003). Esses autores apontam, a partir de uma perspectiva teorica pos-moderna, ressalvas, entre outros aspectos, a generalizacao das conclusoes sobre a cultura brasileira e a adocao de uma estabilidade dos chamados tracos culturais nacionais, nos estudos organizacionais, ao longo dos tempos.

Caldas (2009) chama atencao para a necessidade de um modelo conceitual que abarque uma "cultura nacional multipla e fluida". Afinal, a perspectiva pos-moderna "nao apresenta o sujeito como possuidor de uma identidade fornecida pela cultura, e contra a qual e muito dificil escapar" (ALCADIPANI; CRUBELATE, 2003, p. 67).

Embora estimulante, o modelo proposto por Caldas (2009) nao teve por objetivo centrar esforcos na busca de tracos culturais que impactam a gestao, e e atento a essa necessidade de localizar tracos culturais no ambiente de gestao e suas transformacoes ao longo do tempo, que este trabalho se fundamenta no Modelo Contemporaneo da Gestao a Brasileira (MCGB) (CHU, 2010).

A opcao por Chu (2010) e motivada, entre outros aspectos, pelo fato desse modelo considerar as transformacoes decorrentes no perfil do gestor com a internacionalizacao dos negocios e os impactos decorrentes da globalizacao, situacao pertinente ao ambiente (mercado financeiro) no qual foi realizada a pesquisa.

Alem disso, ao perceber um sistema cultural em carater transitorio e que passa por um processo de hibridizacao entre o local o global, o modelo admite carater dinamico aos tracos culturais e a gestao praticada no Brasil, de maneira semelhante com as tensoes avaliadas por Caldas (2009) para caracterizacao dos perfis culturais multiplos e fluidos dentro do pais, nao caindo facilmente na armadilha das generalizacoes improvaveis.

O Modelo Contemporaneo da Gestao a Brasileira (MCGB) (CHU, 2010) surgiu a partir de uma pesquisa que buscou oferecer contribuicoes a compreensao sobre uma gestao a brasileira (CHU, 2006). A pergunta a partir da qual surge a pesquisa formulada por Chu (2006) foi motivada, segundo ela mesma, pela sua percepcao sobre um novo cenario de exposicao do "estilo local de gestao" aos referenciais estrangeiros, em funcao de fatores que comecaram a se desenhar, a partir das decadas de 1980 e, sobretudo, de 1990.

Quatro sao os fatores evidenciados pela autora do estudo para caracterizar este novo cenario: a difusao das praticas e modelos de gestao internacionais no Brasil; os processos de fusao e aquisicao de empresas--muitas desses envolvendo transacoes com organizacoes internacionais; a expatriacao de executivos (brasileiros para exterior; estrangeiros para o Brasil) e a criacao de cursos de MBA.

Importante salientar que a gestao brasileira, a luz do MCGB, deve ser caracterizada como glocal, que incorpora nas organizacoes elementos de outros contextos (aparentemente mais modernos e avancados), mas mantem tracos da cultura local (mais paroquial, atrasado), sendo este intercambio entre o estrangeiro e o local fundamental para compreensao do MCGB como um modelo em "carater de constante transformacao e ressignificacao" (CHU, 2010, p. 77).

Nessa fronteira entre o global e o local, surgem a ressignificacao dos tracos, o hibridismo (combinacao de elementos do tradicional com o moderno, "incorporacao adaptada") e o carater transitorio, que oferecem uma situacao dinamica para o sistema cultural brasileiro. Desta forma, o dinamismo do MCGB se apresenta em funcao de como os tracos culturais se relacionam.

Nao obstante, sabe-se que o "estilo brasileiro de gestao" foi anteriormente caracterizado pela "fartura" de livros e artigos cientificos produzidos durante as decadas passadas. Estudos que em grande medida investigaram o impacto dos tracos culturais brasileiros no cotidiano das organizacoes, apoiando-se, conforme posteriormente tambem apontaram os criticos e Caldas (2009), em especial, "nas formacoes historica, cultural, social e economica do Brasil" (CHU, 2010, p. 3).

Em um levantamento da producao academica nacional sobre cultura e organizacoes, os principais tracos culturais brasileiros apontados pelos estudos e ressaltados por Chu (2006) sao: jeitinho, personalismo, coletivismo, feminilidade, orientacao a longo prazo, distancia de poder, flexibilidade, lealdade as pessoas, formalismo, autoritarismo, lealdade, malandragem, impunidade, aversao ao conflito, fascinio pelo estrangeiro, paternalismo, cordialidade e postura de espectador.

Para Chu (2006), muitos desses tracos listados continuam presentes, mesmo apos as mudancas na "internacionalizacao da gestao", no "ambiente institucional" e "no perfil do gestor brasileiro", no entanto, alguns desses com sinais de enfraquecimento, novas nuancas ou reinterpretacao. Entre os tracos identificados diretamente no estudo dessa autora aparecem, com intensidade muito marcante e sem sinais de alteracoes: desigualdade de poder, autoritarismo, postura de espectador, flexibilidade e heterogeneidade cultural. Com novas nuancas e intensidade ainda muito marcante, foram constatados: personalismo, evitar conflitos e gestao do tempo.

