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Actitud y resistencia al cambio organizacional en trabajadores mineros.

Entre los fenomenos mas observados al interior de las organizaciones contemporaneas, y ademas propio a las repercusiones que conllevan los procesos globalizantes, se encuentra la generacion de ambientes laborales competitivos y de alta exigencia, en los cuales los trabajadores se hallan sometidos a permanentes exigencias, cambios e incertidumbres. La globalizacion de los mercados, la difusion de la tecnologia de la informacion y redes sociales; y los cambios en la naturaleza de la fuerza laboral, repercuten en los procesos de transformacion armonica de las organizaciones y sus miembros (Lopez, Restrepo & Lopez, 2013). Los especialistas han enfatizado que estas presiones y contingencias del contexto socioeconomico han generado la necesidad de responder con elementos no solo tecnologicos y de innovacion, sino tambien actitudinales, particularmente de flexibilidad y apertura al cambio, como una condicion sine qua non al funcionamiento y desempeno del trabajador en la organizacion contemporanea (Rodriguez, 2011). Sin embargo, la evidencia sugiere la adaptabilidad, flexibilidad y enfrentamiento al cambio al interior de las organizaciones son una de las variables mas resistidas por los trabajadores (DiFabio & Gori, 2016).

El cambio organizacional

Existe un amplio espectro de investigaciones respecto del cambio organizacional desde diversas perspectivas teoricas, variables involucradas, metodos de estudio y actores involucrados (Ferrer, 2015; Lee, Weiner, Harrison & Belden, 2013; Perez, Vilarino & Ronda, 2016, Rodriguez & Mladinic, 2016; Romero, Matamoros & Campo, 2013, Schaffer, Sandau & Diedrick, 2013). El cambio organizacional se ha definido como un proceso observable por el cual las organizaciones pasan de un estado actual a algun estado futuro, generalmente con el proposito de incrementar su efectividad, a traves de la adaptacion a las nuevas contingencias a las cuales se enfrentan: por ejemplo, transformaciones internas, necesidad de actualizacion e innovacion y/o adquisicion de nuevos aprendizajes para sus miembros (Chiavenato, 2009); incluye un estado constante de alteracion, variacion o modificacion de la organizacion y sus miembros (Acosta, 2003); y puede ser precipitado por cualquier modificacion que se de en el entorno. Se puede definir globalmente como la modificacion observada en la estructura de un sistema organizacional (Porret, 2010), incluye la modificacion y/o alteracion que ocurre en el entorno de trabajo, estructurales y funcionales tanto como del comportamiento de sus miembros y corresponde a uno de los fenomenos mas relevantes que ocurren al interior de las organizaciones contemporaneas (Garcia, Gomez & Londono, 2009).

El cambio organizacional ha sido categorizado con tres componentes basicos: 1) el contexto, 2) el contenido, y 3) el proceso (Garcia et al., 2008). Otros enfoques lo han subdividido en seis dimensiones (Garcia, Rubio & Bravo, 2007): a) cambios dentro del sistema, al sistema y de sistema, b) carencia-oportunidad, c) adaptacion-transformacion, d) estructuras-fluidos e) continuidad-discontinuidad; y f) pensamiento lineales-sistemicos.

El estudio respecto de las variables que inciden en la ocurrencia del cambio al interior de las organizaciones, han sido atribuidas a diversos contextos y dimensiones. Por ejemplo, una clasificacion indica el cambio organizacional ocurre debido a causales y desencadenantes externas e internas, donde las variables externas comprenden las tendencias que son impuestas a la organizacion desde afuera (ej.: los mercados actuales, los consumidores y/o las innovaciones tecnologicas); y las variables internas, ligadas a la estructura y estrategias al interior de la organizacion (Sandoval, 2014). Otra clasificacion corresponde a las variables superficiales y profundas (Benoit & Meston, 1995); donde las primeras abarcan cambios que son faciles de implementar y de bajo costo; sin limitaciones a su cantidad y que--sin perjuicio--pueden terminen en cambios mas profundos. Consecuentemente, los cambios profundos o de segundo orden, poseen una mayor influencia en la organizacion y cultura organizacional y su principal caracteristica es la dificultad para ser generados a consecuencia del profundo impacto que tienen en los trabajadores, las demandas de tiempo que implican y los recursos que estos exigen en las diferentes areas de la organizacion. Finalmente, otras clasificaciones del cambio organizacional aluden a las dimensiones deductivas e inductivas; de caracter continuo o episodico; evolutivos o acumulativos; emergentes o no intencionados; ocasionales, contingentes y de aparicion infrecuente en el tiempo; entre otros (Garcia et al., 2008; Porret, 2010; Quirant & Ortega, 2006).

De acuerdo con Chiavenato (2004), para el logro de un cambio al interior de la organizacion se debe primariamente modificar el set mental de los miembros de la misma, asi, se hace indispensable preparar el ambiente psicologico para que sea adecuado y propicio a la trasformacion esperada. La investigacion en este sentido ha destacado algunas de las variables psicologicas que juegan un papel en la ocurrencia del cambio al interior de las organizaciones, por ejemplo, los sujetos que muestran una mayor tendencia a la aceptacion del cambio, resuelven mas facilmente las demandas que los ambientes laborales les imponen (DiFabio & Gori, 2016); poseen mayores niveles de bienestar personal (DiFabio & Bucci, 2015); y/o demuestran habilidades blandas mas adaptativas (DiFabio & Saklofske, 2014; DiFabio & Kenny, 2015). Otras investigaciones senalan la consciencia y apresto al cambio posee un impacto en el bienestar del trabajador durante los procesos de cambio e inestabilidad organizacional (Pahkin et al., 2014); y/o las disposiciones individuales de los trabajadores al mismo lo modulan ampliamente (Dennis, Erwin & Garman, 2010). La apertura al cambio organizacional se ha visto relacionada tambien a mejores niveles de inteligencia emocional (Sanchez & Nguyen, 2009); y se ha constatado que la percepcion subjetiva de la relacion entre jefaturas y trabajador es una variable crucial en la promocion del cambio (Van Dam, Oreg & Schyns, 2008).

