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Benchmarking about lean manufacturing in the textile sector in Medellin/ Benchmarking sobre Manufactura Esbelta (lean manufacturing) en el sector de la confeccion en la ciudad de Medellin, Colombia.

INTRODUCCION

En los ultimos 25 anos han surgido gran cantidad de estrategias para el mejoramiento de los procesos productivos desde el TQM (Total Quality Management), pasando por el BPR (Business Process Reengineering), y llegando hasta las ventajas competitivas de Porter. Recientemente han surgido las tecnicas de Manufactura Esbelta con las cuales se busca la excelencia industrial (Bilalis, Alvizos, Tsironis, & Van Wasseenhove, 2007).

La Manufactura Esbelta, conocida en ingles como Lean Manufacturing, consiste en la aplicacion sistematica y habitual de diferentes tecnicas para el mejoramiento de los procesos productivos (Arrieta, 2007). Entre ellas se encuentran las siguientes:

1. Las 5s: tecnica utilizada para el mejoramiento de las condiciones del trabajo de la empresa. Aqui se desarrollan diferentes pasos orientados hacia el logro de una excelente organizacion, orden y limpieza en el puesto de trabajo.

2. Los sistemas SMED: tecnica empleada para la disminucion de los tiempos de cambio de referencia.

3. Los sistemas Poka Yoke: tecnica empleada para disminuir los errores en el lugar de trabajo.

4. La administracion visual: tecnica empleada para presentar visualmente y al alcance de todo el personal los indicadores de desempeno de la empresa.

5. Los grupos Kaizen: tecnica que busca el mejoramiento permanente mediante el aporte de ideas de las personas involucradas.

6. Los procesos de mejoramiento basados en 6 sigma: tecnica que busca obtener reducir la tasa de defectos menor a un defecto por cada millon de unidades fabricadas.

7. El desarrollo de celulas de manufactura: tecnica que consiste en la implementacion de nuevos flujos de produccion en la empresa para fabricar articulos con mayor celeridad.

8. Los sistemas TPM: consiste en la implementacion del mantenimiento productivo total, para disminuir el tiempo de paro de las maquinas.

9. El analisis de valor del proceso: (Value Stream Mapping): tecnica que se aplica para detectar en que punto del sistema productivo se presentan los mayores desperdicios durante el proceso.

La Manufactura Esbelta busca, ademas de reducir los "desperdicios"--definidos como aquellos procesos o actividades que no agregan valor al producto (Imai, 1986)--, evaluar y mejorar diferentes indicadores de gestion, tales como el tiempo de entrega, la rotacion del inventario, la calidad de los productos, los volumenes de inventario, la capacidad de los equipos, los costos directos e indirectos de produccion, el cumplimiento de pedidos y programas de produccion, la participacion del personal en los procesos de mejoramiento, el tiempo de desarrollo del producto y los tiempos de espera, entre otros. Todos ellos son indicadores que se pueden medir y aplicar a cualquier sistema productivo.

La Manufactura Esbelta es la base fundamental para la implementacion y el exito de los sistemas en las empresas; es una estrategia administrativa que permite la generacion de valor mientras se reducen los desperdicios (Womack, 1996). Es por esto que dichas tecnicas de trabajo han adquirido cada vez mayor importancia entre los directivos de empresas para el desarrollo, aplicacion y logro de operaciones de clase mundial en sus companias para asegurar su competitividad en un mercado cada vez mas globalizado (Collins, Cordon, & Julien 1996). En la actualidad, las firmas requieren mejorar permanentemente sus procesos productivos. Una herramienta importante para lograr este objetivo es compararse con otras empresas, ya sean del mismo sector o de otros sectores, para evaluar como se encuentran con relacion a la implementacion de tecnicas de mejoramiento de procesos productivos.

La idea de desarrollar este trabajo, que consiste en la aplicacion de un cuestionario de 40 preguntas a 30 empresas del sector confeccion, surge de la inquietud de la academia en evaluar la aplicacion de las diferentes tecnicas de Manufactura Esbelta en varios sectores productivos de la industria colombiana. En este caso, se ha tomado la industria de la confeccion por ser una de las mas significativas en el pais, cuyo polo industrial mas importante es la ciudad de Medellin, Colombia.

En este proyecto se busca determinar la situacion del sector de la confeccion en dicha ciudad en cuanto a la aplicacion de la tecnica de mejoramiento de procesos productivos conocida como la Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing). Ello se realizara mediante el desarrollo de un benchmarking entre diferentes empresas del sector. Aqui se evaluaran las practicas desarrolladas, asi como las diferentes actividades que dichas empresas deben presentar para ser consideradas como firmas que aplican la tecnica mencionada.

Este estudio en el sector de la confeccion dara la base comparativa para determinar el estado de una empresa con relacion a aquellas que aplican tales practicas de mejoramiento y son consideradas empresas exitosas en su aplicacion. El resultado permitira entregarle a la comunidad academica e industrial del sector una herramienta de analisis con la que, respondiendo preguntas muy concretas, facultara evaluar la situacion de cualquier firma sobre la aplicacion de tecnicas de mejoramiento de sus procesos productivos.

En general, muchas empresas se enfrentan a dos situaciones constantes: (a) saber que camino debe recorrer frente a tanta informacion disponible sobre el mejoramiento de los procesos productivos; y (b) que tecnicas debe aplicar para el aumento de la calidad, competitividad y productividad. En ese sentido, este documento busca dar claridad sobre que aspectos se deben evaluar en las empresas si se quiere estudiar la marcha de los procesos empresariales orientados hacia la mejora de los sistemas productivos.

A traves de este estudio se vera la importancia y la necesidad de que la alta gerencia observe las tecnicas de la Manufactura Esbelta y decida incluirla como una estrategia de competitividad. De esta manera se vincularan los niveles tactico y operativo, incluyendo los indicadores de gestion de la tecnica, dentro del sistema de medicion de la compania. Ademas de considerar la estrategia de manufactura que la empresa ya disponga (costo, calidad, tiempo de entrega y/o flexibilidad), evaluar los indicadores de gestion es una practica muy importante para generar una cultura de mejoramiento continuo, tal como lo sugieren Martinez y Perez (2001).

Actualmente, casi toda la industria manufacturera en el mundo ha comenzado a aplicar la Manufactura Esbelta para el mejoramiento de su operacion, y Colombia no puede quedarse ajena a dichos cambios. Empresas tales como General Motors-Colmotores, Tetrapak, Unilever Andina y Siemens son ejemplos puntuales de lideres en la implementacion de estas tecnicas. Estas firmas, ya sea por disposicion de las oficinas centrales de la multinacional o simplemente por decision propia, han comenzado a utilizar diversas herramientas de produccion para ordenar y mejorar sus sistemas productivos (Silva, 2003). En la Tabla 1 se senalan algunas empresas lideres en la implementacion de herramientas de Manufactura Esbelta en la ciudad de Medellin.

Otras empresas del sector industrial del pais, pioneras en el desarrollo e implementacion de mejores practicas dentro de sus operaciones, han adaptado los principios de la Manufactura Esbelta a sus necesidades alcanzando logros y ahorros interesantes. El GEA (Grupo Empresarial Antioqueno) se ha interesado en la filosofia TPM como base de mejoramiento permanente de sus procesos. Para ello ha buscado asesoria en empresas consultoras internacionales lideres en el despliegue de la filosofia como estrategia para su implementacion. Actualmente, empresas del GEA, entre ellas la Compania Nacional de Chocolates y Zenu, se encuentran muy adelantadas en la implementacion de la metodologia. Cabe tambien mencionar a la ensambladora de automoviles SofasaRenault, empresa que ha utilizado desde 1991 diversas herramientas de mejoramiento tales como SMED, 5S y TPM. Sofasa-Renault ha logrado el "empoderamiento" de todo su personal, especialmente de sus empleados de planta, en la busqueda continua de la perfeccion de sus procesos.

La academia tambien ha colaborado en el despliegue de las herramientas de mejoramiento que la Manufactura Esbelta ofrece a la industria en general. A traves de su vinculacion con estudiantes e ingenieros de diversas organizaciones, se ha logrado un gran acercamiento para la implementacion de la metodologia en todo el conjunto de empresas grandes, medianas y pequenas del pais. Se han desarrollado, ademas, numerosos cursos, estudios, trabajos de grado e investigaciones como los siguientes: estudios de benchmarking en el sector textil confeccion en la Universidad Cumhuriyet en Turquia (Ungan, 2007); en el INSEAD, Francia y la Universidad Tecnica de Creta, Grecia (Bilalis et al., 2007); en la Universidad de Trieste en Italia (Bolisani & Scarso, 1996); la Universidad de Delhi en la India (Bheda, Narag & Singla, 2003); la Universidad de Massachusetts en los Estados Unidos de Norteamerica (Clare & Mathaisel, 2005). Particularmente, la Universidad Federal de Santa Catarina en Brasil lleva proyectos de benchmarking sobre Manufactura Esbelta en el sector textil, que conto con la asesoria del profesor Dalvio Tubino. El profesor Tubino ha asesorado tesis doctorales y de maestria sobre benchmarking en diferentes sectores, entre las que se encuentran las siguientes:

a) Desarrollo de una herramienta para estudiar el benchmarking made in Brasil (Mendez, 2005);

b) Un metodo de diagnostico del potencial de aplicacion de la Manufactura Esbelta en la industria textil (Pereira, 2006);

c) Desarrollo de un modelo de benchmarking basado en un sistema productivo de clase mundial para evaluacion de practicas y desempeno de la industria exportadora brasilera (Seibel, 2004).