Embora tambem tenha surgido com novas nuancas, o traco jeitinho teve presenca pouco marcante, assim como os tracos cordialidade e orientacao a resultados, ainda que estes tenham sido configurados como sem alteracoes em relacao a conceituacao. Quanto aos tracos orientacao humana, formalismo, planejamento e admiracao pelo estrangeiro, estes foram identificados no estudo com presenca muito marcante e sinais de reinterpretacao em relacao a conceituacao do referencial teorico dessa autora.

Finalmente, os tracos coletivismo, paternalismo, feminilidade, lealdade as pessoas, malandragem e impunidade nao foram diretamente identificados nesse estudo empirico, mas sao comentados em termos de transformacao conceitual e presenca no cotidiano.

Nesta nova configuracao de tracos, o MCGB apresentado por Chu (2010, p. 39) esta organizado em quatro dimensoes, tem por base as culturas nacional e organizacional brasileiras, e foi "construido e reconstruido em funcao do impacto da internacionalizacao dos negocios".

Na Figura 1, percebe-se que cada dimensao agrupa tracos culturais, uns na condicao de centrais e outros; perifericos; uns com ressignificacoes em relacao a percepcoes anteriores, enquanto outros mantem a situacao pre-globalizacao.

De acordo com Chu (2010), a plasticidade e o traco cultural responsavel por desencadear a incorporacao, anteriormente acritica--hoje mais criteriosa, dos referenciais estrangeiros.

A pluralidade e o formalismo atuam como moderadores da incorporacao (cluster 01) e a flexibilidade e o jeitinho sao os catalisadores (cluster 02), ou seja, enquanto os tracos do chamado cluster 01 ponderam a incorporacao dos tracos, os do cluster 02 atuam na probabilidade de adocao e na velocidade com que ela e feita. Tracos dos grupos de relacoes com o poder (cluster 04--desigualdade de poder, autoritarismo e postura de espectador) e de relacoes pessoais (cluster 03--personalismo, lealdade as pessoas, evitar conflitos e cordialidade) agem como filtros daquilo que e trazido de fora e que vao desencadear no grupo que viabiliza as acoes praticas, representadas pelo cluster 05: gestao do tempo, planejamento e orientacao a resultados.

Os dois ultimos--ressalta a autora, ja foram incorporados no estilo brasileiro de gestao a partir dos valores estrangeiros, enquanto a gestao do tempo ainda tem caracteristicas locais.

Conforme lembram Wood e Chu (2008), os tracos culturais constituem variaveis dinamicas, que sofrem influencias do meio socioinstitucional e, por sua vez, interferem nos processos de gestao das empresas. Nessa linha, faz sentido entender o que e MCGB, sua composicao e a dinamica cultural no qual esta inserido para entender o impacto desse modelo no contexto organizacional.

3 LIDERANCA E O MODELO CONTEMPORANEO DE GESTAO BRASILEIRA

O conceito de lideranca, da mesma forma que o termo "cultura", possui compreensoes difusas e uma historia de modificacoes ao longo do tempo. Como nao poderia ser diferente, vasta e a conceituacao apresentada pela teoria organizacional sobre esse tema. Ainda que vastas, Bergamini (1994) observa dois aspectos que parecem comuns a tantas definicoes registradas em estudos: a lideranca e um fenomeno grupal, envolvendo duas ou mais pessoas, e que possui como base o exercicio da influencia, de forma intencional, por parte de um lider para o seu seguidor.

Apos competente revisao de literatura, Yukl (2008) segue caminho semelhante, ao considerar o aspecto do "exercicio da influencia" como elemento comum a tantas definicoes. O autor, contudo, afirma que as diferencas conceituais vao residir na discussao de outras questoes, do tipo: "quem exerce influencia", "o tipo de influencia exercida", "o proposito do exercicio da influencia", "como essa influencia e exercida", "o que constroi a influencia e quais os resultados alcancados". Sao consideracoes que direcionaram os estudos sobre lideranca para caminhos diferentes no decorrer dos anos e que continuam atualmente.

Nao e o objetivo deste estudo, detalhar as perspectivas sobre a lideranca, o que vale e registrar que o caminho teorico desta linha, nas ultimas tres decadas, evoluiu por caminhos diversos, com as revisitacoes dos modelos contingenciais e a insercao da cultura. Com efeito, entre as abordagens que surgiram ainda nos 1980 e ganharam forca nos 1990 estao os impactos decorrentes da questao cultural --tanto em nivel nacional quanto organizacional--nas demandas ao lider (CARVALHO NETO, 2010).

Bass & Avolio (1993) registram, por exemplo, que a cultura afeta a lideranca tanto quanto a lideranca pode afetar a cultura. Esses autores apontam o papel do lider na percepcao e transformacao da cultura organizacional.

Mas e Edgar Schein, com seu trabalho de 1986, quem alerta com maior veemencia a interseccao da cultura com a lideranca. Conforme diz Schein (2009 [2004], p. 10), "as normas culturais definem como determinadas nacoes ou organizacoes definem lideranca". Alias, esse mesmo autor aponta que cultura e lideranca sao lados de uma mesma moeda, sendo o principal papel dos lideres, criar e gerenciar a cultura, embora ela seja resultado de um processo mais complexo de aprendizagem de grupo e apenas parcialmente influenciada pelo comportamento do lider.