La resistencia al cambio en la organizacion contemporanea

El comportamiento individual de los miembros de una organizacion y como estos se resisten al cambio e innovacion es una de las areas mas estudiadas y con una mayor validacion empirica en la literatura cientifica (Johansson, Kauffeldt, Helldin & Carlstrom, 2014; Zuinaga de Mazzei, 2014). Los especialistas han enfatizado que las reacciones iniciales propias y de caracter muchas veces emocional de los trabajadores son normales y predecibles, debido a la modificacion de los comportamientos y rutinas que hasta el momento les proporcionaban comodidad y seguridad (Marshak, 2007). Ademas, el cambio organizacional les exige: "un esfuerzo, intelectual o fisico provoca inquietud, incertidumbre, temores, desconfianza y sensacion de riesgo" (Porret, 2010, p. 32). Las dinamicas de cambio y resistencia al mismo se han circunscrito al conflicto ineludible que tiene lugar entre la cabeza de la organizacion y los miembros de la misma, los cuales finalmente tienen la responsabilidad final de llevarlo a cabo (Macri, Tagliaventi & Bertolotti, 2002).

Una de las areas de mayor importancia en la investigacion del cambio y resistencia al mismo, aborda la identificacion de las variables psicologico-actitudinales del trabajador, incluyendo lo cognitivo y lo afectivo, existiendo una amplia evidencia empirica al respecto (Aldana de Becerra & Joya, 2011; Contreras & Barbosa, 2013; Garcia, 2005; Garcia et al., 2011; Montealegre & Calderon, 2007; Sagredo, 2012; Sandoval, 2014). Por ejemplo, Giangreco y Peccei (2005 en Erwin & Garman, 2010, p. 42); plantean que la resistencia al cambio se manifiesta en polaridades como rasgo psicologico, desde la pasividad a la apertura y/o desde el apoyo a la resistencia. Oreg (2006), sugiere que el nivel de entendimiento del cambio tiene una influencia en los sentimientos el sujeto hacia el mismo, ademas de comprometer su capacidad para iniciarlo y mantenerlo en el tiempo. En la misma linea, Chreim (2006) sugiere que las reacciones ante el cambio dependen de la autopercepcion de sujeto de las habilidades que le son necesarias para enfrentarlo, junto a diversas reacciones emocionales, que ocurren simultaneamente, tales como: la euforia, ansiedad, ira, miedo, entusiasmo, aprehension y estres.

Otros estudios senalan a las variables neuroticismo y autoconciencia, como claves y mutuamente excluyentes en la capacidad del trabajador de afrontar exitosamente la relacion dialectica resistencia-proclividad y apertura al cambio organizacional (Foldal, Langvik, Saksvik-Lehouillier, 2016); y/o la actitud disposicional del contrato psicologico previo a un proceso interno transformativo de la organizacion, entre liderazgo y trabajadores de una empresa, incide en la disposicion y efectividad final del cambio organizacional (Garcia-Rubiano & Forero-Aponte, 2015). Por otra parte, el estudio de las variables comportamentales ha mostrado que la resistencia al cambio posee un componente de disentimiento manifestado, visible en actitudes de--por ejemplo--bajo esfuerzo por el mismo, ausencia de cooperacion activa, no participacion en su promocion y ausencia de esfuerzo por comunicar a otros las razones y motivos del mismo (Erwin & Garman, 2010). Los mismos autores senalan que la participacion en el proceso de cambio esta asociada a la percepcion positiva del mismo. Por ultimo, la evidencia empirica al respecto sugiere que cuando los miembros de una organizacion perciben que deben cambiar de una actividad a otra, la productividad tiende a decrecer, percibiendose como amenazante, y por lo tanto, se manifiesta la tendencia a evaluar la contingencia de cambio en forma negativa (Tornay & Milan, 2001).

Al hablar de actitud de resistencia al cambio, los especialistas han precisado que las personas manifiestan ante el mismo, modos actitudinales y disposiciones diversas. Estas disposiciones son definidas por Gil y Caccioppo (2007), como: "la percepcion evaluativa, general y duradera, sobre alguna persona, objeto o problema" (p. 302); poseyendo un caracter actitudinal, aprendido y persistente en el tiempo (Cloninger, 2003). Tienen una naturaleza aprendida y comprenden la respuesta a un objeto o situacion, favorable o desfavorablemente, apuntando a los sentimientos positivos o negativos del sujeto respecto de su conducta en cuestion (Stefani, 2005). Otro autor, Furnham (2001), al respecto senala que las reacciones mas frecuentes al cambio al interior de la organizacion son evitativas, incluyendo: la desercion, resistencia activa, oposicion, resignacion, aceptacion con reserva y apoyo activo; y las principales causas asociadas a la resistencia al cambio se han contado en una serie de factores contribuyentes. Otros autores incorporan un gran numero de condiciones y detonantes de una actitud de resistencia al cambio, como por ejemplo: el miedo a lo desconocido; la falta de informacion; los factores historicos; las amenazas al estatus; las amenazas de los expertos; las amenazas al pago y perdida de otros beneficios; la baja confianza organizativa; la reduccion en la interaccion social; el miedo al fracaso; la poca flexibilidad organizativa; el aumento de las responsabilidades laborales; la disminucion en las responsabilidades laborales; el temor a no poder aprender las nuevas destrezas requeridas, entre muchas otras (Lefcovich, 2006).

De acuerdo con King (2003, en Garcia, Rojas & Diaz, 2011, p. 130) se han identificado cuatro teorias principales acerca de la resistencia al cambio organizacional: 1) la resistencia como respuesta inevitable del comportamiento; b) la resistencia como insurreccion y lucha de clases de tipo politico; c) la resistencia como contrapeso constructivo; y, d) la resistencia como una reestructuracion cognitiva y cultural.

