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ANALYSIS OF MANAGEMENT STAKEHOLDERS APPLIED TO PROJECT MANAGEMENT OF INFORMATION TECHNOLOGY/ANALISE DA GESTAO DE STAKEHOLDERS APLICADA AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TECNOLOGIA DA INFORMACAO.

1 Introducao

De acordo com Laurindo (2001), nos ultimos anos a Tecnologia da Informacao (TI) evoluiu de uma orientacao tradicional de suporte administrativo para um papel estrategico dentro da organizacao. No entanto, segundo o autor, existem duvidas acerca da existencia de evidencias de ganhos significativos de produtividade devido a utilizacao de TI ao se considerar o agregado global da economia, sendo este cenario chamado de "paradoxo da produtividade da TI". Atribui-se em parte a falta de habilidade observada das empresas em obter retornos consideraveis dos investimentos em TI a dificuldade de alinhamento entre as estrategias de negocio e de TI. Conforme Ciborra (1998), a crise de identidade, ou de funcionalidade da TI, e um legado de epocas passadas e encontra um substrato para se desenvolver quando existe a separacao entre pessoas e os objetivos primarios da TI.

Segundo Albertin (2001), os esforcos organizacionais para a assimilacao e utilizacao de TI sao realizados na forma de projetos de TI. Estes projetos apresentam caracteristicas que englobam a existencia de um objetivo pre determinado, com qualidade, prazo, orcamento, condicoes ambientais e satisfacao dos envolvidos, incertezas, complexidades e urgencias.

Para Lyytinen e Hirschheim (1987), a alta taxa de fracasso de projetos de Tecnologia da Informacao e reconhecida como um dos problemas mais prementes a serem contornados pelos profissionais de TI. Segundo Biancolino (2010, p. 29), a necessidade da descoberta de novas tecnicas de gestao de projetos na area de TI decorre do fato que, quanto melhor for gerido um projeto, melhor sera o beneficio associado ao seu valor:
   No contexto dos sistemas de informacao aplicados a gestao das
   empresas, desde o surgimento da tecnologia da informacao como um
   subsidio efetivo para obter-se um salto qualitativo nas tarefas de
   geracao, armazenamento, compartilhamento e seguranca das
   informacoes e a consequente necessidade de investimentos crescentes
   na area de infra estrutura de TI, observa-se questionamentos
   sucessivos relacionados ao "valor" que os investimentos em TI tem
   criado para as organizacoes os quais os pesquisadores tem tentado
   responder com maior precisao.


Os projetos de TI em sua grande maioria promovem mudancas e consequentemente tem de vencer resistencias. Neste cenario o gerente de projeto e o principal responsavel pelo sucesso e deve atuar de forma influente no ambiente organizacional interagindo com os stakeholders do projeto (Kerzner, 2006). Para Karlsen (2002, p. 19), que apresentou um modelo para gerenciar a influencia dos stakeholders sobre o projeto, o controle das informacoes e dos recursos do projeto, representam uma das fontes de poder dos stakeholders:
   Muitas vezes, as informacoes e os recursos que sao a entrada para o
   projeto sao controladas pelos stakeholders. Este controle de
   informacoes e recursos da aos stakeholders certo poder [...] De
   acordo com Jergeas et al. (2000) o stakeholder e quem, em ultima
   analise, determina o sucesso de um projeto, com base nos resultados
   do projeto.


De forma a direcionar a realizacao desta pesquisa, formulou-se a questao principal da pesquisa:--Qual a aproximacao existente entre o gerenciamento do poder de influencia dos stakeholders sobre o projeto no ambito dos projetos desenvolvidos na area de Tecnologia da Informacao?

O estudo foi conduzido por meio de uma abordagem classica no formato qualitativo, a qual contempla a realizacao de uma revisao bibliografica relacionada as vertentes teoricas do estudo e posteriormente complementada pela realizacao de pesquisa empirica com o objetivo de observar o fenomeno estudado de maneira abrangente, descobrir aspectos importantes relacionadas ao problema de pesquisa e gerar novas hipoteses derivadas da analise aprofundada dos temas relacionados ao estudo, contribuindo, desta forma, para o desenvolvimento de uma plataforma teorica mais robusta concernente ao tema da gestao de projetos de TI.