Assim, a cultura incorporou-se a tematica da lideranca e motivou, entre outros aspectos, a busca pelo entendimento de como tracos culturais impactam o exercicio da lideranca. Dessa perspectiva, nasce a apresentacao de Chu (2010) sobre o impacto do MCGB e os tracos culturais brasileiros que modelam a gestao e que sao relativos ao processo de lideranca, conforme pode ser visto na Figura 2 abaixo:

O que Chu (2010) aponta e esta registrado na Figura 2 e que os tracos brasileiros que impactam o processo lideranca sao a desigualdade de poder, o personalismo, a postura de espectador, a aversao a conflitos e a ma gestao do tempo. Os reflexos desses tracos produzem, de um lado, um lider paternalista, pouco orientado ao liderado, centrado no poder, com baixa qualidade de gestao e, por outro, liderados dependentes, sem iniciativa e com receio de questionar o lider.

O estilo paternalista, na concepcao de Chu (2010)--que busca fundamentacao principalmente no que diz Davel & Vasconcelos (1997)--e um modo de gerenciar construido a partir de uma estrategia efetiva que une a autoridade e a firmeza com a cordialidade e a generosidade, baseando-se na troca de favores e, com isso, na conquista da lealdade e gratidao dos subordinados.

Todavia, Chu (2010) constata que, diante da internacionalizacao da gestao e das mudancas no ambiente institucional, coexistem dois perfis de lideranca no Brasil: o tradicional e o moderno.

O estilo "tradicional", para essa autora, e o que esta mais impactado pelos tracos culturais brasileiros pre-abertura economica e globalizacao, enquanto o "moderno" e o estilo que surge apos esses eventos e que incorporou mais referenciais estrangeiros.

Conforme apontado na Figura 2, vale destacar que Chu (2010, p. 91) percebe, considerado o novo contexto empresarial, que o gestor brasileiro esta "sujeito a modernizacao", o que significa a adocao de um estilo "mais moderno, cosmopolita, conectado as transformacoes da gestao no mundo e orientado as dimensoes objetivas dos negocios".

E possivel dizer que essa perspectiva conceitual de Chu (2010) sugere uma gradacao de valor entre o "tradicional" e o "moderno", onde este e "melhor" por estar mais proximo do modelo estrangeiro, enquanto a lideranca praticada de acordo com tracos brasileiros mais genuinos e "pior". Seria o caso de o traco cultural fortemente arraigado de "culto ao estrangeiro", como diz Caldas (1997), presente na concepcao da autora do MCGB?

E de se pensar que nao, uma vez que tal gradacao qualitativa nao esta abertamente registrada pela autora. A dualidade tradicional/moderno tambem pode ser questionada no sentido de suscitar duvidas conceituais sobre "o que e o moderno?" e "o que e o tradicional?". Mas considerando que Chu (2006; 2010) nao se propos a debater questoes como essas, para essa autora os termos "moderno" e "tradicional" sugerem uma postura de lideranca por parte do gestor brasileiro antes e pos-incorporacao de elementos valorizados numa gestao global.

No intuito de reduzir ambiguidades e estabelecer o marco teorico que sedimenta este trabalho, e importante trazer a tona a definicao conceitual apresentada por Chu (2006) e mantida por Chu (2010) para cada traco que impacta a dimensao lideranca, a partir da extensa revisao teorica realizada por essa autora sobre os principais trabalhos brasileiros referentes a cultura e organizacoes (cf. Figura 3).

Importante ressaltar que a Gestao do Tempo e mais uma categoria de analise do perfil cultural. No Brasil, de acordo com Chu (2010), ha uma gestao ineficiente do tempo, pois este e visto como ilimitado e permite a execucao de diversas tarefas imediatamente. No entanto, essa autora percebe, no cenario pos-globalizacao, uma ressignificacao dessa categoria no tocante a crescente orientacao para o medio e o longo prazo, uma vez que a preocupacao com o curto prazo preponderava.

Ao termino dessa seccao, e importante registrar que Chu (2006; 2010) nao explicita seu conceito para o termo lideranca. Considerando que entre as referencias dessa autora esta Barros e Prates (1996, p. 85), vale ressaltar o que diz esses autores sobre lideranca: <<a palavra lideranca, [...] sugere a pessoa aceita pelo grupo para dirigi-lo. Isto e, o poder de mando existe, mas e legitimado pelo grupo e nao, necessariamente, pela hierarquia>>. E como se o constructo lideranca fosse a relacao lider-liderado e a lideranca apresentada como um processo dentro do ato de gerir, uma dimensao dentro das organizacoes.

Assim, quando este trabalho utiliza "postura de lideranca" o que se tem em mente nao e a busca de um estilo, mas sim o comportamento do gestor diante de aspectos da relacao lider-liderado. A definicao de lideranca tomada como base e a de Yukl (2010, p. 26): processo de influenciar os outros a entender e concordar com que precisa ser feito e como faze-lo, e o processo de facilitar os esforcos coletivos e individuais para alcancar os objetivos compartilhados.

Faz-se necessario acrescentar, portanto, que neste estudo a lideranca e um papel dentro das atribuicoes do gestor, nao havendo incoerencia, como querem alguns teoricos, entre ser lider e ser gestor. Sobre esta questao, o mesmo Yukl (2010) afirma que o sucesso de um gerente ou administrador dentro das organizacoes modernas envolve tambem a lideranca.