Estudios realizados en Chile en torno a la resistencia al cambio organizacional revelan que los aspectos de coordinacion frente a dinamicas de cambio impuesto interceden en la calidad del mismo, siendo por el contrario la descoordinacion un factor generador de resistencia (Ossandon, 2013); lo que se muestra en concordancia con las investigaciones internacionales en torno al papel de la comunicacion en la facilitacion del cambio organizacional (Petrou, Demerouti & Schaufeli, 2016; Zuinaga de Mazzei, 2014). Otros interesantes hallazgos se relacionan en torno a la ambivalencia actitudinal en situaciones de premura por el cambio, en la cual trabajadores expuestos a informacion inconsistente, presentan niveles mayores de ambivalencia y resistencia, evidenciando que la variable ambivalencia es un factor moderador de la relacion entre actitud e intencion conductual del trabajador por el cambio (Rodriguez & Mladinic, 2016).

La organizacion en el contexto de la mineria chilena en la region de Atacama de Chile

Chile ha sido conocido por su mineria y su amplia capacidad tecnologica y organizativa en torno a la misma. Tradicionalmente ha sido un sector de alta importancia para el pais por su contribucion al producto bruto interno (PBI) nacional. Mientras en la decada de 1960 recien alcanzaba un 8% del PBI en terminos reales, hacia principios del ano 2000 llego a un 20%, para bajar a un 12% al 2012. En el caso de la region de Atacama la actividad minera al mismo represento mas de un 40% del PBI regional, segun la Comision Chilena del Cobre (Comision Chilena del Cobre [Cochilco], n/d).

La mediana mineria del cobre en la cual se situa la empresa seleccionada para este estudio, alcanza una produccion anual al ano 2014 de 38 mil toneladas de cobre fino, mostrando utilidades para la empresa de US$36 millones, un 33% inferior al ano anterior. Tiene una dotacion de 761 trabajadores de plantas los cuales se distribuyen en 12 ejecutivos, 13 superintendentes, 194 supervisores y profesionales; 542 operadores, tecnicos y administrativos. Tambien proporciona trabajo a varias empresas contratistas. Desarrolla sus operaciones en la Comuna de Tierra Amarilla, region de Atacama Chile, desde el ano 1989, y pertenece a capitales chilenos. La empresa esta predominantemente dedicada a la exploracion y explotacion de recursos minerales, preferentemente de cobre, con la maxima seguridad y tecnologia, con el fin de proteger a sus trabajadores, la comuna y el medio ambiente. Genera empleo en la comuna de Copiapo y Tierra Amarilla a 761 personas y a 420 que pertenecen a una empresa contratista. Sin embargo, existen cuestionamientos sobre la integracion de nuevos procesos de produccion y gestion, que ya tienen diez anos desde su aplicacion y aun existe dificultad para conseguir los logros esperados a nivel organizacional e individual.

Planteamiento del problema de estudio

El sector minero no es ajeno a los cambios que los avances tecnologicos, los nuevos procesos productivos y la incorporacion de maquinarias y tecnologia cada vez mas compleja. Ademas, la implementacion de nuevos procedimientos de gestion orientados a la optimizacion de sus procesos y obtencion de mejores resultados economicos, impacta a la organizacion minera en su totalidad, exigiendo una constate disposicion y flexibilidad para el cambio e innovacion tecnologica por pare de sus miembros. Considerando lo anterior, el objetivo del estudio es investigar la relacion entre la actitud y la resistencia hacia el cambio organizacional en trabajadores de una empresa del rubro de la mineria, partiendo del supuesto que los trabajadores que tienen una actitud favorable al cambio presentaran baja resistencia al cambio organizacional. El planteamiento de este problema de investigacion se basa en los resultados de varios estudios, donde se encontraron correlaciones significativas entre la dimension de temor al cambio organizacional y las variables de participacion (integracion), comunicacion, trabajo en equipo, aceptacion, conocimiento de la organizacion, cultura de cambio, proyeccion y desarrollo del cambio (Rubiano, Rojas & Diaz, 2011). Otros estudios muestras que la falta de canales de comunicacion entre la gerencia y los empleados es lo que produce mayor resistencia al cambio (Arras Vota, 2008; Garcia Rubiano, 2011; Mazzei, 2014). Finalmente, un ultimo estudio realizado con el proposito de determinar la relacion entre la percepcion de la justicia organizacional y cambio organizacional, mostro una relacion significativa entre ambas variables, evidenciando la necesidad de considerarlo en la toma de decisiones y diseno de politicas de gestion del talento humano en funcion del cambio de la cultura organizacional a la que se quiere llegar (Garcia & Forero, 2014).

Metodo

El estudio corresponde a una investigacion empirica y se utiliza una estrategia asociativa de tipo transversal y un diseno de grupos naturales (Ato, Lopez & Benavente, 2013).

Participantes

La muestra es probabilistica de tipo estratificado. Los participantes fueron 251 trabajadores. Un 10.8% son mujeres y el 89.2% son hombres, con edades en los rangos de entre 18 a 30 anos (22.3%), 31 a 40 anos (82%), 41 a 50 anos (26.3%) y de 51 anos o mas (18.7%). El grupo de trabajadores se compone por gerente/superintendente (3.2%), supervisores (16.7%), profesionales (8.4%), tecnicos (10.4%) y administrativos (61.4%), ademas estan distribuidos en cinco faenas de produccion, 1(61%), 2(6%), 3(12.4%), 4(13.1%) y 5(7.6%). Respecto a la antiguedad laboral se distribuyen de la siguiente manera, menos de 2 anos (26.7%), de 2 a 10 anos (55.4%), mas de 11 anos (18%) (ver Tabla 1).

