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A career in the view of repatriates: a case study in a Brazilian mining multinational/A carreira na visao de repatriados: um estudo de caso em uma multinacional Brasileira do ramo da mineracao.

1. Introducao

A internacionalizacao crescente das organizacoes se tornou uma consequencia da globalizacao. Implementacao de novos negocios em mercados internacionais sao exemplos de atuacoes estrategicas das organizacoes em se expandir e globalizar. Como pratica desta expansao, a expatriacao de empregados e conhecida como o envio de empregados para trabalhar em um pais no exterior por um periodo de tempo (Dutra, 2002). Esta pratica e muito usada pelas organizacoes por diversas razoes, como para preencher posicoes tecnicas, desenvolver liderancas e promover o desenvolvimento organizacional (Bonache et al, 2010; Tungli et al, 2009).

A implementacao de operacoes internacionais estrategicas requer uma gestao internacional de recursos humanos (GIRH), a qual e reconhecida como determinante para o sucesso ou fracasso da expatriacao (Deresky, 2004). Alem de adquirir experiencia e crescimento pessoal e profissional, o que motiva o empregado a aceitar a designacao e a expectativa de desenvolvimento de carreira (Martins, 2013). No momento da repatriacao, podera haver decepcao do repatriado pela nao concretizacao de suas expectativas, muitas vezes por falta de alinhamento entre estas e o planejamento da organizacao para o processo, gerando problemas tais como insatisfacao, reducao do comprometimento e improdutividade (Tanure et al, 2007). A analise das expectativas e percepcoes dos designados referentes ao crescimento na carreira, alem do reconhecimento dado aos repatriados, e o objetivo deste estudo.

O tema da repatriacao ainda esta emergindo nos estudos nacionais, sendo, muitas vezes, negligenciada pelas multinacionais (Gallon, 2011; Spohr, 2011). Assim, alem da expatriacao e suas etapas, este estudo explora o processo de preparacao para o retorno do expatriado, sua readaptacao cultural e profissional, bem como as causas de falhas da repatriacao e suas consequencias. Segundo Gallon (2011), o expatriado e enviado ao exterior com uma missao e atividades amplas, porem quando retorna ao pais de origem, muitas vezes exerce as mesmas atividades ou outras similares anteriores a expatriacao. Em alguns casos ocorre a inexistencia de atividades especificas para o empregado qualificado pelo trabalho no exterior. Tal fato ratifica a necessidade de aprofundar o tema da repatriacao e, assim, contribuir para a literatura focando na carreira dos repatriados. Este artigo parte do pressuposto de que a repatriacao e ainda mal planejada pelas organizacoes que expatriam seus funcionarios, com ausencia de efetivo planejamento de carreira, o que acarreta dissonancias nas expectativas de crescimento nas carreiras dos repatriados e de reconhecimento pela organizacao.

Visando o objetivo proposto, um estudo de caso foi realizado em uma multinacional brasileira, tendo sido realizadas onze entrevistas com repatriados, uma com membro da area de mobilidade global e pesquisa documental. Os dados foram analisados com base na tecnica de analise de conteudo.

A estrutura do artigo contempla a introducao, posteriormente ha o referencial teorico abordando a gestao da expatriacao, seguida pelo capitulo de repatriacao e carreira. Em seguida, sao apresentadas a metodologia, a caracterizacao da organizacao e a analise dos resultados. Por fim, apresentam-se as conclusoes e contribuicoes do estudo, limitacoes e sugestoes para pesquisas futuras e para a pratica.

2. Gestao da expatriacao

O acumulo de capital da Era de Ouro do capitalismo, a abertura de mercado e a possibilidade de lucros elevados, tornou o mundo um cenario propicio para a internacionalizacao de capital. Com isso, partes desses capitais foram alocadas em paises da America Latina, Asia e Africa atraves das multinacionais, promovendo um rapido processo de globalizacao economica e modificacoes nas relacoes de trabalho. Precisava-se competir com concorrentes globais e se dedicar a internacionalizacao, seja pela aquisicao de insumos ou pela expansao de suas operacoes. No Brasil, as organizacoes nacionais expostas a concorrencia externa comecaram a se movimentar no sentido da internacionalizacao a partir de 1990 (Orsi, 2010).

A importancia de uma GIRH e crescente, vista a maior complexidade de operacoes internacionais e a necessidade de assegurar uma gestao com qualidade. Tal complexidade se deve a variedades culturais e legais de diversos paises para os quais os expatriados sao enviados (Champoux, 2011). A GIRH e considerada elemento fundamental da estrategia global de implementacao de negocios e reconhecida como fator determinante de sucesso ou fracasso nas operacoes internacionais. Isto devido ao fato de ser a responsavel por gerir as etapas da expatriacao, tais como a selecao, o treinamento e suporte ao empregado (Deresky, 2004).

Em um cenario de constantes mudancas, a GIRH atua como parceiro estrategico, facilita o alcance dos objetivos organizacionais e possui um papel relevante para atrair, manter e desenvolver os expatriados. A complexidade dos negocios em contextos multinacionais exige maior sensibilidade da GIRH para lidar com diversidade e cooperacao necessarias para o sucesso do processo de expatriacao (Sousa, 2014).

Pode-se, assim, perceber a importancia da GIRH, visto que, para a expatriacao, sao necessarios funcionarios qualificados com capacidades tecnicas e entendimentos culturais para o devido suporte a estrategia de internacionalizacao da organizacao.

2.1 Expatriacao

O expatriado e aquele que atuara por um periodo determinado ou de forma definitiva em um pais diferente daquele no qual foi contratado para trabalhar (Dutra, 2002). Organizacoes decidem pela expatriacao por variados motivos estrategicos, tais como: preencher posicoes nao supridas pelos trabalhadores locais devido a falta de competencias tecnicas ou gerenciais; desenvolver liderancas; e abertura de unidades promovendo o desenvolvimento organizacional e possibilitando maior controle e coordenacao da matriz, por meio da interacao de seus processos e socializacao de seus membros (Bonache et al, 2010; Tungli et al, 2009).

