Printer Friendly

Apribojimu teorijos taikymo organizaciju projektinese strukturose specifika/Application of the theory of constraints in project based structures.

Ivadas

Siandieniniame verslo pasaulyje projektu valdymas, kaip problemu sprendimo budas, taip ispopuliarejo, kad tapo viena pagrindiniu organizaciju strategijos igyvendinimo priemoniu. Didejant projektu apimtims ir sudetingumui, grieztejant reikalavimams materialiniams, finansiniams ir darbo istekliams, projektu darbu ir rezultatu kokybei iskilo ir geriausio projektu valdymo metodo dilema. Siekiant issamiai istirti viena is ryskiausiu pastarojo meto vadybos tendenciju, pirmiausia reiketu susipazinti su viena is naujausiu projektu valdymo metodiku ir jos taikymo imoniu projektinems strukturoms specifika.

Straipsnio tikslas--nustatyti projektu valdymo ypatumus remiantis apribojimu teorijos koncepcijomis. Siekiant iskelto tikslo sprendziami sie uzdaviniai:

--isanalizuoti trilypio projekto tikslo valdyma apribojimu teorijos kontekste;

--suformuoti tradicinio ir apribojimu teorija gristo projektu valdymo lyginamaja analize;

Straipsnyje analizuojant apribojimu teorija grista projektu valdyma buvo naudojamas bendramokslinis tyrimo metodas--literaturos analize.

Apribojimu teorija ir jos taikymo organizaciju projektinese strukturose ypatumai

Apribojimu teorijos (ang. The Theory of Constraints) koncepcija, kaip gamybines strukturos valdymo tobulinimo metodika, 1984 m. pirma karta naudojo Eliyahu M. Goldratt ir Jeff Cox savo noveleje "The Goal". 1998 m. TOC buvo pritaikyta projektinei aplinkai valdyti. Teorijos autorius E. M. Goldratt i TOC zvelgia kaip i bendraja organizacijos valdymo teorija, grista paprasta ir efektyvia grandines analogija, kurios stipruma nusako silpniausia grandis--"butelio kakliukas".

Anot Goldratt (2002) ir Leach (2000), esmines projektu problemos yra sutelktos ties projekto trilypio tikslo demenimis. Projektu valdyma taip pat sunkina neapibreztumas, tad TOC sioms problemoms spresti siulo kritines grandines valdymo metoda.

TOC siulomas projektu valdymo procesas pirmiausia prasideda projekto planavimu, kurio metu nustatomi projekto tikslai, sudaromi detalizuoti ju igyvendinimo planai, identifikuojamas "butelio kakliukas". Siame etape svarbu kuo issamiau ivertinti visus neapibreztumus, su kuriais gali buti susiduriama, nustatyti tiketinus vieno ar kito darbo atlikimo terminus, nustatyti galutini projekto pabaigos termina. Sio etapo pabaigoje visiems projekto dalyviams turi buti aisku, kas turi buti padaryta ir kokie reikalavimai keliami galutiniam darbo rezultatui gauti (Jacob 2001).

Projekto tvarkarascio valdymas. Projekto ivykdymo laika lemia kritinis kelias--ilgiausia priklausomu etapu grandine (2 pav.), taciau, be kritinio kelio, dar reikia ivertinti projektu kai kuriu istekliu ribotuma (1 pav., "butelio kakliukas"), del kurio tam tikri projektai ar ju etapai (1 pav. etapu trukme dienomis vaizduoja skaiciai) turi vykti vienas po kito.

[FIGURE 1 OMITTED]

1 paveiksle vaizduojama, kaip sudaroma projektu seka atsizvelgiant i imones apribojima. Del to projektu (pvz., pirmo, antro ir trecio), kuriuose privalo dalyvauti imones "butelio kakliukas", eiles tvarka naturaliai tampa nuosekli, t. y. kai "butelio kakliukas" padaro visus darbus pirmame projekte, pradeda darbus antrame projekte, veliau analogiskai--ir treciame projekte. Projektu eigos nuoseklumas priklauso nuo kitu veiksniu, pvz., nuo konkretaus projekto pabaigos termino, projekto svarbos ir t. t. Tokiu atveju, anot Goldratt (2002), Kendall (2001) ir Karp (2002), ilgiausia grandine susides is grandziu, priklausanciu nuo kelio, ir grandziu, priklausanciu nuo istekliaus. Ji bus vadinama "kritine grandine". Bet koks velavimas "kritineje grandineje" lemia projekto velavima, tad labai svarbu tiksliai nustatyti projekto kritini kelia ir silpniausia projekto proceso grandi.