4 METODOLOGIA

Esta pesquisa adotou quanto a forma de investigacao, o metodo qualitativo. Ressalta Vieira (2006, p. 15) que esse metodo permite a riqueza dos dados, a exploracao de contradicoes e paradoxos e costuma ser utilizado para "analise de fenomenos vinculados a cultura organizacional".

No tocante ao nivel, esta pesquisa pode ser tipificada como exploratoria e descritiva (GIL, 2008); quanto ao procedimento tecnico, ela se caracteriza como um estudo de caso.

O locus da pesquisa foi o escritorio-superintendencia regional de uma instituicao financeira que possui presenca em todo o territorio brasileiro. O alcance de gestao dessa superintendencia e a Regiao Metropolitana do Recife, composta por 14 municipios, onde a instituicao possui 37 agencias bancarias.

Os sujeitos da pesquisa foram os gestores regionais da instituicao financeira, no total de 08 participantes. Estes gestores estao escalonados em tres niveis hierarquicos, mas juntos compoem o colegiado de gestao dos pontos de atendimento vinculados/subordinados a superintendencia regional. O grupo e composto por seis homens e duas mulheres.

Os dados foram coletados por meio de entrevistas por pautas com os gestores regionais, sediados no escritorio-superintendencia da instituicao e analisados por meio da tecnica da analise de conteudo (BARDIN, 2010 [1977]). Na fase de exploracao do material, na qual se realizam as operacoes de codificacao, categorizacao, decomposicao ou enumeracao, foi adotada uma analise categorial-tematica.

A categorizacao realizada no trabalho teve como base uma grade de analise fechada, em que cada traco cultural que impacta o processo de lideranca, de acordo com o MCGB (CHU, 2010), foi estabelecido como categoria para o agrupamento das unidades de registro.

5 ANALISE DOS RESULTADOS

5.1 Relacoes de (des)igualdade de poder

Os relatos apontam que a nocao da hierarquia como uma forca e o apego ao poder e ao status nao estao presentes na postura de lideranca adotada pelos gestores regionais pesquisados, conforme indicam as situacoes e comportamentos referendados nas seguintes falas:
   Trato a todos iguais. Sempre com humor. Sempre com leveza.
   Porque eu acho que o profissional nao precisa [...]
   estabelecer tratamento que imponha a funcao simplesmente
   pelo status quo (E1).

   Isso e uma coisa que eu aprendi com o meu pai. E assim,
   uma coisa de ve-lo entrar e sair nos ambientes e dar
   o abraco no ascensorista do elevador e dar um abraco depois
   no presidente (E5).


A ausencia do traco nao produz, portanto, um processo de lideranca centrado no lider e no poder. O que tambem pode ser ratificado pelos relatos da questao do empoderamento" como uma pratica de lideranca, conforme ressaltado na seguinte fala: "Entao isso e uma forma tambem de voce empoderar as pessoas e quem esta na outra ponta diz: 'po (sic), eu nao preciso falar com o gerente regional para resolver uma taxa ou coisa desse tipo!'" (E7).

Ao mesmo tempo, 6 dos 8 gestores regionais apontaram situacoes que sugerem a presenca de um tratamento diferenciado que recebem por parte dos liderados em razao do cargo que os gestores regionais ocupam. Extratos significativos confirmam essa questao:
   Ha uma especie de temor reverencial assim [...] eu sinto ainda um
   tratamento diferente [...] que traz alguns pudores [por parte dos
   liderados] em razao do poder [do cargo] (E3).

   Quando alguem esta abaixo de voce no nivel hierarquico, entendeu?
   ... Lhe (sic) trata de uma forma diferente [...] De cima para
   baixo eu nao noto muita diferenca na forma ... (E7).


Tais relatos estao de acordo com o outro lado do traco desigualdade de poder, de acordo com o sugerido pela teoria: a nocao de que individuos em posicoes de menor poder aceitam as desigualdades entre as pessoas e possuem comportamento passivo diante dessa situacao (CHU, 2006).

Percebe-se pela analise dos depoimentos pelas entrevistas, que nao foi encontrada a presenca do traco cultural desigualdade de poder, na postura de lideranca dos gestores regionais pesquisados. Sendo assim, nao se pode afirmar a presenca de um processo de lideranca centrado no lider, no poder e no status.

No entanto, considerando as observacoes feitas nos ambientes em que atuam esses gestores, ao modelarem o comportamento dos liderados, pode-se dizer que esse traco cultural nao pode ser desconsiderado, na relacao de lideranca existente nessa organizacao.

5.2 Postura de espectador

Considerando que entre os gestores regionais sujeitos desta pesquisa ha tres niveis hierarquicos, foi possivel apurar sinais deste traco nas relacoes mantidas entre os proprios gestores regionais, naquelas mantidas com as equipes de liderados e com os gestores das unidades que ficam subordinadas ao escritorio-superintendencia regional.

Em relacao ao proprio comportamento, os resultados apontam para um perfil contrario a 'pouca passividade' por parte desses gestores, ou seja, parece nao haver 'ausencia de iniciativa' para se tomar decisoes ou transferirem-se responsabilidades para o cargo acima no nivel hierarquico. Ha, de acordo com os achados, uma pratica de compartilhamento de assuntos e decisoes com os colegas (pares, superiores e ate mesmo subordinados), como indicam os extratos abaixo:
   [...] se tem uma celula la que esta sob minha gestao eu acho
   que sou responsavel tambem. Eu sou co-participante dessas
   decisoes [...] eu tenho que ser responsavel
   por qualquer decisao que seja tomada (E6).