Espera-se que os expatriados, alem da resolucao dos problemas, gerem novos conhecimentos para a organizacao e/ou desenvolvam habilidades de lideranca. Abandonar uma antiga visao restrita do mundo organizacional e dos negocios em prol de uma visao mais global possibilita uma maior compreensao das complexidades e especificidades de cada pais, ajudando a desenvolver a capacidade de lideranca e adequando, de forma mais efetiva, o negocio da organizacao. Vale ressaltar que nem todo funcionario enviado ao exterior possui abundante conhecimento a compartilhar ou caracteristicas para se tornar uma futura lideranca na organizacao. Desta forma, tornase importante o conhecimento previo dos profissionais sobre o motivo pelo qual estao sendo expatriados e sobre a expectativa da empresa em relacao ao seu trabalho e a sua carreira na organizacao (Black e Gregersen, 1999).

Segundo Tanure et al (2007), e importante que a expatriacao seja vista como um processo com etapas interligadas para o seu sucesso. A primeira etapa do processo de expatriacao corresponde a identificacao da estrategia de internacionalizacao da organizacao, para que a expatriacao seja devidamente conduzida pela GIRH.

A clareza do objetivo da expatriacao compreende a segunda etapa. A transparencia dos procedimentos do RH para lidar com possiveis divergencias entre as expectativas da organizacao e do futuro expatriado sobre o processo de expatriacao e crucial para todo o processo. Ou seja, as razoes e objetivos da missao precisam estar claramente pactuados entre ambas as partes. Tal objetividade auxilia no bom resultado da selecao dos profissionais a serem expatriados, minimizando possiveis problemas no processo de repatriacao.

A terceira etapa aborda a selecao dos candidatos a expatriacao. Entre seus criterios, citam-se o conhecimento tecnico e o desempenho na operacao domestica. Destaca-se que, entre as organizacoes brasileiras, e comum ser tomado como criterio o nivel de confianca depositado pela empresa no funcionario. Alem de habilidades tecnicas, segundo Freitas e Dantas (2011), e interessante o expatriado possuir capacidade e facilidade em se adaptar a diferentes culturas e situacoes desconhecidas. Entretanto, muitas vezes os processos de selecao deixam de valorizar tal criterio. Mais algumas caracteristicas de expatriados sao associadas ao sucesso do processo: a capacidade de comunicacao, o alto nivel de sociabilidade, facilidade com idiomas, a orientacao cosmopolita e a flexibilidade comportamental. A familia tambem e vista como peca fundamental na selecao de um expatriado, devendo ter, igualmente, a sua opiniao avaliada. O pouco apoio do conjuge ou companheiro e apontado como fator de possivel fracasso, ja que tensoes familiares ocasionam, em muitos casos, a falta de concentracao no trabalho, tamanha e a pressao (Ivancevich, 2008).

Segundo Camara (2008), e importante que o potencial expatriado seja enviado ao possivel pais de destino a fim de conhecer e visitar as instalacoes e o novo ambiente. Isto minimizaria futuros imprevistos, em funcao da previa interacao entre o candidato e a cultura organizacional e local, caso a decisao seja favoravel a transferencia. A nao aceitacao, pelos candidatos, a proposta de transferencia internacional pode gerar duvida pela possibilidade da recusa representar futura estagnacao ou mesmo regressao em suas carreiras (Martins, 2013).

Os principais fatores que motivam os futuros expatriados a aceitarem a missao sao os beneficios financeiros, o conhecimento de novas culturas e os desafios pessoais e profissionais que lhes serao proporcionados. Destaca-se, tambem, a expectativa que futuros expatriados possuem em termos de desenvolvimento na carreira e no seu reconhecimento pela organizacao. Muitos problemas gerados na repatriacao sao frutos de expectativas nao correspondidas, especialmente aquelas relativas ao desenvolvimento na carreira organizacional (Tanure et al, 2007; Martins, 2013).

A quarta etapa, preparacao e orientacao dos candidatos, e vista como muito importante para a melhor ambientacao no novo pais de trabalho. Entretanto, o treinamento e negligenciado por muitas organizacoes, evidenciando um fator de possivel insucesso da missao (Teixeira, Silva & Lessa, 2011). O foco do treinamento esta usualmente nas questoes culturais e ambientais, para as quais sao disponibilizadas ferramentas tais como livros, videos e ate visitas programadas ao pais de destino. No novo cotidiano do expatriado, sera preciso que ele desenvolva e mantenha relacoes com atores diversos no pais para onde sera transferido. Por isso, e importante analisar, localizar e reconhecer potenciais problemas que surgirao devido a dificuldades ou imprevistos sobre tais relacionamentos (Deresky, 2004).

O adequado ajustamento e preparacao do expatriado para viver em uma nova cultura sao necessarios para a reducao do choque cultural. Este choque pode ser visto como um estado de desorientacao, frustracao e ansiedade resultante em nao saber como agir em uma cultura pouco familiarizada (Finuras, 2011). O estresse familiar, a hostilidade com os locais e a improdutividade no trabalho podem ser resultados desse choque e causar o retorno precoce do expatriado, caracterizando um fracasso da missao e um consequente alto custo para a organizacao (Gallon et al, 2013; Kubo e Braga, 2013). Quando se transfere internacionalmente um executivo, a organizacao espera beneficiar-se das experiencias e do aperfeicoamento das qualificacoes do expatriado, como a melhoria das habilidades gerenciais, a ampliacao da visao de mundo e do relacionamento interpessoal, incluindo o comando (DERESKY, 2004).

Segundo Ivancevich (2008), o processo de selecao e uma etapa complexa, critica e capaz de encontrar um potencial expatriado de sucesso, diminuindo as chances de fracasso da expatriacao. Ou seja, e essencial escolher o executivo certo para determinada funcao a ser desempenhada fora e seu adequado aperfeicoamento tecnico e cultural. Entretanto, para Deresky (2004), o treinamento nao deve ser dado somente ao futuro expatriado, mas tambem a familia que o acompanha. Tal preparacao e requisitada devido ao familiar estar mais exposto a cultura local do que o expatriado, o qual esta mais inserido na rotina dentro da organizacao. A familia representa um elemento influenciador potente nas decisoes do funcionario sobre a expatriacao, bem como sobre o possivel retorno precoce da missao, devendo, assim, sua adaptacao ser reconhecida pela organizacao como alvo de preocupacao e de acao planejada (Andreason, 2008; Martins, 2013).