2 Revisao da Literatura

Cleland e Kerzner (1985) definem projeto como uma combinacao de recursos humanos e nao humanos reunidos em uma organizacao temporaria para alcancar um proposito especificado. Para Turner e Muller (2003, p. 1), o projeto pode ser definido como:
   Um esforco no qual os recursos materiais, humanos e financeiros sao
   organizados em uma nova forma, para realizar um escopo de trabalho
   original, a partir de uma especificacao dada, dentro das restricoes
   de custo e tempo, de modo a alcancar uma mudanca benefica definida
   por objetivos quantitativos e qualitativos [...] Ele e unico [...]
   E realizado utilizando-se novos processos: nenhum projeto antes ou
   depois vai usar exatamente a mesma abordagem [...] E transitorio:
   tem um comeco e um fim [...] Projetos estao sujeitos a incertezas
   [...] Eles criam uma necessidade de integracao: dos recursos para
   fazer o projeto, com as diferentes partes do projeto e do projeto
   para o negocio [...] Eles sao realizados sujeitos a urgencia.


Para Pinto e Kharbanda (1996), e muito dificil determinar com exatidao quais sao as verdadeiras causas do sucesso de um projeto. Mas, para garantir o seu fracasso, basta gerencia-lo sem levar em consideracao o poder exercido pelos stakeholders do projeto. Segundo Cleland (1998), o termo stakeholders refere-se ao grupo, interno ou externo a empresa, que tem participacao ativa no desenvolvimento do projeto. Incluem-se nesse grupo: os clientes, o mercado global, os departamentos funcionais internos da empresa, a alta gestao, a equipe do projeto e os grupos externos, chamados de "interventores".

Os interventores congregam qualquer grupo de consumidores, entidade ambiental, social, ou ativista politica da comunidade, que podem causar impacto positivo ou negativo sobre o desenvolvimento e a implantacao do projeto. Ignorar o poder potencial desses grupos de interessados no projeto e temerario, pois significa riscos a organizacao que desenvolve o projeto.

De acordo com Jugdev e Muller (2005), as definicoes recentes de gestao de projetos sao mais abrangente e enfatizam a importancia de trabalhar com as partes interessadas para definir as necessidades, expectativas e as tarefas do projeto. Segundo os autores a gestao de projetos tornou-se mais inclusiva e passou a enfatizar a importancia dos stakeholders como fator critico de sucesso na gestao de projetos. Para Karlsen (2002), o controle das informacoes e dos recursos do projeto, representam fontes de poder dos stakeholders.

Pinto e Kharbanda (1996) tambem declaram que a maioria das empresas gasta milhares de horas para planejar e implantar projetos que exigem investimentos multimilionarios, ou mesmo bilionarios, mas gastam pouco tempo numa analise critica, a fim de aprender com suas proprias experiencias. Dessa forma, repetem continuamente os mesmos erros e criam um circulo vicioso, alimentado por fracassos semelhantes, que causam aumentos consideraveis nos seus custos de projetos. Tal situacao seria revertida, caso as licoes aprendidas fossem mais bem aproveitadas, na sua totalidade, o que abrange um vasto espectro de conhecimentos inter relacionados, os quais nao se restringem aos fatores tecnologicos.

Para Kerzner (2006), as licoes aprendidas sao uma fonte util de retencao do conhecimento dos projetos ja finalizados, com a possibilidade de reutilizacao em futuros projetos. Entretanto, segundo o autor, deve-se considerar o risco das licoes aprendidas se perderem apos o termino do projeto, em consequencia da dissolucao da equipe de projetos, quando seus membros sao alocados em outros projetos, ou reabsorvidos por outras areas da empresa. Por esses motivos, inumeras pesquisas (Middleton, 1967; Defillipi, 2001; Keegan & Turner, 2001) reforcam as dificuldades enfrentadas pelas empresas baseadas no desenvolvimento de projetos em reter as licoes aprendidas e repassa-las a toda organizacao. As licoes aprendidas, acrescidas do conhecimento tacito dos clientes, comporiam o conhecimento processual e serviriam como um dos elementos basicos a construcao do modelo padrao de replicacao de projetos de TI. Existe outra dificuldade a retencao das licoes aprendidas, alem da dissolucao da equipe ao final do projeto. Trata-se da dificuldade inerente das empresas de TI em lidar com o fracasso dos projetos.

