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A implantacao da estrategia por meio de projeto: o caso Carandiru.

1 INTRODUCAO

Os estudos sobre avaliacao de sucesso em projetos envolvem pelo menos dois aspectos estrategicos: um decorrente da abordagem de fatores criticos; outro, da analise de fatores diferenciados e independentes que envolvem tanto o gerenciamento do projeto, quanto os resultados de projetos em si, representados pelos produtos e servicos (Pinto & Mantel, 1990).

A discussao sobre sucesso em projeto, acredita-se, ainda esta longe de ser definitiva. Estudos sobre sucesso em projetos (Morris & Hough, 1987; Pinto & Mantel, 1990; The Standish Group, 2010; Tishler et al., 1996) tem se baseado muito em indicadores ou fatores-chave utilizados para mostrar seu desempenho, mas ha uma carencia em trabalhos que mostrem alternativas gerenciais feitas ex-ante, visando aumentar a concepcao do gerenciamento na busca do sucesso.

Dvir, Lipovetsky, Shenhar e Tishler (1998) argumentam que a principal causa de problemas em projetos pode ser a premissa, adotada por alguns gerentes, de uma teoria universal de gestao de projetos aplicavel a todos os tipos de projetos. As diferencas entre projetos sao inumeras para que todos tenham de ser geridos de uma mesma forma. Carvalho e Rabechini Jr. (2007) corroboram essa analise e argumentam que os profissionais treinados e certificados nesses modelos normativos tendem a adota-los na integra de forma prescritiva nas organizacoes em que atuam sem uma reflexao quanto a necessidade de sua adaptacao e flexibilizacao no contexto singular da organizacao. Os autores enfatizam que, para entender e realizar a analise contingencial das metodologias e praticas de gestao de projetos, e preciso que tanto a organizacao quanto os responsaveis por projetos nas empresas tenham certo grau de maturidade.

Nesse sentido, os aspectos da contingencia devem ser levados em conta antes de um desenvolvimento efetivo de um projeto, ou seja, propoe-se a realizacao de uma analise que enfatize as reais necessidades de gerenciamento. Para Dvir et al. (1998), apesar da emergente literatura que procura tipologias e classificacoes, nenhuma se tornou padrao e a literatura ainda se concentra em um conjunto universal de funcoes e atividades consideradas comuns a todos os projetos.

Para Sauser, Reilly e Shenhar (2009), a teoria do gerenciamento contingencial em projetos pode prover novos insights para um entendimento mais profundo das falhas em projetos. Os estudos que tratam dos alinhamentos entre estrategia e projetos, alimentados pelas abordagens dos fatores criticos de sucesso e fracasso em projetos, podem ser aprofundados com a abordagem da teoria contingencial adaptada ao campo de estudo de projetos.

Com o intuito de entender as questoes estrategicas do sucesso em projetos sob a optica contingencial, este trabalho analisou o projeto de transformacao do complexo penitenciario na cidade de Sao Paulo (Carandiru) numa area de lazer. Uma questao de pesquisa orientou os pesquisadores contribuindo para o entendimento do fenomeno estrategico do sucesso em projetos: como o gerenciamento de projetos contribuiu para a implantacao da estrategia de transformacao?

A argumentacao utilizada para consolidar a resposta a essa questao esta calcada na literatura sobre gestao estrategica em projetos, teoria contingencial aplicada a projetos e fatores criticos de projetos. A resposta a essa questao certamente ajudara a comunidade academica e os executivos de projetos a entender alguns fatores importantes de implantacao de estrategia, sustentada por meio de empreendimentos. Fazendo-se uso de proposicoes e analise do projeto, objeto deste estudo, apresentou-se um quadro analitico de comparacao com estudos relevantes e atuais da disciplina gerenciamento de projetos.

O projeto caracterizou-se por transformar uma area marcada por violencia e agressoes humanas, amplamente noticiada no Brasil e no mundo, em um parque (da Juventude) cujo intuito foi oferecer a comunidade local um espaco de lazer e beneficio social.

Ha, pelo menos, duas importantes justificativas para o desenvolvimento deste caso. Primeira, mostrar as evidencias de como o enquadramento de um projeto em ambiente complexo pode ser util a sua administracao visando ao sucesso. A natureza do estudo de uma investigacao em profundidade possibilitou examinar as carencias gerenciais. Segunda, ilustrar uma situacao paradoxal entre o enquadramento de um projeto de carater tradicional e o uso de conceitos do gerenciamento contingencial. Assim, este artigo contribui no sentido de compreender o fenomeno da escolha adequada de gestao por meio de enquadramento da teoria de gerenciamento contingencial vigente.

O desenvolvimento deste trabalho foi estruturado em seis secoes, iniciando-se com esta introducao. Em seguida, na secao 2, foram tratados os aspectos relevantes da literatura sobre gerenciamento de projetos e sucesso em projetos. Na secao 3, foram abordados os aspectos metodologicos. Na secao seguinte, apresentou-se o caso objeto deste estudo. Nas secoes 5 e 6, foram apresentados, respectivamente, o relato do caso e a analise. As conclusoes foram expostas na secao 7, seguidas das referencias bibliograficas.

2 REFERENCIAL TEORICO

A competitividade do mercado atual reflete diretamente na necessidade de projetos bem-sucedidos. Com isso, muitos estudos recentes analisam conceitualmente o projeto pelo prisma do sucesso. De acordo com The Standish Group (2010), dos projetos de tecnologia da informacao, apenas 28% obtiveram sucesso nos criterios tradicionais (custo, prazo e qualidade) e comerciais. E apenas um em cada quatro produtos que entraram em desenvolvimento tornouse um sucesso comercial (Shenhar & Dvir, 2010).

A literatura classica dedicada ao campo de estudos de gerenciamento de projetos nao tem proposto novas alternativas de abordagens, apenas constata as formas ja existentes (Kerzner, 2001; Cleland & Ireland, 2007; Gray & Larson, 2009).