Medicion

Escala de Actitudes hacia el Cambio (EAC): Se utilizo la escala desarrollada por Rabelo, Ross y Torres da Paz (2004). La EAC cuenta con una categoria que describe las creencias, comportamientos y sentimientos desarrollados por los individuos. La categoria principal es actitud frente al cambio, que cuenta con 50 items distribuidos en tres subcategorias: actitud de cinismo frente al cambio (2, 4, 5, 7, 10, 14, 15, 18, 36, 37, 42, 43, 44); actitudes de temor ante el cambio (6, 9, 13, 16, 17, 19, 21, 22, 23, 25, 29, 32, 33, 34) y actitud de aceptacion ante el cambio (1,4, 8, 11, 12, 20, 24, 26, 27, 28, 30, 31, 35, 38, 39, 40, 41, 45, 46, 47, 48). Fue medida mediante una escala Likert de 0 a 4 (donde 0 = muy en desacuerdo y 4 = totalmente de acuerdo) (Garcia et al., 2011). Esta escala muestra buenos niveles de fiabilidad y validez para ser utilizada en las investigaciones sobre los determinantes o las consecuencias del cambio organizacional. Su estructura factorial de tres factores, Aceptacion del Cambio ([alfa]= .95), Temores ante el Cambio ([alfa]= .88) y Cinismo ([alfa]= .84) tiene buenos indices de consistencia interna y de validez de constructo (Rabelo, Ros & Torres, 2004).

Escala de Resistencia al Cambio ([ERC.sup.6]). Es una escala desarrollada por Garcia (2005). Este instrumento esta conformado por una serie de factores con escala cualitativa (excelente, muy bueno, normal, con fallas, inadecuados) y un baremo cuantitativo que va de 0 a 12, el baremo cuantitativo guarda estrecha relacion con la forma de presentar la informacion mediante graficos radiales con caracteristicas similares al de telarana. Pueden identificarse seis segmentos diferenciados en la escala cuantitativa que tambien facilita el trabajo de la interpretacion, procesamiento y presentacion de los resultados, pues pueden ser asociados a las zonas de resistencia, neutra o flexibilidad. Este instrumento consta de seis partes, tres asociados a los factores individuales y los otros tres restantes a los factores de la organizacion: a) Diagnostico de factores Individuales asociados al Saber/Conocer; b) Diagnostico de factores Individuales asociados a la Responsabilidad (hacer); c) Diagnostico de factores Individuales asociados al Querer/Sentir/Desear; d) Diagnostico de Factores asociados a la Organizacion; e) Diagnostico de Factores Organizacionales asociados a los stakeholders (involucrados)--Afectado y f)Diagnostico de Factores Organizacionales asociadas al Proyecto (Cambio). Esta escala presenta niveles adecuados de confiabilidad y validez ([alfa]=.84) (Garcia, Monica, Paola & Bravo, 2007).

Encuesta sociodemografica para recabar datos relacionados con la faena (lugar) laboral donde se desempena, el nivel jerarquico que ocupa dentro de la organizacion, el rango de antiguedad en anos que ha permanecido en la organizacion y el rango etario en el cual se ubica. Con este instrumento se puede estratificar las diferentes categorias que tiene la empresa.

Procedimiento

Primeramente, se presento el proyecto de investigacion al gerente general a traves de la Gerencia de Gestion de Personas, el cual accedio a lo solicitado, dejando el compromiso de entregar toda la informacion obtenida a la empresa y resguardando la confiabilidad de los procesos. En esa instancia se entrego los registros de las faenas para poder dar inicio al proceso de aplicacion de instrumentos a los trabajadores. Con la aprobacion, se da inicio a la etapa de aplicacion de los instrumentos. Los trabajadores fueron convocados a salones proximos a su lugar de trabajo donde se les proporciono los objetivos de la administracion de los cuestionarios y se recalco el caracter de confidencialidad de la informacion asegurando el buen uso de los datos. Cabe destacar que el presente estudio fue revisado y aprobado por un Comite de Etica Cientifica de la institucion de los autores. Los estudiantes no recibieron ningun incentivo por participar y se tomaron todos los resguardos para garantizar el cumplimiento de los aspectos eticos de la investigacion con seres humanos propuestos en las directrices de la American Psychological Association.

Analisis de datos

Para el procesamiento de los datos se utilizo el software SPSS 22.0. Para describir las diferentes dimensiones de la actitud y resistencia al cambio se calcularon los promedios y desviaciones estandar, asi tambien las correlaciones lineales de Pearson (r) entre el total de la escala de actitud (EAC) y la resistencia al cambio (ERC), y en cada una de las dimensiones que la componen (Nunnally, 1978). Las diferencias se estimaron utilizando el analisis de varianza (ANOVA) de un factor en funcion de las variables sociodemograficas (rango etareo, anos de antiguedad, faena laboral y jerarquia en la organizacion). Para el sexo se utilizo la prueba t de Student para muestras independientes. En el caso de no existir homogeneidad, se aplico el test de Welch (Armitaje, Berry & Matthews, 1994). Las comparaciones post-hoc se realizaron aplicando la prueba de Tukey y Bonferroni. Se utilizo como medida del tamano del efecto la d de Cohen y Eta parcial al cuadrado ([[eta].sub.p.sup.2])(Cohen, 1988).

Resultados

Datos descriptivos de Actitud y Resistencia al Cambio Organizacional

Los datos indican una actitud favorable hacia el cambio organizacional de parte de los participantes (M = 113.7, DE = 23.17). Sin embargo, se presenta una resistencia al cambio media/moderada (M = 185.9, DE = 27.28). Los valores mas altos obtenidos con el ERC se ubican en las dimensiones Factores Individuales Asociados a Desear el Cambio (M = 50.98, DE = 8.29) y Factores Individuales Asociados al Saber (M = 30.49, DE = 5.01), y las puntuaciones mas bajas corresponden a Factores Organizacionales Asociados a los Otros (M = 12.48, DE = 3.22) y Factores Organizacionales Asociados a los Agentes de Cambio (M = 12.6, DE = 3.13). El valor mas alto obtenido con el EAC corresponde a la dimension Actitud de Aceptacion del Cambio (M = 55.86, DE = 10.6), y la puntuacion mas baja a Actitud de Cinismo al Cambio (M = 27.23, DE = 6.33).