"Kritiniam keliui" projektineje aplinkoje apsaugoti TOC naudojami "buferiai". "Butelio kakliuko buferiu" apsaugomas organizacijos "butelio kakliukas", kur "ne-kritinis kelias" kertasi su "kritiniu keliu", naudojami "maitinimo buferiai" (2 pav.). Jiems sudaryti dazniausiai perpus mazinamas pradinis kiekvienam maitinimo keliui skirtas laiko ivertinimas. 2 paveiksle pateikta paprasto projekto schema pagal TOC.

[FIGURE 2 OMITTED]

2 paveiksle matyti, kad "kritinio kelio" pabaigoje po paskutines uzduoties pasitelktas papildomas buferis, kuris, vadinant E. M. Goldratt terminais, yra "projekto buferis". Jis skirtas galutiniam projekto baigimo terminui apsaugoti. "Projekto buferis" sudaromas is islaisvintu kiekvieno projekto etapu laiko atsargu, kurios dazniausiai sudaro apie 30-50 % visos "kritines grandines" laiko, taciau, ivertinus ivairia rizika, sis "projekto buferio" dydis gali kisti (Kendall 2001). "Maitinimo buferis" apsaugo kritini kelia nuo velavimo, pasitaikancio tam tikruose "nekritiniuose keliuose", taciau net ir esant atsitiktinumams, kai del ju sukeltas velavimas "nekritiniuose keliuose" virsija "maitinimo buferi" ir persikelia i "kritini kelia", projekto baigimo data lieka apsaugota "projekto buferio" (Goldratt 2002). Galima sakyti, kad vadovaujantis TOC, projekte numatomi papildomi saugikliai, padedantys apsaugoti galutine projekto baigimo data ir imones isipareigojimus.

Darbu sinchronizavimas. Darbu sinchronizavimo sistemos Esme--efektyviai valdyti tiek jau vykdomu, tiek nauju nepradetu projektu seka. Tam TOC valdant projektus atsisakoma daugiaprogramio rezimo ir vienu metu dirbama tik su vienu projektu. Vykdomu projektu seka TOC dazniausiai sudaroma atsizvelgiant i galutine projekto baigimo data ar projekto svarba. Darbu sinchronizavimo procese svarbu ivertinti turimus pajegumus, imones galimybes uzbaigti projekta iki numatytos pirmines projekto uzbaigimo datos. Tam tikslui turi buti suderinti projekto eigos tvarkarasciai, o tik tada paskirta galutine projekto baigimo data, numatoma imones ir uzsakovo sutartyje (Jacob 2001).

Kontrole. TOC siuloma projektu kontrole sutelkta ne i vertinimo taskus ar uzduotis, o i visa projekto vykdymo cikla, kuriame siekiama kontroliuoti visus trilypio tikslo demenis. Laiko kontrole paprastai atliekama per "buferiu" valdyma. Projektu vadovas stebi visus "nekritinius" ir "kritinius kelius", atitinkamai reguliuoja "projekto buferio" dydi. Jei "kritinio kelio" etapas baigiamas anksciau, "projekto buferis" didinamas, jei ne -mazinamas. Siekiant pastebeti pralaiduma ribojancius isteklius, stebimi "maitinimo buferiai" (Goldratt 2002).

TOC kontroles procesas taip pat rodo ir projekto rezultato kokybe, jai pasiekti panaudotus finansinius isteklius. Reikalaujama, kad kokybe kiekviename "kritinio kelio" etape atitiktu nustatytus reikalavimus (3 pav.), ir tik tada projektas butu perduodamas i kita etapa.

[FIGURE 3 OMITTED]

3 paveiksle vaizduojama tipine TOC projektu kokybes kontroles schema. Pirmiausia is uzsakovo suzinoma, kokia galutinio rezultato kokybe yra reikalinga. Ji imama kaip matas, kuriuo vadovaujamasi visame projekto vykdymo procese. Paprastai projekto pabaigoje dar karta tikrinama, ar rezultato kokybe sutampa su uzsakovo norima kokybe.