O conceito de sucesso, visto por meio da obtencao de resultados na tripla restricao de um projeto--tempo, custo e desempenho tecnico--, e amplamente compartilhado na literatura (Larson & Gobeli, 1989; Cooke-Davies, 2002; Kessler e Winkelhofer, 2002; Raz, Shenhar & Dvir, 2002). O que se observa, mais recentemente, e a adicao de aspectos estrategicos a definicao de sucesso de um projeto (Kenny, 2003; Cooke-Davies, 2004; Lipovetsky et al., 2005; Yu, Flett & Bowers, 2005; Berman, 2007).

A definicao de sucesso, para Raz, Shenhar e Dvir (2002), propoe a separacao do objetivo do projeto em duas partes: funcional e tecnico. Assim, para os autores, as dimensoes para o sucesso de um projeto sao representadas por cumprir as especificacoes funcionais, as especificacoes tecnicas, o cronograma e o orcamento planejado.

Ja, para Kessler e Winkelhofer (2002), sucesso em projetos pode ser subdividido em: o objetivo definido para o projeto ter sido atingido e os recursos do projeto planejados na forma de orcamentos, capacidade ou tempo terem sido utilizados de acordo com o projeto.

Cooke-Davies (2002) argumenta ha duas distincoes em relacao ao termo sucesso em projetos. A primeira envolve distinguir sucesso em projeto--medido o cumprimento dos objetivos gerais do projeto--e sucesso do gerenciamento do projeto--medido o cumprimento das medidas tradicionais de desempenho, ou seja, custo, tempo e qualidade. A segunda distincao diz respeito a diferenca entre criterios de sucesso--medidas pelas quais o sucesso ou falha de um projeto ou negocio sera julgado--e fatores de sucesso--entradas para o sistema de gestao que conduzirao direta ou indiretamente para o sucesso do projeto ou do negocio.

Partindo da analise de compreender os fatores de sucesso, Poolton e Barclay (1998) propoem separar os fatores criticos em estrategicos e taticos. A efetividade dos fatores taticos--boa comunicacao interna e externa, satisfacao do cliente, qualidade no gerenciamento e na execucao de tarefas--depende da construcao de um ambiente favoravel, que se da com a correta utilizacao de fatores estrategicos: apoio da alta administracao, visao estrategica e focada na inovacao, compromissos com projetos mais importantes, flexibilidade, aceitacao do risco e incentivo a cultura empreendedora.

Segundo Cookes-Davies (2002), desde os anos 1960 pesquisadores de gerenciamento de projetos tentam descobrir quais fatores levam um projeto ao sucesso.

Varios sao os estudos que apontam como uma tendencia o uso de fatores criticos de sucesso em gerenciamento de projetos (White & Fortune, 2002; Barber, 2004; Soderlund, 2004; Judgev & Muller, 2005; Thomas & Mullaly, 2008; Ika, 2009). A literatura que estuda o assunto de sucesso em projetos aponta os aspectos relacionados a estruturacao, aos interessados e a existencia de um sistema de informacao como fatores relevantes de sucesso. A estruturacao do projeto, por ser uma das primeiras etapas no planejamento, e um fator critico imprescindivel para sua gestao. Nessa estruturacao, incluem-se a definicao da missao do projeto (Dai & Wells, 2004) e a definicao de objetivos claros (The Standish Group, 2010).

Aspectos relacionados ao suporte e ao envolvimento de varios interessados tambem sao importantes fatores criticos de sucesso. Dentre eles, podem-se destacar o suporte da alta gestao (White & Fortune, 2002), a atuacao do gerente de projetos, visto como o elemento de integracao de todo o projeto (Archibald, 2003) e o envolvimento do proprio cliente ou usuario final do projeto (Dong & Zhai, 2004).

Possuir um sistema completo de gerenciamento de projetos (Kessler & Winkelhofer, 2002) com uma apropriada metodologia formal (The Standish Group, 2010) tambem constitui um fator critico de sucesso operacional.

Rabechini Jr., Carvalho e Laurindo (2002) acrescentam dois fatores de extrema importancia para o sucesso de um projeto: a vontade politica dos envolvidos, sem a qual o projeto pode fracassar antes mesmo de ter comecado, e a adequacao da estrutura organizacional, que tem por objetivo tornar a gestao do projeto a mais suave possivel.

A questao do relacionamento entre os participantes do projeto--como o gerenciamento desses relacionamentos (Dong & Zhai, 2004), a participacao dos interessados no andamento dos projetos e a satisfacao do consumidor final do projeto (Kessler & Whinkellhofer, 2002)--tambem e trabalhada como fator critico do sucesso.

Ja, Larson e Gobeli (1989) apresentam outros fatores que podem afetar o sucesso do projeto, tais como estrutura do projeto, competencia do gerente do projeto e tamanho do projeto. Alem disso, a questao da complexidade do projeto, sua prioridade dentro da organizacao e a consequente disponibilizacao de recursos, tambem, devem ser considerados fatores criticos de sucesso organizacional.

Diversos trabalhos tem sido conduzidos, nesta ultima decada, buscando analisar como o sucesso em projetos pode ser medido (Gray, 2001; Dvir, Raz & Shenhar, 2002 e 2003; Bizan, 2003; Belout & Gauvreau, 2004; Kendra & Taplin, 2004; Lipovetsky et al. 2005; Besner & Hobbs, 2006; Repiso, Setchi & Salmeron, 2007).

Com a proposta de medir o sucesso em projetos por meio de criterios e metricas, Ling (2004) faz uma divisao refinando os elementos de sucesso em projetos, compondo-o com o bom desempenho do produto do projeto, por meio do atendimento de padroes de qualidade, bem como com o cumprimento de metas de tempo e orcamento.

Em um estudo envolvendo 110 projetos de pesquisa e desenvolvimento na area de defesa em Israel, Dvir, Raz e Shenhar (2003) propuseram quatro dimensoes do sucesso em projetos utilizando como medida: (i) cumprimento das metas definidas; (ii) beneficios para o cliente; (iii) beneficios para a organizacao que desenvolve o projeto; (iv) beneficios para a defesa e a infraestrutura nacional. Por meio das informacoes obtidas com tres diferentes stakeholders de cada projeto--usuario final, gestor do projeto e gestor do contrato--, os autores mostraram que a dimensao mais importante foi aquela relativa aos beneficios para o cliente. A segunda mais importante, o cumprimento de metas definidas. Ja na analise da relacao entre esforcos em planejamento de projetos e sucesso em projetos, os autores concluem que o sucesso em projetos e insensivel aos niveis de implementacao de processos e procedimentos de gestao. Em outra direcao, o sucesso de projetos foi positivamente relacionado com o investimento em definicao de requerimentos e desenvolvimento de especificacoes tecnicas.