As licoes aprendidas englobam e ultrapassam as questoes relacionadas a tecnologia utilizada no projeto. Os projetos de TI estao necessariamente inseridos num ambiente altamente dependente da tecnologia, mas as licoes aprendidas incluem aspectos mais complexos, que ultrapassam a fronteira tecnologica e atingem determinadas areas de conhecimento associadas tradicionalmente as ciencias sociais, tais como: a lideranca, o relacionamento interpessoal e o poder de influencia dos envolvidos no projeto, desde os fornecedores, passando pelos clientes e usuarios ate a equipe de desenvolvimento. Os fatores humanos, assim como os fatores tecnologicos, exercem uma pressao consideravel sobre o destino dos projetos. Portanto, devem ser considerados e utilizados numa perspectiva facilitadora a gestao de projetos de TI e a retencao das licoes aprendidas. (Albertin, 2001; Pinto, 2002; Kerzner, 2006).

Para Prencipe e Tell (2001), as empresas baseadas em projetos tambem concentram seus esforcos nos processos de codificacao do conhecimento, alem dos resultados, para o desenvolvimento de dispositivos tecnicos e organizacionais de aprendizagem entre projetos. Estes dispositivos sao representados por relatorios, atas e licoes aprendidas. O modelo baseia-se em tres processos de conhecimento: acumulacao, articulacao e codificacao. Estes processos relacionam-se aos niveis: individual, de projeto e organizacional. A partir dessa categorizacao torna-se possivel a analise e classificacao da transferencia de conhecimento entre projetos.

O conceito de cenario de aprendizagem de uma empresa, pertencente ao modelo desenvolvido por Prencipe e Tell (2001), corresponde a combinacao de mecanismos de aprendizagem que foram adotados e implementados ao longo da transferencia de conhecimento entre projetos. Consequentemente, o cenario de aprendizagem reflete a natureza multidimensional da abordagem de transferencia de conhecimento nas empresas baseadas em projeto. As evidencias empiricas de Prencipe e Tell (2001, p.1390) identificaram tres tipos principais de cenarios de aprendizagem: (a) cenario do explorador (ou em forma de L), (b) cenario do navegador (ou em forma de T), (c) cenario do explotador (ou em forma de escada).

Ainda, segundo o modelo Prencipe e Tell (2001), as empresas que dependem do nivel de conhecimento individual, das pessoas, pertencem ao cenario do explorador. Essas empresas enfatizam os processos de transferencia de conhecimentos e a acumulacao de experiencia, mediante a comunicacao interpessoal. As empresas que aplicam mecanismos de aprendizagem de projeto para projeto, baseados na articulacao dos processos de conhecimento pertencem ao cenario de aprendizado do navegador. Finalmente, as empresas envolvidas no desenvolvimento avancado de ferramentas baseadas em tecnologias de informacao e comunicacao--TIC, criadas para suportar a transferencia do aprendizado, pertencem ao cenario de aprendizado do explotador.

Neste contexto, destaca-se o papel do gerente do projeto. Um estudo realizado por Albertin (2001) relata que entre os fatores criticos de sucesso de projetos de TI estao as caracteristicas do lider de equipe do projeto: competencia administrativa, interpessoal e tecnica do lider de projeto e a quantidade de autoridade disponivel para desenvolver suas responsabilidades.

Conforme Pinto e Kharbanda (1996, p.52), o gerente de projeto assume um papel importante no destino do projeto:
   O "lider fraco" e um termo paradoxal; lideres bem-sucedidos exibem
   muitas caracteristicas, mas a fraqueza nao e um delas. A lideranca
   e um ingrediente essencial para o sucesso do projeto [...] Na
   ausencia de um lider forte para manter o andamento da equipe de
   projeto no rumo certo, a maioria dos projetos comeca a experimentar
   o vacuo de decisao e uma sensacao geral de desanimo. Lideres fracos
   nao sao apenas inuteis para a conclusao bem sucedida de um projeto,
   eles tambem sao contraproducentes [...] A chave e o lider do
   projeto.


3 Metodologia da Pesquisa

A pesquisa formulada neste estudo classifica-se como exploratoria, qualitativa, indutiva e foi abordada por meio do metodo de estudo de casos multiplos.

Segundo Yin (2010, p. 39) "o estudo de caso e uma investigacao empirica que investiga um fenomeno contemporaneo em profundidade e em seu contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o fenomeno e o contexto nao sao claramente evidentes".

A estrategia do estudo de casos, orientada por avaliacoes qualitativas, tem sido frequentemente utilizada na conducao de pesquisas cientificas na area de ciencias sociais aplicadas. Esta avaliacao e caracterizada pela descricao, compreensao e interpretacao de fatos e fenomenos, em contrapartida a avaliacao quantitativa. De acordo com Martins e Theophilo (2009, p. 61), "A estrategia de pesquisa estudo de casos pede avaliacao qualitativa, pois seu objetivo e o estudo de uma unidade social que se analisa profunda e intensamente".