Toks ribojimu teorijos siulomas kokybes valdymas imanomas del to, kad sumazinus projekto laiko trukme ir is dalies atsisiejus nuo projekto biudzeto valdymo, daugiau demesio galima skirti norimai rezultato kokybei pasiekti.

"Kritines grandines" strategija islaidu atzvilgiu yra nukreipta i visos organizacijos ar viso projekto optima-luma ir siekiamo projekto pralaidumo uztikrinima. Islaidos, anot TOC, nera prioritetas, tad neefektyvus kai kuriu istekliu naudojimas, turintis nauda bendrajam projekto rezultatui, yra naudingas. Pavyzdziui, jei del projekto islaidu didinimo labai sutrumpetu projekto vykdymo trukme, butu laikomas efektyviu sprendimu. Vadovaujantis Kendall (2001), biudzeto kontrolei vykdyti, labai svarbu, kad visi dalyvaujantieji projekte butu ispeti del finansiniu padariniu neivykdzius projekto laiku. Apskritai kontroliuojant projekto biudzeta dazniausiai atsispindi "sistemos apribojimo" alternatyvos, projektui vykdyti naudojami finansiniai istekliai.

"Estafetes perdavimas". Viena is pagrindiniu ideju, kuria remiasi TOC,--"Relay Runner work ethic" (Jacob 2001). Sis valdymo metodas reikalauja is personalo pradeti etapu darbus kaip imanoma anksciau, jei tai imanoma pagal tvarkarasti, ir juos visiskai pabaigti. Darbas nuolat kontroliuojamas--kada vienas etapas bus baigtas ir prasides kitas. Darbo istekliai turi derintis tarpusavyje ir buti is anksto pasirenge pradeti darba. Anot Jacob (2001), siems pokyciams tradicineje organizacijoje igyvendinti reikia dvieju esminiu permainu:

--itikinti personala atsisakyti tradiciskai paplitusio daugiaprogramio rezimo;

--sukurti organizacine aplinka, kurioje butu keiciamasi informacija tiek anksti baigus uzduoti, tiek esant vykdymo sunkumams del kuriu veluojama.

Eliminavus sias tradiciniams projektu valdymo metodams budingas su personalu mastysena susijusias problemas ir tinkamai valdant darbu perdavimo projekto etapu procesus, galima pasiekti stulbinamu projekto vykdymo efektyvumo rezultatu.

Apribojimu teorijos ir tradicinio projektu valdymo lyginimas

Apzvelgus tradicinio projektu valdymo, kuri palaiko PMBOK (2004) autoriu kolektyvas, ir naujojo projektu valdymo, kuri siulo Goldratt (2002); Leach (2000); Patrick (1998); Karp (2002); Kendall (2001) ir kt., suformuluotas trilypio projekto tikslo valdymo lyginimas (1 lentele).

Vadinasi, TOC pagristas projektu valdymas yra vienas is budu geriausio trilypio projekto tikslo sudedamuju daliu proporcijai pasiekti, pagrindiniams projektu valdymo trukumams isvengti.

Isvados

Isanalizavus apribojimu teorijos taikymo organizaciju projektineje strukturoje specifika, galima daryti sias isvadas:

1. Apribojimu teorija pagristas sisteminis projektu valdymas ypatingas del stipraus planavimo proceso, ypatingos tvarkarascio valdymo metodikos, darbu sinchronizavimo, kontroles ir perimamumo. Siu procesu metu naikinami svarbiausi tradicinio projektu valdymo metodo trukumai.

2. Apribojimu teorijos idejomis gristas projekto trilypio tikslo valdymas leidzia pasiekti trumpiausia projekto ivykdymo laika, reikalavimus atitinkancia kokybe ir rezultatus atitinkanti projekto biudzeta.

Apibendrinant galima teigti, kad naudojant apribojimu teorija projektinese strukturose didinamas ju efektyvumas.

Literatura

Goldratt, E. M. 2002. Kritine grandine. Vilnius: DAKRA. 271 p. ISBN 9985-78-753-6.

Jacob, D. B.; McClelland, W. T. 2001. Theory of Constraints Project Management. [Interaktyvus]. [ziureta 2009 m. sausio 04 d.]. Prieiga per interneta: http://www.goldratt.com/ toctpwhitepaper.pdf.

Karp, D. 2002. Critical chain project mangement. Why it delivers such tremendous results. [Interaktyvus]. [ziureta 2008 m. sausio 08 d.]. Prieiga per interneta: <http://southernaztoc.com/results.pdf>.