Gray (2001) argumenta, por outro lado, que um sistema de medicao de sucesso em projetos que compara especificacoes com resultado final pode ser muito simplista. Argumenta tambem que os aspectos contratuais de um projeto, ou seja, aqueles definidos na documentacao inicial, tendem a perder a importancia apos sua conclusao, quando o sucesso passa a ser medido por quao bem seu produto satisfaz a necessidade do cliente final. Dessa forma, um sistema de medicao de sucesso do projeto deveria incluir fatores alem da especificacao do projeto, uma vez que atender ou ate exceder a especificacao do projeto pode nao produzir os efeitos desejaveis quando o projeto e entregue. Nesse sentido, ele propoe que a opiniao dos interessados seja inclusa como parte do sistema de medicao do sucesso de projetos.

Outra metrica importante no quesito sucesso em projetos, considerando suas caracteristicas especificas, e o treinamento dos envolvidos em seu desenvolvimento. De acordo com Rabechini Jr., Carvalho e Laurindo (2002), e fundamental ter investimentos em treinamentos para que os funcionarios possam compreender um novo sistema e gerir um projeto com eficiencia e eficacia.

Em sintese, foi possivel averiguar pelos trabalhos visitados nesta revisao que, quando se trata de sucesso em projetos, os indicadores mais tratados foram os de prazo e custo (Katz & Allen, 1985; Larson & Gobeli, 1989; Gray, 2001; White & Fortune, 2002; Ling, 2004). E consensual, tambem, o tratamento a questao financeira (Archer & Ghasemzadeh, 1999; Thomas, Delisle & Judgev, 2002; Patah & Carvalho, 2007). As abordagens desta linha do pensamento teorico sobre desempenho em projetos dao enfase aos parametros (metricas) quantitativos para orientacao da identificacao de sucesso. Complementando, ha os parametros de sucesso dado por indicadores quantitativos. Nessa linha, alguns destes autores incluem conceitos como riscos (Archer & Ghasemzadeh, 1999), satisfacao de interessados em novos projetos obtidos e desempenho da equipe (Thomas, Delisle & Judgev, 2002). Ha, ainda, estudos que fornecem uma visao um pouco mais distinta ao incluir o valor como uma funcao dos processos que as organizacoes geram (Ibbs & Reginato, 2002).

A proposicao de um sistema de gerenciamento de projetos contingencial, para Rabechini Jr. e Cavalho (2009), e um desafio significativo, tendo em vista a multifacetada tipologia de projetos. Uma proposicao prescritiva torna-se praticamente impossivel, segundo os autores, dado o elevado numero de arranjos possiveis para os diferentes tipos de empreendimentos realizados nos mais diferentes setores economicos. Baseados no conceito de avaliacoes por grupos de variaveis ou clusters, quatro eixos orientadores e essenciais de projetos, os autores propuseram um modelo (Figura 1), no formato de quatro Is, que significam integracao, impactos, inovacao e imediato.

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Os autores apresentam os seguintes conceitos para cada eixo:

a. integracao: relacionada a projetos que necessitam agregar areas de uma organizacao, equipes multidisciplinares, elementos de diversas naturezas. Sao projetos cujas equipes estao dispersas ou multilocalizadas, em que o numero de participantes e alto, sendo necessario conecta-los constantemente;

b. impactos: projetos que afetam o meio ambiente em termos de comportamento humano e da etica dos envolvidos;

c. inovacao: sao projetos em que predominam as inexatidoes tecnologicas, de mercado e de informacoes, ausencia de conviccoes, dificuldades tecnologicas e instabilidade;

d. imediato: refere-se as restricoes/limitacoes de um projeto, ou seja, envolve atencao as metas de prazos, custos e qualidade.

No entanto parecem estar nos trabalhos de Raz, Shenhar e Dvir (2002) e de Dvir, Raz & Shenhar (2003) indicios de uma nova abordagem de sucesso, que leva em conta a gestao contingencial. Nessa direcao, para Shenhar et al. (2005), a tese de que um unico modelo de gerenciamento de projetos pode ajustar-se a todos os tipos de projetos pode estar equivocada. Ha evidencias, segundo esses autores, de que, tanto do ponto de vista teorico quanto pratico, a abordagem contingencial deve ser considerada para diferentes tipos de projetos. Na Figura 2, ha o modelo em "diamante" proposto por Shenhar e Dvir (2010).

Baseados nos estudos pioneiros de Lawrence e Lorsch (1967) sobre a teoria contingencial que envolvia analise de como diferentes taxas de alteracao em tecnologias, ciencias e mercado impactavam a habilidade das organizacoes em lidar com essas mudancas, foi que Shenhar (2001) propuseram um quadro conceitual para o tema gerenciamento de projetos.

[FIGURE 2 OMITTED]

Outros autores tambem merecem destaque, pois foram importantes na formacao da teoria contingencial adaptada ao mundo do gerenciamento de projetos. Nesse sentido, os trabalhos de Thompson (1967) continham elementos que ajudaram a entender os impactos da incerteza como um dos desafios (o principal, segundo ele) das organizacoes complexas, cujas principais fontes de incerteza sao a tecnologia e o meio ambiente. Nessa linha de raciocinio, outro autor que merece destaque para a formacao do quadro conceitual da teoria contingencial voltada a projetos foi Perrow (1967). Seu trabalho mostrou que a incerteza e a complexidade podem ser utilizadas como dimensoes uteis para auxiliar na tipologia de projetos a partir de um ponto de vista integrado em tecnologia e organizacoes complexas.

Os trabalhos de Shenhar e Dvir (2010) formam um quadro conceitual util para enquadramento e analise, bem como entendimento de um fenomeno particular de um projeto, objeto deste estudo de caso.