Como se presenta en la Tabla 2, las correlaciones mas fuertes se observan entre Actitud de Cinismo al Cambio y; Factores Individuales Asociados a la Responsabilidad r(251) = -.27, p = .00; y Factores Individuales Asociados al Desear r(251) = -.31, p = .00. Asi tambien, Actitud de Temor al Cambio y Factores organizacionales asociados al proceso de cambio r(251)= -.25, p = .000. Por ultimo, existe correlacion negativa entre las puntuaciones totales de las Escalas de Actitud (EAC) y Resistencia al Cambio Organizacional (ERC) r(251) = -.14, p = .03.

Diferencias en Actitud y Resistencia al Cambio en Funcion de las variables Sociodemograficas y Sociolaborales

Respecto a la actitud y resistencia al cambio en funcion del sexo, las mujeres presentan puntuaciones mas altas que los hombres en los Factores Individuales Asociados al Desear (ver Tabla 3), siendo el tamano del efecto moderado en las diferencias de la dimension FIAD.

En relacion con la faena de trabajo (ver Tabla 4), se observan diferencias en la Escala de Resistencia al Cambio (ERC), siendo el efecto de esta en las diferencias de pequeno a moderado, F(4, 242) = 2,70, p < .05, [[eta].sub.p.sup.2] = .04, 95% ICs [177.19, 185.91], [187.05, 206.28], [179.71, 206.02], [182.38, 198.59] y [182.40, 204.65], respectivamente. Asi tambien, se presentan diferencias significativas en las siguientes dimensiones del ERC; FIAS, F(4, 246) = 4.04, p < .01, [[eta].sub.p.sup.2] = .06, 95% ICs [28.84, 30.50], [30.58, 35.42], [30.90, 34.97], [29.55, 32.27] y [28.99, 31.64], respectivamente; FIAR, F(4, 246) = 4.38, p < .01, [[eta].sub.p.sup.2] = .06, 95% ICs [14.93, 15.91], [17.27, 19.39], [15.34, 18.01], [15.79, 17.18] y [14.74, 17.89], respectivamente y; FIAD, F(4, 244) = 4.41, p < .01, [[eta].sub.p.sup.2] .06, 95% ICs [48.09, 50.66], [54.03, 58.51], [49.97, 56.70], [49.62, 56.32] y [49.46, 55.59], respectivamente. En todos los casos el tamano del efecto en las diferencias fue medio/moderado. Ademas, se presentan diferencias significativas en la Escala de Actitud hacia el Cambio (EAC) en funcion de la faena laboral, F(4, 245) = 3.72, p < .01, [[eta].sub.p.sup.2] = .05, 95% ICs [111.19, 118.61], [93.55, 117.12], [117.04, 131.86], [97.70, 114.42] y [96,11, 117.26], respectivamente, tambien se observan diferencias significativas en las siguientes dimensiones del EAC; Actitud de Cinismo al Cambio, F(4, 246) = 5,63, p < .001, [[eta].sub.p.sup.2] = .08, 95% ICs [27.20, 29.22], [20.27, 20.07], [26.44, 31.24], [22.77, 26.68] y [21.82, 25.86], respectivamente, y; Actitud de Temor al Cambio, F(4, 246) = 3.20, p < .05, [[eta].sub.p.sup.2] = .04, 95% ICs [29.23, 32.45], [23.40, 32.20], [32.15, 38.43], [23.53, 30.89] y [24.78, 33.64], respectivamente. El tamano del efecto de la faena laboral en las diferencias fue pequeno en la EAC y ATC, y moderado en la dimension ACC.

Con relacion a la Jerarquia Laboral (ver Tabla 5), se observan diferencias en las siguientes dimensiones del ERC; FIAS, F(4, 246) = 3.78, p < .01, [[eta].sub.p.sup.2] = .06, 95% ICs [28.62, 33.63], [31.39, 33.85], [30.06, 33.65], [29.37, 32.71] y [28.73, 30.45], respectivamente; FIAR, F(4, 246) = 5.85, p < .001, [[eta].sub.p.sup.2] = .08, 95% ICs [16.78, 19.72], [16.61, 17.96], [15.22, 17.55], [15.74, 17.72] y [14.76, 15.81], respectivamente y; FIAD, F(4, 244) = 3.94, p < .01, [[eta].sub.p.sup.2] = .06, 95% ICs [50.83, 58.42], [52.43, 55.71], [51.12, 55.78], [49.32, 54.99] y [47.94, 50.90], respectivamente para cada Jerarquia Laboral. En todos los casos el tamano del efecto en las diferencias fue moderado.

Respecto a la EAC, se presentan diferencias en la dimension Actitud de Cinismo al Cambio en funcion de la Jerarquia Laboral, F(4, 244) = 3.76, p < .01, [[eta].sub.p.sup.2] = .06, 95% ICs [19.64, 24.36], [23.46, 26.92], [23.90, 28.96], [24.11, 29.20] y [27.22, 29.30], respectivamente. El tamano del efecto en las diferencias fue moderado.

Respecto a la Edad del trabajador la unica diferencia encontrada es en la dimension Actitud de Temor Hacia el Cambio, F(3, 247) = 3.23, p < .05, 95% ICs [25.96, 31.83], [31.31, 35.08], [28.13, 32.63] y [25.17, 31.76], respectivamente, siendo el rango de "51 anos o mas" el que presenta un promedio menor (M = 28.47, DE = 11.22), y la categoria "entre 31 a 40 anos" obtiene la media mayor (M = 33.20, DE = 8.55) El tamano del efecto en las diferencias es pequeno. Con relacion a la Antiguedad Laboral no se presentan diferencias en las escalas ERC y EAC, y las dimensiones que la componen.