Kendall, G. I.; Pitagorsky, G.; Hulett, D. 2001. Integrating Critical Chain and the PMBOK Guide. International Insti tute for Learning, Inc. [Interaktyvus]. [ziureta 2009 m. sausio 06 d.]. Prieiga per interneta: <http://logmgt.nkmu. edu.tw/news/articles/criticalChainPMBOK.pdf>.

Leach, L. P. 2000. Critical Chain Project Management Improves Project Performance. [Interaktyvus]. [ziureta 2009 m. sausio 06 d.]. Prieiga per interneta: <http:// www.advancedprojects.com/CCPM/PMJOURN_R8.PDF>.

Patrick, F. S. 1998. Work expands to fill (and often exceed) the time allowed. Critical Chain Scheduling and Buffer Management. [Interaktyvus]. [ziureta 2009 m. sausio 04 d.]. Prieiga per interneta: <http://www.focusedperformance. com/articles/CCBM_PM.pdf>

Project Management Institute 2004. A guide to the project management body of knowledge: PMBOK guide. 3rd ed. Pennsylvania: Four Campus Boulevard. 403 p. ISBN 1-930699-45-X.

Martynas Sarapinas (1), Vytautas Pranas Sudzius (2)

Vilniaus Gedimino technikos universitetas

El. pastas: (1) martynassarapinas@yahoo.com; (2) vytautas.sudzius@vv.vgtu.lt
1 lentele. Trilypio projekto tikslo valdymo tradicines ir TOC
teoriju lyginimas

Table 1. Management of the triple objective of the project in the
context of traditional theories and comparison with TOC

Veiksnys Tradicinis projektu valdymas

Laikas Laiko valdymas remiasi
 "kritiniu keliu", kuriame visi etapai
 apsaugomi laiko atsargomis.
 Pasireiskia sios su laiko
 valdymu susijusios problemos:
 - studento sindromas;
 - daugiaprogramis rezimas;
 - etapu tarpusavio priklausomybe

Islaidos Dazniausiai siekiama minimaliu
 bendru projekto islaidu,
 nes tiek laikas, tiek biudzetas
 daznai buna riboti

Kokybe Kokybe neatsiejama projekto
 trilypio tikslo dalis, kuriai
 pasiekti skiriamos pastangos,
 dazniausiai priklauso nuo
 konkretaus projekto. Dazniausiai
 siekiant greitesnio rezultato
 ji yra mazinama

Veiksnys TOC projektu valdymas

Laikas Laiko valdymas grindziamas
 "kritines grandines" valdymu
 dymu pasitelkiant "buferius".
 Pastarieji iterpiami strateginese
 projekto vietose siekiant
 apsaugoti: sistemos
 apribojima, ribotus isteklius,
 "kritine grandine", projekto
 baigimo termina

Islaidos Apribojimu teorija islaidu
 nelaiko pagrindiniu prioritetu.
 Siekiama viso projekto optimumo.
 Apskritai projekto
 biudzeto kontroleje dazniausiai
 atsispindi "sistemos
 apribojimo" naudojimo
 alternatyvos, projektui vykdyti
 pasitelkiami finansiniai istekliai

Kokybe Kokybe apribojimu teorijoje
 suvokiama kaip matas.
 Reikalaujama, kad kiekviename
 projekto vykdymo
 etape kokybe atitiktu vertinimo
 kriterijus, ir tik tada
 projektas butu perduodamas
 kitam etapui
COPYRIGHT 2009 Vilnius Gediminas Technical University
No portion of this article can be reproduced without the express written permission from the copyright holder.
Copyright 2009 Gale, Cengage Learning. All rights reserved.

 Reader Opinion

Title:

Comment:



 

Article Details
Printer friendly Cite/link Email Feedback
Author:Sarapinas, Martynas; Sudzius, Vytautas Pranas
Publication:Science - Future of Lithuania
Article Type:Report
Geographic Code:4EXLT
Date:May 1, 2009
Words:1650
Previous Article:Verslo salygu palankumo vertinimo problema/The problem of the ease of doing business assessment.
Next Article:Verslo internacionalizavimo modeliai/Models of business internationalisation.
Topics:

Terms of use | Copyright © 2015 Farlex, Inc. | Feedback | For webmasters