3 METODOLOGIA

Para a realizacao deste trabalho, visando entender o fenomeno da implantacao de uma estrategia por meio de projetos, numa perspectiva contingencial, adotou-se a analise qualitativa como alternativa metodologica e o estudo de caso como metodo. Na impossibilidade de obter-se uma amostragem de significancia estatistica, decidiu-se pela abordagem do estudo de caso unico. Segundo Yin (2005), o estudo de caso e um questionamento empirico que investiga um fenomeno contemporaneo com seus contextos de vida real, quando as fronteiras entre o fenomeno e contexto nao sao claramente evidentes e nos quais multiplas fontes de evidencia sao usadas.

A alternativa de estudo de caso para este trabalho justifica-se uma vez que os pesquisadores envolvidos nao tiveram acesso a casos replicaveis (Yin, 2005).

O objeto de estudo foi o projeto de transformacao de um complexo penitenciario na cidade de Sao Paulo (Carandiru) numa area de lazer. O projeto foi escolhido, pois se adequava aos quesitos de amplitude gerencial e impacto gerados na sociedade em que foi desenvolvido. Dessa forma, justificou-se sua escolha por levar em conta o quadro teorico levantado na revisao da literatura. Vale a pena mencionar que a escolha do metodo de pesquisa ocorreu pela aderencia do projeto, objeto deste estudo de caso. Assim, a problematica da pesquisa--entender o fenomeno da implantacao de uma estrategia por meio de projetos--e mais bem retratada pelo metodo do estudo de caso.

Um construto (Figura 3) foi sugerido para orientar a pesquisa e dar condicoes para os pesquisadores conduzirem, avaliarem e concluirem o caso.

Como variaveis independentes, ha o gerenciamento do projeto composto por acoes tipicas da gestao tradicional versus a gestao contingencial ou inovadora de projetos. A tipologia do projeto, seu porte e dados de valor de orcamento e duracao constituem as variaveis moderadoras do construto. Por fim, apresentadas na area mais a direita, encontram-se as variaveis dependentes representadas pelos fatores de sucesso no respectivo projeto.

[FIGURE 3 OMITTED]

Para o levantamento de informacoes, utilizaram-se como instrumentos de coleta de dados: entrevista com roteiro semiestruturado, observacao dos pesquisadores e acesso a documentos. Procurou-se, dessa forma, dar consistencia ao metodo por meio do atendimento as recomendacoes de diversos autores, entre eles, Eisenhardt (1989), por exemplo. Esse autor cita que os pesquisadores em geral combinam multiplas tecnicas de coleta de dados para construir uma teoria. E possivel utilizar diferentes metodos de coleta de dados, entre eles a pesquisa em arquivos, entrevistas, questionarios e observacoes. Yin (2005), quando se refere as multiplas fontes de evidencias, sugere as seguintes: documentos, registros em arquivo, entrevista, observacao indireta, observacao participante e artefatos fisicos.

A pesquisa em arquivos para obtencao de dados secundarios foi realizada a partir do website da empresa que sediou o projeto, especificamente nas publicacoes sobre o projeto e nos documentos internos disponibilizados para os pesquisadores.

Foram realizadas duas entrevistas com o gerente executivo do projeto, engenheiro civil com aproximadamente 10 anos de trabalho na organizacao e 30 anos de experiencia no mercado de obras de engenharia civil de grande porte. A decisao pela escolha do entrevistado deu-se por sua participacao no empreendimento durante todo o ciclo de vida, a partir da contratacao da empresa gerenciadora--excetuando-se o estagio de concepcao, que ja estava determinado pelo projeto do escritorio de arquitetura, ganhador de concurso publico elaborado pelo estado de Sao Paulo.

Utilizou-se como instrumento de levantamento de dados um roteiro semiestruturado dividido em tres partes: (i) dados do entrevistado; (ii) caracteristicas gerais da empresa; (iii) informacoes sobre aspectos de gerenciamento e desempenho em projeto. Nesta ultima parte, dois conjuntos de informacoes foram almejados: o primeiro, referente a verificacao do cenario metodologico e gerencial da organizacao no qual se desenvolveu o projeto; o segundo, sobre a identificacao, em pontos especificos, do impacto da utilizacao de tecnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos, visando identificar se os principais fatores criticos e metricas de sucesso foram atingidos.

Com essas informacoes, foi possivel organizar a analise dos dados. Inicialmente previu-se examinar o projeto objeto de estudo por meio de informacoes sobre concepcao gerencial, ou seja, apresentar e discutir aspectos da estrutura do projeto, objetivos, escopo e grupo de trabalhos. Em seguida, o foco da analise foi o desempenho gerencial e desempenho tecnico, no intuito de esclarecer a avaliacao pelos fatores organizacionais e operacionais. Os aspectos gerenciais previstos para serem examinados envolveram a organizacao da atividade gerencial, o estabelecimento do plano de comunicacao, as preocupacoes com a motivacao da equipe de projetos, ferramentas utilizadas, desenvolvimento tecnico, avaliacao das partes interessadas e gestao dos requisitos e mudancas. Do ponto de vista do desempenho tecnico, previu-se analisar a performance tecnica do projeto, bem como o reconhecimento de seu produto final e satisfacao dos clientes.

A previsao da analise das informacoes levou em conta a tecnica de confronto dos dados levantados neste estudo com dados referentes a estudos e pesquisas academicas sobre a tematica gestao contingencial e os aspectos de sucesso em gerenciamento de projetos. Dessa forma, previu-se proceder ao enquadrado segundo a tipologia proposta por Shenhar et al. (2005)--modelo do diamante.

Especificamente, o planejamento da analise considerou que, com as informacoes sobre o gerenciamento de projetos proveniente do bloco 3 do instrumento de levantamento de dados sobre tecnologia, ritmo, complexidade e tecnologia, seria possivel enquadrar o projeto segundo o modelo de Shenhar e Dvir (2010).

4 RELATO DO CASO

Nesta secao, pretende-se apresentar o caso, objeto deste estudo, considerando-se inicialmente sua genese, local e objetivo. Em seguida mostramse os principais grupos de trabalhos considerados no escopo e discutem-se os aspectos de gerenciamento e sucesso.

4.1 O OBJETO DE ESTUDO E SUA GENESE

O projeto, objeto deste estudo de caso, teve como objetivo declarado "implantacao de um parque de lazer no antigo complexo presidiario Carandiru, localizado na cidade de Sao Paulo". O projeto fez parte de ampla estrategia de reestruturacao de uma area definida pelo poder publico, para solucionar um problema de cunho social.