Ainda segundo Yin (2010, p. 32), o metodo de estudo de caso utiliza a observacao direta:
   O estudo de caso e preferido no exame dos eventos contemporaneos,
   mas quando os comportamentos relevantes nao podem ser manipulados.
   O estudo de caso conta com muitas das mesmas tecnicas que a
   pesquisa historica, mas adiciona duas fontes de evidencia
   geralmente nao incluidas no repertorio do historiador: observacao
   direta dos eventos sendo estudados e entrevistas das pessoas
   envolvidas nos eventos [...] a forca exclusiva do estudo de caso e
   sua capacidade de lidar com uma ampla variedade de
   evidencias--documentos, artefatos, entrevistas e observacoes alem
   do que pode estar disponivel em um estudo historico convencional.


3.1 Delineamento da Pesquisa

O planejamento de um projeto de estudo de caso deve tratar de todo o processo da pesquisa: desde a questao principal, passando pelas premissas e proposicoes associadas ao estudo, construcao do protocolo de pesquisa, coleta dos dados e evidencias empiricas ate finalmente as conclusoes e sugestoes a respeito do caso estudado (YIN, 2010). Assim, o pesquisador necessita traduzir o conceito generico teorico numa relacao com mundo real. Transpor a teoria a pratica, a fim de explorar empiricamente esse conceito teorico. Essa transposicao ocorre baseada em variaveis e fenomenos observaveis e denomina-se construto da pesquisa. De acordo com Yin (2010, p. 63), a validade do constructo, entendida como " ...identificacao das medidas operacionais corretas para os conceitos sendo estudados" pode ser garantida por meio da "definicao da mudanca em termos de conceitos especificos" e "especificacao das medidas operacionais que combinem os conceitos".

As entrevistas presenciais ocorreram nas empresas mediante a formulacao de questoes de pesquisa abertas e semi estruturadas. O objetivo da utilizacao de perguntas abertas foi de estimular o surgimento de novas ideias e criar a possibilidade de incrementar as proposicoes teoricas com proposicoes empiricas. As entrevistas foram transcritas para o

formato texto a fim de auxiliar as anotacoes complementares realizadas pelo entrevistador. Segundo Yin (2010, p.147) as anotacoes sao um dos componentes mais comuns para o estudo de caso:
   Para os estudos de caso, suas proprias notas sao, provavelmente, o
   componente mais comum do banco de dados [...] Elas podem ser
   resultantes das entrevistas, observacoes ou da analise de
   documentos. Elas podem ser manuscritas, digitadas, registradas em
   fitas de audio ou em arquivos de processamento de palavras ou
   outros arquivos eletronicos, e podem ser reunidas na forma de
   diario, em fichas ou em alguma outra maneira menos organizada.
   Independentemente de sua forma ou conteudo, as notas para o estudo
   de caso devem ser guardadas de maneira que outras pessoas,
   inclusive voce mesmo, possam recupera-las no futuro.


O detalhamento dos perfis dos profissionais entrevistados e os respectivos metodos de coleta de dados empregados em cada uma das empresas esta expresso na Figura 1.

A partir da formulacao da questao principal da pesquisa e da revisao bibliografica associada, o construto teorico relacionado ao modelo padrao de sucesso em projeto de TI esta evidenciado na Tabela 2. As respostas para a questao principal de pesquisa encontradas na literatura foram evidenciadas na forma de proposicoes (PRO), constituintes do instrumento de pesquisa.

Para Yin (2010, p.78) a escolha dos casos de um estudo de casos multiplos deve seguir uma logica semelhante a logica de selecao de diversas experiencias de uma pesquisa experimental.

Por envolver o conceito de replicacao teorica, a escolha dos casos foi feita a partir de duas dimensoes consideradas importantes a conducao das analises cruzadas entre casos. As duas dimensoes sao: escritorio de projetos consolidado que utilizem tecnicas de gerenciamento de projetos tradicional e empresas de TI, baseadas no desenvolvimento de projetos, pertencentes aos mesmos segmentos economicos (Prestadoras de servicos de Tecnologia da Informacao). A partir da escolha de cenarios similares em que todos os casos apresentem semelhancas entre as duas dimensoes (tecnicas de gerenciamento tradicionais de projetos e mesmo segmento economico), optou-se pela escolha de casos similares e complementares, diante do numero de casos estudados.