   [...] eu sempre procurei nunca levar uma decisao, uma tomada
   de decisao para o colegiado se ela pode ser tomada
   individualmente (E7).

   Nao [aguarda o chefe para decidir]. De j eito nenhum [...]
   mas acredito na decisao Compartilhada [...] Sem querer que as
   coisas acontecam em forma de assembleia, que
   nao e isso [...] mas para que sejam evitados os erros do
   processo individual (E5).

   Tem gente que gosta de dar a ultima palavra. [...] e tem gente
   que libera voce para ter um trabalho mais criativo. Ja trabalhei
   com os dois. Eu acho [melhor] esse segundo, que libera mais,
   da mesma forma que e esse que eu procuro fazer, o resultado final
   vai ser melhor (E4).


Em relacao aos liderados pelos gestores regionais que ocupam funcao de gerencia/supervisao nas unidades vinculadas, principal corpo funcional no qual a postura de lideranca do gestor regional repercute, persiste a observacao da ausencia de postura de espectador, claramente na otica de 4 gestores.
   [...] atualmente a gente escolheu algumas pessoas para atuar na
   rede [nas agencias bancarias]. Eles [esse grupo] estao realmente
   fazendo um trabalho belissimo e estao, muitas vezes, tomando
   decisoes acertadas [...] e na hora estao fazendo a coisa acontecer
   (E6).


Foi possivel identificar que outros tres gestores relataram uma visao mais critica em relacao a postura dos liderados, conforme exemplo abaixo:
   [...] Eu tenho uma visao um pouco critica com relacao hoje ao
   conjunto de gestores. Eu acho que a gente passou muitos anos
   trabalhando um modelo. Tentando conscientizar as pessoas a
   entregarem o resultado sem que houvesse controle, sem que houvesse
   acompanhamento ou os controles e os acompanhamentos eram feitos
   muitos espacadamente. Entao assim, a gente nao conseguiu o
   intento principal que era a conscientizacao da responsabilidade
   para com os resultados (E7).


Mesmo sendo depoimentos com tom de critica, nao ha algo que reporte as caracteristicas de "medo de decisao", "submissao" ou "dependencia" por parte dos liderados.

E valido salientar que foram identificadas muitas agencias vinculadas a superintendencia, no momento em que as entrevistas foram realizadas, apresentavam resultado aquem do esperado, o que pode ter motivado os comentarios em torno dos comportamentos e a forma como esses liderados lidam com os objetivos e alcance de metas organizacionais.

Desta forma, e possivel registrar que os sinais do traco postura de espectador nao foram encontrados na maneira como os gestores regionais reportam o comportamento eles e dos seus principais liderados.

Entretanto, alguns sinais surgiram quando um dos gestores regionais, que possui em sua estrutura um numero significativo de subordinados na propria superintendencia, relatou a postura desses: "[...] eu acho que esta autodeterminacao ela e meio ligada com o perfil, ne? [...] Sao poucos. Da equipe assim, eu acho que de 10, trinta por cento toma iniciativas assim de ir buscar o problema alem do que esta no normativo" (E3).

A equipe do gestor acima atua em rotinas mais operacionais da superintendencia, nao ocupam cargos de chefia/gestao.

5.3 Gestao do tempo

No contexto dos gestores regionais os achados sugerem forte presenca desse traco nas praticas de gestao, incluindo a postura de lideranca, em especial pelo foco em acoes de curto ou ate mesmo curtissimo prazo, conforme relatos abaixo.
   Vejo que aqui, no ambiente da gente, a superintendencia ha pouca
   disciplina. Eu cheguei a fazer uma conta de 20% do meu tempo util
   esta dedicado em reuniao interna (E5).

   Eu acho que gasto mais tempo em acoes de curto prazo [...]a gente
   trabalha dentro de uma empresa que, as vezes, voce [pode] ter
   solicitacao das mais diversas. Extemporaneas, nao e? Uma coisa
   que nao esta no script, nao esta programada, nao e? (E6).

   [...] eu acho que o cargo de gerente regional ele e um cargo
   de planejamento mais de medio e longo prazo [...] mas no
   momento que voce tem um resultado ruim em muitos itens, ai
   voce vai para o desespero. Ai o que vale sao as acoes imediatas
   (E7).


A percepcao de ineficiencia na gestao do tempo, principalmente por ausencia de disciplina na conducao de reunioes e no cumprimento de horario, tambem foi encontrada nos achados, conforme sugerido pela teoria. Um dos entrevistados, por sinal, sugere que e um "mal do brasileiro" e mais ainda "do nordestino".
   [...] vejo que ai um mal do brasileiro [cumprimento do horario
   e da pauta da reuniao. Do nordestino mais ainda [...] Na
   condicao de instrutor que sou, tenho o habito de nas turmas
   que ministro, nas tutorias, ver o pessoal do Brasil inteiro.
   E fica muito clara a disciplina do pessoal do Sul (E5).

   [...] e terrivel. E assim, primeiro a falta de objetividade,
   nao e? [nas reunioes] ... depois a questao do horario....
   rouba muito tempo de todo mundo [o atraso] (E4--sic).
   [...] de uma forma geral assim, a frequencia de reunioes e
   que as vezes faz com que a gente termine sendo um pouco
   desleixado com relacao a isso ai [cumprimento de horario,
   programacao], sabe? (E7).