Na quinta etapa e abordado o ajuste do papel do futuro expatriado na organizacao, situando-o cada vez mais sobre o processo. A sexta e a setima etapas compreendem a gestao de desempenho dos expatriados e a remuneracao, sendo ajustados os incentivos e beneficios oferecidos pela organizacao as necessidades e desempenho do expatriado. Uma adequada politica de remuneracao e essencial quando se tem a necessidade de atrair, manter e motivar os profissionais expatriados, visto que uma das motivacoes para os expatriados aceitarem a missao sao os ganhos financeiros (Deresky, 2004; Martins, 2013).

A ultima etapa corresponde a repatriacao, a qual e muitas vezes negligenciada (Spohr, 2011). Entretanto, esse complexo processo de retorno e readaptacao possui um alto grau de importancia para a organizacao e para o repatriado.

3. Repatriacao e carreira

O profissional repatriado pode ser entendido como aquele que retorna da missao para o seu pais de origem (Gallon et al, 2013). Esta fase de readaptacao ao antigo habitual ambiente de trabalho e considerada tao importante e critica quanto a fase de treinamento e aperfeicoamento a nova cultura, efetuada nos primeiros momentos da expatriacao. Pode-se entender a carreira como uma sequencia de trabalhos executados e posicoes ocupadas durante a vida de uma pessoa, que estao repletas de expectativas, necessidades, aspiracoes individuais e imposicoes da organizacao e da sociedade. E fruto da relacao entre o individuo e a organizacao, um elemento de conciliacao dinamica entre ambas as partes (Dutra, 2011).

A repatriacao, se nao desenvolvida adequadamente, coloca em risco um investimento realizado com o objetivo de trazer retorno com experiencias e conhecimentos do expatriado. Vale ressaltar que nao sao muitas as organizacoes que possuem programas de repatriacao. Os motivos alegados sao a falta de profissionais especializados em programas deste tipo, seus elevados custos e, ainda, a falta do conhecimento sobre a importancia e a necessidade destes programas. Ainda, e escassa a quantidade de consultorias especializadas em gestao de carreira internacional, fazendo com que as organizacoes assumam tal responsabilidade (Deresky, 2004; Domingues, 2011).

Segundo Black e Gregersen (1999), o insucesso das designacoes internacionais pode ser caracterizado pela pouca importancia dada ao retorno do expatriado, o qual acredita que o sucesso de sua missao merece reconhecimento. Os repatriados desejam aplicar suas novas habilidades e conhecimentos em posicoes que requeiram suas experiencias adquiridas atraves da expatriacao, mas sao muitas vezes desapontados pela indiferenca da matriz em relacao ao seu retorno e as suas novas atribuicoes. Ainda e comum encontrar repatriados que se enquadram em atribuicoes temporarias ou assumem funcoes antigas, assim nao conseguem se adaptar as suas atribuicoes e posicoes, geralmente em nivel inferior as ocupadas anteriormente a expatriacao e diferentes das que desempenharam no exterior, com maior independencia (Freitas, 2006 e Gallon, 2011). Com isso, tais funcionarios enfrentam dificuldades como desmotivacao, sentimento de abandono e incertezas quanto a sua carreira e sua continuidade na organizacao.

O choque cultural reverso e algo comum em casos de falha na repatriacao do funcionario. Ele pode ser entendido como a desorientacao e dificuldade em se readaptar e se reinserir na organizacao. Entretanto, nao e somente o repatriado a se sentir deslocado; a familia, mais especificamente o conjuge, tambem podera apresentar dificuldades em se restabelecer, tanto profissionalmente quanto em suas relacoes sociais. Outras consequencias de uma inadequada pratica de repatriacao sao as expectativas nao correspondidas em relacao a carreira dos repatriados, gerando imagem negativa da expatriacao e podendo ocasionar o desestimulo aos futuros candidatos (Deresky, 2004; Gallon et al, 2013).

Um programa de repatriacao adequado que alcance os resultados esperados e aquele que se inicia antes do inicio da missao. O desenvolvimento de politicas e planejamentos condizentes a expatriacao e fundamental. E importante que os funcionarios percebam que a organizacao considera tais missoes como parte do desenvolvimento de carreira e que valoriza corretamente as qualificacoes dos repatriados. A organizacao deve ter objetivos que reflitam nos seus planos de longo prazo, no compromisso e na recompensa visando ao beneficio do expatriado (Deresky, 2004).

A fim de evitar a perda de conhecimentos, experiencias e habilidades desenvolvidas no exterior pelo expatriado e de melhor aproveita-las, as organizacoes devem adotar praticas importantes referentes a repatriacao. Um programa formal de repatriacao e um investimento que disponibiliza tutoria, treinamento intercultural e estruturacao de um plano de carreira aos repatriados, otimizando as chances da organizacao de reter estes profissionais. Contudo, a falta deste programa pode prejudicar a readaptacao da familia, trazer consequencias financeiras a organizacao, elevar indice de turnover e reduzir a produtividade. Ao questionarem o custo de tais medidas, organizacoes que enxergam a repatriacao como ponto critico para o sucesso da missao consideram tais gastos nao significativos comparativamente aos beneficios da retencao de profissionais com experiencia e visao global. Organizacoes que se encontram ha mais de dez anos no mercado exterior ja prezam e incluem a repatriacao em suas politicas de carreira internacional (Black e Gregersen, 1999; Domingues, 2011; Spohr, 2011).

A repatriacao deve ser reconhecida como parte do processo de desenvolvimento do expatriado. Entretanto, para muitos repatriados, este e um momento de desordem profissional e pessoal. Ha a carencia de um planejamento efetivo para a etapa da repatriacao, a qual nao e dada tanta criticidade, diferentemente do que ocorre com o momento da ida do funcionario para o exterior. Organizacoes que reconhecem a importancia desse momento auxiliam os repatriados providenciando orientacao de carreira e permitindo colocar em pratica no trabalho suas experiencias internacionais. Um planejamento da carreira do repatriado com antecedencia a sua volta se faz importante, visto que uma falha neste item pode corroborar com a desmotivacao do funcionario e sua consequente saida da organizacao. (Black e Gregersen, 1999; Domingues, 2011; Gallon et al, 2013, 2014).