Com uma area de 240 mil metros quadrados, o local, segundo dados historicos levantados, era ocupado pela Casa de Detencao de Sao Paulo inaugurada em 1920 e conhecida posteriormente como Carandiru. O modelo de detencao adotado foi o europeu, considerado, na epoca, um marco para o sistema penal brasileiro, pois visava ao abandono das penas infames e a adocao da alternativa de correcao de conduta por meio de "tratamento".

Em termos de capacidade, a partir da decada de 1940, ja se observavam indicios de lotacao, seguidos de degradacao lenta e sucessiva do local. O marco culminante desses efeitos foi o episodio conhecido como o "Massacre do Carandiru", em 1992, em que se contabilizou, oficialmente, a morte de 111 detentos. A partir dai, estudos foram realizados para desativacao desse complexo penitenciario, uma vez que o local ficara marcado por agressao aos direitos humanos, violencia e degradacao urbana.

Por meio de uma decisao politica, optou-se, em 2002, por sua desativacao. A demolicao deu-se em 2005, envolvendo a maioria dos predios, embora com reaproveitamento de algumas construcoes.

4.2 RESULTADOS: INFORMACOES DO PROJETO, OBJETO DESTE ESTUDO

A estrategia de desativacao do complexo Carandiru foi implantada por meio de um extenso programa de empreendimentos que envolveram os seguintes grupos de trabalho: (i) decisao sobre o perimetro a ser implantado para restauracao; (ii) concurso publico para escolha do projeto arquitetonico visando ao estabelecimento de um centro cultural; (iii) demolicao de construcoes selecionadas, (iv) instalacao de um parque de lazer; (v) entrega a populacao. O objeto de estudo deste trabalho esta restrito ao grupo de trabalho de instalacao do parque de lazer (denominado posteriormente de Parque da Juventude).

Inicialmente foi possivel constatar a programacao de dois trabalhos de concepcao do projeto e de identificacao do escopo, seguindo, assim, uma orientacao de abordagem tradicional de gerenciamento de projetos.

Em termos de escopo, segundo informacoes documentais, foi possivel identificar a existencia de tres linhas de atuacao que formaram os elementos tematicos/conceituais para a transformacao do complexo em parque de lazer. A primeira linha consistia em implantar um espaco de carater recreativo-esportivo, prevendo-se a instalacao de quadras poliesportivas, espacos para pratica de skate e patins, pistas de Cooper, entre outros.

A segunda linha destinava-se a criacao de um espaco de carater recreativo-contemplativo, constituido de trilhas, caminhos ajardinados, passarelas, entre outros elementos que remetessem a ideia mais tradicional de um parque.

A terceira linha, de carater cultural, constituiu-se de uma escola tecnica, uma faculdade de tecnologia, bibliotecas, teatros, cinemas, dentre outros elementos de lazer. Nesse sentido, percebeu-se a existencia de varias acoes politicas realizadas para viabilizar a transformacao do antigo complexo penitenciario.

Para atingir o objetivo e realizar as entregas previstas nas linhas de atuacao percebidas nas informacoes de campo, os pesquisadores identificaram a instituicao responsavel pelo gerenciamento do projeto--uma organizacao de economia mista, vinculada a Secretaria Estadual de Economia e Planejamento. Essa instituicao caracteriza-se pelas solucoes de engenharia direcionadas aos orgaos da administracao direta e indireta do governo do estado de Sao Paulo. Trata-se, de acordo com o site da empresa, de uma organizacao estruturada de forma funcional, com hierarquia rigida, representada por departamentos, como a maioria das empresas publicas brasileiras.

Foi possivel notar que, por ter sido o projeto, objeto deste caso, uma obra de grande vulto, sua organizacao deu-se por meio da constituicao de uma forcatarefa dedicada e, segundo relato do entrevistado, formada com forte apoio da alta administracao. As acoes gerenciais, em termos de determinacao de criterios de controle, avaliacao e medicao de sucesso do projeto, consistiram basicamente no cumprimento de prazos e custos. No caso dos custos, vale a pena mencionar que--como a questao financeira estava diretamente relacionada a alocacao de homem/hora no trabalho, inclusive de subcontratacoes previstas, e a entrega dos deliverables definidos entre os membros do gerenciamento de projetos e o escritorio de arquitetura responsavel pelo conceito do Projeto--o sucesso, neste caso, foi visto como uma acao tipica de abordagem tradicional de gerenciamento de projetos.

Uma alteracao significante no departamento de projetos foi necessaria para facilitar o desenvolvimento do empreendimento, por meio do agrupamento da forca-tarefa. Assim, uma vez que a organizacao existente, alem do projeto, tinha obrigacoes contratuais anteriores, formou-se uma estrutura mista, mantendo, de um lado, sua departamentalizacao em que os profissionais desempenhavam suas atividades de rotina e, de outro, desenvolvendo o projeto, numa convivencia necessaria, mas nem sempre isenta de conflitos.

A formacao de uma estrutura caracterizada pela forca-tarefa dedicada ao projeto, embora seja uma decisao importante do ponto de vista gerencial, por si so nao constituiu uma estrategia intencional de gestao contingencial.

4.3 RESULTADOS SOBRE AVALIACAO DO GERENCIAMENTO DO PROJETO E SEU DESEMPENHO

Em termos gerenciais, os seguintes pontos foram considerados: (i) organizacao da atividade gerencial; (ii) estabelecimento do plano de comunicacao; (iii) preocupacao com a motivacao da equipe de projetos; (iv) ferramentas utilizadas; (v) desenvolvimento tecnico; (vi) avaliacao das partes interessadas; (vii) gestao dos requisitos e mudancas. Em termo das percepcoes dos aspectos de desempenho de projetos, foram observados: (i) avaliacao tecnica do projeto; (ii) reconhecimento; (iii) satisfacao dos clientes.