Discusion

El objetivo de la investigacion fue analizar la relacion entre la actitud y resistencia al cambio organizacional en trabajadores mineros de una empresa ubicada en la region de Atacama, Chile, la cual incorpora recurso humano que se desempena en un contexto de elevada exigencia, y que actualmente se enfrenta a constantes cambios y reestructuraciones debido a las fluctuaciones propias del valor del cobre. Los resultados dan a conocer una actitud positiva hacia el cambio organizacional, sin embargo, una mediana resistencia al mismo. Si bien esto pareciera ser contradictorio, las dimensiones Actores Organizacionales Asociados a los Otros y Agentes de Cambio puntuan mas bajo, lo que significa que la resistencia estaria asociada a una percepcion negativa de los factores de tipo externos y no individuales. Lo anterior, fue confirmado por el estudio de Rodriguez y Mladinic (2016), quienes plantean los trabajadores "indiferentes" o "medianamente resistentes" son actores claves para una mejor comprension de los procesos psicologicos involucrados en las respuestas de las personas cuando se ven enfrentadas a modificaciones en sus contextos laborales.

Por otra parte, las puntuaciones mas altas en la ERC y EAC, se ubican en dos dimensiones: 1) Factores Individuales Asociados a Desear el Cambio y al Saber; y 2) en la dimension Actitud de Aceptacion del Cambio, respectivamente. Las correlaciones mas fuertes, e indirectas, se observan entre Factores Individuales Asociados a la Responsabilidad y Factores Individuales Asociados al Desear con la Actitud de Cinismo al Cambio. Asi tambien, se presenta similar relacion entre Factores organizacionales asociados al proceso de cambio y Actitud de Temor al Cambio. Lo anterior es posible asociar a los planteamientos de Rubiano, Rojas y Diaz (2011), quienes sugieren que la dimension de Actitud de Cinismo al Cambio debe correlacionar en direccion negativa con los Factores Individuales y Factores Organizacionales. Por otra parte, la dimension Actitud de Temor al Cambio y los Factores Organizacionales Asociados al Proceso de cambio, se relacionan en este estudio indirectamente, consistente con lo planteado por Lefcovich (2006), quien afirma que entre las principales causas asociadas a la resistencia al cambio se encuentran el temor a lo desconocido y el clima de baja confianza en la organizacion entre otros.

Respecto a las jerarquias laborales, los gerentes y supervisores perciben positivamente sus destrezas y competencias individuales para contribuir con el cambio, orientando sus acciones hacia la comprension y el cumplimiento de las responsabilidades basicas, generando tambien sentimientos y deseos tendientes hacia el proceso de cambio organizacional. Asi, Van Dam y colaboradores (2008), han constatado que la relacion entre jefaturas y trabajador es una variable crucial en la promocion del cambio. En el presente estudio los trabajadores involucrados en procedimientos de produccion como profesionales, tecnicos y operadores de maquinaria presentaron una actitud propensa de cinismo al cambio, lo que se traduce en una percepcion de desconfianza frente a las capacidades de los agentes precursores del cambio, es decir las jefaturas. Lo anterior se apoya en lo planteado por Giangreco y Peccei (2005, como se cito en Erwin & Garman, 2010), quienes afirman que la participacion en el proceso de cambio esta asociado a la percepcion positiva del mismo.

Cabe destacar que los trabajadores de mayor edad (50 anos o mas) presentan menor Actitud de Temor hacia el Cambio, que aquellos que se ubican en el rango entre 31 a 40 anos. Por otra parte, se observan diferencias significativas respecto de la Actitud hacia el Cambio Organizacional entre faenas de trabajo, correspondiendo los puntajes extremos a dos de estas. Aquella faena que presenta una actitud favorable ante el cambio, se caracteriza por trabajar segun el Modelo de Excelencia Operacional (MEXO), que es un estandar implementado hace tres anos en la empresa con el objetivo de reducir costos y acrecentar la productividad. Esta faena ha sido reconocida en la organizacion por la utilizacion de esta herramienta, siendo ellos los mentores para las otras secciones laborales.

Por otra parte, la faena que presenta una actitud negativa ante el cambio organizacional, no ha implementado adecuadamente el modelo de la empresa y ha disminuido notablemente la produccion, lo que se podria asociar a lo planteado por Tornay y Milan (2001), quienes afirman que la evidencia empirica al respecto sugiere que cuando los miembros de una organizacion perciben que deben cambiar de una actividad a otra, la productividad tiende a decrecer, percibiendose como amenazante--y por lo tanto--con la tendencia a ser la situacion evaluada de forma negativa. En este contexto, se plantea como una importante linea de investigacion a seguir, la preparacion y/o apresto al cambio (Gagnon et al., 2014); con la cual se podria dar cuenta de las variables psicologicas previas, promotoras y/o inhibidoras del cambio organizacional, por ejemplo, cuando se activan los mecanismos de alerta cognitiva generadoras de respuestas evitativas de huida frente a la inestabilidad, perdida de la seguridad en el empleo e inminente cambio organizacional (Biggane, Allen, Amis, Fugate & Steinbauer, 2017).

Por ultimo, cabe senalar que las limitaciones del estudio se presentan fundamentalmente en el diseno de tipo transversal utilizado, por lo que se sugiere realizar a futuro investigaciones de tipo longitudinal que permitan visibilizar la relacion temporal entre las variables estudiadas, y ademas incorporar instrumentos disenados para aplicarse en el sector de la mineria que permitan recopilar informacion sobre riesgo psicosocial, estrategias de afrontamiento al cambio organizacional y bienestar subjetivo del trabajador, con el fin de disenar un modelo de caracter predictivo con mayor capacidad de generalizacion.