En Colombia, a nivel nacional, se han desarrollado tesis de estudiantes de las facultades de ingenieria industrial, administrativa, de produccion, productividad y calidad, entre otras, que estudian sobre la implementacion de tecnicas de benchmarking. Sin embargo, no se han realizado trabajos especificos al sector de la confeccion y la aplicacion de la Manufactura Esbelta. En tal sentido, la Universidad EAFIT tiene como proyecto futuro el desarrollo de diferentes estudios de benchmarking en diversos sectores industriales de la ciudad de Medellin, con el objetivo de brindarles un patron de comparacion que les sirva como herramienta de evaluacion y analisis de sus procesos. De igual modo, el CNP (Centro Nacional de Productividad) ha integrado a diversas entidades educativas para ofrecer un entrenamiento en Manufactura Esbelta con un enfoque gerencial y estrategico, dirigido a medianas y grandes empresas que busquen mejorar la calidad de sus procesos (1).

Un ejemplo de estudios en Manufactura Esbelta se ve en la facultad de Ingenieria Industrial de la Universidad ICESI del Valle del Cauca, en las que se han realizado diversos trabajos sobre el tema, dentro de los cuales se encuentra la investigacion de Manotas y Rivera (2007) sobre la medicion en Manufactura Esbelta y las relaciones entre actividades y metricas Lean. Los autores integran las formas de medicion de la metodologia propuestas por diversos academicos buscando consistencia con las etapas y elementos de implementacion de la metodologia. Asimismo, Osorio, Restrepo y Velandia (2001), de la Universidad EAFIT, realizaron un estudio sobre las mejores practicas en la manufactura conocidas como herramientas de produccion aplicadas al sector metalmecanico de la ciudad de Medellin. En el estudio se realiza un analisis del grado de implementacion de algunas de las herramientas Lean en firmas de metalmecanica. Por otro lado, un grupo de importantes empresas de la construccion de Medellin, convocadas por CIDICO (Centro de investigacion y desarrollo tecnologico para la industria de la construccion) y con la iniciativa de GESCON (Grupo de investigacion en gestion de la construccion, Universidad EAFIT), desarrollaron e implementaron un sistema de referenciacion para el sector de la construccion (Bench-Colombia (2)) que permite la comparacion del desempeno de un proyecto de construccion a nivel local, nacional e internacional, por medio de indicadores de gestion y sus respectivos valores objetivos o benchmark (Botero & Alvarez, 2006).

En temas logisticos, existen organizaciones independientes que han realizado procesos de benchmarking. Tal es el caso de la red mundial GS1 (3), conformada por 105 organizaciones que prestan servicios a diversos sectores industriales y economicos, en mas de 150 paises. Existe, ademas, un modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro (SCOR4: Supply Chain Operations Referente Model) desarrollado por el Supply-Chain Council como una herramienta estandar para diagnosticar la gestion de la cadena de suministro. El modelo SCOR permite, mediante la utilizacion de una estructura determinada de procesos, describir cadenas de suministro utilizando un conjunto comun de definiciones.

Por todo lo dicho, se puede observar que existen estudios de benchmarking aplicados a diferentes areas; sin embargo, el sector confeccion no registra estudios aplicados a la evaluacion de la Implementacion de la Manufactura Esbelta. Como informacion adicional, R. E. Goodman (2002) ha desarrollado una herramienta para valorar rapidamente las empresas con relacion a Lean Manufacturing. Dicho documento es el cuestionario RPA en el que a traves de respuestas afirmativas y negativas se obtiene una vision general para determinar si la planta tiene cultura Lean o no. Incidentalmente, es importante senalar que Womack, Jones y Ross (1996) mencionan que las tareas de benchmarking entre las empresas son inutiles y se convierten en una perdida de tiempo a menos que se usen para persuadir a gerentes reacios a aceptar los temas de mejoramiento usando las tecnicas de Manufactura Esbelta.

Sector de la Confeccion

Se entiende como sector confeccion aquel que transforma (diseno, corte y costura) tela, cuero, pieles y otros materiales en prendas listas para ser usadas como indumentaria por el consumidor final (excepto calzado). Esta industria tambien incluye la fabricacion de sombreros, adornos y accesorios (Romero et al., 2000). La industria de la confeccion es global; todo ser humano necesita vestirse. Es una industria intensiva en mano de obra, y en los ultimos anos ha migrado de los paises desarrollados a los paises en via de desarrollo. Sin embargo, estos ultimos requieren mejorar y evaluar sus procesos productivos con el proposito de permanecer competitivos y garantizar su desarrollo economico (Bheda et al., 2003).

En el mundo de hoy, la industria textil y de confeccion hace una gran contribucion a las economias nacionales, especialmente en los paises emergentes. Una gran cantidad de estos paises estan explotando el sector en beneficio de su propio crecimiento economico (Dickerson, 1995). En este contexto, Colombia es reconocida internacionalmente como un pais que presenta grandes fortalezas en el negocio de los textiles y las confecciones, en particular el de la moda. Sin embargo, algunos subsectores de textiles y de confecciones han decrecido durante el periodo enero-junio de 2009, entre ellos se pueden nombrar a los subsectores de hilados, tejidos, tejido de punto, tejido plano y ropa de hogar.

Desde principios del siglo XX, las principales industrias textiles surgieron en Colombia, especialmente en la region antioquena, distribuidas en municipios como Medellin, Bello e Itagui. A traves de la historia, el pais fue desarrollando su infraestructura como cultivador y exportador de algodon de longitud media y corta en regiones del Atlantico, Cesar, Meta, Valle y Tolima. El fortalecimiento algodonero permitio el desarrollo de la industria textil de Antioquia y Manizales. Hacia 1907, se construyeron en esta ciudad las dos primeras grandes fabricas, Coltejer y la Compania Antioquena de Hilados y Tejidos. Al presente, esta ultima hoy forma parte de Fabricato, otra de las principales firmas textiles colombianas. Estas empresas comenzaron a crear nuevas fuentes de empleo, asi como la creacion y adecuacion de nuevas tecnologias. Durante los ultimos anos, ambas empresas han manufacturado tejidos (driles, indigos, popelinas y corduroys de la mas alta calidad) asi como generos y gabardinas en algodon para el mercado interno y a los mercados latinoamericanos, norteamericanos y europeos.

Por la versatilidad y la calidad en su mano de obra, la ciudad de Medellin es lider manufacturero en la produccion de ropa para los segmentos masculino, femenino, juvenil e infantil. Igualmente es reconocida por la confeccion de prendas casuales y formales, vestidos de bano, ropa interior, ropa deportiva y jeans, que en muchas ocasiones son fabricados para grandes marcas que trabajan bajo la modalidad de maquila o paquete completo. En la actualidad, Medellin es el centro del sector confeccion en Colombia. Sin embargo, recientemente otras regiones como Bogota/Cundinamarca y el Atlantico han empezado a emerger en el sector con una fuerte presencia. Un ejemplo es la composicion del Cluster Textil/ Confeccion Diseno y Moda de Medellin/Antioquia. Es relevante indicar que el conglomerado esta constituido por microempresas (90.4%), pequenas empresas (7.2%), medianas empresas (1.9%), y grandes empresas (0.5%) (recuperado de <ww.inexmoda.org.co>).

Los mas importantes productos de confeccion exportados son pantalones largos, pantalones con peto; pantalones cortos (calzones) y shorts de tejidos, llamados mezclilla o denim, para hombres o ninos; tejidos de punto de ancho superior a 30 cm, con un contenido de hilados de elastomeros superior o igual a 5% en peso; t-shirts y camisetas interiores de punto, de algodon, sostenes (corpinos), pantalones largos, pantalones con peto, pantalones cortos (calzones) y shorts de algodon para mujeres o ninas, excepto los de punto. Los principales destinos de exportacion durante el ano 2008 fueron Venezuela (65. 13%), Ecuador (10.12%), Mexico (5.13%), Peru (3.60%) y Estados Unidos (2.91%) (recuperado de www.inexmoda.org.co).

El sector confeccion colombiano es una de las industrias clave de la nacion y forman parte del sector textil-confeccion, responsable del 9% del PIB productivo del pais, 24% del empleo en manufactura y 7% del total de las exportaciones5. El gobierno colombiano implemento reformas economicas a principios de los 90s para abrir la economia del pais a la inversion extranjera reduciendo los aranceles. Actualmente, el sector recibe los beneficios de la extension del Atpdea hasta junio del 2010 y se encuentra a la espera del TLC con Estados Unidos. Las reformas anteriormente mencionadas y la ubicacion estrategica de Colombia ayudaron a que las exportaciones del sector incrementaran 32.5% entre enero y octubre del 2007. Venezuela fue el principal destino, con ventas de 116,24 millones de dolares en el mismo periodo (6).

El sector textil-confeccion colombiano esta compuesto por cerca de 450 fabricas de textiles y 1,200 fabricas de confecciones con mas de 20 trabajadores en cada una de ellas. Emplea a 200,000 personas directas y 600,000 indirectas, aportando el 24% del empleo total manufacturero de Colombia. Estas empresas estan ubicadas en siete ciudades del pais, principalmente en Medellin, que representa el 53% de la produccion textil del pais y el 35% de la produccion de prendas de vestir (7).

Tipos de Industrias dentro del Sector de la Confeccion

El sector de la confeccion en Colombia no esta necesariamente integrado a lo largo de su cadena de produccion, sino que existen diferentes tipos de empresas dentro del sector. De acuerdo con la etapa de produccion en que se encuentran, las empresas se dividen en la siguiente clasificacion:

* Maquila: son empresas ensambladoras que realizan un proceso de confeccion a terceros, mediante un compromiso entre la empresa que realiza el trabajo y el dueno de la produccion o de la marca. Se caracterizan porque utilizan insumos y tecnologia generalmente importados; emplean mano de obra local para dar una terminacion a los productos que luego se reexportan. Este tipo de manufactura ha ido disminuyendo poco a poco en la industria nacional y se esta reemplazando con la industria del paquete completo.