5.4 Aspectos de personalismo

Na postura de lideranca dos gestores regionais, os achados indicam aspectos de personalismo, sobretudo, pela questao da importancia atribuida a busca da proximidade pessoal, dentro e fora do trabalho, da compreensao demonstrada pelos gestores que essa proximidade afeta o desempenho organizacional e a tendencia dos relacionamentos profissionais se tornarem pessoais, como podem ser observados nos registros, abaixo.
   A gente convive tanto tempo aqui e a gente tem que estreitar esse
   relacionamento [com os liderados] [...] eu consegui [resultados]
   muito me aproximando das pessoas, a gente consegue um bom resultado
   com esse relacionamento [...] afeta o desempenho
   com certeza (E2).

   [...] eu, honestamente, prefiro quando as pessoas lidam comigo
   de forma mais reservada [...] mas comecei a sentir uma
   necessidade assim de proximidade pessoal [...] para o
   estabelecimento da lideranca e do comprometimento ... Alguns
   [liderados] sentem a necessidade de um "dengo" (E3).

   Voce aqui tira muito de um profissional quando voce esta
   de forma espontanea [...] Voce Num almoco, num happy
   hour ... Sente se ele esta seguro com as diretrizes, se ele esta
   gostando (E1).


Conforme registros a seguir, um gestor seguiu uma linha semelhante a dos demais sobre a importancia da proximidade e relacao pessoal com os liderados, mas--em um determinado momento --ressaltou nao perceber influencia dessa proximidade no desempenho.

No entanto, em seguida, afirmou que o relacionamento pessoal e uma chave para vencer o que ele considerou ser o grande desafio do lider: a comunicacao com os liderados!
   [...] a confianca do lider no liderado e a confianca do liderado
   no lider isso so se da pela aproximacao. Nao tem como acontecer
   isso simplesmente pela hierarquia [...] essa aproximacao que
   acontece entre o lider e o liderado termina que favorece a que
   nao existam entraves na comunicacao ... (E5).


Em que pesem a forte presenca de registros nos temas: "importancia dos relacionamentos pessoais", "busca por relacionamentos proximos e afetivos", "impacto do relacionamento pessoal no desempenho" e "tendencia do relacionamento profissional ser pessoal", nao foram identificadas caracteristicas de um estilo paternalista de lideranca, conforme sugere o MCGB, uma vez que nao restou configurada a busca da relacao pessoal como "moeda de ajuda" ou "troca de favores", diante da proximidade pessoal.

O mais proximo achado, nesse sentido, foi quando um entrevistado se reportou ao passado: "[...] determinado momento porque eu nao era o cara da "patotinha", o cara que saia para tomar cachaca, o cara que ficava no final do expediente ali batendo papo e tal[...]" (E7).

Por fim, cabe o registro que todos os gestores apontaram, na mesma medida em que ressaltaram a busca pela proximidade pessoal, que procuram separar questoes pessoais para que nao interfiram nas decisoes profissionais: "Eu respeito muito esta questao do profissionalismo das relacoes" (E5--sic), sintetiza um entrevistado.

5.5 Aversao a conflitos

A analise dos dados sugere diferentes achados sobre a presenca do receio de conflitos na postura dos gestores regionais. Quando se trata da maneira como lidam com os liderados e a abertura dada a esses para a divergencia e o confronto, a posicao dos gestores e homogenea: "[...] tem de uma forma geral [receio de conflito]. Ja percebi. Ja foi dito, inclusive, a mim por outras pessoas" (E5).

Quando se trata da relacao mantida pelos gestores com o ocupante de cargo hierarquicamente superior, ha maior divergencia sobre a aversao a conflitos. Parte menor do grupo de gestores afirmou nao possuir medo do confronto, conforme os achados, a seguir.
   [...] eu acho que quando eu tenho uma posicao eu tenho que dar a
   minha opiniao. Nao tenho medo. Eu acho que e complicado e quando
   o pessoal nao questiona e boicota (E3).

   Nao encontro problemas de jeito nenhum [para discordar do chefe]
   ... Mesmo perdendo. Sem estresse (E1).

   [...] ja houve ocasiao que sim [percebe-se certo receio]. Mas
   e remota, e rara essa situacao. Na maioria dos casos, na grande
   maioria dos casos eu acho que nao, que as pessoas agem com muita
   tranquilidade e coragem (E8).


Apesar da contundente postura de ausencia de receio, o "mesmo perdendo" relatado pelo Entrevistado 01, o "nao questiona e boicota" pelo Entrevistado 03 e o "ja houve momento que sim" do Entrevistado 08, de maior cargo hierarquico, sugerem um ambiente onde o confronto nao e naturalmente aceito. Os relatos dos demais gestores seguem nesse sentido.
   [...] Uma forma e a forma que acredito (sem receio), outra forma
   e a forma que eu vivo, nao e? Que eu vivencio (com receio). A
   forma que eu acredito e conflitante com a que eu vivo hoje (E5).

   [...] com o tempo, nao e? voce vai adquirindo determinadas
   prerrogativas e tranquilidade para estar, nao digo contestando,
   mas estar pedindo ou estar expondo uma opiniao diferente
   daquilo que o seu gestor [...] Mas, passei por alguns
   dissabores por conta disso (E7).