Para que fosse possivel a criacao de um modelo padrao de avaliacao de projetos de TI, os projetos a serem replicados deveriam ser necessariamente projetos de sucesso, em consonancia com a questao principal da pesquisa. Assim, os criterios de sucesso adotados em projetos de diferentes empresas foram avaliados por meio deste mesmo prisma.

A segunda dimensao da analise refere-se ao mesmo segmento da economia ao qual pertencem as empresas estudadas. Esta dimensao tambem e decorrente da possibilidade da criacao de um modelo padrao de projetos de TI, a ser replicado em futuros projetos derivativos, em um conjunto de empresas que apresentem o maior numero possivel de caracteristicas incomuns. Portanto, a possibilidade de aplicar o modelo em diversas empresas que pertencam ao mesmo segmento economico, de prestadoras de servicos de Tecnologia da Informacao, com desenvolvimento de aplicativos baseado no gerenciamento de projetos tradicional, reforca o carater de padronizacao perseguido pelo modelo.

3.2 Coleta de Dados do Estudo de Casos Multiplos

As datas e horarios das entrevistas realizadas junto as empresas participantes do estudo de casos multiplos estao descritos na Figura 3.

A contextualizacao das empresas participantes do estudo de casos multiplos esta evidenciada na Figura 4.

Para Martins e Theophilo (2009, p.68) a triangulacao e o processo de corroboracao dos dados de uma pesquisa mediante a utilizacao e comparacao entre multiplas fontes de evidencias, para obter maior qualidade e confiabilidade nos resultados.

4 Analise dos Resultados

4.1 Analise das Informacoes Relacionadas as Categorias Identificadas de Stakeholders

Como se pode observar na Figura 5, trata-se de um fato contraditorio, pois os tres gerentes de projeto das empresas entrevistadas nao conseguiram identificar as categorias distintas de stakeholders. Entretanto, responderam afirmativamente que realizam uma gestao diferenciada para cada uma destas categorias.

4.2 Analise das Informacoes Relacionadas a Gestao das Categorias de Stakeholders

Nota-se o aspecto contraditorio das respostas obtidas entre as empresas participantes da entrevista, que nao conseguiram identificar categorias distintas de stakeholders, mas criaram formas de gestao diferenciadas para cada uma delas, como se observa na Figura 6. As respostas das tres empresas participantes de entrevista corroboram Pinto e Kharbanda (1996), que afirmaram ser muito dificil determinar com exatidao quais sao as verdadeiras causas do sucesso de um projeto. Mas, para garantir o seu fracasso, basta gerencia-lo sem levar em consideracao o poder exercido pelos stakeholders do projeto.

4.3 Analise das Informacoes Relacionadas aos Mecanismos que Identificam e Delegam as Responsabilidades

Observa-se, que a proposicao 3 trata da necessidade da criacao de mecanismos que identifiquem e deleguem as responsabilidades entre os membros da equipe de projetos, ja que a identificacao dessas responsabilidades exerce influencia sobre o fracasso dos projetos de TI (Standing et al., 2006). Ainda, segundo os autores, determinada pelas diferentes percepcoes de cada um dos principais participantes do projeto, a auto-avaliacao adquire importancia devido ao seu potencial para justificar, corroborar ou eximir um eventual fracasso do projeto. O detalhamento das respostas a questao pode ser observado na Figura 7.

4.4 Analise das Informacoes Relacionadas ao Perfil do Gerente de Projetos

Como se pode analisar com detalhes na Figura 8, as caracteristicas pessoais e comportamentais do gerente de projetos, conforme as respostas obtidas, tambem potencializam o sucesso dos projetos de TI, alem dos aspectos tecnicos da gestao de projetos e das tecnologias adotadas para viabiliza-los. Para Pinto e Kharbanda (1996), na predominancia de projetos que falharam, o gerente de projeto era essencialmente invisivel para os membros da equipe ou exibia os piores tipos de caracteristicas. Uma parte consideravel da mitigacao dessas variaveis cabe ao tipo de lideranca exercida pelo gerente de projetos perante a sua equipe. A afirmacao de Pinto e Kharbanda (1996) pode ser corroborada pela convergencia das respostas a questao 4 entre as tres empresas participantes da pesquisa.

5 Conclusoes e Recomendacoes

Considerando os resultados da pesquisa acima descritos frente a literatura correlata, chega-se a algumas conclusoes. Em primeiro lugar, conclue-se que embora, segundo Pinto e Kharbanda (1996), seja muito dificil determinar com exatidao quais sao as verdadeiras causas do sucesso de um projeto, torna-se fundamental ao modelo de replicacao de projetos que os criterios utilizados na identificacao do sucesso sejam bem definidos pelas empresas que desejem implementa-lo. A falta de precisao, em relacao aos projetos bem sucedidos, tornase prejudicial a estrategia de replicacao, haja visto que o objetivo do emprego dessa estrategia e o de replicar aqueles projetos que obtiveram sucesso a fim de multiplicar os resultados beneficos por eles alcancados.