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Jorge Salgado Roa (1), Francisco Leria Dulcic (2), Lina Arcos C. (3), Cynthia Pineda A. (4), Claudia Gonzalez C. (5)

Universidad de Atacama-Chile

Recibido: 9 de setiembre, 2016

Revisado: 29 de setiembre, 2017

Aceptado: 9 de octubre, 2017

(1) Doctor en Ciencias de la Educacion. Docente y subdirector del Departamento de Psicologia de la Universidad de Atacama. Direccion postal: Av. Copayapu 485, Copiapo, Chile. Contacto: jorge.salgado@uda.cl

(2) Magister en Psicologia y docente del Departamento de Psicologia de la Universidad de Atacama. Direccion postal: Av. Copayapu 485, Copiapo, Chile. Contacto: francisco.leria@uda.cl

(3) Licenciada en Psicologia de la Universidad de Atacama. Direccion postal: Av. Copayapu 485, Copiapo, Chile. Contacto: Lina.arcos@pucobre.cl

(4) Licenciada en Psicologia de la Universidad de Atacama. Direccion postal: Av. Copayapu 485, Copiapo, Chile. Contacto: Cynthia.pinedaaa@gmail.com

(5) Licenciada en Psicologia de la Universidad de Atacama. Direccion postal: Av. Copayapu 485, Copiapo, Chile. Contacto: clau.marcela.gonzalez@gmail.com

(6) Abreviacion de los autores.

https://doi.org/10.18800/psico.201801.004
Tabla 1 Variables sociodemograficas y factores en Estudio

Variables           Categoria                Frecuencia  (%)

Sexo                Masculino                    224     89.2
                    Femenino                      27     10.8
                    Entre 18 y 30 anos            56     22.3
Edad                Entre 31 y 40 anos            82     32.7
                    Entre 41 y 50 anos            66     26.3
                    51 anos o mas                 47     18.7
                    Faena 1                      153     61
                    Faena 2                       15      6
Faena laboral       Faena 3                       31     12.4
                    Faena 4                       33     13.1
                    Faena 5                       19      7.6
                    Gerente-Superintendente        8      3.2
                    Supervisor                    42     16.7
Jerarquia en la     Profesional                   21      8.4
organizacion        Tecnico                       26     10.4
                    Operador                     154     61.4
                    Menos de 2 anos               67     26.7
                    Entre 2 y 5 anos              81     32.3
Antiguedad laboral  Entre 6 y 10 anos             58     23.1
                    Entre 11 y 15 anos            16      6.4
                    15 anos o mas                 29     11.6

Tabla 2 Correlaciones entre las Dimensiones de Actitud y Resistencia al
Cambio

Dimensiones                          Dimensiones ERC
EAC          1    2         3          4     5          6

ACC (1)      1   .61 (**)   .50 (**)  -.12  -.27 (**)  -.31 (**)
ATC (2)         1           .66 (**)  -.03  -.11       -.18 (**)
AAC (3)                    1           .10   .02        .01
FIAS (4)                              1      .48 (**)   .55 (**)
FIAR (5)                                    1           .53 (**)
FIAD (6)                                               1
FOAPC (7)
FOAO (8)
FOAAC (9)
FOAPR (10)

Dimensiones                  Dimensiones ERC
EAC             7          8          9         10

ACC (1)       -.19 (**)   -.03       -.11       -.20 (**)
ATC (2)       -.25 (**)    .03       -.06       -.17 (**)
AAC (3)       -.08         .12        .09        .00
FIAS (4)       .38 (**)    .18 (**)   .21 (**)   .38 (**)
FIAR (5)       .30 (**)    .17 (**)   .22 (**)   .29 (**)
FIAD (6)       .54 (**)    .32 (**)   .38 (**)   .36 (**)
FOAPC (7)     1            .39 (**)   .41 (**)   .62 (**)
FOAO (8)                  1           .79 (**)   .38 (**)
FOAAC (9)                            1           .47 (**)
FOAPR (10)                                      1

(**) p <.01 ; ACC=Actitud de cinismo al cambio; ATC=Actitud de temor al
cambio; AAC= Actitud de aceptacion al cambio, FIAS=Factores
individuales asociados al saber; FIAR=Factores individuales asociados a
la responsabilidad; FIAD=Factores individuales asociados al desear;
FOAPC=Factores organizacionales asociados al proceso de cambio;
FOAO=Factores organizacionales asociados a los otros; FOAAC=Factores
organizacionales asociados a los agentes de cambio; FOAPR=Factores
organizacionales asociados al proyecto.

Tabla 3 Diferencias en las Dimensiones de ERC y EAC en funcion del sexo

ERC/EAC        Media           (DE)
Dimensiones    Femenino      Masculino

ERC
FIAS          31.48 (5.26)   30.37 (4.98)
FIAR          17.04 (2.24)   15.83 (3.13)
FIAD          55.37 (9.74)   50.45 (7.96)
FOAPC         30.63 (7.05)   29.08 (6.71)
FOAO          13.07 (2.44)   12.40 (3.30)
FOAAC         13.11 (2.60)   12.54 (3.19)
FOAPR         34.07 (8.76)   33.87 (8.40)
EAC
ACC           25.78 (6.58)   27.4 (6.29)
ATC           30.00 (10.23)  30.68 (9.92)
AAC           56.30 (13.16)  55.81 (10.28)

ERC/EAC
Dimensiones    gl           t        p     d

ERC
FIAS           251          -1.09   .28
FIAR           251          -1.95   .053
FIAD           251          -2.956  .00   .55
FOAPC          251          -1.12   .26
FOAO           251          -1.02   .31
FOAAC          251           -.90   .37
FOAPR          251           -.12   .91
EAC
ACC            251           1.26   .21
ATC             32.067 (*)    .33   .75
AAC            251           -.23   .82

(*) Dado que las varianzas son desiguales, se aplico el test de Welch.
Nota. FIAS=Factores individuales asociados al saber; FIAR=Factores
individuales asociados a la responsabilidad; FIAD=Factores individuales
asociados al desear; FOAPC=Factores organizacionales asociados al
proceso de cambio; FOAO=Factores organizacionales asociados a los
otros; FOAAC=Factores organizacionales asociados a los agentes de
cambio; FOAPR=Factores organizacionales asociados al proyecto;
ACC=Actitud de cinismo al cambio; ATC=Actitud de temor al cambio y
AAC= Actitud de aceptacion al cambio.