A organizacao da atividade gerencial iniciou-se com um planejamento, com base no escopo definido no contrato firmado entre a secretaria de estado (da Juventude, Esporte e Lazer) e os responsaveis pelo projeto. Destaca-se neste momento o esforco no estabelecimento de premissas para desenvolvimento de um sistema de trabalho em parceria com a empresa de arquitetura responsavel pelo projeto conceitual. A programacao gerencial baseou-se na realizacao de atividades como reunioes internas, atualizacao do progresso fisico do projeto, retroalimentacao do planejamento inicial, lista de pendencias e medidas corretivas necessarias.

Um plano de comunicacao foi instituido, abrangendo os mais diversos canais. Entre os membros da equipe e a gerencia do projeto, constatou-se que existia uma comunicacao informal. Das reunioes semanais e/ou as realizadas mediante algum motivo especifico, internas e/ou com parceiros externos, geravam-se atas e documentos que alimentavam o processo de gestao. Redes de precedencia de atividades, lista de marcos de entregas e matrizes de responsabilidade foram colocadas em locais visiveis e de facil acesso aos integrantes da forca-tarefa, assim como os marcos de controle e relatorios de desempenho do projeto.

O nivel de formalidade da comunicacao obedeceu a regras e condicoes ja existentes no ambito da empresa publica que absorveu o projeto. Nesse sentido, tanto os cronogramas e planos, como os controles e as reunioes, por exigencias legais, tinham de ser formalmente documentados. Documentos vistoriados pelos autores deste estudo comprovam essa afirmacao.

Foi possivel tambem averiguar a utilizacao pela equipe de projetos de informacao informal. A existencia desse tipo de informacao e muito usual em projetos dessa natureza e a estrutura organizacional montada para o desenvolvimento do projeto facilitou esse tipo de pratica. A comunicacao entre a equipe de projetos e a alta administracao, segundo informacoes do mesmo entrevistado, ocorria de forma direta, fazendo com que as acoes decorrentes de decisoes desse tipo de contato fossem tomadas de forma eficaz.

Como alternativa tatica de motivacao e integracao dos membros da equipe, utilizaram-se almocos conjuntos entre os membros--principalmente aos finais de semana--, bem como o agendamento de pequenos eventos alheios a rotina intensa de trabalho, favorecendo o clima cooperativo para o atendimento de todas as entregas parciais definidas.

Treinamentos em ferramentas de gerenciamento de projetos, tais como o gerenciador de projetos da Microsoft (MS-Project) e o programa de controle de entregas da empresa gerenciadora, entre outros, foram ministrados por membros selecionados das equipes visando fortalecer suas bases de conhecimento do projeto.

As lacunas de especializacoes tecnicas exigidas no desenvolvimento do projeto que nao puderam ser tratadas com os treinamentos foram preenchidas por meio de contratacoes de escritorios externos. Entre elas, destacavam-se as areas de climatizacao e automacao, alem de algumas consultorias pontuais, como na area de solos--para especificacao das fundacoes dos predios novos de recuperacao estrutural, de sonorizacao, entre outras.

Foi possivel evidenciar que o gerenciamento das partes interessadas teve forte dedicacao de terceiros. Embora fosse um dos elementos que compoem o know-how da organizacao, acabou se tornando um dos itens mais impactantes no resultado final do projeto, dada a quantidade de empresas, materiais e solucoes tecnicas, funcionalidades, etc., envolvidos em seu desenvolvimento. Para isso designou-se um coordenador cuja atividade principal foi organizar as atividades de licitacao e contratacao de bens ou servicos para o projeto.

Em termos gerenciais, dadas a complexidade do empreendimento e a quantidade de interessados, o momento do congelamento dos requisitos do produto tornou-se marco fundamental considerando-se o ciclo de vida do projeto. Em linhas gerais, os requisitos nao sofreram muitas oscilacoes visto que sua identificacao foi predefinida e serviu de base para a selecao da equipe de projetos. Sua administracao, segundo informacoes do entrevistado, deu-se sem maiores problemas e houve necessidade de alteracoes em sua estrutura nos casos em que houve conflitos tecnicos.

Outro ponto primordial, ainda na questao do gerenciamento de projetos e a gestao de mudancas, principalmente quando as alteracoes solicitadas sao relevantes e impactantes no projeto. Informacoes documentais revelaram a existencia de uma mudanca importante no escopo do projeto. Tratava-se da necessidade de descarte da construcao de um teatro na area central. Esse fato ocorreu apos a realizacao do trabalho de concepcao arquitetonica no momento em que a area tecnica de estrutura e fundacoes apresentou argumentos referentes a inviabilidade tecnica desse grupo de trabalho do projeto. A administracao das mudancas teve, nesse evento, sua maior ocorrencia.

Os elementos gerenciais apresentados ate aqui mostraram que a atencao do gerente e sua equipe com a administracao do projeto foi intensa no decorrer do ciclo de vida e isto teve consequencias no desempenho tecnico do projeto. Segundo declaracao do entrevistado, "tudo ocorreu sem grandes desvios em relacao ao plano inicialmente elaborado" (Soares, 2009). Isso se deu, pois os trabalhos que envolveram incertezas, ou seja, aqueles que apresentaram um grau de inovacao tecnica ao longo do ciclo de vida do projeto foram muito bem explorados na fase de planejamento. Segundo o mesmo entrevistado, os desvios, quando ocorriam, nao impactavam intensamente o desempenho tecnico e, quando isso ocorreu, representou algo em torno de 1/6 do valor e do prazo originalmente contratados.

Em termos de reconhecimentos tecnicos, foi possivel constatar a qualidade de alguns produtos do projeto. O paisagismo, por exemplo, recebeu um premio internacional no Japao e ficou em segundo lugar no ranking dos 41 melhores parques da cidade de Sao Paulo, em pesquisa realizada pelo Sindicato Nacional das Empresas de Arquitetura e Engenharia Consultiva (Sinaenco). Entre os itens avaliados como "otimo", destacam-se acessibilidade, areas verdes, playgrounds, bebedouros, banheiros, espacos esportivos, como quadras e equipamentos de ginastica, pistas de cooper e trilhas.

Outra evidencia do reconhecimento do produto do projeto foi o crescimento na participacao da comunidade no seu dia a dia. Passou-se de 50 mil frequentadores por mes em 2006 para 150 mil por mes em 2009.