Embora as empresas participantes da pesquisa tenham politicas distintas para gerenciar as categorias de stakeholders envolvidos nos projetos, que existe uma tendencia inerente aos gerentes de projetos em aprimorar o processo de gestao do poder de influencia dos stakeholders, a fim de garantir o sucesso nos projetos de TI.

O fator causador desse fato diz respeito a carencia de processos, e indicadores, que identifiquem claramente as categorias de stakeholders. Existe uma reatividade, entre as empresas pesquisadas, de compor as categorias dos stakeholders. As politicas de gestao ja foram criadas nas empresas pesquisadas, porem resta finalizar o trabalho principal, por onde deveria ter sido iniciado o processo de gestao do poder de influencia stakeholders, que diz respeito a identificacao e a criacao de cada uma dessas categorias.

Conclui-se que o gerenciamento das licoes aprendidas, a clara atribuicao de responsabilidades no projeto e a influencia do gerente de projetos no sucesso e/ou fracasso do projeto representam construtos relevantes que devem participar do modelo de projeto replicavel, devido a convergencia notada nas empresas participantes do estudo de casos multiplos.

A partir da analise dos conceitos teoricos desenvolvidos nesta pesquisa, e possivel sugerir estudos complementares relativos a:

a) Estudo aprofundado dos fatores criticos de sucesso associados a gestao de projetos;

b) Estudo aprofundado da aplicabilidade da categorizacao dos stakeholders referente aos diferentes graus de influencia que exercem sobre o destino dos projetos;

c) Estudo aprofundado da reatividade das organizacoes em seguir um modelo padronizado e formalizado de replicacao de projetos e o papel da alta gestao nesse cenario;

d) Estudo aprofundado entre os beneficios advindos em curto, medio e longo prazo da adocao da estrategia de replicacao de projetos nas empresas de TI, baseadas em projeto;

e) Estudo aprofundado da relacao de receptividade a estrategia de replicacao de projetos associada a estrutura organizacional, projetizada ou matricial, da empresa.

doi: 10.5329/RECADM.2013021

Referencias

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(1)--Cassio Chagas Montenegro Duarte *

Mestre em Administracao pela Universidade Nove de Julho (UNINOVE), Brasil.

mtnegro87@hotmail.com

http://lattes.cnpq.br/3128700105346459

(2)--Cesar Augusto Biancolino

Doutor em Controladoria e Contabilidade pelo Departamento de Contabilidade e Atuaria da Faculdade de Economia, Administracao e Contabilidade da Universidade de Sao Paulo (PPGCC/FEA /USP), Brasil.

Professor do Programa de Mestrado Profissional em Administracao da Universidade Nove de Julho (UNINOVE), Brasil.

biancolino@uninove.br

http://lattes.cnpq.br/4701779533683744

(3)--Claudia Terezinha Kniess

Doutora em Ciencia e Engenharia de Materiais pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), Brasil.

Professora do Programa de Pos-Graduacao em Administracao da Universidade Nove de Julho (UNINOVE), Brasil.

ctkniess@uninove.br

http://lattes.cnpq.br/8233265633962510

Diego Maganhotto Coraiola--Editor Geral

Editor responsavel pela submissao: Emerson Antonio Maccari.

Artigo analisado via processo de revisao duplo cego (Double-blind).

Recebido em: 10/10/2012

Aprovado em: 01/09/2013

Ultima Alteracao: 15/10/2013

* Contato Principal: Avenida Francisco Matarazzo, 612 2o andar Predio C--SP, Brasil. CEP: 05001-000.
Figura 1--Detalhamento do perfil profissional do estudo de casos
multiplos

Caso           Entrevistado                Coleta de Dados

Empresa 1   Gerente de Projetos   Entrevista estruturada, mediante
                                  observacao direta, focada, com
                                  perguntas abertas, gravada em meio
                                  digital, tendo como base o
                                  protocolo de pesquisa

Empresa 2   Gerente de Projetos   Entrevista estruturada, mediante
                                  observacao direta, focada, com
                                  perguntas abertas, gravada em meio
                                  digital, tendo como base o
                                  protocolo de pesquisa.