* Paquete completo: Empresas cuyo proceso productivo comprende todos los pasos en la cadena de la produccion de las prendas de vestir. Los pasos incluyen desde la produccion de la tela, los insumos, la confeccion y el diseno total del producto hasta sus ventas y tramites de exportacion. En este caso, ni el producto ni la marca son propiedad de la empresa, y un tercero autoriza a la empresa a fabricarlo bajo la modalidad de paquete completo.

* Marca propia: Distintivo que asocia un determinado bien o servicio con el agente economico que lo produce o comercializa. Este puede ser el nombre o razon social de una empresa, una palabra, una etiqueta o cualquier otro simbolo que lo identifique. De acuerdo con esta estructura, la empresa es propietaria del producto y su marca, de manera que lo puede fabricar y comercializar sin problemas.

* Licencia: Esta figura es usada por las multinacionales de ropa, como en el caso Levi's. En esta modalidad, la empresa internacional negocia con una empresa local el uso de su marca. La empresa local disena, selecciona las materias primas, insumos, produce las prendas, comercializa y distribuye. Eventualmente, la casa matriz puede dar licencia para que la empresa nacional comercialice las prendas con su marca en diferentes paises. Obviamente, la empresa nacional aprovecha la popularidad de la marca internacional. En Colombia, Levi's trabaja la modalidad de licencia con C.I. Expoforo y la de paquete completo con C. I. Jeans.

En el ano 2008, el sector textil-confeccion en Colombia tuvo una crisis, que impacto con una reduccion del 4% en el consumo de confecciones y perdidas economicas de US$80 millones. La principal causa fue la recesion de la economia mundial, que estuvo ligada a una contraccion de la demanda mundial y a la devaluacion del dolar. El contrabando y el lavado de dinero tambien contribuyeron a la crisis del sector, pues introdujeron mercancia a precios bajos perjudicando el ingreso de miles de familias vinculadas a las empresas textiles o de confeccion. Como resultado de esta situacion, varias plantas de produccion han cerrado y mas de 24,000 trabajadores perdieron sus puestos de trabajo. (8)

En este momento, el sector textil-confeccion se encuentra en la busqueda de nuevas oportunidades, pues las exportaciones cayeron entre enero y mayo de 2009 un 23%. Por otro lado, las relaciones con los paises vecinos no estan en optimas condiciones en estos momentos, por lo que se hace imprescindible que el sector explore otros mercados. Junto con esta medida, la industria requiere incrementar el consumo interno a traves de mayor innovacion, tanto en los productos como en los procesos, y buscar una mayor integracion en toda la cadena productiva (Revista dinero, junio de 2009).

Las ventas del sector confeccion durante el 2008 fueron aproximadamente de 200 millones de dolares entre camisas t-shirt y camisas tipo polo, y de 120 millones de dolares en blue jeans (Revista La Nota.com, mayo del 2009). Los datos aqui resumidos muestran la gran importancia que tiene el sector para la economia del pais, y en especial para la ciudad de Medellin. Por eso es imprescindible que un proyecto con las caracteristicas planteadas se lleve a cabo, para evaluar cual es la situacion de la industria textil en cuanto a la aplicacion y desarrollo de la Manufactura Esbelta. Al mismo tiempo, se debe promover el concepto de la utilizacion del benchmarking como una herramienta de competitividad y que, a la vez, sirva de apoyo a las etapas que se deben ejecutar para desarrollar procesos de mejora permanente en la industria nacional de la confeccion.

Hipotesis

De lo expuesto hasta ahora se puede concretar la siguiente pregunta para la hipotesis central de este trabajo: "?Es posible medir el nivel de implementacion, desarrollo y seguimiento de las tecnicas de Manufactura Esbelta y el estado en el cual se encuentran las empresas de confeccion con relacion a la aplicacion de esta filosofia de mejoramiento de los procesos productivos usando un modelo de benchmarking?" Para responder a esta interrogante se busca validar que si es posible medir el sector de la confeccion en la ciudad de Medellin en las empresas que fabrican blue jeans, camisas tipo polo y camisetas interiores, t-shirts utilizando un benchmarking. Luego, aplicando los diferentes indicadores de desempeno y las practicas o tecnicas de la Manufactura Esbelta, es factible evaluar el sector objetivo con relacion a la aplicacion de dicha herramienta de mejoramiento.

INTRODUCCION AL BENCHMARKING Y A LOS MATERIALES, Y METODOS USADOS

La elaboracion de este proyecto comenzo con una investigacion teorica sobre Manufactura Esbelta, benchmarking, el sector confeccion y el desarrollo de cuestionarios para aplicar en las empresas. Adicionalmente, como investigacion de campo, se realizaron visitas a las empresas de confeccion con los cuestionarios mencionados y que se entregaron durante las entrevistas a los directores de produccion.

El desarrollo de este proyecto se realiza a traves de la metodologia de benchmarking sobre Manufactura Esbelta para el sector confeccion, en el que se toma como base el modelo que M. J. Spendolini propone en su libro Benchmarking (1994). Se aplico la metodologia de cinco pasos propuesta por Spendolini, pues esta describe un modelo generico; es decir, la metodologia abarca todo el conocimiento de las companias pioneras en el tema, permitiendo la personalizacion segun las necesidades especificas de cada caso.

Las cinco etapas del proceso se grafican en la Figura 1, que se describen brevemente a continuacion:

1. Determinar a que se le va a aplicar el benchmarking: aqui se identifican los clientes y sus necesidades, y definir los procesos a los cuales se les va a efectuar el benchmarking.

2. Formar un equipo de benchmarking: se escoge el equipo y se senalan las responsabilidades de cada miembro.

3. Identificar los socios de benchmarking: en esta etapa se identifican las fuentes de informacion y las mejores practicas.

4. Recopilar y analizar la informacion: seleccionar los metodos de recoleccion de informacion, recopilar y resumir para hacer el analisis.

5. Actuar: se hacen las recomendaciones segun las necesidades del cliente. En este paso se incluye el seguimiento que el proceso necesite.

[FIGURA 1 OMITTED]

A continuacion se describiran cada uno de los pasos del proceso, en donde se explicara de manera concisa el enfoque dado por Spendolini; luego, se hara un acercamiento a la filosofia Lean y al sector en estudio.

Determinar a que se le va a hacer benchmarking

En este primer paso de la metodologia del benchmarking, el objetivo principal es encontrar los clientes o usuarios finales de la informacion y la definicion clara y especifica de sus necesidades criticas. Spendolini afirma que para obtener un proceso de benchmarking exitoso es de vital importancia ser muy especifico con la informacion y las necesidades de los clientes, ya que de esta forma no se pierde tiempo ni se malgastan recursos.

Las empresas de la ciudad de Medellin seleccionadas para hacer el proceso de benchmarking en Lean Manufacturing son 30 reconocidas firmas del sector de la confeccion, de tamano representativo. Todas ellas manufacturan diferentes productos entre los que ofrecen blue jeans, camisetas (t-shirts) y camisas tipo polo. Dichas empresas trabajan bajo diferentes estructuras productivas: unas producen bajo marca propia; otras por paquete completo; otras son totalmente maquilas. La seleccion de estas empresas se hizo de acuerdo con la informacion financiera presentada en el libro La Nota Economica Estudio Platinum (2006). Aqui se presenta de manera muy concreta el tipo de empresa de confeccion, y los diferentes indicadores de gestion que dan mayor informacion sobre cada compania. Adicionalmente, se realizaron entrevistas a ejecutivos de empresas recomendadas por las aquellas visitadas inicialmente, asi como companias que tambien forman parte de la cadena productiva y las que abastecen procesos de apoyo (empresas estampadoras, lavanderias, entre otras).

Escoger el equipo y las responsabilidades de cada uno

El equipo de trabajo Manufactura Esbelta esta integrado por las siguientes personas de cada una de las plantas y el responsable o analista del benchmarking:

* Director de Mejoramiento Continuo

* Director de Planeacion

* Director de Calidad

* Director de Produccion

* Analista de Benchmarking

Para tener un mejor resultado de las entrevistas e informacion que se obtiene del equipo de benchmarking, lo mas adecuado es obtener los datos de todas las personas del grupo. Sin embargo, si no es posible tenerlos a todos, la entrevista con el Director de Planeacion o de Produccion es suficiente. Las tareas de cada uno de los miembros del equipo de benchmarking buscan principalmente la obtencion de la informacion y entregarla al analista y su equipo de trabajo. A su vez, la funcion de los analistas es la de aplicar el mecanismo de obtencion de la informacion, realizar las entrevistas con el personal de la empresa, explicar lo que no se entienda bien; luego, se abocan a desarrollar los analisis y la presentacion de los resultados.

Recopilar, analizar la informacion de benchmarking y actuar

En esta parte, el equipo aplica el mecanismo de evaluacion, que se realiza a traves del desarrollo de cuestionarios impresos o virtuales, con entrevistas personales o telefonicas. Sin embargo, es preferible que toda la informacion se obtenga personalmente, para asegurar una buena comunicacion entre el equipo de analisis y los entrevistados. Esto facilita el trabajo, pues, en caso de necesitarse aclaraciones, estas se hacen en el momento.