Uma das possiveis razoes para esse crescimento e a oferta de servicos gratuitos: aulas de esportes como futebol, handebol, basquete, tenis, ginastica, taekendo, kickboxing e skate, alem de programas voltados a terceira idade, como aulas de danca, musica e coral.

Por fim, cabe examinar o item satisfacao do usuario frequentador do parque, ou seja, do produto final do projeto.

As informacoes documentais apresentam declaracoes positivas quanto a sua beleza, cuidado, seguranca, conservacao e atividades oferecidas. Nao foi possivel fazer uma pesquisa de satisfacao para aprofundamento nesse quesito. Tambem nao foi disponibilizado um documento que apresentasse as criticas ao funcionamento do parque.

Com esses argumentos, encerra-se a apresentacao dos resultados levantados e passa-se a secao de sua avaliacao.

6 AVALIACAO DOS RESULTADOS

Por meio dos resultados apresentados, foi possivel enquadrar o projeto, objeto deste estudo, levando-se em conta os aspectos abordados pela literatura sobre gerenciamento contingencial e sucesso em projetos.

Inicialmente cabe examinar as decisoes evidenciadas pelo levantamento de informacoes, bem como as impressoes colhidas do gerente do projeto. Em termos estruturais, a formacao de uma organizacao caracterizada pela forcatarefa dedicada ao projeto, embora seja uma decisao importante do ponto de vista gerencial, por si so nao constituiu uma estrategia intencional de gestao contingencial.

Percebeu-se que o gerenciamento do projeto foi desenvolvido de forma normativa obedecendo as praticas de gestao enunciadas nos principais guias e livros de gerenciamento tradicional (Quadro 1).

Observou-se, por exemplo, que as acoes gerenciais nao foram decorrentes de um enquadramento inicial em um dos modelos de gerenciamento contingencial apresentados no levantamento teorico deste trabalho. Ou seja, nao ficou clara a preocupacao gerencial com o sucesso do projeto perante o usuario final. Um exemplo que reforca esta linha de raciocinio refere-se a preocupacao gerencial no estabelecimento do escopo fechado. Criticas dos defensores da teoria contingencial de gestao de projetos (Shenhar, 2002; Lipovetsky et al., 2005; Raz, Shenhar & Dvir, 2002, entre outros) tem se dirigido aos projetos que nao apresentam um enquadramento gerencial inicial (Quadro 1).

O enquadramento do projeto objeto deste estudo segundo a abordagem da teoria de gerenciamento contingencial de projetos pode ser vista por meio do modelo de diamante de Shenhar e Dvir (2010) conforme a Figura 3, caracterizado pela predominancia dos vetores complexidade e ritmo, com pouca incidencia nos vetores de novidade e tecnologia.

[FIGURE 3 OMITTED]

O elemento complexidade observado no empreendimento objeto deste estudo de caso, conceitualmente, e levado ao extremo, apresentando a caracteristica de matriz, segundo a proposta de diamante de Shenhar e Dvir (2010). Sua forte intensidade justificou-se pela colecao dispersa de sistemas (e sistemas que foram agregados) que funcionaram juntos para alcancar propositos comuns. Ademais, constatou-se que o empreendimento nao teve um locus unico, seus sistemas foram espalhados ao longo do Parque da Juventude.

A entrega do produto do projeto num tempo adequado sugeriu aos pesquisadores o estabelecimento de uma intensidade moderada em termos de ritmo. Embora importante, notou-se que o tempo de entrega nao comprometeria o sucesso do projeto. A sugestao de enquadra-lo como rapido deu-se pela preocupacao que os efeitos dos impactos do empreendimento pudessem gerar na comunidade.

Quanto aos elementos de novidade e tecnologia, nao foram identificadas informacoes que justificassem uma presenca intensa.

A definicao de um empreendimento ancorado na literatura explorada pode dar informacoes relevantes aos gerentes de projetos, evitando problemas gerenciais e aumentando suas chances de sucesso. Um olhar no empreendimento por meio de tais enquadramentos faz parte de uma nova abordagem gerencial--gerenciamento contingencial de projetos.

Para poder fechar a argumentacao, os autores mostram no Quadro 2 uma proposta de avaliacao em duas dimensoes gerenciais: tradicional x adaptativa, segundo proposta por Shenhar e Dvir (2010).

Tres aspectos foram levados em conta nesta tabela, a abordagem sugerida para analise, analise e avaliacao final da proposta. Procedeu-se, para cada item, a uma analise, seguida de uma avaliacao considerando-se cinco graus, dependendo da gestao observada pelos dados obtidos do projeto--tradicional ou adaptativa. Uma legenda no final da tabela mostra os cinco diferentes graus e as avaliacoes correspondentes entre o gerenciamento de projetos tradicional e adaptativo.

7 CONCLUSOES

No intuito de entender o fenomeno do sucesso sob a optica contingencial, este estudo investigou o projeto Carandiru.

Dois enquadramentos foram realizados com base na literatura atual vigente sobre gerenciamento contingencial de projetos. As informacoes levantadas para efeitos deste estudo de caso mostram que o projeto apresentou, segundo o modelo de diamante de Shenhar e Dvir (2010), caracteristicas relevantes quanto a complexidade e ritmo, com baixa intensidade de tecnologia e novidade.

O empreendimento, objeto deste estudo de caso, apresentou fortes caracteristicas de complexidade do projeto e nao do produto.

Com as informacoes apresentadas e discutidas durante esta narrativa, foi possivel entender as questoes de sucesso num empreendimento definido. Realizada por meio de uma proposta de enquadramento, a analise teve como lastro a teoria contingencial. Com isto foi possivel responder a questao de pesquisa formulada no inicio deste trabalho.

Foi possivel perceber, por meio desta analise, que o caso demonstrou a existencia de praticas de gerenciamento de projetos tradicional, as quais estao fundamentadas pela literatura teorica vigente. Nao foram encontradas evidencias de uso de praticas adicionais que pudessem ser enquadradas como tecnicas inovadoras de gerenciamento de projetos pautadas pela teoria contingencial. Ademais foi possivel apresentar um quadro que mostrou a aderencia gerencial ao tipo de sucesso esperado, adequado ao tipo de projeto identificado tanto pela teoria tradicional quanto pela teoria contingencial. Acredita-se que para outro projeto, com tipologia distinta, como projetos de inovacao, a necessidade de um enquadramento inicial orientando a gestao para casos particulares poderia impor-se. Trata-se, portanto, de uma recomendacao para novas pesquisas neste campo de interesse em gerenciamento de projetos.