Empresa 3   Gerente de Projetos   Entrevista estruturada, mediante
                                  observacao direta, focada, com
                                  perguntas abertas, gravada em meio
                                  digital, tendo como base o
                                  protocolo de pesquisa.

Fonte: Elaborado pelos autores (2012).

Figura 2--Proposicoes de estudo e questoes de pesquisa associadas

Proposicoes                               Questoes de Pesquisa

PRO01. Existem categorias de        Q1. Existem categorias
stakeholders, conforme o seu grau   identificadas de stakeholders em
potencial de influencia sobre o     relacao ao grau de influencia que
projeto de TI (Karlsen, 2002)       exercem sobre o projeto de TI?
                                    Quais?

PRO02. Ha diferentes formas de      Q2. Caso existam categorias
gerenciar o poder de influencia     identificadas de stakeholders em
dos stakeholders sobre o projeto    projetos de TI, como e feita a
de TI, conforme a categoria a que   gestao de cada uma delas?
pertencem (Karlsen, 2002)

PRO03. Ha necessidade da criacao    Q3. Existem mecanismos que
de mecanismos que identificam e     identificam e delegam claramente
delegam claramente as               as responsabilidades entre os
responsabilidades entre os          envolvidos no projeto de TI?
envolvidos no projeto de TI         Quais?
(Standing et al., 2006)

PRO04. Ha um perfil padrao, com     Q4. Existe um perfil, com as
as caracteristicas pessoais do      caracteristicas pessoais do
gerente de projetos, que            gerente de projetos que
potencializam o sucesso do          potencializam o sucesso do
projeto de TI (Pinto e Kharbanda,   projeto? Quais?
1996)

Fonte: Elaborado pelos autores (2012).

Figura 3--Agendamento das entrevistas presenciais

Caso      Data          Local        Hora

1      28/03/2012   Sao Paulo--SP   09:00h
2      30/03/2012   Sao Paulo--SP   15:00h
3      04/04/2012   Sao Paulo--SP   10:00h

Fonte: Elaborado pelos autores (2012).

Figura 4--Contextualizacao das empresas participantes da pesquisa

Empresa 1   Atividade Economica da Empresa: Integradora de Software
              e Consultoria
            Tempo de Experiencia no Mercado: 10 anos
            Numero de Funcionarios: 30
            Tempo de Utilizacao das Tecnicas de Gerenciamento de
              Projetos: 10 anos
            Numero de Projetos Implementados: 35

Empresa 2   Atividade Economica da Empresa: Desenvolvimento de
              Software ligado a Telecomunicacoes
            Tempo de Experiencia no Mercado: 30 anos
            Numero de Funcionarios: 10.000
            Tempo de Utilizacao das Tecnicas de Gerenciamento de
              Projetos: 7 anos
            Numero de Projetos Implementados: Muitos (resposta
              do entrevistado)

Empresa 3   Atividade Economica da Empresa: Prestacao de Servicos
              de Tecnologia da Informacao
            Tempo de Experiencia no Mercado: Mais de 30 anos
            Numero de Funcionarios: 7.000
            Tempo de Utilizacao das Tecnicas de Gerenciamento
              de Projetos: 15 anos
            Numero de Projetos Implementados: Mais de 50

Fonte: Elaborado pelos autores (2012).

Figura 5--Respostas a questao de pesquisa 1

1    --"Depende do cliente. A gente nunca categorizou isso dentro dos
     projetos. A gente identifica os stakeholders antes da abertura
     do projeto e ai eu vejo uma categorizacao entre eles, de
     influencia. Mas, a gente nao desenvolve esse trabalho aqui na
     [...]".

2    --"A empresa, em si, nao esta muito atenta a isso, tao
     formalmente como esta para os outros fatores que eu mencionei.
     Mas e uma coisa que todo mundo pratica normalmente, ou seja,
     quando a gente conversa internamente: diretores, gerentes e as
     equipes, a gente sempre procura deixar muito claro para todo
     mundo que esta trabalhando no projeto, quem sao os clientes. E
     dentro do cliente, quem e cada papel ali. O nivel de importancia
     de cada um. As vezes, tem pessoas que nao sao tomadores de
     decisoes diretas, mas tem um poder de influencia muito grande
     nesses tomadores de decisao. Entao, a gente faz um trabalho
     bastante dedicado, nesse aspecto, atento a esses tipos de
     stakeholders".