El cuestionario que se aplica esta compuesto por 40 preguntas enfocadas a validar el cumplimiento de los siguientes indicadores:

1. LMPF (Lean Manufacturing Piso de la Fabrica): Observa el piso de la fabrica; es decir, se evaluan principalmente los procesos productivos y sus controles.

2. LMPP (Lean Manufacturing Personal de Planta): Determina el personal operativo de la empresa evaluando principalmente si existe algun grado de participacion del personal en las tareas de mejoramiento continuo de la empresa.

3. LMDD (Lean Manufacturing Diseno del Producto): Indica el diseno del producto. En este indicador se prueba si existen criterios de ingenieria concurrente para el disenos de los diferentes productos

4. LMAC (Lean Manufacturing Administracion Cadena de Abastecimiento): Indica la cadena de abastecimiento. Aqui se evalua principalmente si la empresa tiene algun tipo de intercambio electronico de informacion con sus clientes y proveedores.

A continuacion se presentan los indicadores pormenorizados que se evaluan en cada grupo de preguntas:

a) LMPF1: Numero de partes en comun entre los productos

b) LMPF2: Rotacion del inventario

c) LMPF3: Tiempo de entrega (Lead Time) de las ordenes a los clientes

d) LMPF4: Porcentaje de entregas justo a tiempo realizadas por los proveedores de la empresa

e) LMPF5:Capacidad de respuesta a los cambios en la demanda

f) LMPF6: Porcentaje de partes entregadas a tiempo entre las diferentes secciones en la linea de produccion.

g) LMPF7: Empresa evalua el costo de los desperdicios (COW: Cost of Waste Computation)

h) LMPF8: Flexibilidad en la produccion

i) LMPF9: Uso de las tarjetas kanban para las actividades de programacion de la produccion

j) LMPF10: Implementacion de celulas de manufactura

k) LMPF11: Aplicacion de tecnicas de balanceo de lineas

l) LMPF12: Estandarizacion de los procesos productivos de la planta

m) LMPF13: Implementacion de la fabrica visual

n) LMPF14: Cambio rapido de herramientas

o) LMPF15: Implementacion del mantenimiento productivo total

p) LMPF16: Aplicacion del control estadistico de la calidad en productos y procesos productivos

q) LMPF17: Implementacion de sistemas Poka Yoke en la empresa.

r) LMPF18: Instalaciones de la planta son limpias, seguras, ordenadas, iluminadas, los niveles de ruido son bajos y el aire es de buena calidad

a) LMPP1: Numero de sugerencias realizadas por empleados al ano

b) LMPP2: Numero de sugerencias realizadas por empleados que se implementan al ano

c) LMPP3: Eventos o talleres Kaizen realizados

d) LMPP4: Grado de polivalencia de los operarios de la planta

e) LMPP5: Cantidad de horas de entrenamiento por empleado por ano en temas de Lean Manufacturing

f) LMPP6: Indicador del porcentaje de trabajadores que conocen el proceso Lean Manufacturing y tienen una vision general del mismo

g) LMPP7: Capacidad de la parte operativa para detener la planta (polivalencia)

h) LMPP8: Planes de reconocimiento sobre ideas de mejoramiento implementadas

i) LMPP9: Aplicacion de las 5s en sus procesos productivos

j) LMPP10: Indicador para evaluar la ausencia de barreras entre directivos y operarios

a) LMDD1: Indicador para evaluar la aplicacion de la ingenieria concurrente o simultanea

b) LMDD2: Indicador de establecimiento de parametros del diseno de productos

c) LMDD3: Indicador de porcentaje interno de defectos

d) LMDD4: Indicador de porcentaje de productos sobrantes

e) LMDD5: Indicador de productos que se fabrican usando modulos de confeccion

f) LMDD6: Tiempo de entrega (Lead Time) del desarrollo de un producto nuevo

a) LMAC1: Indicador de partes disenadas en conjunto con los proveedores

b) LMAC2: Porcentaje de documentos intercambiados con los proveedores en que se usa EDI

c) LMAC3: Indicador de la cantidad de proveedores certificados con los que la empresa trabaja

d) LMAC4: Cantidad de proveedores con acceso al sistema de planeacion y control de la produccion de la compania

e) LMAC5: Cantidad de proveedores a los que la empresa tiene acceso a su sistema de planeacion y control de la produccion

f) LMAC6: Uso del conocimiento y experiencia del proveedor para hacer mejoras en sus procesos productivos

En la metodologia, actuar se refiere al analisis de la informacion, la construccion y la presentacion de resultados, generalmente acompanados con sugerencias para mejoras que se habrian detectado mediante el estudio realizado. Sin embargo, esta etapa no se desarrollara en el presente trabajo pues no es su objetivo.

METODOLOGIA EMPLEADA

Para realizar el benchmarking sobre Manufactura Esbelta en el sector de la confeccion, el procedimiento es dividir la empresa en diferentes areas de evaluacion y analizar los indicadores de gestion que se relacionan con ellas. La seleccion de las areas se hace mediante los diversos indicadores de gestion; cada area es evaluada por diferentes indicadores y se determinarian como estos indicadores participan en el desarrollo y trabajo de las herramientas de Manufactura Esbelta. Se tienen dos tipos de indicadores: a) los que representan el Desempeno, que son aquellos que se asocian directamente a un calculo o formula para la medicion; y, b) los indicadores relativos a las Practicas de Gestion (herramientas), los cuales hacen referencia a si la empresa tiene o no implementadas las herramientas que se usan en la Manufactura Esbelta.

Segun se aprecia en los cuadrantes de la Figura 2, el eje horizontal grafica la calificacion promedio obtenida para los indicadores clasificados en "herramienta", y el eje vertical los de "desempeno". Los ejes de origen estan ubicados en 60% respectivamente, porque es el valor minimo esperado y tolerable. En efecto, una empresa que este trabajando en las primeras etapas de Manufactura Esbelta debe como minimo cumplir con el 60% de los indicadores (Seibel, 2004).

[FIGURA 2 OMITTED]

Las empresas cuyos resultados se encuentren en el cuadrante I, y especialmente las ubicadas hacia la esquina superior derecha (coordenada 100,100), demuestran una posicion muy buena con relacion a la aplicacion de la Manufactura Esbelta. Inversamente, las posicionadas en el cuadrante III, especialmente si estan ubicada hacia la esquina inferior izquierda (coordenada 0,0), observan pobres condiciones de trabajo en consonancia con las tecnicas. Por otro lado, las empresas cuyos resultados esten por debajo del 60%, es decir las posicionadas entre los cuadrantes II y IV, son aquellas que tienen oportunidad de mejora y por lo tanto requieren plantear opciones de mejoramiento dentro de la compania.

Si alguna empresa se encuentra en el cuadrante IV, dicha posicion indica que la gestion gerencial esta aplicando bien las herramientas de Manufactura Esbelta; no obstante, le falta mayor definicion y desarrollo en los indicadores de desempeno, indicadores que les permiten evaluar su aplicacion. La empresa que se encuentre en el cuadrante II demuestra que tiene indicadores de gestion medibles y evaluables sobre diversos aspectos considerados en la Manufactura Esbelta, pero la aplicacion de las herramientas no se encuentra suficientemente desarrollada.

En la Figura 3 se presenta el cuadrante dividido en seis sectores que determinan la calificacion de las empresas segun su posicion relativa de acuerdo con una evaluacion cualitativa. Dicha evaluacion cataloga a las empresas en: de clase mundial, promisoria, rezagada de contrapeso y vulnerable (Seibel, 2004). A continuacion se define cada clasificacion:

a) La empresa de clase mundial es aquella que en su calificacion, tanto de herramientas como de desempeno, obtiene porcentajes mayores al 80%. Esto significa que tiene una excelencia operacional y presenta condiciones muy favorables para competir en mercados internacionales.

b) La empresa promisoria es aquella que presenta una calificacion de entre 60% y 80% en herramientas, y en desempeno se encuentra entre un 50% y 60%, por debajo de lo minimo deseado. Estas cifras indican que la empresa esta trabajando e implementando tecnicas de mejoramiento. En este caso los resultados de desempeno todavia no son los mas satisfactorios, o aun no los han empezado a evaluar profundamente. Sin embargo, estas empresas tienen un futuro promisorio si continuan con sus programas de mejora.

c) Las empresas rezagadas, o retardatarias, son aquellas cuya calificacion se encuentra por debajo del 50% en ambos items de evaluacion. Este tipo de industria es la que mayor trabajo debe invertir para cambiar su tendencia, enfocarse en mejorar y en la aplicacion de sistemas de medicion de sus procesos productivos.

d) Las empresas llamadas de contrapesos son aquellas que presentan entre 50% y 60% de calificacion, o quizas menores al minimo deseado, tanto en herramientas como en desempeno. Este tipo de empresas han aplicado algo de tecnicas de mejoramiento; pero, al igual que las rezagadas, deben realizar mucho trabajo para cambiar y mejorar sus procesos productivos y administrativos.

e) Las empresas vulnerables son aquellas que tienen una calificacion entre 50% y 60% para la aplicacion de herramientas, evaluacion que esta por debajo del minimo aceptable. Tambien presentan una calificacion entre 60% y 80% para el desempeno. En estos casos, el tema que preocupa es que no hayan implementado bien las tecnicas de mejoramiento de procesos que los procedimientos de la Manufactura Esbelta requiere.

[FIGURA 3 OMITTED]

RESULTADOS

Durante la investigacion se entrevisto a personal clave de 30 empresas de confeccion de la ciudad de Medellin, divididas de la siguiente manera: 23 dedicadas a la confeccion; 3 a la estampacion y bordados; 4 a los lavados. Despues de aplicar el cuestionario en las diferentes empresas del sector de la confeccion, los resultados obtenidos indican cual es el estado en el sector se encuentra.