Tabla 4 Diferencias en las Escalas Totales y Dimensiones de ERC y EAC
en Funcion de la Faena Laboral

Total                                       Media (DE)
/Dimension     Faena 1       Faena 2         Faena 3         Faena 4

ERC         181.55(27.01)  196.67(17.36)   192.87(35.23)  190.48(22.86)
FIAS         29.67(5.20)    33.00(4.37)     32.94(5.54)    30.91(3.82)
FIAR         15.42(3.079)   18.33(1.91)     16.68(3.64)    16.48(1.97)
FIAD         49.38(8.03)    56.27(4.04)     53.33(0.01)    52.97(9.43)
FOAPC        28.67(6.87)    30.07(6.69)     30.10(7.90)    30.24(5.53)
FOAO         12.47(3.64)    12.80(1.97)     12.16(3.11)    12.48(1.97)
FOAAC        12.49(3.50)    12.07(2.21)     12.77(3.19)    12.61(1.65)
FOAPR        33.04(8.48)    34.13(6.70)     34.58(9.88)    34.79(6.95)
EAC          114.9(23.24)   105.33(21.28)  124.45(20.19)  106.06(23.18)
ACC          28.21(6.32)    23.67(6.13)     28.84(6.53)    24.73(5.51)
ATC          30.84(10.07)   27.80(7.93)     35.29(8.57)    27.21(10.37)
AAC          55.85(10.72)   53.87(10.44)    60.32(9.62)    53.84(9.86)

Total                       F
/Dimension    Faena 5             P       [[eta].sub.p.sup.2]

ERC         193.53(23.08)  2.70  .03            .04
FIAS         30.32(2.75)   4.04  .01 (*)        .06
FIAR         16.32(3.26)   4.38  .00            .06
FIAD         52.53(6.35)   4.41  .00            .06
FOAPC        30.21(5.87)    .73  .57
FOAO         12.74(2.51)    .14  .97
FOAAC        13.58(2.34)    .64  .64
FOAPR        37.84(8.33)   1.59  .18
EAC         106.68(21.93)  3.72  .01            .05
ACC          23.84(4.19)   5.63  .00            .08
ATC          29.21(9.19)   3.20  .01            .04
AAC          53.63(11.23)  2.03  .09

(*) Dado que las varianzas son desiguales, se aplico el test de Welch
FIAS=Factores individuales asociados al saber; FIAR= Factores
individuales asociados a la responsabilidad; FIAD=Factores individuales
asociados al desear; FOAPC=Factores organizacionales asociados al
proceso de cambio; FOAO=Factores organizacionales asociados alos otros;
FOAAC=Factores organizacionales asociados alos agentes de cambio;
FOAPR= Factores organizacionales asociados al proyecto; ACC=Actitud de
cinismo al cambio; ATC=Actitud de temor al cambio y AAC=Actitud de
aceptacion al cambio.

Tabla 5 Diferencias en las Escalas Totales y Dimensiones de ERC y EAC
en Funcion de la Jerarquia Laboral

Total                                     Media (DE)
/Dimension     Gerente     Supervisor     Profesional       Tecnico

ERC         187.63(12.40)  191.69(20.81)  189.95(19.09)  187.85(20.17)
FIAS         31.13(2.99)    32.62(3.94)    31.86(3.94)    31.04(4.14)
FIAR         18.25(1.75)    17.29(2.16)    16.38(2.55)    16.73(2.45)
FIAD         54.63(4.53)    54.07(5.27)    53.45(4.97)    52.15(7.01)
FOAPC        26.75(5.49)    28.29(5.75)    28.76(6.75)    29.73(5.78)
FOAO         11.25(3.41)    12.64(2.30)    12.67(2.08)    12.04(2.40)
FOAAC        11.13(2.64)    12.79(2.44)    12.76(2.25)    12.92(2.31)
FOAPR        34.50(4.87)    34.00(8.72)    32.90(6.75)    33.23(7.30)
EAC         108.25 (8.61)  111.36(18.95)  115.14(21.37)  111.64(29.28)
ACC          22.(2.82)      25.19(5.55)    26.43(5.55)    26.65(6.30)
ATC          29.75(5.14)    30.95(8.11)    31.76(9.52)    30.23(10.82)
AAC          56.50(4.59)    55.21(7.73)    56.95(9.08)    54.20(14.64)

Total                                  [[eta].sub.p.sup.2]
/Dimension    Operador      F     P

ERC         183.42(31.02)   .93  .44         .06
FIAS         29.59(5.41)   3.78  .01         .08
FIAR         15.29(3.28)   5.85  .00         .06
FIAD         49.42(9.26)   3.94  .004
FOAPC        29.63(7.21)    .66  .61
FOAO         12.54(3.66)    .46  .76
FOAAC        12.55(3.52)    .57  .68
FOAPR        34.08(8.92)    .14  .97
EAC         114.85(23.96)   .37  .82         .06
ACC          28.26(6.52)   3.76  .01
ATC          30.47(10.55)   .11  .98
AAC          56.12(10.98)   .27  .89

FIAS=Factores individuales asociados al saber; FIAR=Factores
individuales asociados a la responsabilidad; FIAD=Factores individuales
asociados al desear; FOAPC=Factores organizad o nales asociados al
proceso de cambio; FOAO=Factores organizad o nales asociados a los
otros; FOAAC=Factores organizacionales asociados a los agentes de
cambio; FOAPR=Factores organizacionales asociados al proyecto;
ACC=Actitud de cinismo al cambio; ATC=Actitud de temor al cambio y
AAC= Actitud de aceptacion al cambio
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Author:Roa, Jorge Salgado; Dulcic, Francisco Leria; Lina, Arcos C.; Cynthia, Pineda A.; Claudia, Gonzalez C
Publication:Psicologia
Date:Jan 1, 2018
Words:9467
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