Verifica-se que todo o processo de expatriacao engloba praticas que se reforcam a todo o tempo, e sua adequada gestao se torna fundamental para o sucesso tanto da missao internacional como do desenvolvimento da carreira do repatriado.

4. Metodologia

A pesquisa buscou analisar as expectativas e as percepcoes que os repatriados tem a respeito do que e feito em relacao ao seu desenvolvimento na carreira e ao reconhecimento que e dado a eles. O carater qualitativo adotado permite compreender crencas, atitudes e motivacoes referentes ao comportamento dos entrevistados em especificos contextos sociais (Gaskel, 2002).

Em julho de 2013, foram realizadas onze entrevistas semi-estruturadas com repatriados e uma com um membro da area de mobilidade global, alem de pesquisa documental. As entrevistas abertas tiveram auxilio de um roteiro de perguntas dispostas de maneira cronologica, organizadas por conceitos de pre-expatriacao, expatriacao e repatriacao. A selecao para realizacao das entrevistas foi feita atraves da rede de relacionamento dos pesquisadores e de indicacoes de outros repatriados.

Foi utilizado como criterio para participar da pesquisa ser brasileiro; ter sido expatriado do Brasil por tal multinacional estudada; ter permanecido na missao por, no minimo, seis meses; e ter sido repatriado ha, no maximo, quatro anos. A tecnica de analise dos dados utilizada foi a analise de conteudo, a qual permite interpretacao de dados atraves de tecnicas de analise e procedimentos sistematicos (Bardin, 2009).

5. Caracterizacao da organizacao

A pesquisa foi feita em uma organizacao multinacional brasileira do ramo da mineracao, reconhecida como a maior produtora de minerio de ferro, estando presente em mais de 30 paises. Com mais de 60 anos de atuacao e um historico de destaques em termos de producao e lucro, a organizacao se viu, entretanto, nos anos 2008 e 2012, em meio a necessidade de diminuir seus investimentos e reduzir custos. Isto se deveu a desaceleracao da economia global, a menor demanda mundial e a queda da cotacao do minerio de ferro.

Seu programa de expatriacao e alinhado as estrategias organizacionais. Dentre as razoes para designacoes internacionais destacam-se: preencher posicoes estrategicas; atender a falta de competencia tecnica ou de gestao; e desenvolver empregados com potencial. Buscam-se, no potencial expatriado, conhecimentos tecnicos adequados para o perfil do cargo, visao global e mobilidade. O funcionario selecionado passa por um processo consistido em tres fases. A primeira fase e a pre-designacao, que compreende preparacao, auxilio e orientacao aos futuros expatriados; a segunda fase diz respeito a alocacao no pais de destino; e, com o fim da designacao, o empregado regressa ao pais de origem, caracterizando a repatriacao.

Em termos de carreira, a informacao obtida e a de que "a empresa envidara os seus melhores esforcos para encontrar um cargo adequado no pais de origem" (Instrucao De Mobilidade Global, 2011, p.15). Nao foram encontradas informacoes referentes a disponibilizacao de treinamento de readaptacao para os repatriados, cuja existencia tambem foi negada pela entrevistada da area de mobilidade global.

6. Apresentacao e analise dos resultados

A fim de analisar os resultados obtidos, a tecnica baseada em Bardin (2009) permitiu a organizacao do conteudo das entrevistas em oito categorias com seus respectivos codigos, conforme a Tabela 1. Tais categorias foram definidas com base na literatura, relacionadas ao objetivo da pesquisa, caracterizando a grade de analise como grade fechada. A divisao das categorias esta disposta cronologicamente, facilitando a analise. Atraves das categorias formuladas, e possivel ter a definicao do perfil dos entrevistados, assim como entender o processo da expatriacao, o que e essencial para alcancar o objetivo do estudo, explorando a repatriacao e sua relacao com a carreira.

6.1 Perfil do entrevistado

A partir dos dados obtidos com a pesquisa, e possivel constituir um perfil do repatriado, evidenciado na Tabela 2.

Com base nos dados da Tabela 2, observa-se que os entrevistados tinham entre 25 e 49 anos quando foram expatriados. Em sua maioria, sao do sexo masculino, casados e sem filhos. Tais dados se aproximam da ideia de Ferraz (2011) que associa o perfil do expatriado ao genero masculino, casado, sem filhos e com media de 35 anos. Vale ressaltar que todos os casados, com excecao do entrevistado 8, foram acompanhados de suas esposas, as quais eram a favor da expatriacao.

Os paises com mais destino foram Malasia e Oma, seguidos de China, Africa do Sul e Australia. Em relacao ao tempo na organizacao, os entrevistados tinham de quatro meses a nove anos. A duracao da expatriacao variou entre seis meses e cinco anos, e o tempo desde o retorno a organizacao teve variacoes de tres semanas a tres anos e meio.

6.2 Pre-expatriacao

O primeiro ponto a ser explicitado e a selecao para a expatriacao, em que foi abordado como surge a oportunidade e a forma como se escolhe o designado. Eleger as pessoas certas e necessario para aumentar as chances de sucesso (Ivancevich, 2008). E observado que nove expatriados foram selecionados por convites por parte de superiores, como gerentes e diretores. Ainda, houve dois casos em que os expatriados participaram do processo seletivo por iniciativa propria.

Em relacao ao motivo para aceitar a designacao, a oportunidade em encarar um desafio pessoal e profissional foi a razao mais abordada pelos entrevistados, observado em sete relatos, demonstrando serem profissionais preocupados em viver experiencias complexas que os desenvolvam. Foram tambem apontadas, em quatro casos, expectativas em termos de avanco de carreira como motivador da ida. A oportunidade em ampliar os horizontes e obter fluencia no idioma tambem foram razoes indicadas por tres vezes. Em duas situacoes, a aceitacao ocorreu por representar uma oportunidade para a familia em morar no exterior, e para outros dois repatriados, uma "oportunidade unica" por nao terem filhos ou serem solteiros. O enriquecimento curricular tambem foi registrado em dois relatos.

Quando perguntados sobre as expectativas em termos de carreira como fruto da sua designacao, observou-se que sete repatriados esperavam um desenvolvimento na carreira decorrente da expatriacao. Isto evidencia o fato de muitos empregados aceitarem a missao esperando esse avanco (Martins, 2013).