Descripcion general de los resultados de la muestra

La Figura 4 muestra el promedio general de las 30 empresas contactadas donde se observa que el total de la muestra tiene una calificacion del 61.17%. Dicha cifra indica que el sector evaluado esta por encima del valor minimo esperado (60%).

[FIGURA 4 OMITTED]

[FIGURA 5 OMITTED]

El cuadrante de la Figura 5 indica el promedio general del total de la muestra, detallado por herramienta y desempeno.

La Figura 6 presenta como se encuentra cada una de las empresas en el cuadrante en el que se evalua el tipo de compania con relacion a la clase mundial.

[FIGURA 6 OMITTED]

[FIGURA 7 OMITTED]

En la Figura 7 se compara la calificacion promedio general de cada una de las empresas con el promedio general de la muestra (61.17%) y con el nivel minimo esperado (60%).

La Figura 8 presenta en que percentil se encuentra cada empresa de acuerdo con el promedio obtenido en herramienta o desempeno.

El radar de la Figura 9 detalla y compara el promedio general de cada una de las areas de trabajo--LMPP (50.40%), LMPF (66.07%), LMAC (45.11%), LMDD (80.44%)-, con el promedio general de la muestra (61.17%) y con el nivel minimo esperado (60%).

[FIGURA 8 OMITTED]

[FIGURA 9 OMITTED]

La Figura 10 muestra el comportamiento de los indicadores para el promedio general de todas las empresas evaluadas.

Descripcion por empresas segun sus procesos

Las empresas con procesos de diseno, corte, confeccion y acabados presentan el mayor promedio (62.5%), seguido por las empresas con procesos de acabados (62.14%). Ambos procesos estan por encima del promedio general de la muestra y del nivel esperado. Las empresas con el proceso de diseno, corte y confeccion (60.53%) se encuentran en un nivel inferior al promedio de la muestra, pero superior al 60%.

[FIGURA 10 OMITTED]

[FIGURA 11 OMITTED]

La Figura 11 muestra el promedio en herramienta y desempeno para cada proceso productivo de las empresas, comparandolo con el promedio general del total de la muestra y el minimo aceptable (60%).

[FIGURA 13 OMITTED]

Descripcion por segmento

La Figura 12 muestra el promedio de cada uno de los segmentos, comparado con el promedio general de la muestra y el nivel minimo esperado.

La Figura 13 muestra el promedio de cada segmento por herramienta y desempeno comparado con el promedio general del sector y el nivel minimo esperado.

Descripcion por Politica de Produccion

La Figura 14 muestra el promedio por herramienta y desempeno para cada politica de produccion comparado con el promedio general del sector y el nivel minimo esperado (MTS: Make to stock/Fabricacion para Inventario; MTO: Make to order/Fabricacion sobre Pedido; DTO: Design to order/Diseno sobre pedido).

[FIGURA 14 OMITTED]

Descripcion por Tipo de Industria

La Figura 15 muestra el promedio de cada agrupacion de empresas, segun el tipo de industria, comparado con el promedio general del sector y el nivel minimo esperado.

La Figura 16 muestra el promedio para cada tipo de industria por herramienta y desempeno comparado con el promedio general del sector y el nivel minimo esperado.

[FIGURA 16 OMITTED]

Analisis de correlacion entre las variables herramienta y desempeno utilizadas en el estudio

Para determinar si existia dependencia entre las dos variables herramienta y desempeno se aplico una prueba de hipotesis en la que se busca evaluar si la p (coeficiente de correlacion de Pearson) es igual o diferente de cero, teniendo como hipotesis nula ho: p=0, y la hipotesis alternativa h1: p diferente de 0. Al aplicar la prueba se encontro que el estadistico de prueba t arrojo un valor de t=3.19, mayor que el valor critico de t, que arroj a un valor de t critico = 2.807. Por lo tanto, se puede afirmar que existe evidencia estadistica de que el coeficiente de correlacion de Pearson para herramienta y desempeno es diferente de cero; es decir, si hay dependencia entre las variables con un nivel de confianza del 99%, la correlacion entre el nivel alcanzado en herramienta y en desempeno es positiva, (r=0.517, [r.sub.2]=0.26) (ver Figura 17). Lo antedicho significa que, a medida que las herramientas se implementan mejor sera el desempeno que se logre en la empresa (Rios, 2006).

La Figura 17 muestra los datos obtenidos de una prueba de dependencia por medio de una regresion lineal con un nivel de confianza del 99%.

El resultado de este estudio dara pie a nuevos proyectos de mayor envergadura que permitiran generar un modelo de comparacion para las empresas del sector con relacion a los indicadores de gestion que se deben usar en confeccion y el nivel en el cual estos deben de estar para ser consideradas empresas de categoria mundial. Adicionalmente, se busca generar las bases para el futuro desarrollo de una plataforma informatica apoyada en tecnologias web que permita a las empresas del sector compararse en tiempo real con sus pares en cuanto a la aplicacion de las tecnicas de manufactura esbelta. Esta herramienta de mejoramiento continuo les ayudara a evaluarse, y asi mejorar y aumentar su competitividad

La Figura 4 muestra el promedio general de las 30 empresas evaluadas donde se observa que el total de la muestra tiene una calificacion del 61.17%. Ello indica que la muestra esta por encima del valor minimo esperado (60%). Por su parte, el cuadrante de la Figura 5 indica el promedio general del total de la muestra, detallado por herramienta y desempeno. Se observa que en la clasificacion por herramienta, la muestra se encuentra por encima del valor minimo esperado, con un resultado del 62.28%, y en desempeno con una calificacion inferior pero muy cercana al nivel minimo esperado del 59.92%. Las cifras indican que el sector no alcanza niveles satisfactorios en la medicion del desempeno en practicas de Manufactura Esbelta; sin embargo, el nivel de cumplimiento en la implementacion de las herramientas es bueno.

[FIGURA 17 OMITTED]

La Figura 6 presenta donde se encuentra cada una de las empresas en el cuadrante en el que se evalua el tipo de compania con relacion a la clase mundial. Es importante resaltar que ninguna de las empresas estudiadas se situo dentro de la calificacion que denota ser una empresa de clase mundial y que aplica optimamente las tecnicas de Manufactura Esbelta. Para este caso, las empresas ubicadas en el cuadrante I demuestran ser empresas desafiantes, o sea aquellas cuya evaluacion esta por encima de 60% en ambas variables. Por su parte, las empresas en el cuadrante II son vulnerables, es decir, tienen una calificacion por encima del 60% en desempeno, pero inferior al 60% en herramientas. Las empresas ubicadas en el cuadrante III son empresas contrapeso o que estan rezagadas. Ambas calificaciones obtienen cifras inferiores al 60%. Por ultimo, las situadas en el cuadrante IV son empresas promisorias o sea su calificacion es mayor al 60% en herramientas, pero menor a este valor en desempeno. El promedio de todas las empresas se encuentra en el cuadrante IV, donde se ubican las empresas promisorias. Este promedio le confiere al sector confeccion buenas perspectivas de desarrollo y un muy buen campo de accion para ir mejorando sus condiciones operativas y administrativas de trabajo.

De acuerdo con el cuadrante de empresas de clase mundial, catorce empresas son desafiantes, nueve promisorias, tres vulnerables, dos contrapeso y dos rezagadas. Dicha calificacion indica que 76.7% de las empresas del sector esta trabajando correctamente en su orientacion hacia las tecnicas de mejoramiento de los procesos productivos.

En cuanto a la calificacion por herramienta, el 30% de las empresas evaluadas presentaron niveles menores al minimo esperado (60%), y el 50% arrojaron resultados menores al promedio de la muestra en herramienta (62.28%). Estos porcentajes demuestran que la mitad de las empresas tienen calificaciones mayores al 64%, y pueden catalogarse en un nivel mas competitivo en su gestion de Manufactura Esbelta. En la evaluacion de desempeno, 50% de las empresas se encuentran por debajo del nivel minimo esperado, y la otra mitad esta entre 60% y 74.7%.

En la Figura 7 se compara la calificacion promedio general de cada una de las empresas con el promedio general de la muestra (61.17%) y con el nivel minimo esperado (60%). Como se observo, cuatro de las empresas lideran el sector evaluado, mientras que tres se encuentran muy por debajo del nivel minimo esperado.

El radar de la Figura 9 detalla y compara el promedio general de cada una de las areas de trabajo -LMPP (50.40%), LMPF (66.07%), LMAC (45.11%), LMDD (80.44%)--, con el promedio general de la muestra (61.17%) y con el nivel minimo esperado (60%). Al mismo tiempo, se visualiza el desequilibrio entre las diferentes areas de trabajo. Adicionalmente se reitera que las areas de cadena de abastecimiento (LMAC) y Personal (LMPP) no cumplen con el nivel minimo esperado, mientras que el piso de la fabrica y el diseno, asi como el desarrollo de productos estan en un buen nivel.

La Figura 10 muestra el comportamiento de los indicadores para el promedio general de todas las empresas evaluadas. El 55% de los indicadores obtienen un cumplimiento mayor o igual al minimo esperado; es decir, las empresas estan en una proporcion aceptable, pero no satisfactoria. Segun esta figura, los indicadores LMPF8, 11 y 12 y los indicadores LMDD1 y 5 tienen un cumplimiento mayor al 90%, demostrando que las mayores fortalezas de estas son como sigue:

* Flexibilidad en la produccion

* Aplicacion de tecnicas de balanceo de lineas

* Estandarizacion de los procesos productivos de la planta

* Aplicacion de la ingenieria concurrente o simultanea

* Productos que se fabrican usando modulos de confeccion.