Outro aspecto tambem relevante, de acordo com a teoria, para verificar a aversao a conflitos e a busca para harmonia/consenso diante das situacoes de conflitos. Os achados apontam que, tanto nas relacoes com os lideres quanto naquelas que se mantem com os liderados, os gestores adotam postura condizente com as consideracoes teoricas do MCGB: ate mesmo os gestores que, inicialmente, relataram nao temer o conflito, admitem a pre-disposicao para a harmonia, conforme depoimento: "Mesmo tendo assim um espaco para discussao, para divergencia, em geral as pessoas estao buscando harmonia. Eu sinto isso" (E2).

Realizados as analises e comentarios dos resultados, na sessao seguinte, serao apresentadas as conclusoes deste estudo, bem como as recomendacoes teoricas e praticas advindas dele e as sugestoes para os trabalhos futuros.

6 CONCLUSAO

Com fulcro no Modelo Contemporaneo da Gestao a Brasileira (Chu, 2010) desenhou-se uma percepcao sobre a "gestao a brasileira" como glocal, com o alerta da propria Chu (2006) sobre a dificuldade de seu estudo em afirmar a singularidade desse "brasileirismo" na gestao.

Mas o principal, nas palavras de Chu (2010), e que a condicao de glocal do estilo brasileiro de gestao nao e o "simples equilibrio entre referenciais globais e 'atuais' e necessidades e valores locais" (CHU, 2010, p. 69), uma vez que surge da ressignificacao de valores locais com a incorporacao de elementos de um novo contexto economico e comercial vivenciado pelo pais e pelo exterior.

De acordo com os apontamentos de Chu (2010), caminha-se cada vez mais para um estilo glocal, em que a tendencia de busca por um estilo de gestao mais "global", com pouca presenca conforme teoria, por exemplo, do traco postura de espectador, convive com os aspectos da cultura local, tendo, na outra via, a forte presenca do traco aversao a conflitos.

E nesta linha que o MCGB sugere, diante do impacto dos tracos culturais brasileiros no processo de lideranca, uma tendencia de "modernizacao" do gestor, entretanto, apontando ainda um lider pouco orientado ao liderado e paternalista.

Os resultados deste trabalho permitem concluir que tracos culturais brasileiros estao presentes na postura de lideranca dos gestores regionais da instituicao financeira pesquisada, mas nao inteiramente conforme aponta o Modelo Contemporaneo da Gestao a Brasileira (CHU, 2010).

Ora, se nao foi identificada a presenca do espirito paternalista na postura de lideranca, ao mesmo tempo, foi possivel verificar aspectos de personalismo, tendo em vista a importancia atribuida aos relacionamentos e a proximidade pessoal dentro e fora do trabalho.

Todavia, os gestores tambem se preocupam em ressaltar que nao "confundem" relacionamento pessoal com profissional, aproximando-se daquilo que no MCGB e a tendencia para dimensoes mais objetivas da gestao e as caracteristicas de um gestor "moderno".

No tocante a gestao do tempo, surge, por sua vez, a aparencia do gestor tradicional, na qualificacao integral do MCGB, pois a caracteristica cultural brasileira impactante, de acordo com esse Modelo, e a gestao ineficiente do tempo. Os resultados apontam a orientacao de curto prazo, a dificuldade em cumprimento de horarios e pouca disciplina diante das reunioes.

Ja as ausencias de passividade diante da necessidade de tomar decisao e assumir responsabilidades encontradas nos relatos dos gestores regionais, para o proprio comportamento apontaram para uma conduta diferente da postura de espectador, registrada no MCGB.

Na mesma linha, o apego ao poder, a postura de lideranca centrada no lider e no status e com pouca orientacao ao liderado tambem nao se apresentam nos resultados encontrados, permitindo concluir a ausencia da nocao, diante da postura de lideranca dos gestores, do traco desigualdade de poder na "programacao mental" dos sujeitos pesquisados. Apesar da maioria desses perceberem um tratamento diferenciado em razao do cargo que ocupam. Desta maneira, e como se o ambiente ainda comportasse esse traco "considerado" brasileiro, mas os gestores, na linha de uma postura mais "moderna", conforme qualificacao do MCGB, nao mais o carregasse no processo de lideranca.

Levando em consideracao a ausencia dos tracos de maneira genuina, os gestores apresentam postura mais "global", "moderna" e com orientacao a dimensoes objetivas, mas mesmo entre os gestores ainda ha muitas diferencas "nesta linha evolutiva" no caminho da modernizacao.

O que se encontrou, por exemplo, no traco aversao a conflitos: enquanto muitos afirmaram nao temer o confronto e possuir tranquilidade para discordar do superior hierarquico e insistir nas suas conviccoes, outros demonstraram muito receio, embora a tendencia de buscar a harmonia tenha sido uma caracteristica generalizada.

Pode-se perceber, portanto, que as explicacoes para a ambivalencia da presenca dos tracos em relacao ao que diz o MCGB residem nas proprias consideracoes de Chu (2006; 2010) sobre a caracteristica glocal da gestao praticada no pais, fundamentada no hibridismo e na convivencia entre elementos culturais pertinentes ao Brasil "genuino" e aqueles que sao trazidos no ambito de um jeito internacional de se gerir e se incorporam ao ambiente da gestao no pais.