A recusa da expatriacao, dependendo da cultura organizacional, pode representar um retrocesso nas carreiras dos empregados pelo fato da organizacao nao receber bem a negacao (Martins, 2013). Entretanto, de acordo com os entrevistados, nao foi percebida possibilidade de demissao pela negacao a proposta.

Quanto ao conhecimento do objetivo da expatriacao, nove entrevistados afirmaram terem clareza do proposito da missao. Tal clareza, segundo Tanure et al (2007), e um fator importante para o sucesso da designacao internacional. Entretanto, observaram-se dois relatos que demonstram que, mesmo obtendo clareza do planejado antes da missao, quando se encontra ja no local de destino, o expatriado pode sentir-se em duvida quanto aos detalhes do objetivo e sua real aplicacao, havendo possibilidade do planejado nao sair como esperado.

O treinamento cultural possibilita ao profissional se ambientar melhor no pais de destino. Se negligenciado, torna-se um fator de insucesso da missao (Teixeira, Silva e Lessa, 2011). Neste caso, foi disponibilizado, para todos os designados, um treinamento cultural, inclusive para os acompanhantes dos expatriados casados. Isto apoia a ideia de Deresky (2004), que defende o treinamento tambem para os familiares, ja que estes estao mais expostos ao cotidiano do pais de destino e possuem consideravel influencia sobre os expatriados. Para nove entrevistados, tal treinamento foi util como preparacao para a expatriacao. Entretanto, em dois casos o treinamento cultural nao foi visto como eficaz. Segundo entrevistados, as aulas foram consideradas fracas e poderiam, inclusive, ser desconsideradas, ja que o seu conteudo era lido de um livro, o que poderia ser feito pelo proprio expatriado. Embora esses dois casos demonstrem uma falha pontual, verificou-se que, na maioria dos casos, o treinamento foi bem avaliado pelos empregados. Esta etapa e considerada de fundamental importancia ao ajudar a reduzir o choque cultural (Deresky, 2004).

Quando questionados sobre a sensacao de preparo para a expatriacao, seis entrevistados afirmaram se sentirem preparados. Dois entrevistados, porem, negaram tal sensacao e tres repatriados alegaram que existiam desafios que so seriam conhecidos estando no pais de destino. Isto pode ser explicado por Tanure et al (2007), que defendem que o treinamento cultural deve ser feito antes da expatriacao como tambem apos o inicio da missao, considerando-se as novas visoes e recentes experiencias.

6.3 Adaptacao

A adaptacao a nova cultura e um fator importante, ja que e, tambem, causa de insucessos de missoes, segundo Black e Gregersen (1999). No entanto, isto pode ser evitado com uma eficaz preparacao. Observou-se que sete entrevistados nao sentiram dificuldades de adaptacao no pais de destino, demonstrando que a adaptacao cultural nao foi um problema para eles. Entretanto, tres entrevistados fizeram mencao ao idioma local, como o ingles australiano e o mandarim e um entrevistado mencionou a cultura diferente, representando adversidades.

Sobre a adaptacao ao novo ambiente de trabalho, ninguem sentiu dificuldades em se adaptar, tanto em relacao as suas atribuicoes quanto aos seus colegas de trabalho. Ha relatos que evidenciam a receptividade dos funcionarios locais e, tambem, dos expatriados que la ja se encontravam.

Em relacao a possivel antecipacao do retorno ao pais de origem, a interrupcao da expatriacao pode ser uma consequencia de uma equivocada adaptacao do expatriado ao local de destino, segundo Kubo e Braga (2013), seja pelo idioma, por questoes culturais ou pela nao adaptacao ao novo ambiente de trabalho. Entretanto, sete entrevistados nao pensaram em retornar antes do tempo previsto. Somente em dois relatos pode-se observar que esta ideia surgiu em algum momento pontual e em dois casos houve o retorno, de fato, devido a questoes pessoais.

6.4 Perspectiva do trabalho

Ao verificar os objetivos das designacoes, oito dos onze entrevistados tinham como missao o desenvolvimento e estruturacao de um novo projeto ou negocio, caracterizando uma designacao com importancia e de carater estrategico. Isto evidencia a ideia de Gallon (2011), de que um expatriado, durante sua designacao, muitas vezes atua em atividades ou projetos importantes e estrategicos para a organizacao, com devida autoridade.

Um fator importante para a expatriacao e a interacao da organizacao com o designado, mesmo a distancia. Observou-se que sete entrevistados nao se sentiram isolados e participavam das discussoes com os empregados do Brasil, demonstrando interface com a unidade de origem. Apenas quatro entrevistados alegaram nao participar das discussoes por estarem mais focados no projeto. Entretanto, e interessante a organizacao estar atenta a tal afastamento para que nao seja potencializador de uma possivel dificuldade de reintegracao social na repatriacao.

Quando questionados sobre a remuneracao e os beneficios, e se estes compensavam as dificuldades em estarem longe de casa, oito entrevistados afirmaram que sim. Isto evidencia que uma politica de boa remuneracao e bons beneficios e fundamental quando se tem o intuito de atrair, manter e motivar o expatriado na missao, ja que os beneficios financeiros sao uma das principais razoes para o aceite do funcionario a expatriacao (Deresky, 2004; Martins, 2013). Tres repatriados, entretanto, afirmaram que a remuneracao e os beneficios recebidos durante a expatriacao nao foram fatores criticos para eles, demonstrando indiferenca.

Sobre a atencao dada pela organizacao a adaptacao dos expatriados, dez repatriados alegaram nao ter recebido um acompanhamento da unidade de origem, tendo os empregados locais desempenhado o papel de suprir esta falta. Vale ressaltar que houve divisao de opinioes referente a falha desse acompanhamento. Enquanto seis entrevistados relataram omissao da unidade de origem em dar apoio e acompanhamento, quatro alegaram acreditar que, caso precisassem, a area de mobilidade global atenderia aos expatriados. Observa-se uma carencia de proatividade da GIRH quanto ao acompanhamento dos expatriados.