Acredita-se, assim, que este trabalho alcancou os objetivos propostos inicialmente, respondendo a questao de pesquisa formulada e trazendo uma contribuicao cientifica por meio da demonstracao de um estudo de caso a luz da teoria contingencial de projetos, considerando-se que esta incorpora a teoria tradicional. Nesse sentido, em termos praticos, os gerentes de projetos poderao extrair informacoes estrategicas para adotar no gerenciamento de seus projetos. No entanto, do ponto de vista academico, a abordagem do estudo de caso traz restricoes quanto a generalizacao.

Como sugestao de continuidade de pesquisa, vale a pena explorar empreendimentos em setores inovadores em que a necessidade de gerenciamento contingencial e mais intensa. Outro aspecto importante a ser explorado em estudos futuros e a abordagem do gerenciamento com enfase nas questoes de sustentabilidade.

Por fim, acredita-se que, acopladas a estas sugestoes, o aumento de numero de casos possa trazer mais contribuicoes aos estudos de gerenciamento contingencial de projetos e avaliacao de sucesso em empreendimentos.

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Roque Rabechini Jr.

Universidade Nove de Julho

roquejr@usp.br

Stefane Sabino

Universidade Nove de Julho

misabino@yahoo.com.br
Quadro 1: Projeto Carandiru: aspectos do sucesso

Visao do sucesso em projetos

Elementos da           Referencia       Avaliacao
Analise                 Teorica

Atendimento            Abordagem        Indice de aditamento de custo
  do Custo          tradicional com       considerado baixo, dada a
                       enfase nos         complexidade do projeto.
Atendimento         fatores da tripla   Indice de aditamento de prazo
  do Prazo             restricao          considerado baixo, dada a
                       (Kerzner,          complexidade do projeto.
Adequacao            2001; Cleland &    Conformidade tecnica com os
  x quesitos         Ireland, 2007;       requisitos de escopo do
  tecnicos           Gray & Larson,       projeto.
                         2009)
Sistema e              Kessler e        O sistema e a metodologia de
  metodologia         Winkelhofer         gerenciamento da
  formal de           (2002), The         organizacao foram
  gerenciamento      Standish Group       reforcados e complementados
  de projetos            (2010)           com o desenvolvimento deste
                                          projeto--contribuicao as
                                          licoes aprendidas.

Fatores criticos de sucesso: organizacionais

Vontade              Rabechini Jr.,     Este fator foi preponderante
  politica dos         Carvalho e         no desenvolvimento do
  envolvidos         Laurindo (2002)      projeto, haja vista a
                                          importancia do cliente--
                                          Estado de Sao Paulo.
Adequacao da                            Alteracao de estrutura
  estrutura                               funcional: opcao de
  organizacional                          forca-tarefa
Gestao do             Dong e Zhai       Tanto entre os parceiros
  relacionamento         (2004)           externos quanto na equipe
  entre os                                interna, o  relacionamento
  participantes                           baseou-se numa abordagem
                                          profissional.
Suporte da Alta      White e Fortune    Forte apoio da alta
  Gestao                 (2002)           administracao.
Atuacao do          Archibald (2003)    Atuacao gerencial com
  gerente de                              autonomia e autoridade
  projetos                                adequadas.

Metricas de sucesso

Cumprimento das      Raz, Shenhar e     As metas de escopo foram
  metas definidas     Dvir (2002)         atingidas--o produto foi
                                          entregue, integralmente.
Beneficios para o                       O Estado atingiu sua
  cliente                                 "expectativa".
Beneficios para a                       A organizacao teve seus
  organizacao                             negocios expandidos apos
                                          conclusao deste projeto.
Beneficio para o     Rabechini Jr.,     A sociedade lucrou
  usuario              Carvalho e         socialmente com o projeto.
Treinamentos        Laurindo (2002)     Por conta das necessidades
                                          do projeto, parte da equipe
                                          recebeu treinamentos
                                          especificos a atuacao.

Fonte: Resultado da analise dos dados.

Quadro 2: Abordagens de gerenciamento de projetos

Abordagem             Analise                       Avaliacao

Meta do Projeto       Embora houvesse uma forte       **##
                        preocupacao em atender
                        aos indicadores de
                        prazos, custos e
                        requisito, a satisfacao
                        do cliente e o
                        reconhecimento foram
                        itens observados no
                        gerenciamento e no
                        desempenho pos-projeto.
Plano Projeto         Em termos de                    ####
                        gerenciamento, o plano do
                        projeto buscou atender a
                        restricao tripla.
Planejamento          Houve replanejamento, mas       *###
                        nao identificou-se a
                        utilizacao da tecnica de
                        planejamento em ondas
                        sucessivas.
Abordagem Gerencial   Focada no plano inicial,        *###
                        com pouca preocupacao em
                        gerenciamento de
                        mudancas.
Trabalho do Projeto   Trabalho com muitas             *###
                        interfaces, mas
                        previsivel.
Efeito Ambiental      Apresentou uma interface        **##
                        com o projeto. Isso fez
                        com que o gerente e sua
                        equipe dessem importancia
                        a administracao das
                        partes interessadas.
Controle              Em linhas gerais, o             *###
                        controle do projeto foi
                        feito com base no
                        planejamento, sempre se
                        levando em conta a volta
                        do projeto aos trilhos.
Distincao             Projetos desta natureza         *###
                        sao considerados iguais.
Estilo Gerencial      Nao houve preocupacao de        ####
                        avaliar a tipologia de
                        projetos e escolher uma
                        abordagem gerencial
                        apropriada.
Legenda:              #### Totalmente
                        tradicional
                      *### Predominantemente
                        tradicional
                      **## Tradicional e
                        Adaptativa
                      ***# Predominantemente
                        adaptativa
                      **** Totalmente
                        adaptativa

Fonte: Resultado da analise dos dados.
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Author:Rabechini, Roque, Jr.; Sabino, Stefane
Publication:Future Studies Research Journal: Trends and Strategy
Date:Jul 1, 2012
Words:8214
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