Los indicadores mas deficientes son LMPF3, 4, 9, 13, 15, 17; LMPP1, 2, 5, 6, 8, 9; LMDD3 y LMAC2, 3, 4, 5. Estos indicadores presentan promedios menores al 55%, lo que indica que las mayores debilidades son las siguientes:

* Tiempo de entrega (Lead Time) de las ordenes a los clientes

* Entregas justo a tiempo realizadas por los proveedores de la empresa

* Uso de las tarjetas kanban para las actividades de programacion de la produccion

* Implementacion de la fabrica visual

* Implementacion del mantenimiento productivo total

* Implementacion de sistemas Poka Yoke en la empresa

* Numero de sugerencias realizadas por los empleados al ano

* Numero de sugerencias realizadas por los empleados que son implementadas al ano

* Cantidad de horas de entrenamiento por empleado por ano en los temas de Lean Manufacturing

* Trabajadores que conocen el tema de Manufactura Esbelta y tienen una vision general del proceso

* Planes de reconocimiento sobre ideas de mejoramiento implementadas

* Aplicacion de las 5s en sus procesos productivos

* Indicador de porcentaje interno de defectos

* Documentos intercambiados con los proveedores usando EDI

* Cantidad de proveedores certificados que tiene la empresa

* Cantidad de proveedores con acceso al sistema de planeacion y control de la produccion de la compania

* Cantidad de proveedores a los que la empresa tiene acceso a su sistema de planeacion y control de la produccion

En la Figura 10 tambien se observan los indicadores que pertenecen a cada una de las areas de trabajo LMPF, LMPP, LMDD, LMAC respectivamente agrupados y comparados con el nivel minimo esperado. Se reiteran nuevamente las fortalezas que se presentan en las areas de piso de fabrica y de diseno, asi como el desarrollo del producto en el cumplimiento de Manufactura Esbelta. Tambien estan indicadas las debilidades presentes en las areas de personal y de la cadena de abastecimiento. Notablemente, el area de trabajo que presenta el mejor cumplimiento para la Manufactura Esbelta es la de diseno y desarrollo de productos. En este aspecto, 90% de las empresas se encuentran por encima del 72%.

En general, a partir de la muestra, se puede concluir que el area de Cadena de Abastecimiento tiene un nivel muy bajo. En este aspecto, el 90% de los resultados obtenidos estan por debajo del 60% de cumplimiento. Como se observa en la Figura 10, dicha deficiencia esta principalmente asociada a los indicadores LMAC2, 3, 4 y 5, en los cuales las empresas obtuvieron calificaciones menores al 60%. En otras palabras, la mayor debilidad de las empresas se encuentra en la deficiencia durante el intercambio de via EDI con proveedores, la falta de certificacion de proveedores y el acceso al sistema de planeacion y control de la produccion entre proveedor y empresa en el flujo de informacion en los dos sentidos.

Analisis segun la clasificacion de los procesos productivos.

Las empresas con procesos de diseno, corte, confeccion y acabados presentan el mayor promedio, 62.50%, seguido por las empresas con procesos de Acabados con el 62.14%; ambos procesos estan por encima del promedio general de la muestra y del nivel esperado. Las empresas con el proceso de diseno, corte y confeccion (60.53%) se encuentran en un nivel inferior al promedio de la muestra, pero superior al 60%.

La Figura 11 muestra el promedio en herramienta y desempeno para cada proceso productivo de las empresas comparandolo con el promedio general del total de la muestra y el minimo aceptable, 60%. En el cuadrante I, en la categoria desafiante, se encuentran las empresas con el proceso de acabados, y el en IV, calificados como procesos promisorios, se ubican las empresas con los procesos de diseno, corte y confeccion y de diseno, corte, confeccion y acabado. Todos los procesos superan el limite minimo en el area de diseno y desarrollo del producto y en piso de fabrica, mientras que las areas de personal y de administracion de la cadena de abastecimiento aun presentan deficiencias en la implementacion de las tecnicas de la Manufactura Esbelta.

Analisis segun la descripcion por segmento

La Figura 12 muestra el promedio de cada uno de los segmentos comparado con el promedio general de la muestra y el nivel minimo esperado. Los segmentos de Camisetas, Camisas y Lavanderias se encuentran por encima del promedio general de la muestra y del nivel esperado. Los segmentos restantes se encuentran en un nivel inferior al promedio de la muestra y al valor esperado. El segmento de Blue Jeans es el que presenta una mayor deficiencia.

La Figura 13 muestra el promedio de cada segmento por herramienta y desempeno comparado con el promedio general del sector y el nivel minimo esperado. En el cuadrante I, calificado como desafiantes, se encuentran los segmentos de Camisetas, Camisas y Lavanderias. En el cuadrante III, se ubican Blue Jeans y BordadosEstampados como segmentos de contrapeso. En el IV, como provisorios, estan Blue Jeans-Camisas-Camisetas y Camisas-Camisetas.

Los segmentos estudiados presentan muy buen cumplimiento en la aplicacion de las tecnicas de Manufactura Esbelta en las areas de diseno y desarrollo del producto y de piso de fabrica; en tanto, las cadenas de abastecimiento y personal muestran debilidades.

Analisis segun la politica de produccion

Los mayores promedios los obtienen las empresas que combinan MTO y MTS (fabricacion para inventario y fabricacion sobre pedido), y las que son unicamente MTO, (fabricacion sobre pedido). Ambas categorias observan, como es de esperarse, un cumplimiento incluso mayor al del promedio general. Por otra parte, el promedio minimo es de las empresas MTS (fabricacion para inventario) que arrojan un promedio menor al 60%.

La Figura 14 muestra el promedio para cada politica de produccion por herramienta y desempeno comparado con el promedio general del sector y el nivel minimo esperado. En la calificacion de desafiantes del Cuadrante I se encuentran las empresas MTO y aquellas que simultaneamente implementan MTS y MTO; sin embargo, los niveles obtenidos en desempeno son bajos. En el cuadrante III, como empresas de contrapeso, se encuentran las firmas MTS que por su estilo de gestion contraria a la Manufactura Esbelta obtuvieron niveles muy bajos tanto en el aspecto herramienta como desempeno. En general, las empresas en esta clasificacion se encuentran principalmente por debajo del eje longitudinal; es decir, en general los niveles de desempeno no son buenos.

Analisis segun el tipo de industria

El sector en general tiene un comportamiento que oscila muy cerca del valor minimo esperado y del promedio del sector; en otras palabras, las empresas ostentan un nivel aceptable, pero no satisfactorio (ver Figura 15). La mayor calificacion corresponde a las empresas que trabajan con marca propia, paquete completo y maquila simultaneamente; ellas alcanzan un puntaje del 67%, mientras que las industrias de marca propia y paquete completo estan en niveles de cumplimientos menores al 60%.

La Figura 16 demuestra que los puntajes para herramienta y desempeno estan muy equilibrados para los diferentes tipos. Sin embargo, los niveles alcanzados por las herramientas son mayores. El tipo de industria MP-PC-M presenta la mayor calificacion y se ubica en el primer cuadrante como desafiante. Esta industria tiene un buen desempeno e implementacion de las herramientas Lean, mientras que las de Paquete Completo (PC) se califican como rezagadas, pues no logran buenos niveles en el desempeno e implementacion del Lean Manufacturing.

Acciones para el mejoramiento

En esta seccion se presentan de manera concreta las acciones de mejoramiento por cada una de las areas de evaluacion que las empresas deben emprender para incrementar su calificacion dentro del sector e ir acercandose a las caracteristicas de una empresa de categoria mundial. Estas acciones de mejora son las siguientes:

1. Area de personal (LMPP): Implementar planes de sugerencias y el montaje del programa 5s, asi como en la formacion del personal en las diferentes tecnicas para el mejoramiento de los procesos productivos.

2. Area de la administracion de la cadena de abastecimiento (LMAC): Buscar asesoria en institutos especializados en el manejo de las Tics, y empezar a desarrollar proyectos de estandarizacion de tareas administrativas dentro de la empresa y con los proveedores y clientes que los lleven a un montaje posterior de sistemas de intercambio electronico de datos entre todos los actores de la cadena.

3. Area de diseno y desarrollo de productos (LMDD): Implementar mecanismos Poka Yoke y desarrollar planes de control de calidad basados en tecnicas estadisticas, en paralelo con la formacion del personal con la aplicacion de estas.

4. Area del piso de la fabrica (LMPF): Implementar programas de mantenimiento productivo total, TPM, empezando con la capacitacion del personal en los temas de mantenimiento autonomo y 5s.

Recomendaciones generales para cada una de las areas de trabajo

En la Tabla 3 se presentan de manera mas objetiva las acciones de mejoramiento que las empresas requieren emprender cada una de las areas de evaluacion para incrementar su calificacion dentro del sector e ir acercandose a las caracteristicas de una empresa de categoria mundial.

CONCLUSIONES

Despues de la aplicacion del modelo de Spendolini a traves del cuestionario desarrollado para diagnosticar el estado de Manufactura Esbelta en el sector de la confeccion en la ciudad de Medellin, especificamente para los segmentos de Blue Jeans, camisas Tipo Polo y t-shirts, se encontro que para las 30 empresas de la muestra la calificacion general promedio es de 61.17%. Este resultado esta por encima del nivel minimo aceptable; sin embargo, es muy deficiente al compararlo con el de empresas de categoria mundial. Ninguna de las empresas evaluadas se encuentra en los niveles superiores del primer cuadrante, con resultados por encima del 80%.