6.5 Pre-repatriacao

A decisao do regresso a unidade de origem tambem foi abordada nesta pesquisa, a fim de entender melhor os motivos pelos quais se deu a volta do empregado. Observaram-se sete casos em que a volta ja estava previamente definida e os expatriados retornaram na data prevista. Por outro lado, foram observados dois casos em que, devido a crise que afetou a organizacao, alguns projetos foram desmobilizados e dois entrevistados retornaram ao Brasil, inesperadamente. Ja em dois casos, questoes pessoais motivaram os expatriados a interromper a duracao prevista, demonstrando influencia da vida pessoal na vida profissional. Vale ressaltar que oito dos entrevistados demonstraram vontade de ter permanecido mais tempo no exterior. Dos tres que negaram esta vontade, e interessante observar um relato que expressa a relacao entre o lado pessoal e o profissional. Segundo o entrevistado E5, o grande desafio da expatriacao seria encontrar o equilibrio entre a situacao profissional e a pessoal do funcionario. Em seu caso, a vida pessoal estava ficando muito comprometida e, entao, foi tomada a decisao de voltar a unidade de origem, embora houvesse, por parte da organizacao, a manifestacao da vontade de manter o entrevistado na missao.

Antes da volta do expatriado a unidade de origem, e importante o planejamento do posto a ser ocupado por ele, alinhando suas expectativas de carreira as diretrizes de desenvolvimento da organizacao, demonstrando, assim, preocupacao em aproveitar as experiencias obtidas (Black e Gregersen, 1999; Domingues, 2011; Gallon et al, 2013, 2014). Pode-se perceber, atraves dos relatos que, anteriormente a expatriacao, nao houve qualquer planejamento sobre a carreira do empregado apos a missao. No entanto, proximo a sua volta, observou-se, em oito casos, conversas sobre os futuros cargos a serem ocupados. Entretanto, e relevante analisar que foi questionavel a qualidade desta discussao dissociada de um planejamento anterior e cujos resultados, em muitos casos, foram influenciados pela conjuntura economica.

Apos ter vivido no exterior e ter se distanciado da unidade de origem, o momento da volta, muitas vezes, representa grande preocupacao para os repatriados. Sete repatriados confirmaram tal sentimento, motivados pela preocupacao da readaptacao, seja cultural, pessoal ou profissional, esta ultima em meio a conjuntura de crise internacional influenciando a organizacao.

6.6 Readaptacao

O momento de retorno do expatriado pode nao representar uma feliz volta para casa se a repatriacao nao for vista como parte importante do processo da expatriacao. Seja profissional, pessoal ou cultural, a falha na readaptacao pode causar diversos problemas para o repatriado (Gallon et al, 2013). Pode-se citar o choque cultural reverso, o qual e uma possivel consequencia da falta de atencao na readaptacao do repatriado e demonstra que praticas, como o treinamento ou programa de readaptacao, poderiam evitar tal problema (Deresky, 2004). Entretanto, e possivel observar que nao foi disponibilizado um treinamento de readaptacao aos repatriados. Ainda assim, dez entrevistados nao relataram significativos problemas para se readaptarem a cultura brasileira. Houve apenas um caso em que a entrevistada demonstrou resistencia a readaptacao cultural.

Ja a readaptacao profissional abrange aspectos relacionados as novas atribuicoes e ao relacionamento com os colegas de trabalho. O repatriado tem de se acostumar com suas novas funcoes, as vezes muito diferentes da funcao exercida na expatriacao (Gallon, 2011), alem de se relacionar com outros profissionais que nao o acompanharam na missao e nao tem ideia de como se da o processo de readaptacao apos um tempo fora da organizacao (Black e Gregersen, 1999). E possivel observar que oito repatriados se adaptaram as funcoes e a organizacao sem dificuldades. Em tres casos houve desconforto; um devido a falta de reconhecimento e outros dois devido a enorme discrepancia entre a unidade de origem e a de onde foi realizada a expatriacao.

Foi visto que apenas tres repatriados conseguiram aplicar o que aprenderam na missao, como o melhor uso da lingua inglesa, evidenciando o nao aproveitamento, por parte da organizacao, das novidades que o repatriado esta disposto a implementar. Ja em relacao aos relacionamentos com seus colegas de trabalho, oito repatriados alegaram ter se adaptado bem, alguns recebendo apoio e reconhecimento.

6.7 Carreira

A fim de analisar o avanco na carreira dos repatriados, foi realizado um quadro comparativo dos seus cargos antes e depois da expatriacao, conforme a Tabela 3.

Pode-se observar que, de fato, houve avanco na carreira de apenas quatro entrevistados (E3, E4, E9 e E10). Entretanto, vale ressaltar que o entrevistado E10 alegou que, durante a expatriacao, havia sido promovido a gerente e, portanto, quando retornou ao Brasil, foi demovido a funcao de especialista. Tambem identificou-se que, para cinco repatriados (E1, E2, E5, E8, E11), nao houve avanco na carreira, permanecendo nos mesmos niveis hierarquicos. Ainda, o entrevistado E6 foi rebaixado e a entrevistada E7 ficou sem posicao na organizacao quando retornou, sendo designada novamente para expatriacao em outra localidade. Com estes resultados, e possivel observar que somente uma pequena parte dos repatriados teve um real crescimento na carreira. E importante que a organizacao tenha adequados planos para os repatriados procurando nao desmotiva-los, e que os facam perceber que considera suas experiencias como parte de seu desenvolvimento de carreira (Deresky, 2004; Gallon et al, 2013).

Alem da questao do real avanco na carreira dos entrevistados, a percepcao dos repatriados sobre o que foi efetivamente feito em prol de suas carreiras e muito relevante. Tal percepcao e importante para corresponder as expectativas possiveis e criar a imagem de que a designacao internacional nao esta relacionada a retrocesso de carreira (Deresky, 2004; Gallon et al, 2013). Sete entrevistados perceberam que a expatriacao nao foi favoravel ao crescimento na carreira, reconhecendo a inexistencia de politicas efetivas, por parte da organizacao, para tal desenvolvimento, mesmo que isso tenha ocorrido devido a situacao desfavoravel em que a empresa se encontrava em relacao aos seus negocios e mercado.