3    --"Sim. Normalmente nos implementamos em departamentos de TI de
     empresas. Quando a gente implementa em departamento de TI de
     empresa, a gente tem ja claramente dois niveis de stakeholders:
     a gente tem stakeholders tecnicos--sao quem sustentam o projeto
     dentro da area de TI--mas eles nao sao os usuarios".

Fonte: Elaborado pelos autores (2012).

Figura 6--Respostas a questao de pesquisa 2

1    --"A gente faz isso ... e mais numa aproximacao do gerente de
     projeto, com esses stakeholders, identificando de onde a gente
     pode tirar o melhor da influencia que eles tem em cima daquele
     projeto. E isso varia de acordo com a estrutura organizacional
     do cliente".

2    --"O que a gente costuma fazer e o seguinte: uma vez que a gente
     comeca a perceber o tipo de pessoa, o papel de cada um, a
     influencia que cada um exerce no projeto, as expectativas de
     cada um e ate desejos pessoais mesmo que muitas vezes acontece".

3    --"Nos trabalhamos com comunicacao diferente para cada nivel de
     stakeholders. Entao nos temos um status report mais de negocio.
     Atingir os requisitos de negocio. Nos temos reunioes quinzenais
     com stakeholders de negocio. Nos temos reunioes semanais com os
     stakeholders tecnicos, para o acompanhamento geral do projeto,
     onde nos temos um status report mais operacional, do que esta
     acontecendo no projeto".

Fonte: Elaborado pelos autores (2012).

Figura 7--Respostas a questao de pesquisa 3

1    --"A gente, no planejamento do projeto, durante a fase de plano
     do projeto, a gente identifica os envolvidos, e procura
     demonstrar isso para o cliente. E tenta traze-los para dentro do
     projeto. Entao, delegar responsabilidade eu acho que e um fator
     bem critico dentro do projeto. Entao, a gente tem metodos para
     fazer isso ai, no comeco do projeto".

2    --"A primeira coisa que acontece e o proprio PNL (Profit and
     Loss) do projeto, logo no inicio, quando se esta elaborando a
     proposta, quando se esta criando o projeto, logo nesse momento,
     a gente ja classifica qual e a equipe que vai participar. Em
     termos de papel, de custo e nivel hierarquico. Esse e o primeiro
     momento".

3    --"Nos trabalhamos, dentro do projeto, com papeis bem definidos.
     Entao, sempre no projeto que nos vamos, nos temos um gerente de
     projeto, que faz toda a gestao do projeto, relacionamento com o
     cliente e comunicacao. O papel tradicional do gerente de
     projeto. Dentro do projeto nos tambem temos um arquiteto de
     solucao, que mapeia toda a solucao e vai desenhar essa solucao
     junto com o cliente. Dentro do cliente nos temos consultores de
     implementacao, que executam o desenho elaborado pelo arquiteto".

Fonte: Elaborado pelos autores (2012).

Figura 8--Respostas a questao de pesquisa 4

1    --"O gerente de projetos tem que estar bem preparado
     tecnicamente. Conhecer do assunto do projeto. Apesar de algumas
     criticas em relacao a isso. Principalmente do pessoal do PMP.
     Ele precisa conhecer um pouco do assunto [...] Voce tem que
     estar inserido naquele meio, dos projetos que voce esta tocando.
     Relacionamento interpessoal e organizacao eu acho que sao
     fatores criticos para um bom gerente de projetos".

2    --"Eu diria que tem uma certa variacao em funcao do cliente. Nao
     e nem do projeto, mas depende do cliente. Um tipo de perfil pode
     ajudar ... facilitar. Mas, a tendencia, os perfis mais
     apreciados, mais bem vistos, sao os perfis de gerentes mais
     energicos mesmo. Que mais se impoe. Mais impositivo, que toca
     com redea curta, em detrimento ate algumas vezes do
     planejamento".

3    --"Nos temos na propria ferramenta. Entao, eu tenho cadastrado
     todos os recursos, as pessoas que a gente tem na equipe. Nos
     temos dentro do cadastro de cada um, o cadastro de
     qualificacoes, que sao tanto qualificacoes tecnicas quanto
     qualificacoes comportamentais. Esta disponivel para a gente
     usar. Mas, a nossa equipe e pequena. Nos temos doze pessoas. Com
     dois gerentes de projetos".

Fonte: Elaborado pelos autores (2012).
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Author:Duarte, Cassio Chagas Montenegro; Biancolino, Cesar Augusto; Kniess, Claudia Terezinha
Publication:Revista Eletronica de Ciencia Administrativa
Date:Sep 1, 2013
Words:5523
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