En el analisis del cuadrante, el sector analizado se ubica entre las empresas promisorias, (62.28% y 59.92%), lo que significa que tienen implementadas tecnicas de mejoramiento y estan a la espera de conseguir resultados o mejorar los existentes. Esto, de manera clara, responde a la pregunta de hipotesis establecida al inicio del estudio de que si es posible evaluar el grado de implementacion de las tecnicas de Manufactura Esbelta en el sector confeccion.

La implementacion de herramientas de Manufactura Esbelta se encuentra en un 62.28% de implementacion, valor menor al nivel de categoria mundial. Las empresas evaluadas no han desarrollado la cultura ni han implementado de manera consciente e integral la filosofia Lean Manufacturing; es decir, son empresas en que las condiciones de produccion del mercado y de busqueda de competitividad las han llevado a implementar las herramientas minimas que les permite llegar a este nivel. En el estudio se encontro que las herramientas menos implementadas son:

* Uso de plataformas para el intercambio electronico de datos entre las empresas y sus proveedores;

* certificacion de proveedores;

* uso de tarjetas kanban;

* implementacion 5S.

El nivel obtenido por las empresas en la variable Desempeno es del 59.92%. La cifra refleja la insuficiencia con que es llevada a cabo la medicion en los procesos productivos. Las mayores debilidades encontradas fueron:

* falta de capacitacion y conocimiento en temas de mejoramiento para los operarios especializados y de planta;

* deficiencia en el sistema de sugerencias por falta de implementacion y compromiso de los empleados;

* alta tasa de productos defectuosos;

* falta de oportunidad en los tiempos de entrega justo a tiempo.

Del analisis realizado se puede observar que la mayoria de empresas (57%) estan en los cuadrantes I y IV, como empresas promisorias o desafiantes, lo que indica que el sector en general esta aplicando tareas de mejoramiento, aunque estan localizadas en el limite inferior, o minimo deseable. Las empresas de confeccion son las que mejor se encuentran en la aplicacion de la Manufactura Esbelta, pues obtiene el 71.43% de empresas desafiantes. Tambien se debe a que alcanzan un nivel de cumplimiento promedio del 64.9%, valor que se encuentra por encima de los resultados obtenidos por las lavanderias y las bordadoras-estampadoras.

Por otro lado, se encontro que el tema de Manufactura Esbelta esta desligado de las estrategias del negocio. Es decir, las iniciativas no surgen desde la alta gerencia ni de accionistas, sino de los mandos medios que proponen pequenas aplicaciones acorde con las necesidades, y que estos conocimientos no son transmitidos a los niveles operativos. Dicho lo anterior, se concluye que los temas de Manufactura Esbelta para el sector no estan enlazados dentro de los modelos de gestion de las organizaciones porque no encajan dentro de las medidas de desempeno y control de la cotidianeidad del proceso y, por ende, tampoco en la parte tactica y estrategica de las empresas.

Los resultados muestran que el sector confeccion en general tiene su mayor fortaleza, analizado desde las tecnicas de Manufactura Esbelta, en el area de Diseno y Desarrollo de Productos, con un promedio de 80.44%, comparandose con empresas de categoria mundial. Esta area es un factor clave de exito que les permite ser competitivos y diferenciarse en el mercado, pues presentan altos niveles de flexibilidad y variedad de productos. Sin embargo, el sector de la confeccion aun tiene muchos puntos debiles. Uno de los mas importantes es el porcentaje de productos defectuosos, LMDD3 (38.7%). Esta cifra indica que existen falencias en la aplicacion de dispositivos Poka Yokes (LMPF 17, 37.3%) que garanticen la calidad en la fuente y en el control estadistico de calidad (LMPF 16, 61.3%). Este aspecto es muy significativo, porque lo que no se mide, no se puede controlar y no se puede mejorar.

El area de Piso de la Fabrica, en la que se administra al personal operativo, los flujos de produccion, la planificacion y control de la produccion, asi como las tareas de mantenimiento, se encuentran en segundo nivel para el sector. No obstante, no llega a niveles satisfactorios puesto que el promedio esta mas cerca del 60% que del 80%. El cumplimiento obtenido en herramienta refleja que las tecnicas Lean se estan implementando; sin embargo, los niveles de desempeno son bajos porque la implementacion de las herramientas es incipiente. Ello significa que no llevan el tiempo suficiente para estar maduras y arrojar altos niveles de desempeno, y asi alcanzar los niveles de las empresas desafiantes.

El sector de la confeccion tiene una gran deficiencia en el Area de Personal. El aspecto cultural para soportar la implementacion y garantizar la permanencia de Manufactura Esbelta se encuentra por debajo del minimo esperado (50.4%). Esta baja calificacion se debe a la falta de participacion y compromiso por parte de los operarios y directivos de la empresa en las diferentes actividades de mejoramiento y a la formacion con respecto de estos temas.

El Area de Administracion de la Cadena de Abastecimiento es la que requiere generar planes de mejoramiento mucho mas definitivos y concretos. Esta es la que menor valoracion alcanzo en el estudio con 45.11%. La carencia de tecnologias de informacion y comunicaciones para la administracion del negocio, y la relacion con los proveedores y clientes, hace que este grupo de preguntas obtuviera la menor calificacion.

En el cuadrante I se encuentran 13 empresas que son las que mejores resultados obtuvieron. En general, ellas son las que aplican tecnicas de Manufactura Esbelta y presentan buenos niveles de desempeno gracias a la estructura de las empresas, sus politicas, su relacion con proveedores y clientes. Ademas, han desarrollado y continuan con la implementacion de tecnicas de mejoramiento. Sin embargo, a pesar de ser calificadas como desafiantes, estan mas cerca de los limites del 60% que del 80%. El segmento con mejores promedios es el de Camisetas, quizas porque la produccion esta enfocada a un solo producto. Por lo tanto, el personal esta especializado en el producto, se tiene un mejor control estadistico y de calidad facilitando la estandarizacion de los productos y procesos. Tambien, son empresas que poseen maquinas especificas y generales que les permiten ser flexibles.

El segmento de Blue Jeans presenta los menores promedios por herramienta y por desempeno, ubicandose por debajo de los niveles minimos en el tercer cuadrante. Por tal motivo, son empresas calificadas como de contrapeso. Esto significa que les falta implementacion y capacitacion de herramientas de Manufactura Esbelta; deben mejorar los puntos mas debiles que presentaron, tales como la flexibilidad para responder a cambios imprevistos de la demanda, el numero de productos defectuosos y la capacitacion en los temas de Manufactura Esbelta en operarios especializados y de planta.

Las empresas del proceso Diseno-Corte-Confeccion y Acabados presentaron el mejor promedio ante los otros procesos, incluso mayor al promedio general del sector. La razon de este resultado es que tienen un mayor dominio del proceso productivo gracias a la integracion vertical. Sin embargo, todas las empresas de este grupo estan calificadas como promisorias porque tienen una satisfactoria implementacion de herramientas, pero no llegan a un buen nivel de desempeno.

Como es de esperar, las empresas que se rigen por la politica de produccion MTO (fabricacion sobre pedido) puro, o combinado con MTS, (fabricacion para inventario) alcanzan mayores niveles de cumplimiento, porque son coherentes con el principio de justo a tiempo de la filosofia estudiada. Mientras, por otro lado, las empresas MTS puras estan en el nivel de rezagadas, porque la dinamica de sus politicas de produccion se opone a los principios de la Manufactura Esbelta. Debido a la correlacion que existe entre herramientas y desempeno, es posible mejorar los resultados obtenidos al implementar acciones de mejora, si estos apuntan, en primera medida, a elevar la calificacion de los indicadores de herramienta, de esta manera directamente se aumentarian los de desempeno.

El sector confeccion no tiene bien implementadas las tecnicas de mejoramiento de procesos basadas en la Manufactura Esbelta. Ello se debe a las problematicas que se debaten a nivel politico y economico; no solo en el ambito nacional, sino tambien en el mundial. Esta situacion se hace especialmente mas aguda por la caida en la demanda y el contrabando. Por otro lado, se debe tomar en cuenta que el sector es muy dependiente de la mano de obra operativa y no existe una fidelidad a la empresa por parte de los operarios. Esto significa que existe una alta rotacion de personal, lo que conlleva a que dichos procesos de mejora no perduren en el tiempo o sean mas dificiles de implementar. Tambien se observa que las directivas de las empresas buscan resultados a corto plazo, y la implementacion de estas tecnicas no da resultados inmediatos.

Proyectos futuros

A partir de la estructura de este proyecto, las empresas estudiadas y, especialmente, las caracteristicas evaluadas, se pueden conducir nuevos estudios mas detallados sobre el mismo sector de la confeccion en el que se evaluen los beneficios en productividad, polivalencia, calidad y eficiencia al implementar los modulos de confeccion en las diferentes empresas. Igualmente, se puede ampliar este estudio utilizando los mismos indicadores y cuestionario de Manufactura Esbelta a otros sectores industriales y tambien el de la confeccion, industria de gran importancia en la ciudad de Medellin, especialmente el de la ropa interior femenina y masculina y los vestidos de bano, y que generalmente utilizan la misma tecnologia y caracteristicas de la mano de obra. Por otro lado, y de acuerdo con uno de los resultados que arrojo este proyecto, seria muy interesante conducir un estudio en el que se puede evaluar y analizar el estado en el que se encuentra el sector de confeccion en cuanto a la aplicacion y conocimiento de las Tics (tecnologias de informacion y comunicaciones) para la administracion y control de la produccion y la administracion de la cadena de abastecimiento.