O reconhecimento organizacional percebido pelo repatriado tambem foi um fator relevante a ser destacado nesta analise. Segundo Black e Gregersen (1999), os repatriados acreditam que o sucesso de sua missao merece reconhecimento. Tal reconhecimento atrelado a um avanco de carreira e o que os expatriados esperam quando aceitam a missao (Tanure et al, 2007; Martins, 2013). Entretanto, pode-se observar que a questao do reconhecimento esteve bem dividida. Embora a maioria tenha percebido que a expatriacao nao caracterizou um avanco na carreira, sete dos onze entrevistados afirmaram sentir-se reconhecidos pela organizacao, ou seja, todos os promovidos e tres nao promovidos. E interessante observar que estes ultimos, mesmo nao ascendendo em posicoes na carreira, se sentiram reconhecidos tambem. Pelo menos, ate o momento.

Vale destacar que a maior parte dos repatriados nao promovidos (quatro dos sete) creditaram a nao ascensao a conjuntura economica desfavoravel. Contudo, ainda possuem esperanca em avancarem na carreira posteriormente. Como exemplo, os entrevistados E5 e E7 afirmaram nao terem percebido acoes efetivas para o desenvolvimento nas carreiras devido a situacao da organizacao naquele momento, e que, se tivessem retornado em outro cenario, a historia seria diferente. Ja no que se refere ao reconhecimento, consideraram-se reconhecidos pela organizacao.

A falta de reconhecimento percebido por alguns repatriados evidencia uma falha na repatriacao desses empregados. O momento da repatriacao deve ser administrado com cuidado e primar pela clareza da informacao ao empregado sobre a importancia do esforco dispensado na sua missao e de sua consequente valorizacao profissional. Caso contrario, pode-se causar desmotivacao e evasao (Black e Gregersen, 1999; Domingues, 2011; Gallon et al, 2013, 2014)

6.8 Balanco

Apos toda a experiencia vivida pelos repatriados, e interessante conferir o balanco que os entrevistados fizeram das suas expatriacoes, seja no ambito profissional, pessoal ou familiar. Os fatores positivos observados nos relatos abrangem: razoes pessoais, como amadurecimento; profissionais, como enriquecimento; e familiares, como aproximacao com seus entes. Em relacao a fatores negativos, os motivos alegados foram a distancia e a decepcao pela forma como a repatriacao foi tratada pela organizacao. Apesar dos fatores criticos apontados, foi demonstrado pelos entrevistados que o balanco da expatriacao foi mais positivo do que negativo. Assim, quando questionados sobre a possibilidade de "voltar no tempo", todos os entrevistados foram enfaticos em afirmar que aceitariam novamente a designacao internacional.

7. Conclusao

Este estudo objetivou analisar as expectativas e percepcoes dos repatriados de uma multinacional quanto ao avanco das suas carreiras e ao seu reconhecimento.

Observou-se que a preparacao do expatriado para a designacao, com treinamentos culturais, foi util e trouxe sensacao de preparo para os funcionarios. Da mesma forma proveitosa foi a adaptacao no pais de destino, tanto do ponto de vista cultural quanto profissional. Ve-se que estas primeiras etapas do processo da expatriacao nao representaram pontos de dificuldades, embora sejam fatores criticos para o sucesso da designacao.

Foi possivel perceber que, durante o periodo da expatriacao, as designacoes se caracterizaram de consideravel importancia por serem estrategicas e por terem o objetivo de desenvolvimento de algum novo projeto/negocio no pais de destino. Observouse, quanto a comunicacao com areas da sede, nao ter havido problemas, caracterizando uma relevante integracao. A remuneracao e os beneficios tambem apresentaram aprovacao por parte de muitos entrevistados, compensando possiveis dificuldades. Entretanto, verificou-se a inexistencia de um acompanhamento efetivo, por parte da organizacao, dos expatriados e do processo de expatriacao, sendo, muitas vezes, esta falta suprida pelos locais. Caracterizou-se, portanto, como falhos os fatores de monitoramento e de demonstracao de apoio durante a designacao do empregado, por parte da organizacao.

Ao se analisar a preparacao para a volta do expatriado ao pais de origem, sete entrevistados voltaram devido ao fim do prazo previsto de designacao. Dois entrevistados retornaram por questoes pessoais e outros dois entrevistados devido a ordens da organizacao, que atuava na epoca da pesquisa, em um cenario conturbado, gerando preocupacao quanto a repatriacao. Foi verificado que, anteriormente a expatriacao, nao houve qualquer plano sobre a carreira dos funcionarios apos a designacao. Ja antes de voltar, houve conversas da organizacao com os futuros repatriados sobre a posicao em que iriam ser alocados no retorno, entretanto, esta discussao teve sua qualidade e seus resultados questionados pelos entrevistados. Notase uma ausencia de um efetivo planejamento de carreira dos repatriados, comprometendo a etapa da repatriacao a qual deve ser dada atencao.

A readaptacao do empregado ao local de origem nao foi acompanhada de treinamentos de auxilio. Entretanto, mesmo nao havendo tais acoes, e interessante notar que a maior parte dos repatriados alegou ter se readaptado bem, cultural e profissionalmente.

Quanto ao desenvolvimento na carreira, apesar dos repatriados esperarem um avanco advindo da sua experiencia internacional, nao foi percebida uma acao efetiva da organizacao na maioria dos casos, ocasionando decepcoes nos entrevistados. Vale a reflexao sobre o alinhamento entre expectativas dos repatriados e as futuras acoes da organizacao em relacao a essas. Ve-se que um bem-sucedido planejamento e importante para ambas as partes: o bem estar do funcionario e a permanencia deste na organizacao, visto que a frustracao pode influenciar no desempenho e motivacao do repatriado, culminando em sua saida da organizacao e a perda dos investimentos realizados neste profissional. Entretanto, e possivel observar que, ainda assim, muitos se sentiram reconhecidos, inclusive por acreditarem que avancarao na carreira quando a conjuntura economica desfavoravel que influencia a organizacao passar. Tal credulidade denota confianca na organizacao e esperanca na concretizacao de suas expectativas em algum momento.

A repatriacao e um assunto em crescente exploracao na literatura. Entretanto, ainda carece de maiores investigacoes, visto que e uma complexa etapa da expatriacao relacionada a estrategia da organizacao. Portanto, os resultados deste estudo visam contribuir para o campo da Administracao por explorar a gestao da expatriacao e, principalmente, a etapa da repatriacao e sua relacao com a carreira em uma importante multinacional brasileira reconhecida por sua grande internacionalizacao. Ademais, a pesquisa oferece reflexoes acerca de como a carreira dos repatriados deve ser gerenciada, ja que e um fator preponderante nas expectativas presentes em todo o processo da expatriacao.