Na condicao de estudo exploratorio, como foi o caso deste trabalho, cabe tambem a reflexao de ate que ponto os sujeitos das pesquisas, moldados pelo sentimento de alter cultura ou cultura desejada, nao direcionaram suas respostas de acordo com entendimento de que ha tracos/posturas que sao considerados como praticas de gestao "do bem" em detrimentos de outras que podem ser encaradas, na perspectiva cultural brasileira, como nao desejadas.

Seria natural, neste sentido, lancar questionamentos se os resultados encontrados nao eram esperados?! Entretanto, a angustiante questao nao se sustenta ao se perceber as divergencias de resultados, em alguns tracos, com a perspectiva do proprio MCGB, erguido sobre uma solida e valida pesquisa e com resultados que um brasileiro tambem nao se espanta.

E necessario, desta forma, considerar que o "terreno da cultura" e, em si, um campo arenoso e, ate mesmo por este motivo, ainda ha muitas pesquisas que necessitam ser realizadas no intuito de aprofundar a tematica e, eventualmente, esclarecer ambiguidades aparentes e/ou solidificar perspectivas de um modelo de gestao a brasileira.

DOI--http://dx.doi.org/10.17800/2238-8893/aos.v4n2p65-82

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Marcelo Henrique Espindola Sandes *

Maria Auxiliadora Diniz de Sa **

Manuscript first received/Recebido em: 19/01/2016 / Manuscript accepted/Aprovado em:03/02/2016

* Mestre em Gestao Empresarial pela Faculdade Boa Viagem (FBV--DeVry Brasil). Graduado em Administracao e Especializacao em Marketing ambos pela Universidade de Pernambuco (UPE). Atualmente e consultor regional de canais da Caixa Economica Federal. Email: mpge@fbv.edu.br

** Doutora em Administracao--Universite de Rouen--Franca (1997), Mestre em Administracao: Organizacoes e Recursos Humanos pela Universidade Federal da Paraiba (1985). Atualmente e Professora Titular do Mestrado Profissional em Gestao Empresarial, da Faculdade Boa Viagem (FBV--DeVry Brasil). Email: dhelal@fbv.edu.br

Caption: Figura 1--Modelo Contemporaneo da Gestao a Brasileira
Figura 2: Impacto do MCGB na lideranca

Tracos culturais brasileiros     Efeito produzido pelos tracos
e lideranca                      culturais

* Desigualdade de poder,         * Centrado no lider, no poder, nas
  hierarquia                       relacoes e no status
* Personalismo                   * Pouco orientado ao liderado
* Postura de espetador           * Paternalista
* Evitar conflitos               * Liderados com medo de tomar
* Gestao Ineficiente do tempo      decisao, submissos, sem
                                   iniciativa e autonomia,
                                   dependentes
                                 * Equipes mal geridas
                                 * Sujeito a "modernizacao do gestor"
                                 * Tendencia a orientacao para
                                   dimensoes mais objetivas da
                                   gestao
Fonte: Adaptado de Chu (2010)

Figura 3: Definicao conceituai dos tracos culturais

Tracos           Conceitos

* Desigualdade   Nocao de p ande desigualdade existente entre as
  de poder         pessoas revelada por meio do elevado giau de
                   concentracao de podei nas estruturas sociais e
                   organizacionais que se desmembra (i) na forca
                   da hierarquia nas relacoes entre as pessoas e
                   (u) na glande importancia dada ao status
                   individual e a autoridade dos superiores.
                   Traduz a nocao de que individuo; eui posicoes
                   de menor pode: aceitam as desigualdades entre
                   as pessoas e possuem comportamento passivo
                   diante dessa situacao.
* Aversao ao     Comportamento que resulta da conjuncao da
  conflito         lealdade dos individuos a figura do lider e
                   aos integrantes do grupo e da constante
                   tentativa de harmonizacao do grupo pelo
                   lidei. Visa manter a harmonia do grupo e o
                   bom relacionamento entre os individuos e
                   evitai constrangimentos decorrentes de
                   divergencias
* Personalismo   Postura que reflete a importancia atribuida as
                   pessoas e aos interesses pessoais. Na rede de
                   amigos e parentes e depositada grande
                   confianca principalmente para resolucao
                   de problemas ou obtencao de pmvlegios
                   pessoais. Ha intensa busca por proximidade
                   e afeto nos relacionamentos de forma que
                   as conexoes pessoais se assemelham as
                   conexoes familiares O grupo se toma extensao
                   da familia para gar antia de seguranca nas
                   acoes.
* Postura de     Postura que reflete a falta de dialogo na
  espectador       sociedade e nas organizacoes brasileiras.
                   Caractenza-se pela falta de respostas,
                   argumentacoes e senso critico nas relacoes o
                   que leva ao mutismo. Essa postura sena
                   funcao do gosto pelo mandomsmo. Pelo
                   protecionismo e pela dependencia entre
                   as pessoas que levam ainda a baixos
                   graus de iniciativa, autodeterminacao para
                   realizacao de tarefas e capacidade critica.
                   Como consequencia ha grande transferencia
                   de responsabilidade para autoridades
                   (superiores e lideres).

Fonte: Adaptado de Chu (2006)
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Author:Sandes, Marcelo Henrique Espindola; de Sa, Maria Auxiliadora Diniz
Publication:AOS-Amazonia, Organizacoes e Sustentabilidade
Date:Jul 1, 2015
Words:7351
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