Es importante, tambien, realizar trabajos en otras areas fuera del proceso productivo analizado. Por ejemplo, se podrian desarrollar investigaciones sobre la cadena de abastecimiento de las empresas estudiadas en el sector, evaluando, los tiempos de entrega, la forma del empaque y embalaje, la calidad del servicio, el cumplimiento, la forma de almacenamiento y la rotacion de los inventarios. Un estudio de esta naturaleza podria tomar los trabajos presentados por el profesor E. H. Frazelle en su libro World Class Warehousing and Material Handling (2002), donde se desarrollan los lineamientos para hacer un benchmarking sobre el almacenamiento de clase mundial.

Recomendaciones

* Para estudios futuros, se sugiere, a partir de estos resultados obtenidos, incluir indicadores cuantitativos con datos reales de las empresas tales como puede ser la medicion del servicio al cliente.

* Es importante que las empresas, sobre todo aquellas que estan en el cuadrante III, es decir, empresas clasificadas como rezagadas o de contrapeso, empiecen inmediatamente a desarrollar planes de mejoramiento basados en tecnicas de Lean Manufacturing. Se recomienda que inicien su mejoramiento con las 5s como tecnica de control del proceso productivo y administrativo por su gran aplicabilidad y facilidad de capacitacion al personal.

* Para las preguntas del area LMAC (administracion de la cadena de abastecimiento) que obtuvo las mas bajas calificaciones, las empresas deben buscar asesoria de institutos especializados en el manejo de Tics. Es mas, estas empresas deben empezar a desarrollar proyectos al interior de si mismas que propendan la automatizacion de la informacion, tanto propia como la que comparten con los clientes y proveedores. El manejo de la informacion es vital para una buena cadena de abastecimiento.

* De acuerdo con los resultados deficientes en el area de trabajo Personal, se recomienda que el sistema de sugerencias sea respaldado por una cultura de mejoramiento que le permita hacer buen uso de este.

* En el area de Diseno y Desarrollo de Productos se recomienda iniciar un plan de accion que permita reducir el porcentaje de productos defectuosos, incrementando el control de calidad autonomo. Esto significa que cada operario garantice que no se agregue valor a prendas que vienen defectuosas, que no se generen en su operacion y, mucho menos, que pasen a una estacion posterior. Adicionalmente, se debe apalancar el control de calidad con la aplicacion de dispositivos Poka Yokes que garanticen la calidad en la fuente. Asimismo, el control estadistico de calidad debe medir constantemente la produccion para mantener los defectos controlados y mejorar los resultados de acuerdo con los datos recolectados.

* Es necesario que la alta gerencia decida incluir la filosofia Manufactura Esbelta como estrategia de competitividad. Para tal efecto, debera conectar el nivel tactico y operativo, incluyendo los indicadores Lean, dentro del sistema de medicion de la compania, de acuerdo con la estrategia de manufactura que tenga la empresa (costo, calidad, tiempo de entrega y/o flexibilidad). Este aspecto es importante para generar una cultura de mejoramiento continuo.

* Debido a las falencias y debilidades que muestra el sector en el area de Piso de Fabrica y de Personal, y la falta de cultura de mejoramiento continuo, es necesario que el sector inicie la tarea de implementacion de las herramientas de produccion como son los sistemas visuales, los sistemas Poka Yokes, el uso de tarjetas kanban, la implementacion de los pilares del Mantenimiento Productivo Total y la aplicacion de 5s en sus procesos productivos.

* El sector de la confeccion tiene oportunidades de mejora muy grandes si promueve entre sus proveedores de insumos a cumplir con los plazos acordados; es decir, que se eliminen las recepciones, los chequeos, el almacenamiento y el papeleo, asi como que se realicen negociaciones por mes, y que solo se licite para articulos nuevos. Para ello es necesario que se seleccione un unico proveedor por tipo de articulo, preferiblemente de la zona, con que ofrezca calidad certificada para mantener relaciones a largo plazo y que realice entregas diarias en poca cantidad, segun la necesidad, directamente en la linea.

* Se observo que el Lead Time (tiempo de entrega) establecido en el cuestionario no es concurrente con la realidad del sector. Los resultados obtenidos fueron deficientes, como lo demuestra la calificacion de 40% del indicador LMPF3. Por lo tanto, se recomienda seleccionar el Lead Time como punto de evaluacion y comparacion para las empresas del sector. Adicionalmente, se sugiere que las empresas revisen el proceso para recortar tiempos de desplazamiento, tiempos de cola, tiempo de cambio de referencia con tecnicas SMED y ayudarse con la implementacion de tarjetas kanban que hagan un efecto Pull, con el fin de reducir el tiempo de entrega a los clientes.

* Como factor de exito, los empresarios del sector deben enfocarse en mercados y productos con mayor valor agregado. Para ello, se debe tener una aspiracion sectorial clara y trabajar como cadena para alcanzar sus objetivos. Como factor de riegos, hace falta motivar a los empresarios para invertir, transformarse y cooperar entre si.

Referencias

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(5) Inexmoda, Instituto para la Exportacion de la Moda <http:// www.inexmoda.org.co/>. Recuperado el 13 de febrero, 2008.

(6) Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. <http://www. mincomercio.gov.co/eContent/home.asp>. Recuperado el 13 de febrero, 2008.

(7) <(http://inexmoda2.private.arkix.com/TextilConfecci %C3%B3n/ElsectorTextilydelaConfeci%C3%B3nColombi ano/tabid/1105/Default.aspx>. Recuperada el 22 de febrero, 2008.

(8) Verificar en <http://www.dinero.com/noticias-empleo/empleo-reto-del-sector-textil/51996.aspx>. Recabado el 17 de enero, 2008.

Juan Gregorio Arrieta Posada [1]

Victoria Eugenia Botero Herrera [2]

Maria Jimena Romano Martinez [3]

[1.] Profesor Departamento de Ingenieria de Produccion, Universidad EAFIT, Medellin-Colombia <jarrieta@eafit.edu.co>.

[2.] Ingeniera de Produccion. Universidad EAFIT, Medellin-Colombia. <vboteroh@eafit.edu.co>.

[3.] Ingeniera de Produccion. Universidad EAFIT, Medellin-Colombia. <mromanom@eafit.edu.co>.
Tabla 1.
Empresas Pioneras en el Desarrollo de Herramientas Lean

                                        Herramientas

Empresa                       5S    KAIZEN   TPM   FABRICA   KANBAN
                                                   VISUAL

Electroporcelanas Gama         X      X       X       X
Sofasa                         X      X       X       X        X
Vestimundo                     X                      X
Grupo Mundial
Colcafe                        X              X
Cia. Nacional de Chocolates    X              X       X
New Stetic                                    X
Noel                           X              X       X
Zenu                           X              X       X
Incolmotos                     X              X       X
Grival                                        X       X        X
Forsa S.A.                                    X                X
Cerveceria Union               X      X               X
Grupo Corona                   X      X       X
Procter & Gamble                              X       X

                                Herramientas

Empresa                       POKA   SMED    SIX
                              YOKE          SIGMA

Electroporcelanas Gama         X      X       X
Sofasa                         X      X
Vestimundo                     X      X
Grupo Mundial                                 X
Colcafe
Cia. Nacional de Chocolates
New Stetic
Noel
Zenu
Incolmotos                            X
Grival                                        X
Forsa S.A.
Cerveceria Union
Grupo Corona                                  X
Procter & Gamble

Nota. Las x indican la herramienta que las empresas han trabajado mas.
Aplicar una herramienta no implica no aplicar las otras.
(Osorio, Restrepo & Velandia, 2001).

Tabla 3.
Recomendaciones para cada una de las areas de trabajo

Area de Trabajo   Recomendaciones

LMPF              Implementar programas de mantenimiento productivo
                  total, TPM, empezando con la capacitacion del
                  personal en los temas de mantenimiento autonomo y
                  5s.

LMPP              Implementar planes de sugerencias y el montaje del
                  programa 5s, tambien la formacion del personal.

LMDD              Implementar mecanismos Poka Yoke y desarrollar
                  planes de control de calidad basados en tecnicas
                  estadisticas, en paralelo con la formacion del
                  personal con la aplicacion de estas.

LMAC              Buscar asesoria en institutos especializados en el
                  manejo de las Tics, y empezar al interior de la
                  empresa y con los proveedores y clientes a
                  desarrollar proyectos de estandarizacion de tareas
                  administrativas que lleven a un montaje posterior
                  de sistemas de intercambio electronico de datos
                  entre todos ellos.

Figura 12. Promedio de cada uno de los segmentos vs promedio
general de la muestra

                        Promedio por   Promedio de
                          segmento     la muestra

Camisetas                  67,44          61,17
Lavanderias                64,69          61,17
Camisas                    62,63          61,17
Blue jeans, camisas y      59,72          61,17
  y camisetas              59,44          61,17
Camisas y camisetas        57,41          61,17
Bordados y estampados      56,47          61,17
Blue jeans

Nota: Tabla derivada de grafico de barra.

Figura 15. Nivel de cumplimiento de Manufactura Esbelta por tipo
de industria

             Promedio tipo   Promedio del
             de industria       sector

MP, PC y M       67,44          61,17
MP y PC          67,44          61,17
PC y M           67,44          61,17
M                67,44          61,17
MP y L           67,44          61,17
L                67,44          61,17
MP, PC y L       67,44          61,17
PC y L           67,44          61,17
MP               67,44          61,17
PC               67,44          61,17

PC: Paquete completo
L: Licencia
MP: Marca propia
M: Maquila

Nota: Tabla derivada de grafico de barra.
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Author:Arrieta Posada, Juan Gregorio; Botero Herrera, Victoria Eugenia; Romano Martinez, Maria Jimena
Publication:Journal of Economics, Finance and Administrative Science
Date:Jun 1, 2010
Words:13036
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