Sobre as limitacoes da pesquisa, pode-se citar o tamanho da amostra, visto que seria desejavel um maior numero de entrevistados para corroborar com uma analise mais aprofundada no caso. Ademais, nao houve representatividade de repatriados desligados da organizacao. Desta forma, as pesquisas futuras poderiam abranger tal publico, registrar suas manifestacoes discursivas e progredir na analise. No ambito pratico, sugere-se a existencia de um planejamento de carreira elaborado antes da expatriacao, com o proposito de deixar claro para o designado o que a organizacao pretende em termos de ascensao de funcoes apos a repatriacao, visando reduzir possiveis frustracoes no regresso.

DOI: 10.18568/1980-4865.11177-90

ARTICLE DETAILS

Article history:

Received 28 april 2014

Accepted 9 october 2014

Available online in 30 april 2016

Double Blind Review System

Scientific Editors

Eduardo Eugenio Spers

DETALHES DO ARTIGO

Historico do artigo:

Recebido em 28 de abril de 2015

Aceito em 9 de outubro de 2015

Disponivel online em 30 de abril de 2016

Sistema de Revisao "Double Blind Review"

Editor cientifico:

Eduardo Eugenio Spers

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Paula Pacheco de Azevedo Guimaraes, Denise Medeiros Ribeiro Salles and Victor Hugo Cabral Cruz Lontra

Fluminense Federal University, Niteroi, RJ, Brazil.

Paula Pacheco de Azevedo Guimaraes (1), Denise Medeiros Ribeiro Salles e Victor Hugo Cabral Cruz Lontra

Universidade Federal Fluminense, Niteroi, RJ, Brasil.

(1) Contato da autora: Email: ppaguimaraes@gmail.com

Sobre os autores

* Paula Pacheco de Azevedo Guimaraes e Mestranda no Programa de Pos-Graduacao em Administracao na Universidade Federal Fluminense--UFF, Niteroi, RJ, Brasil. E-mail: ppaguimaraes@gmail.com

* Denise Medeiros Ribeiro Salles e Doutora em Administracao pela Fundacao Getulio Vargas EBAPE/FGV/RJ. Tambem e Professora Adjunto no Mestrado Academico em Administracao e no Mestrado Profissional em Sistemas de Gestao da Universidade Federal Fluminense - UFF, Niteroi, RJ, Brasil. E-mail: denisesalles@id.uff.br

* Victor Hugo Cabral Cruz Lontra e Mestre no Programa de Pos-Graduacao em Administracao na Universidade Federal Fluminense--UFF, Niteroi, RJ, Brasil. E-mail: vlontra@gmail.com
Tab. 1

Categorias e codigos

1) PERFIL DO ENTREVISTADO

Genero
Idade
Estado civil
Filhos
Pais de destino
Tempo na organizacao
Tempo da expatriacao
Tempo de retorno

2) PRE-EXPATRIACAO

Selecao
Motivo da aceitacao
Expectativas em termos de carreira
Possibilidade de recusa
Clareza do objetivo da missao
Treinamento cultural
Sensacao de preparo

3) ADAPTACAO

Adaptacao cultural
Adaptacao profissional
Possivel antecipacao do retorno

4) PERSPECTIVA DO TRABALHO

Objetivo da missao
Comunicacao com a unidade de origem
Remuneracao e beneficios
Acompanhamento da organizacao

5) PRE-REPATRIACAO

Motivo da volta
Planejamento do futuro posto
Preocupacao antes da volta

6) READAPTACAO

Treinamento de readaptacao
Readaptacao cultural
Readaptacao profissional

7) CARRIERA

Funcao antes X Funcao depois
Percepcao sobre a carreira
Reconhecimento

8) BALANCO

Aspectos positivos
Aspectos negativos

Fonte: Autores

Tab. 2

Perfil dos entrevistados

Entrevistado   Pais de destino   Genero   Idade    Estado    Filhos
                                                   civil

E1                   Oma           F       31     Solteira    Nao
E2                Australia        M       25     Solteiro    Nao
E3                  China          M       29     Solteiro    Nao
E4                  China          M       49      Casado     Nao
E5              Africa do Sul      M       29     Solteiro    Nao
E6                   Oma           M       40      Casado     Sim
E7              Oma e Malasia      F       32     Solteira    Nao
E8                 Malasia         M       32      Casado     Nao
E9                 Malasia         M       30      Casado     Nao
E10                  Oma           M       40      Casado     Sim
E11                Malasia         F       31      Casado     Nao

Entrevistado       Tempo na          Duracao da       Periodo desde
                  organizacao        expatriacao        o retorno

E1                  4 anos         1 ano e 6 meses   1 ano e 5 meses
E2             4 anos e 10 meses       6 meses           3 meses
E3                  5 anos             2 anos            3,5 anos
E4                  9 anos            3,5 anos           6 meses
E5             3 anos e 4 meses    1 ano e 8 meses       9 meses
E6                  8 anos             5 anos           3 semanas
E7                  4 anos            2,5 anos           4 meses
E8                  8 anos             2 anos            7 meses
E9                  3 anos             6 meses       1 ano e 10 meses
E10                 4 anos             5 anos           3 semanas
E11                 4 meses            8 meses       1 ano e 7 meses

Fonte: Autores

Tab. 3

Cargos

Entrevistado   Funcao antes da    Funcao apos a
                 expatriacao       repatriacao

E1                Analista          Analista
E2                Analista          Analista
E3                Analista       Gerente de area
E4              Gerente geral        Diretor
E5                Analista          Analista
E6               Coordenador       Engenheiro
E7                 Gerente         Sem posicao
E8                 Gerente           Gerente
E9                Analista         Supervisor
E10               Analista        Especialista
E11               Advogada          Analista

Fonte: Autores
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Author:Guimaraes, Paula Pacheco de Azevedo; Salles, Denise Medeiros Ribeiro; Lontra, Victor Hugo Cabral Cru
Publication:InternexT: Revista Eletronica de Negocios Internacionais da ESPM
Article Type:Case study
Date:Jan 1, 2016
Words:7858
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